Đề tài Phân tích đề xuất chiến lược công ty DHT giai đoạn 2010 - 2015

uyên Nhân sự - Hành chính Tổng hợp 21 Từ năm 2006 tới nay, công ty DHT đã phát triển với những số liệu cụ thể như trình bày trong bảng thống kê dưới đây: TT Chỉ tiêu 2006 (tháng 9 – 12) 2007 2008 2009 2010 (tháng 1 – 9) 1 Tổng doanh thu (tỷ VND) 11,3 95,4 155,5 145,6 153,2 2 Tổng lợi nhuận (tỷ VND) 0,7 6,5 12,5 11,5 14,3 3 Nộp NSNN (tỷ VND) 0,075 0,72 1,45 1,24 4 Đầu tư phát triển (tỷ VND) 8 16 20,5 25,5 15,5 5 Lao động bình quân (người) 10 25 31 45 155 6 Thu nhập bình quân (triệu/tháng) 7,5 7,5 8 7,5 5,5 Bảng 1: Số liệu thống kê hoạt động kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2006 - 2010 (Nguồn: Báo cáo Tài chính Công ty DHT năm 2006, 2007, 2008, 2009, tháng 1 – tháng 9 – 2010, Phòng Nhân sự - Hành chính tổng hợp) 4.2 Hoạt động quản trị Để nắm bắt được hoạt động chiến lược của công ty DHT, tám thành viên ban lãnh đạo của công ty DHT được phỏng vấn, kết quả phỏng vấn được trình bày trong các phần tiếp theo của bản đồ án. Về cơ bản, Công ty DHT đã có những hoạt động mang đặc điểm của quản trị chiến lược nhưng ban lãnh đạo công ty chưa thực sự triển khai hoạt động quản trị chiến lược theo đúng những nguyên tắc và nhiệm vụ của quản trị chiến lược. Khi được hỏi “Quản trị chiến lược là gì?” và “Các hoạt động/ nhiệm vụ chính của hoạt động quản trị chiến lược?” đa phần những người được hỏi trả lời chưa chính xác khái niệm này cũng như những nhiệm vụ cụ thể của nó. Một lý do rất rõ là những nhà quản trị Công ty DHT chưa được đào tạo về quản trị nói chung hay quản trị kinh doanh nói riêng, 100% số thành viên ban quản trị Công ty DHT được phỏng vấn có trình độ học vấn là cử nhân đại học. Vì vậy, có thể kết luận hiện tại Công ty DHT chưa tổ chức hoạt 22 động quản trị chiến lược một cách hệ thống. Các chiến lược ngắn hạn và dài hạn của công ty được quyết định một phần do kết quả thảo luận giữa các thành viên ban quản trị công ty, một phần do Tổng Giám đốc công ty tự quyết định. – Công ty DHT không chính thức công bố về báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn. Khi được hỏi “Công ty có báo cáo sứ mệnh không?” và “Công ty có tuyên bố viễn cảnh không?”, 100% những người được hỏi cho biết công ty không chính thức công bố về báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn hay viễn cảnh, nhưng các thành viên ban quản trị đều nắm rõ những nội dung liên quan tới tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Theo Tổng Giám đốc Công ty, sứ mệnh hàng đầu của họ là “Xây dựng DHT thành một tập đoàn kinh tế đa lĩnh vực với sự phát triển bền vững, và đóng góp vào ổn định xã hội và phát triển đất nước.”. Tổng hợp các câu trả lời của thành viên ban quản trị, Công ty DHT hoạt động với những sứ mệnh sau:  Chất lượng, uy tín là ưu tiên số một của DHT.  Khách hàng là trung tâm, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất của mọi hoạt động của công ty.  Quan hệ hợp tác rộng rãi trên nhiều lĩnh vực.  Xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết dẫn tới thành công.  Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh là ưu tiên hàng đầu của Công ty DHT . kinh doanh Công ty DHT Để thực hiện sứ mệnh của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà quản trị Công ty DHT coi trọng:  Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của DHT.  Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là văn hóa doanh nghiệp của DHT.  Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.  Lợi nhuận là yêu cầu tiên quyết cho sự tồn tại và tăng trưởng của DHT.  Trách nhiệm với xã hội là phương châm hoạt động của DHT. 23 ủa Công ty DHT thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình DPM và bản đồ chiến lƣợc SM Để áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào công ty DHT, ngoài những nhân tố nêu trên (về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi), những nhân tố sau được nghiên cứu sử dụng các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được: hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đổi mới cải tiến trong sản xuất kinh doanh, hoạt động xác định khác hàng mục tiêu, hoạt động tài chính, cơ cấu quản lý và đánh giá của khách hàng về công ty. 4.3.1 H Theo Tổng Giám đốc Công ty DHT, hiện tại công ty đang hoạt động trên hai lĩnh vực chính là kinh doanh xuất nhập khẩu và sản xuất. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện trong hình dưới đây: Hình 2: Tăng trƣởng doanh thu Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010 (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty DHT) Doanh thu Công ty DHT tăng mạnh từ năm 2006 tới năm 2008, sau đó giảm nhẹ vào năm 2009 và hiện đang có xu hướng tăng trở lại. Số liệu phân tích trên là doanh thu danh nghĩa, nếu tính theo doanh thu thực tế có tính tới giá trị lạm phát thì doanh thu DHT giảm mạnh từ sau 2008. Như vậy, mặc dù có lợi nhuận và hoạt động kinh doanh liên tục phát triển nhưng từ sau 2008 hoạt động kinh doanh sản xuất của DHT đang có xu hướng xấu đi. Ban lãnh đạo công ty DHT đã nhận thức được thực trạng này và họ đang tìm mọi hướng đi để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2006 2007 2008 2009 2010 Tỉ V N D 24 4.3.2 H Hoạt động đổi mới cải tiến sản xuất kinh doanh, theo kết quả phỏng vấn, năm trong số tám người được hỏi (chiếm khoảng 62,5%) cho rằng DHT hiện chưa có nhiều tiến bộ trong đổi mới hoạt động sản xuất, các sản phẩm chỉ dừng lại ở