Đề tài Phân tích hoạt động và quy trình cung ứng dịch vụ xuất nhập hàng tại Công ty TNHH Nhất Phong Vận

thu. Tổ chức thực hiện chi trả vốn vay, lãi vay theo quy định. Chủ trì công tác quyết toán, kiểm toán đúng kỳ hạn. Chủ trì công tác kiểm kê tài sản. Tổng hợp, lập báo cáo thống kê về tài chính, kế toán. Bảo quản, lữu trữ các tài liệu kế toán, tài chính, chứng từ có giá, giữ bí mật các tài liệu và số liệu này, cung cấp khi có yêu cầu của Giám đốc. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Giám đốc. Bộ phận hành chính và nhân sự Hỗ trợ bộ phận nghiệp vụ công việc ngoài chuyên môn: pháp lý, tổ chức… Hỗ trợ Ban Giám Đốc các vấn đề liên quan về nhân sự như: Lo về các vấn đề nhân sự: tuyển nhân viên, đào tạo nhân viên, chế độ lương bổng, phụ cấp, bảo hiểm… Quản lý, bố trí nhân sự, tham gia lập kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch lao động... đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Lập quy hoạch nhân viên trước mắt và lâu dài. Lập kế hoạch và thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân viên công ty. Bảo đảm chế độ cho nhân viên theo chế độ chính sách hiện hành. Phối hợp với các đơn vị chi nhánh, phòng liên quan để soạn thảo các quy chế hoạt động của Công ty. Quản lý văn phòng, trang thiết bị văn phòng, điện nước phục vụ cho mọi hoạt động của công ty. Chăm lo sức khoẻ đời sống vật chất, tinh thần cho nhân viên. Quan hệ chặt chẽ với địa phương trong việc tham gia thực hiện các phong trào và thực hiện trách nhiệm của công ty đối với địa bàn khu vực. 2.2. Tình hình phát triển logistics của công ty NPV những năm qua 2.2.1. Sản phẩm/ Dịch vụ Dịch vụ giao nhận vận tải đường biển Với dịch vụ giao nhận vận tải đường biển, Nhất Phong Vận hiện cung cấp các gói dịch vụ như sau: o Đối với hàng nguyên container: Dựa trên những hợp đồng với những hãng tàu khác nhau, NPV có thể cung cấp giá cước vận chuyển cạnh tranh nhất, cùng với thời gian vận chuyển nhanh cho các loại container 20’ và 40’ (20 inches và 40 inches). o Đối với hàng lẻ: Những lô hàng không đủ xếp nguyên container, NPV có những tuyến gom hàng từ các cảng chính của Việt nam đi nước ngoài và ngược lại. Dịch vụ giao nhận vận tải đường không Công ty có những điều kiện thuận lợi nhất để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ giao nhận hàng không chất lượng cao từ Việt Nam đến các sân bay quốc tế lớn trên thế giới. Các dịch vụ vận tải, giao nhận hàng không mà Công ty đang cung cấp gồm: o Giao nhận từ kho chủ hàng hoặc sân bay đến sân bay hoặc kho người nhận với các mặt hàng đa dạng: giày dép, may mặc thời trang, hàng máy móc thiết bị, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng rau quả; o Vận chuyển kết hợp đường biển và đường hàng không; o Dịch vụ phát chuyển nhanh (chứng từ hàng mẫu, hàng thương phẩm); o Gom hàng lẻ xuất khẩu và chia lẻ hàng nhập khẩu; o Dịch vụ khai quan và giao nhận nội địa; o Dịch vụ đại lý hải quan; 2.2.2. Nhà cung cấp Các nhà cung cấp dịch vụ đầu vào Hoạt động kinh doanh chính của Công ty là thực hiện các hợp đồng giao nhận hàng hóa trong và ngoài nước theo đơn đặt hàng/ hợp đồng của khách hàng. Hiện nay Công ty đang là đại lý của chi nhánh công ty giao nhận quốc tế Mỹ - DHL Logistics, chi nhánh công ty giao nhận quốc tế Úc – TNT Logistics và công ty giao nhận