Đề tài Phân tích chiến lược Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

giáo, 5,5 triệu tín đồ Công giáo, 2,4 triệu tín đồ đạo Cao Đài, 1,3 triệu tín đồ đạo Hòa Hảo, 1 triệu tín đồ Tin Lành và 60.000 tín đồ Hồi giáo. Ngoài ra, một số người Chăm ở Nam Trung Bộ có theo đạo Bà la môn. Tuy nhiên chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hoá của các nền văn hoá khác vào quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phat triển với ngành. Từ đó các NHTM có thể tận dụng để phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để thu hút, lôi kéo các khách hàng. Điều kiện văn hóa – xã hội có nhiều thuận lợi cho ngành ngân hàng phát triển. Về dân số, Việt Nam hiện có hơn 85 triệu người, trong đó hơn 75% là dân số trẻ. Lớp trẻ đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành thị trường ngân hàng bán lẻ, tuy nhỏ bé nhưng đang rất phát triển tại Việt Nam. So với thế hệ trước, người trẻ tuổi không ngại vay tiền ngân hàng và có xu hướng thích sử dụng kênh phân phối sản phẩm theo kiểu điều khiển từ xa. Theo kết quản nghiên cứu 13.000 khách hàng của các ngân hàng trong khu vực thì khoảng cách về sở thích và thói quen tiêu dùng giữa 2 thế hệ ở Việt Nam có độ khác biệt rõ ràng hơn hẳn so với 11 nước châu Á khác. Tuy nhiên, thói quen sử dụng tiền mặt của đại bộ phận dân cư Việt Nam là rào cản lớn cho việc phát triển dịch vụ và sản phẩm ngân hàng. Các ngân hàng cần phải vượt qua thách thức này để mở rộng, phát triển các hoạt động của mình. 2.2.4 Đánh giá cường độ cạnh tranh. Nguy cơ từ các ngân hàng mới Đe doạ gia nhập mới là đe doạ từ các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh của ACB, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiên tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn phụ thuộc phẩn lớn vào hàng rào lối vào một ngành kinh doanh. Nếu các ngân hàng mới gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Tuy nhiên rào cản gia nhập mới của ngành cũng đang bắt đầu ra tăng, chủ yếu gồm yêu cầu vốn tối thiểu (trên 3000 tỉ đồng), các quy định thành lập ngân hàng mới và kiểm soát thành lập từ phía chính phủ. Yêu cầu về vốn điều lệ tối thiểu sẽ hạn chế sự hình thành các ngân hàng quy mô nhỏ, một loại hình khá phát triển khi mà thị trường mới hình thành. Các quy định thành lập hiện nay cũng đang được hoàn thiện theo chiều hướng chặt chẽ nghiêm ngặt hơn Theo cam kết WTO thì lộ trình mở cửa ngành ngân hàng là 7 năm. Và tất yếu là ngành ngân hàng sẽ có sự thay đổi cơ bản khi mà các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam hay sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Với những lợi thế như cơ sở hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn, có mạng lưới rộng khắp toàn cầu và có nhiều lựa chọn hơn do được làm từ đầu các ngân hàng này sẽ tạo ra một áp lực lớn đến với các ngân hàng trong nước. Trong khi đó theo đánh giá thì các ngân hàng Việt Nam chưa tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. Như vậy sự thâm nhập của các ngân hàng mới trong tương lai có thể gây ảnh hưởng lớn tới bản thân các ngân hàng hiện tại nếu không có một chính sách phù hợp. Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. Khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của cá ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngừng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8 – 2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, có đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại. Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giưới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chẵn. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều sự lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đàu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đo la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7–8 % một năm. Việc đầu tư chứng khoán, mang lại lơi nhuận rất cao cho người đầu tư trong thời gian ngắn, nhưng khả năng sinh lợi thu được cũng đi đôi với tỷ lệ rủi ro mà nhà đầu tư chấp nhận. Tuy nhiên, nó luôn là nơi hấp dẫn nhà đầu tư, với tỷ lệ thanh khoản cao. Thêm vào đó, hiện nay thị trường bất động sản cũng là nơi thu hút đông đảo các nhà đầu tư dài hạn. Kênh đầu tư bất động sản vẫn luôn đem lại nguồn lợi nhuận cao, và đầu tư an toàn nếu nhà đầu tư khôn ngoan trong quyết định đầu tư của mình. Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng các chứng từ, hoá đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hang này thường chuyển sang ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Quyền lực của các nhà cung cấp. Nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những khách hàng đầu tư cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam, các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tuỳ theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã trúng thầu. Việc sống còn của các ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thảỉ. Trong khi đó nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư ở một nơi khác. . Quyền lực của khách hàng. Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng ta có thể thấy được quyền lực thương lượng của khách hàng trong đó tương đối thấp, quyết định của ngân hàng chịu ảnh hưởng rất ít. Quyền lực của các khách hàng trong ngành ngân hàng: Khách hàng là những cá nhân có quyền lực thương lượng tương đối thấp. Còn khách hàng là các tổ chức, các quỹ tương đối lớn, ảnh hưởng mạnh đến doanh thu của ngân hàng, dĩ nhiên họ nắm trong tay quyền lực thương lượng tương đối cao với ngân hàng đã đầu tư. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành Theo thống kê hiện nay, Việt nam có 5 ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng chính sách, ngân hàng phát triển; 6 ngân hàng liên doanh; 39ngân hàng thương mại cổ phần;5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài.. Dân số nước ta hiện nay ước khoảng 86 triệu người, GDP khoảng 65 tỷ USDSo sánh với một số nước trên thế giới :hiện Thái Lan có 65 triệu dân với 30 ngân hàng, trong đó có 17 ngân hàng nước ngoài; Malaysia có 24 triệu dân với 32 ngân hàng, gồm 14 ngân hàng nước ngoài; Indonesia có 215 triệu dân với 160 ngân hàng, gồm 29 ngân hàng ngoại. Đây là những quốc gia có trình độ phát triển tương đồng với Việt nam. Còn ở những nước phát triển phương Tây, ở Pháp có 897 ngân hàng với 60 triệu dân; Italia với 58 triệu dân và 787 ngân hàng; Bồ Đào Nha khoảng 10 triệu dân và 197 ngân hàng. Đây là những nước phát triển, số lượng các ngân hàng vẫn có đất sống trong khuôn khổ hạn hẹp.Như vậy, có một sự tương đồng nhất định giữa số lượng các ngân hàng Việt nam so với các nước trong khu vực. Còn với các nước phát triển, số lượng các ngân hàng tại đây vượt trội. Mặc dù vậy, sự so sánh này chỉ mang tính tương đối vì mỗi một quốc gia có một lịch sử phát triển khác nhau, có thói quen tiêu dùng khác nhau, khả năng tiếp cận và sử dụng những công nghệ mới khác nhau, nhưng quan trọng nhất là tốc độ phát triển kinh tế và nhu cầu vốn cho tăng trưởng cũng rất khác nhau. Với dân số khoảng 86 triệu người hiện nay (nước đông dân thứ 13 trên thế giới) và tốc độ phát triển kinh tế hàng năm bình quân khoảng 7% (thuộc hàng cao nhất châu Á). Mặc dù, qui mô GDP còn nhỏ, đa số người dân sống ở vùng nông thôn, mức sống còn thấp… nhưng tiềm năng cho ngành ngân hàng Việt nam là vô cùng to lớn và chưa được khai thác hết. Ngoài ra để đánh giá áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện hữu, thì ta cần xem xét nhiều yếu tố trong đó gồm: quy mô giữa các ngân hàng, xem xét các ngân hàng có quy mô tương đối ngang nhau hay không; vấn đề tăng trưởng của nền kinh tế, nền kinh tế tăng trưởng thấp gây áp lực cạnh tranh giành giật thị phần..v.v… Sau gần 20 năm hoạt động, số lượng và quy mô các ngân hàng thương mại đã tăng lên đáng kể, mạng lưới chi nhánh các ngân hàng rộng khắp đất nước. Cuộc chậy đua giành thị phần huy động và thị phần tín dụng diễn ra bao năm nay với ưu thế vẫn thuộc về khối ngân hàng TMQD. Tuy nhiên, xét về hiệu quả hoạt động, các ngân hàng TMQD chưa thể bì kịp các đối thủ NH TMCP. Cuối năm 2008, ROE trung bình các NH TMCP ở khoảng 20%, ROA 2% trong khi các NH TMQD có ROA thường dưới 1% và ROE 8 – 15 %. (Nguồn: theo MHBS). Về thị phần tiền gửi và cho vay Từ việc xem xét thị phần tiền gửi, cho vay cũng như quy mô tổng tài sản, vốn điều lệ, ta thấy số lượng các ngân hàng là khá lớn song có sự chênh lệch rõ ràng về quy mô giữa các ngân hàng, có thể nhận định một điều rằng: áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện hữu là ổn định, song có xu hướng gia tăng giữa khối NH TMQD và Nh TMCP. Các ngân hàng TMCP với khả năng tạo ra tỷ suất sinh lợi cao hơn sẽ ngày càng chiếm lĩnh thị phần hoạt động của ngành ngân hàng. Mặt khác, áp lực cạnh tranh trên thị trường tài hính tăng lên khi các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài đã và đang đẩy mạnh chiến lược phát triển tại Việt Nam. Việc thu hút nguồn tiền nhàn rỗi vào ngân hàng là không dẽ dàng, chi phí huy động vốn nhiều khả năng sẽ gia tăng. Các yều tố này sẽ gây áp lực cho những ngân hàng đặt chỉ tiêu lợi nhuận cao. Các ngân hàng VIệt Nam có ưu thế về số lượng trên thị trường, mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch nằm rải rác khắp mọi miền đất nước. Đồng thời, các ngân hàng Việt Nam hiểu rõ được các đặc tính về kinh doanh, sản xuất, tiêu dùng, thị hiếu, tâm lý,… của người Việt Nam. Trong khi đó, ngân hàng 100% vốn nước ngoài mới chỉ được phép thành lập từ tháng 04/2007, số lượng còn ít, mạng lưới chỉ tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Do đó các ngân hàng trong nước có thể tận dụng ưu thế này để nhanh chóng chiếm lấy thị phần của mình trên khắp địa bàn đất nước trước khi thị trường bão hoà.Song, các ngân hàng nước ngoài lại có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, kinh nghiệm lâu đời cùng cơ chế quản trị tốt. 2.2.5Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài( EFAS): B3.Mô thức EFAS Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Xếp loại Số điểm quan trọng Cơ hội Tiềm năng của thị trường lớn 0.15 4 0.6 An ninh chính trị và nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định 0.1 4 0.4 Pháp luật, chủ chương và định hướng nhà nước về ngành ngân hàng 0.1 4 0.4 Hệ thống hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngành ngân hàng hiện đại hóa hệ thống 0.1 3 0.3 Thực hiện hiệp định thương mại Việt-Mỹ, các cam kết WTO sẽ tác động rất lớn đến thị phần của ngân hàng 0.1 3 0.3 Khoa học công nghệ thông tin có tốc độ phát triển nhanh chóng 0.1 3 0.3 Thách thức Cạnh tranh mạnh mẽ của các ngân hàng 0.1 3 0.3 Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán phổ biến 0.08 2 0.16 Phát triển nhanh và mạnh mẽ của các thị trường 0.1 3 0.3 Tỷ lệ tiết kiệm thấp 0.07 3 0.21 Tổng cộng 1 3.27 => Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, tổng số điểm qua trọng bằng 3.27 cho thấy các chiến lược của ACB tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có như tiềm năng thị trường, an ninh ổn định chính trị, nền kinh tế tăng trưởng nhanh và ổn định và hạn chế khá tốt các ảnh hưởng tiêu cực của các mối đe dọa bên ngoài.Tuy nhiên, nền kinh tế tiền mặt vẫn là thách thức lớn cho ACB nói riêng và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. 