giai đoạn lắp ráp và thi công. Về hoạt động kinh doanh, những nhân viên chịu trách nhiệm hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa đã và đang nghiên cứu sản phẩm mới cũng như phương pháp tiêu thụ sản phẩm mới theo hai hình thức đa dạng hóa và phát triển theo ngành dọc. 100% những cán bộ lãnh đạo công ty được hỏi cho biết họ đang chờ đợi những hiệu quả vượt trội từ kết quả đổi mới trong hoạt động kinh doanh của công ty. 4.3.3 H Cho tới nay khách hàng của công ty DHT chủ yếu là các doanh nghiệp (chiếm 95%). Với nhóm khách hàng này, công ty đang tiếp cận và mở rộng thị trường bằng hình thức liên hệ trực tiếp để xác định nhu cầu của khách hàng và từ đó khoanh vùng nhóm khách hàng mục tiêu. Với khách hàng là hộ gia đình (chiếm 5%), công ty DHT hiện chưa có nhiều biện pháp tiếp thị và quảng bá sản phẩm (các sản phẩm từ nhôm và nhựa cho các công trình xây dựng). Khi được hỏi, các thành viên ban lãnh đạo cho biết công ty chưa đầu tư vào nhóm khách hàng là hộ gia đình vì hiện tại công ty đang tập trung chủ yếu mọi nguồn lưc vào nhóm khách hàng là doanh nghiệp. Những người được phỏng vấn cũng cho biết, khách hàng hộ gia đình là nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty cần quan tâm trong dài hạn. 4.3.4 Hoạt động Về cơ cấu vốn, công ty DHT hoạt động trên hai nguồn vốn chính là vốn chủ sở hữu và vốn vay. Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năn từ 2007 tới 2010 (tháng 1-9) lần lượt là 3,75; 2,43; 2,88; và 1,34, như trình bầy trong hình dưới đây. Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới 2010 công ty DHT 0 1 2 3 4 2007 2008 2009 2010 25 (Nguồn: Bảng cân đối kế toán công ty DHT) Như vậy, tỷ lệ đòn bẩy tài chính và vốn chủ sở hữu của công ty thay đổi liên tục trong các năm với 2 lần thay đổi vốn điều lệ từ 8 tỷ lên 16 tỷ và lên 32 tỷ. Tổng vốn huy động trong các năm dao động từ 38 tỷ tới 75 tỷ với nhiều vòng quay vốn, trung bình 3,5 tháng/vòng quay. 4.3.5 C Hiện tại Công ty DHT được tổ chức theo chức năng và vị trí địa lý. Mô hình này cho phép các lãnh đạo cấp cao thẩm quyền cao nhất trong đưa ra quyết định. Theo bốn trên tám người được phỏng vấn, phương thức tổ chức theo chức năng truyền thống và hình thức tập quyền làm kéo dài thời gian ra quyết định và trong nhiều tình huống ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. 4.3.6 Đ Công ty DHT chưa xây dựng phòng marketing và quan hệ công chúng do vậy, hiện tại những hoạt động liên quan tới khách hàng do phòng kinh doanh đảm nhận. Theo đánh giá của những thành viên ban lãnh đạo công ty được phỏng vấn, cơ cấu khách hàng của DHT là khá ổn định với những nhóm khách hàng thân thiết được ưu tiên hàng đầu và những khách hàng tiềm năng. Với những khách hàng thân thiết, công ty DHT đã và đang giữ được mối quan hệ tốt và có uy tín cao. Tuy nhiên, nhóm khách hàng tiềm năng có thể chưa hài lòng với hoạt động của công ty. Theo ông Trưởng phòng Kinh doanh và ông Giám đốc chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh, một số khách hàng không hài lòng khi họ không ký được những hợp đồng dài hạn với mức giá cố định với công ty. 26 Công ty DHT Hình 4: Mô hình DPM hiện tại của công ty DHT Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - phát triển thành một tập đoàn kinh tế đa ngành nghề, lĩnh vự - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Con người là giá trị cốt lõi của hoạt động công ty DHT Các công việc kinh doanh Đa ngành nghề như: xuất khẩu, nhập khẩu, và sản xuất Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh. - Hoạt động kinh doanh đang có xu hướng giảm từ năm 2009 tới nay. Xác định vị trí cạnh tranh - Chưa có hoạt động cụ thể đánh giá vị trí cạnh tranh của công ty Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Tổng công ty và Công ty mạnh - Các tập đoàn và Công ty nước ngoài - Các Tập đoàn và Công ty ngoài ngành khác 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Đổi mới cải tiến - Chưa áp dụng công nghệ mới vào sản xuất - Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu. 27 Bản đồ chiến lƣợc SM đề xuất cho công ty DHT Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác đị nh khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Chưa áp dụng hệ thống quản lý khoa học - Hệ thống quản lý tập quyền Quy trình quản lý khách hàng - Xác đị nh khách hàng mục tiêu - Quản lý và chăm sóc khách hàng - Chưa phân khúc thị trường Quy trình cải tiến - Chưa ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Tăng cường khoa học quản lý Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm, phúc lợi cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm, bảo vệ môi trường - Quan tâm đến môi trường Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, nhưng chưa có kiến thứcquản lý cao Đạo tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao Phát triển đa ngành nghề, lĩnh vực Chi phí cao Hiệu quả sử dụng vốn chưa hợp lý Tỷ lệ vốn huy động (vốn vay/vốn chủ sở hữu) thúc đẩy tăng trưởng doanh thu Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chưa chú trọng xây dựng thương hiệu Chiến lược năng xuất Chiến lược tăng trưởng 28 29 4.5 2006 – 2010 Những phân tích nêu trên về hiện trạng quản trị chiến lược kinh doanh của công ty DHT cho thấy hoạt động quản trị kinh doanh chiến lược của công ty còn yếu. Mặc dù có những hoạt động cụ thể về kế hoạch ngắn hạn và dài hạn nhưng nhìn chung những hoạt động này còn mang tính tự phát, xuất phát từ nhu cầu thực tế và kinh nghiệm của ban lãnh đạo nhiều hơn là từ nghiên cứu với cơ sở kiến thức về quản trị học. Hiện trạng phát triển của công ty cho thấy công ty đã và đang phát triển đa ngành nghề theo như mục tiêu phát triển ban đầu nhưng sự phát triển này hai năm gần đây cho thấy một số yếu điểm, điển hình là doanh thu của công ty giảm trong hai năm liên tiếp cuối giai đoạn nghiên cứu 2006 – 2010. 