của Nhật – Hubnet Express. Bên cạnh đó công ty cũng là thành viên của mạng lưới giao nhận quốc tế chuyên nghiệp APLN – Advance Professional Logistics network và hiệp hội giao nhận vận tải Mỹ MCCA – Messenger Courier Association of America. Sự ổn định của nguồn cung cấp dịch vụ Nhằm đảm bảo nguồn cung cấp dịch vụ một cách an toàn cũng như đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng, NPV luôn thực hiện kiểm soát quá trình mua/ thuê dịch vụ và đánh giá năng lực nguồn cung ứng. Công ty sẽ gửi yêu cầu kiểm tra về dịch vụ, thiết bị cơ sở của người cung ứng và cử người đến nơi tiến hành kiểm tra. Ảnh hưởng của giá cả dịch vụ đầu vào tới doanh thu và lợi nhuận Với đặc thù của hoạt động cung cấp dịch vụ đại lý đường không, đường biển, đại lý giao nhận, vận tải nội địa, doanh thu và lợi nhuận của Công ty chịu ảnh hưởng của những biến động về giá cả dịch vụ đầu vào từ các nhà cung cấp dịch vụ vận tải trong và ngoài nước. Tuy nhiên, do Công ty là đơn vị cung cấp dịch vụ đại lý vận tải, nên giá cả dịch vụ đầu vào cũng biến động tăng/giảm tương ứng với giá cả dịch vụ đầu ra, do vậy doanh thu và lợi nhuận của Công ty không chịu ảnh hưởng nhiều. 2.2.3. Quy trình thực hiện dịch vụ vận chuyển/ giao nhận Quy trình cung cấp dịch vụ giao nhận Sau khi nhận được yêu cầu cung cấp dịch vụ từ khách hàng, nhân viên Sale sẽ tiến hành xem xét các yêu cầu này, cùng khách hàng bàn bạc để tiến tới các thỏa thuận về việc cung ứng dịch vụ. Tiến hành ký kết hợp đồng (Booking Note) giữa Công ty và khách hàng. Triển khai thực hiện các hợp đồng về các dịch vụ cung cấp đã ký kết với khách hàng phù hợp với các yêu cầu, quy định, thông tin cho khách hàng về những diễn biến của quá trình cung cấp dịch vụ. Cung cấp cho khách hàng các chứng từ liên quan đến việc vận chuyển các lô hàng xuất nhập khẩu do các hãng vận chuyển đảm trách. Xử lý, cập nhật, chỉnh sửa các chứng từ này theo yêu cầu của khách hàng. Cung cấp cho khách hàng các loại hình sản phẩm, dịch vụ giao nhận nội địa khác nhau để hỗ trợ cho công tác xuất nhập khẩu và vận chuyển hàng hóa. Thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho việc khai thuế xuất nhập khẩu hàng hóa do khách hàng yêu cầu. Công việc bao gồm: nhận hàng, đóng gói, đóng kiện, lưu kho chờ khai quan, xếp hàng vào container trong quá trình khai quan. Khai thuế, xuất nhập khẩu ủy thác. Kiểm kiện lại hàng hóa khi đến nơi/ cập cảng. 2.3. Kết quả hoạt kinh doanh của công ty từ năm 2006 đến 2008 Bảng 2.1: Phân tích biến động theo thời gian của các chỉ tiêu trên báo cáo KQHĐKD Chỉ tiêu Mã Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Biến động Mức chênh lệch 2007 và 2008 Tỷ lệ chênh lệch 2007 và 2008 (%) 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 3,116,003,685 5,852,011,384 8,934,181,079 12,936,838,564 4,002,657,485 44.80 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02) 10 3,116,003,685 5,852,011,384 8,934,181,079 12,936,838,564 4,002,657,485 44.80 4. Giá vốn bán hàng 11 2,620,705,873 5,223,753,559 7,978,146,692 11,407,287,898 3,429,141,206 42.98 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11) 20 495,297,812 628,257,825 956,034,387 1,529,550,666 573,516,279 59.99 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 2,746,214 6,754,879 11,011,908 9,836,616 -1,175,292 -10.67 7. Chi phí tài chính 22 88,219,377 44,515,663 88,972,839 44,457,176 99.87 Trong đó: chi phí lãi vay 23 84,662,494 44,505,520 70,624,602 26,119,082 58.69 8. Chi phí bán hàng 24 0 12,755,000 77,444,941 99,429,507 21,984,566 28.39 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 502,867,581 568,694,125 823,737,127 1,221,728,603 397,991,476 48.32 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh:{30= 20 + (21-22)-(24+25)} 30 -93,042,932 53,563,579 21,348,564 129,256,333 107,907,769 505.46 11. Thu nhập khác 31 150,000,000 107,346 69,666,656 13,217,583 -56,449,073 -81.03 12. Chi phí khác 32 373,991,779 470 13. Lợi nhuận khác: (40 = 31 - 32 ) 40 -223,991,779 106,876 69,666,686 13,217,583 -56,449,103 -81.03 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 +40 ) 50 -317,034,711 53,670,925 91,015,220 142,473,916 51,458,696 56.54 15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50-51-52) 60 -317,034,711 53,670,925 91,015,220 142,473,916 51,458,696 56.54 Nội dung phân tích biến động theo thời gian của báo cáo KQHĐKD được trình bày trên bảng 1.2. Qua bảng 1.2 cho thấy tổng doanh thu tăng 44.80%, tức tăng 4,002,657,485 VNĐ nhưng ngoài ra giá vốn bán hàng cũng tăng với tốc độ cao xấp xỉ với doanh thu cũng là một hiện tượng không tốt cần phải xác định nguyên nhân. Mặc dù giá vốn bán hàng tăng với tốc độ cao nhưng doanh thu thuần của công ty vẫn đạt ở mức rất cao tăng 59.99% tức 573,516,279 VNĐ. Ngoài ra, do chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp đều tăng nên lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh có phần bị hạn chế những vẫn đạt mức khá cao 505.46% tức 107,907,769 VNĐ – sở dĩ có mức tăng trưởng cao như vậy là do doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 tăng đáng kể. Nếu tính cả chi phí hoạt động tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệp, do khoản chi phí này tăng đột biến trong năm 2008 nên lợi nhuận sau thuế TNDN bị ảnh hưởng. Bảng 2.2: Phân tích kết cấu và biến động kết cấu của các chỉ tiêu trên báo cáo KQHĐKD Chỉ tiêu Mã Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 kết cấu Năm 2007 Năm 2008 Biến động 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 3,116,003,685 5,852,011,384 8,934,181,079 12,936,838,564 1.00 1.00 0.00 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02) 10 3,116,003,685 5,852,011,384 8,934,181,079 12,936,838,564 100.00 100.00 4. Giá vốn bán hàng 11 2,620,705,873 5,223,753,559 7,978,146,692 11,407,287,898 0.89 0.88 0.01 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11) 20 495,297,812 628,257,825 956,034,387 1,529,550,666 0.11 0.12 -0.01 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 2,746,214 6,754,879 11,011,908 9,836,616 0.00 0.00 0.00 7. Chi phí tài chính 22 88,219,377 44,515,663 88,972,839 0.00 0.01 0.00 Trong đó: chi phí lãi vay 23 84,662,494 44,505,520 70,624,602 0.00 0.01 0.00 8. Chi phí bán hàng 24 0 12,755,000 77,444,941 99,429,507 0.01 0.01 0.00 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 502,867,581 568,694,125 823,737,127 1,221,728,603 0.09 0.09 0.00 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh:{30= 20 + (21-22)-(24+25)} 30 -93,042,932 53,563,579 21,348,564 129,256,333 0.00 0.01 -0.01 11. Thu nhập khác 31 150,000,000 107,346 69,666,656 13,217,583 