2.3 Phân tích môi trường bên trong: 2.3.1 Sản phẩm chủ yếu: Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng: Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu VND và ngoại tệ; Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ; Phát hành thẻ tín dụng, thẻ ATM; Chuyển tiền trong và ngoài nước; Thanh toán xuất nhập khẩu…. 2.3.2 Thị trường: Ngân hàng ACB xác định thị trường mục tiêu của mình là các tỉnh, thành phố , huyện và thị xã, thị trấn có đông dân cư trong cả nước. Hướng đến khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng kinh tế trọng điểm và các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt động hiệu quả thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế - xã hội. Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho chiến lược mở rộng mạng lưới của ACB từ năm 2004 đến 2010. Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch mới của ACB nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể phục vụ được tốt nhất. 2.3.3 Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của ACB: B4.Chuỗi giá trị của ngân hàng ACB Đầu vào Đầu ra Nghiên cứu và phát triển Dịch vụ cung ứng Marketing Dịch vụ khách hàng Cơ sở hạ tầng công ty Quản trị rủi ro Quản trị thu mua Phát triển nguồn nhân lực Đầu vào : Năm 2008, vốn điều lệ của ACB là 6.356 tỷ đồng, năm 2009 là 7.814 tỷ đồng và từ ngày 11/11/2010 là 9.377tỷ đồng. Đó là một con số khổng lồ, vốn điều lệ nhiều tạo điều kiện để đầu tư cho ngân hàng trên mọi mặt. Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tế lẫn ngoại tệ và thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức.Tính đến hết tháng 9 năm 2010 vay từ chính phủ và ngân hàng nhà nước là 10.458 tỷ đồng; tiền gửi và vay các tổ chức tín dụng khác: 17.176 tỷ đồng; tiền gửi của khách hàng: 106.787 tỷ đồng; vốn tài trợ, ủy thác đầu tư cho vay là :315 tỷ đồng… Nghiên cứu và phát triển : Với mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ngân hàng ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung ứng nhiều sản phẩm, dịch vụ hiện đại đầu tiên trong nước như việc ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam, vào tháng 11/2003, ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên ở Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng phone banking, mobile banking, home banking và internet banking được đưa vào hoạt động . Vtháng 12/2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên được cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng. Để làm được điều đó, ngân hàng ACB đã phải có một quá trình nghiên cứu kỹ thị trường trong và ngoài nước khá tốt, trên cơ sở đó đưa ra và phát triển các sản phẩm. Dịch vụ cung ứng: danh mục dịch vụ cung ứng mà ACB cung cấp cho khách hàng ngày càng phong phú và đa dạng từ nhận tiền gửi vào tài khoản, tiết kiệm , cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ đến thực hiện nghiệp vụ thuê mua tài chính….đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu phong phú của khách hàng. Marketing: Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là: “Ngân hàng của mọi nhà” nghe rất thân thiện và dễ nhớ. Người tiêu dùng còn có thể nhận biết ra thương hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát được quảng cáo rất quen thuộc. Quảng cáo và PR đang được ngân hàng sử dụng triệt để. Ngân hàng sử dụng nhiều công cụ khác nhau như quản cáo trên ti vi, báo chí, dặt pano tấm lớn trên các tuyến đường sầm uất, tài trợ cho nhiều sự kiện liên quan đến giáo dục, đầu tư, hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và là nhà hảo tâm đóng góp cho nhiều hoạt động. Đặc biệt là việc tài trợ cho một đội bóng đá, đó là đội bóng đá ACB Hà Nội, ngoài ra đăng báo viết và hàng loạt hình thức khác. Tất cả các hoạt động đó đã làm nổi bật vai trò to lớn của ACB. Để ACB thực sự trở thành “Ngân hàng của mọi nhà” ACB đang tiếp tục phát triển mở rộng chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc và vưon xa hơn nữa là thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Dịch vụ khách hàng: Các chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân(PFC) của ABC sẽ hỗ trợ tối đa những khách hàng có nhu cầu vay tiền, gửi tiền hay là thẻ…nhưng không có điều kiện tới ngân hàng. Như vậy, có thể nói hiện nay dịch vụ khách hàng của ACB đang ở mức khá và ngân hàng cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ khách hàng để đáp ứng ngày càng tốt nhất cho nhu cầu khách hàng. Đầu ra : Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ. Cơ sở hạ tầng: Với định hướng “ Hướng tới khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa kênh phân phối, kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt. ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng. Giai đoạn 1 của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ và tập trung, cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra, kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro. Từ năm 2004, ACB khởi công giai đoạn II của dự án, gồm có các cấu phần nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB và lắp đặt hệ thống ATM. ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT(Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), sử dụng công nghệ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs monitor, dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing System dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính. Quản trị rủi ro: + Rủi ro về lãi suất: Rủi ro lãi suất phát sinh khi có chênh lệch về kỳ hạn tái định giá giữa tài sản nợ và tài sản có của ngân hàng. Mỗi một biến động của tỷ lệ lãi suất đều ảnh hưởng trực tiếp và sâu rộng đến lợi nhuận của ngân hàng.Vì vậy, ACB có một ban chuyên về nghiên cứu chiến lược, dự đoán chính sách tiền tệ để có thể đưa ra những chính sách điều hành linh hoạt cho ngân hàng, từ đó quản lý rủi ro lãi suất. Hội đồng ALCO sử dụng nhiều công cụ để giám sát và quản lý rủi ro lãi suất, bao gồm: biểu đồ lệch kỳ hạn tái định giá (repricing gap), thời lượng của tài sản nợ và tài sản có (duration), hệ số nhạy cảm (factor sensitivity). Báo cáo về nội dung nói trên do Phòng Quản lý rủi ro của ACB lập định kỳ hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng cho từng loại tiền tệ và vàng. Dựa trên báo cáo và những nhận định về diễn biến, xu hướng của lãi suất trên thị trường trong các cuộc họp hang tháng của Hội đồng ALCO, Ban điều hành ngân quỹ hàng ngày sẽ quyết định duy trì các mức chênh lệch thích hợp để định hướng cho các hoạt động của Ngân hàng. + Rủi ro về tín dụng: Rủi ro tín dụng xuất phát từ các hoạt động tín dụng khi khách hàng vay vi phạm các điều kiện của hợp đồng tín dụng làm giảm hay mất giá trị của tài sản có. Để duy trì rủi ro tín dụng ở mức thấp nhất, từ nhiều năm nay ACB đã thực hiện chính sách tín dụng thận trọng. Để thực hiện xét duyệt và quyết định cấp các khoản tín dụng và bảo lãnh, ACB tổ chức thành ba cấp: Ban tín dụng tại các chi nhánh, Ban tín dụng Hội sở, Ban tín dụng phía Bắc và cấp cao nhất là Hội đồng tín dụng (HĐTD). HĐTD ACB bao gồm thành viên HĐQT và thành viên Ban điều hành. Bên cạnh việc quyết định cấp tín dụng hoặc bảo lãnh, HĐTD còn quyết định các vấn đề về chính sách tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng, hạn mức phán quyết của các Ban tín dụng. + Rủi ro về ngoại hối: Hoạt động ngoại hối của ACB chủ yếu nhằm phục vụ thanh toán quốc tế cho các khách hàng doanh nghiệp. Các hoạt động mua bán ngoại tệ trên thị trường quốc tế chiếm tỷ trọng không lớn. Quản lý rủi ro ngoại hối tập trung vào quản lý trạng thái ngoại hối ròng và các trạng thái kinh doanh vàng (không được dương hoặc âm quá 30% vốn tự có của Ngân hàng), tuân thủ đúng các quy định hiện hành của NHNN. Hội đồng ALCO quyết định và định kỳ xét duyệt lại hạn mức về trạng thái mở và hạn mức ngăn lỗ cho các nhân viên giao dịch ngoại hối. HĐTD xem xét, quyết định và định kỳ xét duyệt lại hạn mức giao dịch với các đối tác. Bên cạnh đó, việc sử dụng các công cụ tài chính có khả năng phòng ngừa rủi ro còn được Ban điều hành ngân quỹ xem xét nhằm tối ưu hóa thu nhập cho Ngân hàng. + Rủi ro về thanh toán: Rủi ro thanh khoản là một trong các rủi ro rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Do vậy rủi ro thanh khoản được Ngân hàng quan tâm đặc biệt. Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB được thực hiện trong một kế hoạch tổng thể về quản lý rủi ro thanh khoản và ứng phó với các sự cố rủi ro thanh khoản. Kể từ khi thành lập và đi vào hoạt động. Ngân hàng luôn đảm bảo duy trì khả năng thanh khoản rất tốt và luôn tuân thủ các quy định về thanh khoản của NHNN. Hội đồng ALCO, Ban điều hành ngân quỹ, Phòng Quản lý rủi ro tùy theo phân cấp có trách nhiệm đưa ra những đánh giá định tính, định lượng thanh khoản, xây dựng khung quản lý rủi ro thanh khoản và giám sát rủi ro thanh khoản. Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc nhất định. + Rủi ro từ các hoạt động ngoại bảng: Các hoạt động ngoại bảng của ACB chủ yếu bao gồm các khoản cam kết cho vay và các hình thức bảo lãnh. Tỷ trọng các cam kết giao dịch ngoại hối như cam kết mua/bán ngoại tệ có kỳ hạn (forward) và quyền chọn mua/bán ngoại tệ có tỷ lệ rất nhỏ. ACB thực hiện chính sách bảo lãnh thận trọng, phần lớn các khoản bảo lãnh đều có tài sản thế chấp. HĐTD quyết định các hạn mức bảo lãnh cấp cho các cá nhân và doanh nghiệp trên cơ sở được thẩm định chặt chẽ, được xem xét như khoản vay. +Rủi ro khác: Rủi ro pháp luật; Rủi ro của đợt chào bán và sử dụng số tiền thu được từ đợt chào bán; Rủi ro pha loãng giá, thu nhập trên mỗi cổ phần và pha loãng quyền bỏ phiếu; Rủi ro khác liên quan đến các trường hợp bất khả kháng như: thiên tai, lụt lội, cháy, nổ, v.v. Quản trị thu mua: Việc quản trị mua được ngân hàng thực hiện khá tốt khi mà hiện nay thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Nguồn vốn huy động của ACB liên tục tăng qua các năm, với tốc độ tăng trưởng năm 2009 đạt 47,5% và số dư huy động tính đến cuối tháng 9/2010 là 164.284 tỷ đồng. Trong đó: Vay từ NHNN, tiền gửi và tiền vay từ các tổ chức tín dụng Trước những khó khăn trong việc huy động từ TGKH trong các tháng đầu năm 2010 và tác