30 CHƢƠNG 5 PHÂN TÍCH - DOANH N 2011 – 2015 Để đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015, những kết quả phân tích nhận định hiện trạng chiến lược nêu trên của công ty DHT được sử dụng. Ngoài ra, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty DHT được thực hiện để xác định vị trí cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty. Do vậy, chương này gồm những phần sau: - Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty DHT - Đề xuất chiến lược kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011-2015 5.1 Để xác định vị trí cạnh tranh của công ty DHT, việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài được thực hiện với kết quả như sau: 5.1 DHT Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty DHT được tổng hợp từ kết quả phỏng vấn tám thành viên ban lãnh đạo công ty DHT. Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới hoạt động sản xuất kinhd doanh công ty DHT, phân tích PEST được sử dụng. - Môi trường chính trị, luật pháp (P): Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. Ngoài ra, Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp. 31 - Môi trường kinh tế (E): Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% đết 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam từ 5% đến 6%. Nền công nghiệp nặng Việt nam đang phát triển, kèm theo đó là sự phát triển mạnh của ngành khí công nghiệp. Ngành công nghiệp nuôi trồng gia súc và thủy hải sản phát triển nhanh chóng những năm gần đây dẫn theo sự phát triển của những ngành công nghiệp phụ trợ. Ngoài ra, Việt nam đang được coi là một công trường đang xây dựng với nhiều dự án xây dựng lớn. Đây là điều kiện thuận lợi cho ngành sản xuất và lắp ráp sản phẩm nhôm và nhựa phục vụ xây dựng. - Môi trường xã hội – dân số (S): Việt nam có nguồn nhân lực trẻ, dồi dào, và đang dần được đào tạo tốt hơn với hệ thống giáo dục ngày càng phát triển, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho nhiều ngành trong đó có xuất nhập khẩu và sản xuất ngành nhôm và nhựa. Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm xây dựng. - Môi trường công nghệ (T): Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ hiện đại là môi trường thuận lợi để phát triển của ngành khí công nghiệp và lắp ráp sản xuất sản phẩm từ nhôm và nhựa cho xây dựng. Tiêu chuẩn công nghệ đối với hàng nông hải sản giúp loại bỏ những đối thủ cạnh tranh với công nghệ thấp, và tạo môi trường phát triển cho những doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu sạch, đáp ứng tiêu chuẩn về công nghệ. Một nhân tố đặc biệt quan trong trong xu hướng hội nhập kinh tế hiện tại là môi trường kinh tế quốc tế. Những năm gần đây từ 2007, ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt nam. Công ty DHT cũng nằm trong vùng chịu ảnh hưởng đó đặc biệt là với hoạt động xuất – nhập khẩu thiết bị hàng hóa. Mô hình 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó. 32  Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành: Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao so với công ty DHT. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp nhập khẩu nguyên liệu sản xuất nông hải sản (Công ty cổ phần tập đoàn Long Hải, Công ty cổ phần hóa chất công nghiệp Tân Long, Công ty TNHH Việt Hồng), các công ty xuất khẩu thủ công mỹ nghệ (Công ty Artex Thăng Long, Artex Po, Artex D&T), các công ty nhập khẩu các công ty cung cấp sản phẩm nhôm và nhựa xây dựng (Công ty Cơ khí Đông Anh, Công ty Cổ phần nhôm Đông Á, Tập đoàn Ausdoor, Tập đoàn Smart Door), các công ty ngành khí công nghiệp (Công ty Sao Mai, Công ty cổ phần khí công nghiệp Bắc Hà). Trong thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc thi công hiện đại, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế lực cạnh tranh.  Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng: Đó là các doanh nghiệp mới ra đời tham gia vào ngành khí công nghiệp, thủ công mỹ nghệ, và sản xuất lắp ráp các sản phẩm nhôm và nhựa trong xây dựng như Công ty cổ phần nhôm Việt Đức, Nam Hải, An Phú. Ngoài ra còn có các doanh nghiệp nước ngoài như Công ty Khí công nghiệp Tailor Waton. Sự cạnh tranh này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành lớn hay bé và phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành gay gắt hay không gay gắt.  Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Đối với ngành khí công nghiệp và sản phẩm thủ công mỹ nghệ, công ty DHT không gặp phải cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, ngành sản xuất các sản phẩm từ nhôm và nhựa cho xây dựng gặp không ít các đối thủ cạnh tranh từ các công ty sản xuất các sản phẩm từ sắt và gỗ.  Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: Trong ngành sản xuất các sản phẩm từ nhôm và nhựa, công ty gặp phải không ít khó khăn từ những nhà cung cấp nhôm và nhựa. Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì số nhà cung ứng ngày càng nhiều có tiềm năng về: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị 33 tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Ngoài ra các nhà cung ứng còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng vật liệu, máy móc, thiết bị cho khách hàng thỏa mãn mọi điều kiện của khách hàng.  