0.01 0.00 0.01 12. Chi phí khác 32 373,991,779 470 0.00 0.00 0.00 13. Lợi nhuận khác: (40 = 31 - 32 ) 40 -223,991,779 106,876 69,666,686 13,217,583 0.01 0.00 0.01 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 +40 ) 50 -317,034,711 53,670,925 91,015,220 142,473,916 0.01 0.01 0.00 15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50-51-52) 60 -317,034,711 53,670,925 91,015,220 142,473,916 0.01 0.01 0.00 Căn cứ trên các giá trị tính được trên bảng 1.3, ta thấy trong 100 đồng doanh thu thuần năm 2008 có 88 đồng giá vốn bán hàng và 11 đồng lãi gộp về hàng bán và cung cấp dịch vụ, và lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh là 1 triệu đồng. Đối với năm 2007 thì trong 100 đồng doanh thu thuần có 89 đồng giá vốn hàng bán và cung cấp dịch vụ, và lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh là 0 triệu đồng. Như vậy khi so sánh về mặt kết cấu cho thấy với cùng 100 đồng doanh thu thuần, giá vốn hàng bán năm nay thấp hơn năm trước 0.01 đồng dẫn đến lãi gộp thấp hơn 0.01 đồng. Mặc dù năm nay công ty đã tiết kiệm được chi phí lãi vay tăng 0.01 đồng. Như vậy qua phân tích báo cáo KQHĐKD cho thấy công ty làm ăn có lời nhưng chi phí lãi vay và chi phí quản lý vẫn còn cao nên lợi nhuận thu được vẫn chưa đạt như mong muốn nên công ty cần có những giải pháp khắc phục như vì sao chi phí quản lý ở mức cao, bộ phận nào hoạt động hiệu quả chưa cao làm cho giá vốn hàng bán bị đẩy lên… Bảng 2.3: Doanh thu, chi phí của công ty qua các năm ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Chi phí 3,585,784,610 5,805,203,154 8,923,844,423 12,817,418,847 Doanh thu 3,268,749,899 5,858,873,609 9,014,859,643 12,959,892,763 Lợi nhuận sau thuế -317,034,711 53,670,455 91,015,220 142,473,916 (nguồn: phòng kế toán cung cấp ) Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu và chi phí Qua biểu đồ ta thấy doanh thu và chi phí của công ty xấp xỉ nhau, nhưng doanh thu của doanh nghiệp không cao lắm. Điều nay chứng tỏ công ty làm ăn có lời nhưng chi phí chi ra cũng khá cao nên lợi nhuận vẫn chưa thực sự cao. Công ty phải có những kế hoạch nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng khách hàng để được hiệu quả cao nhất. 2.4. Những thuận lợi và khó khăn của công ty. 2.4.1.Những thuận lợi. Đội ngũ có kiến thức về chuyên môn vững chắc, có kinh nghiệm làm việc, có tinh thần đoàn kết cao, nên dễ dàng phát huy nội lực hoàn thành công việc một cách nhanh chóng hiệu quả. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý cũng như giảm chi phí tối đa. Công ty luôn đặt chữ tín và chất lượng lên hàng đầu – đây là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững và lâu dài. Điều này được chứng minh bằng sự tín nhiệm của nhiều khách hàng trong nước và đối tác nước ngoài. Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp về chính sách thuế, khai báo hải quan, cơ chế xuất nhập khẩu… Ban lãnh đạo công ty năng động và có nhiều kinh nghiệm, nhạy bén nắm bắt những thay đổi của thị trường và nhanh chóng đưa ra những biện pháp thích ứng với sự thay đổi liên tục đó, giúp đáp ứng nhu cầu, đem lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Mối quan hệ rộng rãi của Ban Giám Đốc cùng với khả năng giao tiếp và phục vụ tận tình của đội ngũ Sales nên đây cũng là một lợi thế hỗ trợ cho công ty khai