động việc điều chỉnh chính sách đảm bảo các tỷ lệ an toàn theo Thông tư 13 thì nhu cầu vốn từ thị trường cấp 2 trở nên cần thiết hơn so với cùng kỳ năm trước đối với tất cả các ngân hàng, không loại trừ ACB. Tỷ trọng nguồn vốn từ thị trường cấp 2 của ACB trên tổng nguồn vốn huy động thời điểm 30/09/2010 hoảng 17%, so với khoảng 25% của một số ngân hàng đồng đẳng khác, chẳng hạn như Eximbank (25%) và Techcombank (28%). Vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư cho vay: Các khoản vốn ACB nhận từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và tổ chức khác đến 30/9/2010 đạt 315 tỷ đồng, chủ yếu là từ các tổ chức quốc tế tài trợ cho các dự án của Chính phủ. Khoản vốn này chiếm tỷ trọng nhỏ (khoảng 0,2%) trong tổng vốn huy động của ACB và phần chênh lệch tăng/giảm không đáng kể qua các năm. Tiền gửi của khách hàng: Tiền gửi của khách hàng trong nước đến 30/9/2010 là 130.149 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 79% trong nguồn vốn huy động của ACB. Số liệu qua các thời điểm cho thấy ACB luôn duy trì được tỷ trọng nguồn tiền gửi khách hàng ở mức cao (khoảng 80%). Và đặc biệt năm 2009 huy động tiền gửi khách hàng của ACB đạt tốc độ tăng trưởng gấp 1,6 lần của ngành (45% so với 27%) Bên cạnh đó, toàn bộ nguồn vốn huy động của ACB là huy động từ trong nước. Về loại hình, chủ yếu là do huy động từ tiền gửi của khách hàng và trái phiếu. Hai khoản mục này chiếm 83% vốn huy động của ACB vào thời điểm 30/09/2010. 2008 tỷ lệ này còn 51% và số liệu tương ứng cuối 2009 và 30/09/2010 chỉ còn lần lượt là 48% và 44%. Nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạn của ACB có sự thay đổi theo hướng nguồn vốn trung, dài hạn ngày càng chiếm tỷ trọng cao hơn. Nếu như các năm 2005, 2006, 2007, tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn dao động trong khoảng 80% thì đến năm Phát triển nguồn nhân lực: ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt động hoàn hảo bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành cồng của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. Tính đến ngày 28/02/2010 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.749 người.Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998-1999, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center). Xác định các năng lực cạnh tranh của ACB: Năng lực phân phối mạnh: Tính đến 30/9/2010 ACB có 266 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc: B5.Thống kê mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch Chỉ tiêu Số lượng sở giao dịch Số lượng Chi nhánh Số lượng phòng giao dịch 2009 30/9/2010 2009 30/9/2010 2009 30/9/2010 Tp.HCM 1 1 29 29 87 102 Khu vực phía bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Quảng Ninh 0 0 13 16 48 52 Khu vực miền trung: Đà Nẵng, Đắc lắc, Khánh Hòa, Hội An, Huế, Bình Định 0 0 9 11 14 17 Khu vực miền Tây: Long An, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau 0 0 8 8 6 8 Khu vực miền đông: Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa-Vũng tàu 0 0 5 5 17 17 Tổng cộng 1 1 64 69 172 196 Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu (bản cáo bạch 2010) Năng lực cung ứng đa dạng các sản phẩm, dịch vụ: Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thường xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Với uy tín thương hiệu ACB, tính tích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân phối trải rộng và tốc độ tăng trưởng nhanh, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP và đang ngày càng tiến gắn đến quy mô các NHTMNN Năng lực phát triển công nghệ giao dịch: ACB là ngân hàng đi đầu trong việc giao dịch tập trung hóa ngay từ đầu những năm 2000, cho phép giao dịch “một cửa”. Phần mềm giao dịch cốt lõi đã được liên tục cải tiến bổ sung nhiều tính năng mới để đáp ứng nhu cầu thường xuyên thay đổi của nghiệp vụ ngân hàng. + Mức độ đầu tư cho công nghệ: Chi phí cho ứng dụng CNTT( phần mềm, dịch vụ, chi khác) hàng năm từ 30-35 tỷ VND Chi phí cho đào tạo CNTT hàng năm từ 8-10 tỷ VND + Những thành quả đạt được về năng lực sáng tạo: Hệ thống phần mềm ứng dụng phần lớn do lực lượng CNTT tại chỗ phát triển lên như: các phền mềm về nhân sự, kế toán, quản lý kho,…thay vì được mua từ bên ngoài. Thương mại điện tử cũng được phát triển do đội ngũ CNTT của ngân hàng từ các dịch vụ trực tuyến homebanking, internetbanking, phonebanking, mobilebanking…cho đến các ứng dụng giao dịch vàng, chứng khoán trực tuyến. CNTT tại ACB đã được ứng dụng rộng rãi từ khâu quản lý đến khâu giao dịch, chăm sóc khách hàng. 2.3.5 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Trong khối NHTMCP, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động, cho vay và lợi nhuận. Sau đây là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2009: B6.Bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2009: Chỉ tiêu ACB Sacombank Eximbank Đông Á Kỹ Thương Quân Đội Tổng tàisản 167.881 104.019 65.448 42.520 92.582 69.008 Huy động tiền gửi KH 108.992 76.701 46.989 31.352 63.034 40.257 Dư nợ cho vay 62.358 59.657 38.382 34.356 42.093 29.588 Lợi nhuận trước thuế 2.838 2.175 1.533 788 2.253 1.505 (Nguồn: Công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo chí. ) Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn, dư nợ cho vay liên tục nhiều năm, ACB luôn tạo khoảng cách xa dần với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP. Qua 16 năm xây dựng và phát triển (1993-2009), ACB đã khẳng định vị thế là ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tốc độ tăng trưởng luôn đạt mức cao và bền vững, gấp 2 – 2,5 lần tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành. Quy mô vốn điều lệ đạt 7705,75 tỉ đồng với hơn 24.000 cổ đông. ACB hiện là ngân hàng có tổng tài sản đứng thứ 5 trong toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam, chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam. ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản (tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích), mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế - xã hội trên cả nước với gần 230 đơn vị. Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ của ACB(mô thức IFAS) B7. Mô thức IFAS Các nhân tố bên trong Mức độ quan trọng của các yếu tố Xếp loại Số điểm quan trọng Điểm mạnh Trình đội đội ngũ của ban lãnh đạo 0.15 4 0.6 Nhân viên có tay nghề cao 0.15 3 0.45 Công nghệ thông tin hiện đại 0.1 3 0.3 Uy tín, thương hiệu của ACB 0.1 4 0.4 Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng 0.15 3 0.45 Mạng lưới chi nhánh trải dài trên toàn quốc 0.1 4 0.4 Công tác marketing, nghiên cứu và phát triển thị trường 0.05 3 0.15 Điểm yếu Nguồn vốn tự có còn thấp 0.1 3 0.3 Quản lý, hiệu quả kinh doanh của một số chi nhánh chưa tốt 0.05 2 0.1 Chi phí vốn huy động cao 0.05 2 0.1 Tổng 1 3.25 Nhận xét: số điểm trong tổng cộng là 3.25 cho thấy khả năng phản ứng và thích nghi với môi trường bên trong doanh nghiệp là khá 2.3.7Thiết lập mô thức TOWS ( định hướng chiến lược cho ACB) B8. Mô thức TOWS Ma trận TOWS Các điểm mạnh(strengths) 1.Trình độ đội ngũ của Ban lãnh đạo 2.Nhân viên có tay nghề cao 3.Công nghệ thông tin hiện đại được sử dụng 4.Uy tín, thương hiệu ACB trên thị trường 5.Sản phẩm dịch vụ đa dạng 6.Mạng lưới chi nhánh trải dài trên toàn quốc 7.Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường. Các điểm yếu(weaknesses) 1.Nguồn vốn tự có còn thấp hạn chế đến việc huy động vốn, cho vay và mở rộng mạng lưới 2.Quản lý, hiệu quả kinh doanh của một số chi nhánh chưa tốt 3.Chi phí vốn huy động cao Các cơ hội(opportunities) 1.Tiềm năng thị trường lớn 2.An ninh chính trị và nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định 3.Pháp luật, Chủ chương và định hướng phát triển của nhà nước về ngành ngân hàng 4.Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội hiện đại hóa hệ thống Phối hợp S/O 1.Chiến lược phát triển thị trường(S1,2,3,4,5,7,O1,2,3) 2.Chiến lược phát triển sản phẩm(S1,2,3,4,5,6,7,O1,4) Phối hợp W/O 1.Đa dạng hóa kinh doanh(W3,O1,2,3) 2.Chiến lược thâm nhập thị trường(W1,2,3,O1,2,3) Các thách thức(threats) 1.Thực hiện hiệp định thương mại, các cam kết WTO 2.Khoa học công nghệ thông tin có tốc độ phát triển nhanh chóng 3.Cạnh tranh gay gắt 4.Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán phổ biến 5.Phát triển nhanh và mạnh mẽ các thị trường Phối hợp S/T 1.Khác biệt hóa sản phẩm(S1,2,3,4,5,6,7,T1,2,3,5,6) 2.Kết hợp theo chiều ngang(S1,2,3,4,T3,4,5,6) 3.Kết hợp về phía trước(S1,2,3,4,6,T1,3,4,5,6) 4.Kết hợp về phía sau( S1,2,3,4,6) Phối hợp W/T 1.Thu hẹp bớt hoạt động- cơ cấu lại hệ thống chi nhánh(W1,2,T1,2,3,4,5) 2.Cắt bỏ bớt hoạt động( W1,2,T1,2,3,4,5) III. Chiến lược của NHTM ACB: Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai: Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).     Với  định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ  hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện  đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thuờng xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao.     Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của ACB được các khách hàng đón nhận và được nhiều tổ chức trong và ngoài nước bình bầu đánh giá cao qua các năm. Việc khách hàng và các tổ chức quản lý nhà nước, các đối tác nước ngoài dành cho ACB nhiều giải thưởng lớn là một minh chứng quan trọng cho chinh sach cho su thanh cong cua ACB. ACB đã có những chính sách xuyên suốt về việc triển khai chiến lược như sau: -Ngân hàng ACB tiếp tục mở rộng mạng lưới, đa dạng sản phẩm…, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ “thượng đế”, nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng hàng đầu. - Xây dựng chiến lược phát triển theo mô hình bán lẻ, tập trung phục vụ, cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện cho đối tượng khách hàng cá nhân bằng cách hình thành đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân (PFC). Với đội ngũ này, ACB có thể phục vụ khách hàng tại nhà hoặc các địa chỉ yêu cầu. Chẳng hạn, khi khách hàng có nhu cầu vay một khoản vốn ngân hàng để mua nhà ở dưới hình thức trả góp, PFC của ACB sẽ tư vấn để khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất với khả năng trả nợ của mình. -Hình thành các Cty với mảng hoạt động ngân hàng đầu tư: quản lý nợ và khai thác tài sản ,chứng khoán, thẩm định giá địa ốc ,cho thuê tài chính, giao dịch Vàng - Đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao: Tính đến ngày 30/09/2009 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.587 người.Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998-1999, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center). -Tăng cường xây dựng hệ thống thông tin, trang thiết bị, kỹ thuật ngân hàng hiện đại: ACB bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking Solution), có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực. ACB là thành viên của SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tức là Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên ngân hàng Toàn Thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs, gồm Reuteurs Monitor: cung cấp mọi thông tin tài chính và Reuteurs Dealing System: công cụ mua bán ngoại tệ. FC đã dành một ngân khoản trị giá 575.000 đô-la Mỹ trong chương trình Hỗ trợ kỹ thuật nhằm mục đích nâng cao năng lực quản trị điều hành của ACB, được thực hiện trong năm 2003 và 2004. Ngân hàng Standard Chartered đang thực hiện một chương trình hỗ trợ kỹ thuật toàn diện cho ACB, được triển khai trong khoảng thời gian năm năm (bắt đầu từ năm 2005). Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai: chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa ngành kinh doanh –  đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB được có Công ty ACBS, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), Công ty Cho thuê tài chính (ACBL)và Công ty Quản lý quỹ(ACBC). Với vị thế cạnh tranh được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe. Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do vậy, từ năm 2005, ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lược xây dựng lại chiến lược mới. Đó là chương trình Chiến lược 5 năm (2006-2011) và tầm nhìn 2015. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ  ngân hàng – đa dạng hóa theo chiều ngang Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong t.nh h.nh yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp: 27/4/1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACBMasterCard. 15/10/1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa. 02/01/2002 - Hiện đại hóa ngân hàng: ACB chính thức vận hành TCBS 14/11/2003 - Thẻ ghi nợ: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tử phone banking, mobile banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt  động trên cơ sở tiện ích của TCBS. 10/12/2004 - Công nghệ  sản phẩm cao: Đưa ra sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam đượccung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng. Năm 2005, phát hành thẻ Vera Visa Electron, phát hành thẻ ACB- Saigontourist Premium Travel (giữa Saigontourist và ACB).     Để thực hiện chiến lược tăng trưởng trên thì chính sách ACB đưa ra là: Tiếp tục xây dựng và phát triển các sản phẩm ngân hàng truyền thống, kênh phân phối đa dạng trên nền công nghệ cao phù hợp với nhu cầu ngày càng cao và phức tạp của khách hàng. Như đã nêu ở trên, nhu cầu đối với các sản phẩm ngân hàng truyền thống sẽ vẫn tăng rất cao trong bối cảnh thị trường tài chính ngân hàng đang còn sơ khai của Việt Nam (ACB hiện mới chỉ có khoảng 200 sản phẩm, trong khi các ngân hàng ở các thị trường phát triển có thể cung cấp hàng ngàn sản phẩm khác nhau cho khách hàng). Hoạt động hợp nhất sáp nhập (M&A): Bằng việc mua lại hoặc hợp nhất với định chế tài chính khác đã có sẵn thị phần, mạng lưới, cơ sở khách hàng cũng là khách hàng mục tiêu của ACB, ACB có thể đạt được những cú nhảy vọt trong tăng trưởng cả về chất và lượng. Nếu trong 13 năm qua ACB chưa thực hiện chiến lược này thì trong 5 năm tới đây là một nghiệp vụ rất cần được quan tâm. Lịch sử của một số ngân hàng hoặc công ty khác trên thế giới trong những năm cách đây không xa đã chỉ ra rằng nếu thực hiện đúng và thành công các giao dịch M&A, một tổ chức đang ở thứ hạng thấp có thể nhanh chóng đạt được vị thế dẫn đầu. Thành lập các liên minh chiến lược trên cơ sở sở hữu vốn thông qua hoạt động ngân hàng đầu tư của ACB và ACBS: Bằng cách phát hành cổ phiếu cho SCB, ACB đã có thêm một cổ đông chiến lược có thể hỗ trợ kỹ thuật cho ACB trong hoạt động ngân hàng. Không những thế ACB cũng sẽ xây dựng liên minh với các đối tác chiến lược khác là các định chế tài chính -phi tài chính có hệ thống mạng lưới rộng, cơ sở hạ tầng tốt (nhất là CNTT), cơ sở khách hàng cũng là khách hàng mục tiêu của ACB. Bằng cách thành lập một liên minh chiến lược với họ, ACB có thể thực hiện bán chéo sản phẩm, rút ngắn thời gian và tiết giảm chi phí tiếp cận khách hàng và chi phí cơ hội. Đây là hoạt động đã được bắt đầu nhưng cần được đẩy mạnh. Chiến lược khác ACB áp dụng chiến lược củng cố nguồn nhân lực, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường. Kết luận Với dự báo tình hình kinh tế và ngành ngân hàng nói chung, vị thế hiện tại và khả năng thực tại của ACB nói riêng, trong 5 năm tiếp theo ACB sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh, an toàn và hiệu quả. Từ năm 2011đến năm 2015 là giai đoạn hậu WTO với đầy thách thức và cơ hội mới và với vị thế đã vững chắc trên thị trường, ACB sẽ tạo nên bước đột phá mới để thực sự trở thành một ngân hàng thương mại quy mô ngang tầm khu vực. IV. Đánh giá tổ chức NHTM ACB và kết luận 4.1 Loại hình cấu trúc tổ chức Ngân hàng TMCP ACB có cấu trúc tổ chức dạng bộ phận và cấu trúc dạng đơn vị kinh doanh chiến lược. ĐH đồng cổ đông HĐ quản Trị Ban TGĐ HĐ sáng lập Các HĐ Ban kiểm soát VP.HĐ quản trị Ban kiểm toán nội bộ Ban chiến lược Ban CS và QLý Ban đảm bảo CL P.đầu tư Trung tâm vàng P.Kế toán P.