Sự cạnh tranh của khách hàng: Khách hàng ngày càng lớn trong các năm trước nhưng nay giảm do suy thoái kinh tế. Khách hàng có nhiều lựa chọn do sản phẩm xây dựng phong phú, chất lượng, giá, dịch vụ cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Ngoài ra với sản phẩm xây dựng khách hàng cũng tự làm được nên cạnh tranh của khách hàng là không cao. Hình 5: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh áp dụng với Công ty DHT Từ phân tích PEST và 5 thế lực cạnh tranh có thể thấy hiện tại về cơ bản công ty DHT đang có vị trí cạnh tranh thấp. So với các đối thủ cạnh tranh ngành nhôm và nhựa, công ty DHT nhỏ về quy mô và chiếm thị phần không đáng kể. Đối với ngành thủ công mỹ nghệ, DHT là một công ty mới, nhỏ về quy mô và doanh thu. Tuy nhiên, trong ngành khí công nghiệp, DHT là một công ty chiếm thị phần khá cao và có uy tín so với các đối thủ cạnh tranh. 5.1 CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH  Năng lực ngày càng mạnh  Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm  Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị , dị ch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP  Số nhà cung cấp lớn  Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán  Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG  Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm.  Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG  Các doanh nghiệp mới ra đời  Các doanh nghiệp ngoài ngành  Các doanh nghiệp mở rộng quy mô CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ  Các sản phẩm thay thế ngành sắt và gỗ 34 Phân tích SWOT được sử dụng để phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong nội lực công ty DHT. Từ kết quả phân tích SWOT, năng lực cạnh tranh của DHT được đánh giá. WOT Các lĩnh vực kinh doanh chính của DHT là: (1) Ngành khí công nghiệp, (2) Ngành thủ công mỹ nghệ, (3) Ngành nhôm – nhựa trong xây dựng, (4) Ngành nuôi trồng nông hải sản Lĩnh vực kinh doanh % Tổng doanh thu* của Cty DHT Điểm mạnh Điểm yếu Khí công nghiệp 52%  Dẫn đầu thị trường tại Việt Nam trong cung cấp máy, thiết bị, nguyên liệu phục vụ ngành khí công nghiệp.  Uy tín được khẳng định qua việc cung cấp số lượng lớn nhất và chất lượng tốt nhất tại Việt nam về xe bồn chở khí công nghiệp.  Nhân lực tại miền Bắc còn thiếu kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn.  Cạnh tranh doanh số giữa những nhân viên kinh doanh của công ty tại miền Nam. Thủ công mỹ nghệ 5%  Có uy tín về chất lượng và giá thành  Lợi nhuận cao.  Phòng trưng bày chất lượng cao tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội  Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất.  Đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo chuyên nghiệp Nhôm - nhựa xây dựng 15%  Được chứng minh qua các dự án thành công  Kỹ thuật và công nghệ hiện đại với đỗi ngũ kỹ sư và công nhân tay nghề cao.  Cơ sở hạ tầng nhỏ hẹp  Nhu cầu vốn lớn Nông hải sản 28%  Dẫn đầu trong nhập khẩu một số nguyên liệu đầu vào của ngành (DCP)  Có mạng lưới rộng khắp những nhà cung cấp nước ngoài (Trung Quốc, Châu Mỹ, Châu Phi)  Đội ngũ nhân viên còn mỏng chưa đủ để đảm bảo phát triển doanh thu.  Nhu cầu vốn lớn 35 Lĩnh vực kinh doanh Cơ hội Thách thức Khí công nghiệp  Dự báo về tăng trưởng dài hạn trong ngành công nghiệp nặng ở Việt Nam.  Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập.  Phân tán quản lý vào các lĩnh vực kinh doanh khác. Thủ công mỹ nghệ  Nhu cầu về sản phẩm thủ công mỹ nghệ từ các nước đã phát triển ngày càng cao.  Nhiều doanh nghiệp mới thành lập, các công ty nước ngoài trực tiếp giao dịch với nhà sản xuất. Nhôm – nhựa xây dựng  Nhu cầu các sản phẩm cao cấp từ nhôm và nhựa gia tăng trong ngành xây dựng  Nhiều công ty, tổng công ty có thoài gian hoạt động lâu dài trong ngành  Chi phí nguyên vật liệu gia tăng Nông hải sản  Tiêu chí về hàm lược công nghệ và an toàn vệ sinh thực phẩm giúp loại bỏ nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành  Sự bất ổn định giá từ nhà cung cấp nước ngoài. (* Tính theo doanh thu chín tháng đầu năm 2010) Bảng 2: Phân tích SWOT Công ty DHT Phân tích SWOT cho thấy công ty DHT có năng lực cạnh tranh mạnh trong ngành khí công nghiệp và sản xuất nông hải sản. Với hai ngành này, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể và đóng góp chủ yếu vào tổng doanh thu toàn công ty. Đầu tư chuyên sâu theo ngành dọc với hai ngành này sẽ tạo lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty DHT. Phân tích SWOT cũng cho thấy năng lực cạnh tranh thấp của DHT đối với hai ngành nhôm – nhựa xây dựng và thủ công mỹ nghệ. Với hai ngành này, DHT có vị thế cạnh tranh thấp. Với tương lai phát triển của các đối thủ cạnh tranh, nếu không có những thay đổi và đầu tư đáng kể vào hai ngành này, công ty DHT sẽ gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, đây là hai ngành có tiềm năng phát triển mạnh, và công ty DHT mới bước đầu đầu tư vào hai ngành này, vì vậy để cải thiện năng lực cạnh tranh trong hai ngành này, công ty DHT cần tập trung hơn nữa mọi nguồn lực của mình. 36 5.2 2011 – 2015 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của DHT, phân tích phê phán chiến lược kinh doanh của DHT giai đoạn 2006-20110, chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2011- 2015 được đề xuất như sau: 5.2 Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng mạng lưới cạnh tranh. - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. - Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. Cơ cấu ngành - Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Khí công nghiệp và Nhôm-nhựa xây dựng. - Thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao. - Tập trung nguồn lực để đầu tư phát triển thêm ngành năng lượng tái tạo, kính xây dựng. Hoạt động kinh doanh chính - Nhập khẩu máy, thiết bị, nguyên liệu ngành khí công nghiệp, nguyên liệu ngành nuôi trồng nông hải sản. - Chuyển hướng từ xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang hàng nông, lâm, hải sản. - Thành lập công ty chuyên về nông, lâm, hải sản. - Sản xuất, lắp ráp các sản phẩm từ nhôm, nhựa, kính trong xây dựng. Hiệu quả hoạt động - Củng cố và xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Thành lập thêm hai phòng ban chức năng là phòng Tổ chức sự kiện và Quan hệ công chúng và phòng Quan hệ khách hàng - Tạo lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất Xác định khách hàng mục tiêu Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực: 37 - Khí công nghiệp: Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các tổng Công ty. - Nhôm, nhựa, kính xây dựng: Các tập đoàn, công ty, tổng công ty, cá thu nhập cao và thấp trong xã hội cả trong nước và người nước ngoài. Đổi mới, cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh. - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. - Cải tiến dịch vụ khách hàng. 38 Hình 4: Mô hình Delta Project về chiến lƣợc kinh doanh của Công ty DHT giai đoạn 2011-2015 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Đến năm 2015 xây dựng DHT trở thành một tập đoàn lớn mạnh trong nước trên nhiều lĩnh vực - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của DHT - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. - Văn hóa doanh nghiệp là giá trị cốt lõi của DHT Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Khí công nghiệp và Xây lắp - Thu hẹp các hoạt động sinh lời ít, rủi ro cao - Tập trung nguồn lực phát triển ngành kính xây dựng và năng lượng tái tạo Xác đị nh vị trí cạnh tranh - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực, mở rộng mạng lưới cạnh tranh Hiệu quả hoạt động - Củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp - Thành lập thêm các phòng ban chức năng tạo dị ch vụ tốt nhất cho khách hàng - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất - Hạn chế rủi ro Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực Khí công nghiệp: Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các tổng công ty Nhôm-nhựa xây dựng: Các tập đoàn kinh tế, tổng công ty, người thu nhập cao trong xã hội cả trong nước và người nước ngoài Các công việc kinh doanh - Chủ đạo là Khí công nghiệp và Nhôm-nhựa-kính nhựa xây dựng - Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dị ch vụ khách hàng Giải pháp phát triển toàn diện p 39 5.2 Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của công ty DHT và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ: Về khả năng học hỏi và phát triển Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm ba loại như sau: (1) Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của DHT, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. (2) Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành xây dựng như các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan, v.v. (3) Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu DHT, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và các công ty con với nhau. Về mặt nội bộ Các quy trình nội bộ có thể phân thành bốn nhóm như sau: - Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có và mang đến cho khách hàng. Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau: Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp; Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh; Phân phối thành phẩm đến khách hàng; Dự báo và quản lý rủi ro. Các quy trình hoạt động của các công ty dịch vụ tạo ra và mang đến các dịch vụ được khách hàng sử dụng. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động sản xuất của công ty càng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất. - Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một 40 cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau: Lựa chọn khách hàng được hướng tới; Có được khách hàng hướng tới; Giữ chân được khách hàng; Phát triển kinh doanh với khách hàng; Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. Phát triển kinh doanh của một khách hàng với công ty bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, việc bán chéo vô số hàng hoá và dịch vụ và trở nên được biết đến như là một nhà cung cấp và tư vấn được tin cậy. - Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau: Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới; Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển; Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới; Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường. - Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: Môi trường; Sự an toàn và sức khoẻ; Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài; Đầu tư cho cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Về mặt khách hàng Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. 