Đối ngoại P.Quản lý rủi ro tt P.Thông tin qtrị Khối phát triển kinh doanh Khối khách hàng cá nhân Khối khách hàng doanh nghiệp Khối ngân quỹ Khối vận hành Khối quản trị nguồn nhân lực Trung tâm công nghệ thông tin Sở giao dịch, các chi nhánh và phòng giao dịch Trong đó các khối lại bao gồm các phòng: Ví dụ : Khối khách hàng cá nhân bao gồm: các phòng bán hàng, các phòng hỗ trợ, các phòng nghiệp vụ, các phòng sản phẩm, các trung tâm( thẻ ATM, tín dụng cá nhân,…). 4.2.Phong cách lãnh đạo chiến lược Trong những năm qua ngân hàng ACB đã có những bước phát triển nhanh chóng về chất lượng, quy mô và vị thế. Để đạt được những thành công rực rỡ đó phải nhắc đến vai trò của những người lãnh đạo ngân hàng ACB. Với phong cách lãnh đạo luôn đảm bảo và hài hòa lợi ích của các bên như thành viên, cổ đông và khách hàng.Và người lãnh đạo phải đảm bảo được các yếu tố: Một là có định hướng chiến lược phát triển rõ ràng và quan trọng là làm cho các cộng sự thấu hiểu được định hướng đó; hai là phân rõ vai trò của từng thành viên và xây dựng được tính hệ thống, các quy trình phối hợp nghiệp vụ nhằm đảm bảo hiệu quả công việc tốt nhất và tránh chồng chéo; ba là xây dựng cơ cấu đánh giá và chính sách khen thưởng để động viên nhân viên; bốn là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế thừa thông qua các lớp đào tạo và đào tạo tại chỗ;  Và điều thứ năm là đánh giá thành tích từng nhân viên hàng năm, đồng thời cùng lên kế hoạch cá nhân của nhân viên đó cho năm sau. Với nỗ lực và phong cách lãnh đạo sáng tạo,các nhà lãnh đạo của ACB liên tiếp được phong tặng những giải thưởng uy tín như "Giải thưởng “The Best Leader for Vietnam 2006”, Ông Lý Xuân Hải - Tổng Giám Đốc ACB nhận giải thưởng nhà lãnh đạo xuất sắc của ngành tài chính ngân hàng khu vực Châu Á - Thái Bình Dương" và giải thưởng "Lãnh đạo Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam 2010", Ông Đỗ Minh Toàn - Phó Tổng Giám Đốc Ngân hàng Á Châu nhận giải thưởng "Nhà lãnh đạo trẻ triển vọng của Việt Nam năm 2007", Ông Bùi Tấn Tài - Phó Tổng Giám Đốc Ngân hàng Á Châu nhận giấy chứng nhận "Một trong 100 Nhà lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và Vùng Vịnh". 4.3 Một số nhận xét về văn hóa ngân hàng ACB Với quá trình 15 năm tồn tại và phát triển, ACB đã xây dựng nên những nét văn hóa đặc trưng - nét đặc trưng ấy được coi trọng và thể hiện xuyên suốt trong mọi hoạt động vì nó phù hợp và tác động tích cực tới doanh nghiệp ngoài những giá trị văn hóa, đạo đức chung của xã hội, văn hóa của một doanh nghiệp. ACB luôn xem sự sòng phẳng là phẩm chất căn bản, làm nền tảng cho mọi hoạt động liên quan đến lợi ích của ngân hàng, từ trong nội bộ hoặc giữa ngân hàng với đối tác, khách hàng. Khởi nghiệp cần phải có tham vọng, dù lớn dù nhỏ. Bởi tham vọng là nguồn cảm hứng, là sự khích lệ, là động lực thúc đẩy người ta vươn tới trước. Nguyên tắc tập thể khi đưa ra các quyết định quan trọng. Đề cao tinh thần tập thể, nhưng điều đó không có nghĩa là ACB xem nhẹ “cái tôi”, xem nhẹ yếu tố cá nhân. Ngược lại, cá nhân được tôn trọng và được tạo cơ hội để phát triển năng lực của mình. ACB chủ trương đối thoại bình đẳng trong nội bộ cho nên sẵn sàng lắng nghe mọi ý kiến đóng góp của cá nhân. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể gõ cửa phòng các vị lãnh đạo để nêu nguyện vọng hoặc đưa ý kiến, đề nghị nào đó với tinh thần xây dựng đơn vị. Trong mối quan hệ giữa người và người, ACB luôn coi trọng tình nghĩa, xử sự “có trước có sau”, thể hiện tính nhân văn. Đối với khách hàng, ACB luôn giữ mối quan hệ tốt đẹp, và sẵn sàng chia sẻ khó khăn với họ khi gặp rủi ro trong quan hệ kinh doanh. Trong sự cố tin đồn nhảm năm 2003, ACB đã khôi phục đầy đủ quyền lợi của nhiều khách hàng vì lo sợ khi nghe tin đồn mà vội vã rút tiền khỏi ngân hàng chấp nhận thiệt thòi về lãi suất. Đối với cán bộ, nhân viên của mình, ACB quan tâm đến chế độ lương thưởng, sự thăng tiến cá nhân. Để giúp nhân viên ổn định nơi ăn ở, ACB đã xây dựng chung cư bán giá gốc, trả góp trong nhiều năm. ACB không gạt bỏ ai ra ngoài trừ phi họ tự đặt mình vào một tình thế phải ra đi. Với những người đã từng làm việc, có đóng góp nhất định, ACB không hề lãng quên và tùy trường hợp mà có cách quan tâm, hỗ trợ đối với họ. Đối với cộng đồng, ACB đã tích cực tham gia, tài trợ các chương trình xã hội, từ thiện: giúp trẻ em mồ côi, khuyết tật, tặng học bổng cho sinh viên nghèo, cứu trợ đồng bào bị thiên tai, bão lụt… Văn hóa ACB - Linh hồn ACB. Đó là giá trị vô hình rất lớn của ACB tích lũy trong 15 năm hoạt động, là nguồn nội lực to lớn giúp ACB phát triển trong nhiều năm tới. Kết luận chung: ACB đã đạt được thành công khi xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn bám sát và tuân thủ tuyệt đối triết lý kinh doanh là tăng trưởng bền vững. Quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lợi cao và chỉ số tài chính tốt. Đầu tư chiều sâu vào con người và xây dựng văn hóa công ty lành mạnh, biết nắm bắt và tận dụng được các cơ hội tạo ra dựa trên chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước trong quá trình hội nhập thể hiện năng lực và tiềm năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên trong điều kiện môi trường luôn biến đổi như hiện nay thì ACB cần phải tiếp tục tận dụng các cơ hội từ bên ngoài và các điểm mạnh để hạn chế, tối thiểu hóa thách thức và điểm yếu của bản thân qua đó phát triển ACB ngày càng nhanh và bền vững.