41 Về mặt tài chính - Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới) Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, v.v.) một cách hiệu quả hơn. Ngoài ra, công ty cần hợp lý hóa tỷ lệ vốn huy động, điều chỉnh vòng quay vốn sao cho mang lại hiệu quả tối ưu của các nguồn vốn. - Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới nhưng liên quan đến chuyên ngành sâu mà DHT có lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, công ty có thể nghiên cứu đầu tư phát triển vào ngành năng lượng tái tạo, một ngành mới có nhiều tiềm năng phát triển được các tổ chức, công ty trong và ngoài nước quan tâm. 42 Bản đồ chiến lƣợc SM đề xuất cho công ty DHT giai đoạn 2011 - 2015 Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác đị nh khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Xây dựng ISO cho toàn bộ hệ thống - Dự báo và quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Xác đị nh khách hàng mục tiêu - Quản lý và chăm sóc khách hàng - Phân khúc thị trường Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Tăng cường khoa học quản lý Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm, phúc lợi cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm, bảo vệ môi trường - Quan tâm đến môi trường Củng cố và Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp Đào tạo đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, kiến thức Đạo tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao Phát triển toàn diện hệ thống Giảm chi phí Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Điều chỉ nh tỷ lệ vốn huy động (vốn vay/vốn chủ sở hữu Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu Chiến lược năng xuất Chiến lược tăng trưởng 43 44 CHƢƠNG 6 DOANH CÔNG TY DHT GI 2011 – 2015 Trong chương này, kế hoạch thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh đề xuất được trình bày với những phần chính sau: - Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2015 - Kế hoạch huy động vốn – Mục tiêu tài chính giai đoạn 2011-2015 - Kế hoạch quản lý khách hàng giai đoạn 2011-2015 - Kế hoạch triển khai các quy trình nội bộ giai đoạn 2011-2015 - Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015 - những đề xuất gia 2011 -2015. 2011 – 2015 Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty DHT, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện được mô tả như sau: 2011 20112 2013 2014 2015 Hoạt động xuất khẩu - Tìm hiểu thông tin về khả năng cung cấp một số sản phẩm nông lâm sản trong nước (dăm gỗ, sắn lát, kén tằm) - Tìm hiểu thông tin về thị trường các mặt - Tìm hiểu thông tin về thị trường các mặt hàng xuất khẩu của công ty - Mở rộng thị trường xuất khẩu sang Trung Quốc -Tìm hiểu thông tin về thị trường các mặt hàng xuất khẩu của công ty Mở rộng thị trường xuất khẩu sang Châu Âu Mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Châu Á khác (Nhật Bản – Hàn Quốc) 45 hàng nêu trên Hoạt động nhập khẩu - Tìm hiểu nhu cầu trong nước về nguyên liệu đầu vào ngành nuôi trồng nông thủy hải sản - Tìm hiểu khả năng cung cấp của các công ty nước ngoài - Mở rộng số mặt hàng nhập khẩu ngành khí công nghiệp - Mở rộng số mặt hàng nhập khẩu ngành nuôi trồng nông thủy hải sản. - Tìm hiểu khả năng cung cấp nhôm, nhựa, kính của các công ty nước ngoài - Nhập khẩu phôi nhôm, nhựa, kính phục vụ nhu của công ty và trong nước. - Tăng lượng nhập khẩu các mặt hàng - Nghiên cứu mở rộng mạng lưới các nhà cung cấp nước ngoài - Mở rộng số mặt hàng nhập khẩu Hoạt động sản xuất - Mở rộng quy mô nhà máy sản xuất, lắp ráp cửa nhôm, nhựa (đầu tư máy thiết bị đùn ép nhôm, chế tạo khuôn nhôm, sơn nhôm) - Nghiên cứu thị phần sản phẩm nhôm, nhựa, kính trong xây dựng tại miền Nam Xây dựng nhà máy sản xuất, lắp ráp cửa nhôm, nhựa, kính tại miền Nam Nghiên cứu thị phần sản phẩm nhôm, nhựa, kính trong xây dựng tại miền các nước trong khu vực Đông Dương Xây dựng nhà máy sản xuất, lắp ráp cửa nhôm, nhựa, kính tại một nước trong khu vực (Lào) Lĩnh vực kinh doanh mới - Nghiên cứu chính sách nhà nước về năng lượng tái tạo - Lập dự án khả thi thành lập công ty công nghệ cao và năng lượng tái tạo - Thành lập Công ty Công nghệ cao và Năng lượng tái tạo tại TP Hồ Chí Minh - Lập dự án xây dựng nhà máy điện năng lượng tái tạo - Xây dựng nhà máy điện năng lượng tái tạo Bảng 3: 2011 – 2015 46 6.2 Kế hoạch huy động vốn – Mục tiêu tài chính giai đoạn 2011-2015 Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận được tóm tắt trong bảng dưới đây: Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng doanh thu (tỷ VNĐ) 250 300 350 450 600 Tổng lợi nhuận (tỷ VNĐ) 30 35 40 50 65 Bảng 4: Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận công ty DHT giai đoạn 2011 - 2015 Để triển khai các hoạt động thự hiện mục tiêu doanh thu và lợi nhuận nêu trên, kế hoạch huy động vốn cho giai đoạn 2011-2015 của Công ty DHT được mô tả như sau: Năm Mô tả Mức tăng vốn huy động Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu 2011 115 tỷ 2,6 2012 Tăng vốn điều lệ lên 45 tỷ 135 tỷ 2,35 2013 150 tỷ 2,85 2014 Tăng vốn điều lệ lên 60 tỷ 200 tỷ 2,35 2015 Tăng vốn điều lệ lên 80 tỷ 250 tỷ 2,2 Bảng 5: công ty DHT 2011 – 2015 6.3 Kế hoạch quản lý khách hàng giai đoạn 2011-2015 Để đạt được mục tiêu tài chính nêu trên, công ty DHT cần chú trọng phát triển hoạt động quản lý khách hàng một cách chuyên nghiệp, cụ thể là công ty DHT cần thành lập các phòng ban chức năng sau: Phòng Quan hệ khách hàng, Phòng Tổ chức sự kiện và Quan hệ công chúng. Với các phòng ban mới, công ty DHT cần triển khai các hoạt động sau: - Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng của công ty DHT gồm khách hàng thân thiết, khách hàng truyền thống và khách hàng mục tiêu. - Xây dựng kế hoạch và thực hiện chương trình tạo dựng quan hệ khách hàng thân thiết. - Xây dựng kế hoạch và thực hiện chương trình khai thác khách hàng mục tiêu. 47 6.4 Kế hoạch triển khai các quy trình nội bộ giai đoạn 2011-2015 Về mặt nội bộ, công ty DHT triển khai xây dựng chuẩn ISO cho toàn hệ thống. Việc triển khai ISO sẽ bắt đầu năm 2012 và kết thúc vào cuối năm 2014. Hoạt động quan trọng tiếp theo là củng cố và xây dựng có hệ thống văn hóa doanh nghiệp. Hoạt động này sẽ được thực hiện theo hai giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là năm 2011 và giai đoạn thứ hai là năm 2014. 6.5 Kế hoạch Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015 Để thực hiện được những kế hoạch nêu trên, nguồn nhân lực đóng vai trò tiên quyết. Công ty DHT cần củng cố năng lực nguồn nhân lực bằng cách tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho công nhân và nhân viên kinh doanh (ba khóa đào tạo các năm 2011,2013, 2015), tài trợ các khóa học quản trị cho thành viên lãnh đạo công ty sao cho tới cuối năm 2015, 50% các thành viên lãnh đạo công ty được trang bị kiến thức chuyên nghiệp về quản trị (MBA, HRM, HRD, v.v.). 48 6.5 những k đề xuất 2011 -2015 Hạng mục công việc 2011 2012 2013 2014 2015 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 1 Quý 2 Quý 3 1. Nghiên cứu thông tin hoạt động xuất khẩu 2. Mở rộng thị trƣờng xuất khẩu 3. Nghiên cứu thông tin hoạt động nhập khẩu 4. Mở rộng hoạt động nhập khẩu 5. Thành lập công ty 6. Lập dự án khả thi xây dựng nhà máy 7. Xây dựng nhà máy 8. Mở rộng nhà máy 9. Xây dựng phòng chức năng 10. Củng cố và xây dựng văn hóa doanh nghiệp 11. Xây dựng ISO 12. Các khóa đào tạo chuyên môn 13. Các khóa học quản trị 14. Lộ trình tăng vốn điều lệ 15. Lộ trình tăng vốn huy động 115 tỷ 135 tỷ 150 tỷ 200 tỷ 250 tỷ Trung Quốc Nhật Bản Châu Âu Nuôi trồng nông thủy hải sản Khí công nghiệp Nhôm – nhựa - kính Công ty nông thủy hải sản Công ty năng lượng Phòng Quan hệ khách hàng Phòng Tổ chức sự kiện và Quan hệ công chúng Nhà máy Nhôm – nhựa – kính tại miền Nam Nhà máy Nhôm – nhựa – kính tại Lào Nhà máy năng lượng 45 tỷ 60 tỷ 80 tỷ 49 Chƣơng 7 Hiện trạng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty DHT cho thấy chiến lược hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững. Thực tế này thể hiện ở điểm công ty chưa phát huy được hết những điểm mạnh của mình cũng như chưa khắc phục hết những yếu điểm cố hữu. Hiện tại tổng doanh thu đang có xu hướng đi xuống. Nếu những tồn tại này không được giải quyết, công ty DHT sẽ gặp khá nhiều khó khăn trong tương lai phát triển của mình. Hoạt động quản trị chiến lược chưa thực sự được triển khai tại công ty. Vì mục tiêu phát triển bền vững lâu dài, điều kiện tiên quyết là các thành viên ban lãnh đạo công ty được tham gia các khóa học cao cấp về quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói giêng. Sau khi nghiên cứu hiện trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty DHT bằng việc áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM, một chiến lược phát triển toàn diện được khuyến nghị áp dụng cho công ty DHT. Với chiến lược này, toàn bộ các nguồn lực của DHT kỳ vọng được huy động tối đa và tạo ra giá trị sinh lời vượt trội cho công ty. Cụ thể hơn, công ty DHT cần phát triển những ngành nghề truyền thống của mình là khí công nghiệp và cung cấp nguyên vật liệu cho ngành nuôi trồng nông thủy hải sản. Đồng thời, công ty cần giảm bớt đầu tư vào ngành thủ công mỹ nghệ, vốn là một ngành không truyền thống của công ty. Một lĩnh vực mới cần được đầu tư tối đa các nguồn lực là ngành sản xuất lắp ráp sản phẩm từ nhôm, nhựa, kính cho xây dựng cơ bản. Đây là một ngành có tiềm năng phát triển mạnh, triển vọng đem lại cho công ty doanh số cao. Ngoài ra, công ty phát triển thêm ngành nghề mới như năng lượng tái tạo, một ngành mới hứa hẹn phát triển vượt trội trong tương lai. Để phát huy được tối đa các nguồn lực, công ty cần thành lập thêm các phòng ban chức năng, cần củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp, và đào tạo đội ngũ nhân viên có kiến thức chuyên môn, có tay nghề cao. Một chương trình hành động cụ thể được đề xuất để thực hiện chiến lược kinh doanh đề xuất cho công ty DHT. Điểm nhấn của chương trình hành động này là lộ trình huy động vốn. Với lộ trình này vốn điều lệ công ty cần được tăng lên 80 tỷ, vốn huy động cần đạt 250 tỷ vào năm 2015 và tổng. 50 Do giới hạn về thời gian và quy mô thực hiện, đồ án này chưa thể phản ánh hết chi tiết những đề xuất cũng như chưa thể phân tích chi tiết chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty DHT. Một công trình tương tự về phạm vi nhưng rộng hơn về quy mô và sẽ đem lại những ứng dụng hiệu quả và thiết thực hơn. Mặc dù vậy, người viết mong rằng đồ án này được ban lãnh đạo công ty DHT áp dụng và là tiền đề cho hoạt động quản trị chiến lược tại công ty DHT. 51 O 1. Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2. Bài giảng môn Quản trị chiến lược do Tiến sỹ Nguyễn Văn Minh biên soạn. 3. Lê Thế Giới –Nguyễn Thanh Liêm –Trần Hữu Hải. 2009. Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê. 4. Philip Kotler. 2003. Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng. 5. Báo cáo tài chính các năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 (tới tháng 9) của Tổng công ty DHT 6. Hill Charles và Jones Gareth. 2007. Strategic management: An integrated Approach. Houghton Mifflin Company. 7. Jonh C. Naver. The Effect of Market Orientation on Performance, School of Business Administration, University of Washington, Seatle, Washington 98195, USA. 8. Andre Beauhanot Q and Larry Lockshin. The importance of market orientation in developing byer-seller relationships in the export market: the link toward relationship marketing, School of Marketing University of South Australia. 52 PHỤ LỤC A: NĂM NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Thảo Chiến lƣợc để đạt đƣợc Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lƣợc của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lƣợc Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 53 B: MÔ HÌNH DELTA (DELTA PROJECT MODEL) 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lƣợc Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 54 C: BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC (STRATEGY MAPS) (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 55 D: MÔ HÌNH PEST PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH TẾ VĨ MÔ (Nguồn: Bài giảng Quản trị Chiến lược – TSKH Nguyễn Văn Minh) 56 E: MÔ HÌNH NĂM THẾ LỰC CẠNH TRANH CỦA M. PORTER (Nguồn: Bài giảng Quản trị Chiến lược – TSKH Nguyễn Văn Minh) 57 F: MÔ HÌNH PHÂN TÍCH SWOT (Nguồn: Bài giảng Quản trị Chiến lược – TSKH Nguyễn Văn Minh) 58 G: DANH MỤC CÂU HỎI PHỎNG VẤN BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY DHT Các câu hỏi phỏng vấn dưới đây được xây dựng dựa trên danh mục câu hỏi của Lê Thế Giới (2009:207-214). I- Thông tin cơ bản 1. Thời gian làm việc tại Công ty DHT 2. Kinh nghiệm làm việc theo thời gian 3. Trình độ học vấn 4. Mức lương và thưởng 5. Trách nhiệm chính tại Công ty DHT II- Thông tin về kỹ năng quản lý 6. Hình thức quản trị sử dụng: chỉ đạo, thảo luận, hay giao việc? 7. Hình thức ra quyết định thường áp dụng: thảo luận hay tự ra quyết định 8. Mức độ chấp nhận rủi ro III- Thông tin về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Về hoạt động quản trị chiến lƣợc 9. Quản trị chiến lược là gì? Các hoạt động/ nhiệm vụ chính của quản trị chiến lược là gì? 10. Công ty có thực hiện các bước của hoạt động quản trị chiến lược không? 11. Nếu có, các hoạt động đó là gì? Công ty thực hiện các hoạt động quản trị chiến lược đó như thế nào? Về báo cáo sứ mệnh 12. Công ty có báo cáo sứ mệnh không? Nếu có, nội dung chính của sứ mệnh đó là gì? 13. Nếu công ty không có báo cáo sứ mệnh, có đủ thông tin hay không để trong trường hợp cụ thể có thể cho phép giúp bạn hiểu rõ những quan niệm mà một báo cáo sứ mệnh thường thể hiện. Về viễn cảnh (tầm nhìn) 14. Công ty có tuyên bố viễn cảnh không? 15. Tuyên bố viễn cảnh mô tả những gì mà công ty khao khát vươn tới? 16. Tuyên bố viễn cảnh có diễn dịch thành những điều kiện tổ chức của công ty giúp nó đạt được mục tiêu của mình hay không? Về mục tiêu của Công ty 17. Công ty có những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cụ thể rõ ràng hay không? 18. Nếu có, các mục tiêu đó là gì? Nó có được tuyên bố theo cách thức có thể đo lường và có thời hạn cụ thể hay không? 59 Về các chiến lƣợc chung 19. Công ty có thể đạt được mục tiêu bằng những chiến lược chung nào: (a) tập trung; (b) phát triển thị trường; (c) phát triển sản phẩm; (d) cải tiến sản phẩm; (e) hội nhập dọc; (f) hội nhập ngang; (g) đa dạng hóa tập trung; (h) đa dạng hóa kết hợp; (i) liên doanh; (h) cắt giảm/chuyển hướng; (k) thu hoạch; (l) cắt bỏ; (m) thanh lý? 20. Chiến lược có đạt được mục tiêu công ty một cách hữu hiệu hay không? Về các chiến lƣợc cạnh tranh 21. Công ty sử dụng chiên lược cạnh tranh nào: (a) cắt giảm/tăng chi phí; (b) khác biệt hóa sản phẩm; (c) tập chung? 22. Chiến lược có tạo ra kết quả mong muốn không? IV- Thông tin về thực thi chiến lƣợc kinh doanh Phong cách lãnh đạo 23. Đặc điểm phong cách lãnh đạo của CEO Công ty DHT là gì? Có phải là quyền hành – phục tùng, quản trị kiểu nhóm, hay trung lập? 24. Các nhà quản trị có được đặt đúng vị trí hay không? Văn hóa công ty 25. Các đặc điểm văn hóa công ty của DHT là gì? Văn hóa có hướng đến chất lượng sản phẩm, phục vụ khách hàng, cải tiến, an toàn công việc, cảm giác gia đình, tôn trọng cá nhân, truyền thông công khai hay phi tập trung hóa hay không? 26. Văn hóa tổ chức tích cực hay không tích cực? Nó có hỗ trợ chiến lược phát triển công ty hay không? Truyền thông 27. Các nhà quản trị DHT có cố gắng truyền thông các sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của công ty tới các nhân viên trong toàn tổ chức hay không? 28. Các nhà quản trị DHT sử dụng công cụ nào sau đây để truyền thông đến toàn thể nhân viên trong tổ chức? phát biểu trước nhân viên, hội họp, công bố cho nhân viên, tiếp xúc không chính thức, video, email. Khuyến khích 29. Nhân viên có trung thành với công ty không? Họ có gắn bó với các mục tiêu và chiến lược của công ty không? 30. Các nhà quản trị sử dụng công cụ nào tác động mạnh nhất đến nhân viên? Tham gia quản lý, thưởng về tài chính, các hình thức thưởng khác? 60 Cấu trúc tổ chức 31. Cấu trúc tổ chức hiện sử dụng là cấu trúc gì? Chức năng, theo vị trí địa lý, theo sản phẩm, theo đơn vị kinh doanh, ma trận, hay quản trị dự án? 32. Cấu trúc có thích hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp hay không?