thác thương vụ đem lại hiệu quả cao, đem lại lợi nhuận. Công ty có được mối quan hệ, sự kết hợp chặt chẽ giữa các nhân viên với nhau trong công ty từ bộ phận chứng từ đến bộ phận kế toán và kinh doanh. Bộ phận giao nhận là những người trẻ, năng động, nhiệt tình trong công việc, nắm vững nghiệp vụ hải quan, có mối quan hệ tốt với nhân viên hải quan và các cơ quan nhà nước có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. Công ty có đầy đủ phương tiên giao nhận như xe tải lớn, xe bán tải, rất thuận tiện cho việc giao nhận hàng trong thành phố cũng như ở các tỉnh lân cận. Công ty TNHH NPV Sân bay Tân Sơn Nhất Cảng XNK hàng không Tân Sơn Nhất Hình 2.1: Vị trí Công ty TNHH Nhất Phong Vận Công ty có vị trí khá thuận lợi nên rất dễ phát triển đặc biệt là trong giao nhận hàng hóa: gần sân bay Tân Sơn Nhất, nằm trên đường lớn, gần các địa điểm làm thủ tục hải quan, cổng hàng xuất, cổng hàng nhập… Thủ tục hải quan trong những năm gần đây đã được cải thiện rất nhiều, có phần giảm hơn trước, thuận tiện cho doanh nghiệp trong thủ tục giấy tờ được nhanh chóng hơn. 2.4.2. Những khó khăn Vì công ty chủ yếu là giao nhận, khai báo hải quan nên thường gặp những khó khăn sau: Sự cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt nên vấn đề tìm kiếm khách hàng mới gặp nhiều khó khăn hơn. Khó khăn trong việc xây dựng thương hiệu vì hình thức công ty nhỏ, trong khi Việt Nam đang được các đại gia Logistics nước ngoài dòm ngó. Chịu sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt, quyết liệt có thể làm giảm lợi nhuận của công ty. Khó khăn trong việc tiếp cận thị trường mới hay những hợp đồng lớn do nguồn lực công ty chưa đủ mạnh. Các phí như phí kho bãi, cước container, vận tải, xăng dầu, bốc dỡ… còn cao nên tác động tới chi phí lưu thông của công ty dẫn đến giảm hiệu quả kinh doanh. Đa số khách hàng của công ty là khách hàng truyền thống hoặc qua giới thiệu. Cơ sở hạ tầng của công ty chưa cao, thiết bị phục vụ chưa đáp ứng hết yêu cầu công việc. Quá trình giao nhận hàng hóa trong công ty diễn ra liên tiếp, có mối quan hệ tương tác, hỗ trợ nhau. Cho nên nếu một yếu tố bị trục trặc sẽ tác động tới những bộ phận khác gây thiệt hại cho công ty. Vẫn có những khoản chi tiêu cực cho nhân viên hải quan và nhân viên cảng trong quá trình làm thủ tục hải quan nên lợi nhuận bị giảm và có tác động xấu tới những nhân viên trực tiếp thực hiện do kê khai vượt quá số tiền đã chi, công ty thì rất khó kiểm soát. Trong những tháng có hợp đồng nhiều, các bộ phận trong công ty phải làm việc cật lực, bị áp lực về thời gian. Pháp luật điều chỉnh hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa còn chưa đồng bộ, chồng chéo và có nhiều văn bản thay thế nên không thể cập nhật và bao quát được toàn bộ dẫn tới những sai sót không nên. CHƯƠNG 3 . MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH NPV ĐẾN NĂM 2015. 3.1. Phương hướng phát triển các dịch vụ và dịch vụ logistics của Tp. Hồ Chí Minh những năm tới 3.1.1. Phương hướng phát triển các dịch vụ nói chung Là trung tâm kinh tế của cả nước, những động thái phát triển của Tp Hồ Chí Minh luôn được người dân cả nước quan tâm. Với vai trò là một trong hai trung tâm kinh tế lớn nhất nước, Tp Hồ Chí Minh cần phải phát triển bền vững để thúc đẩy kinh tế đất nước đi lên. Và xu hướng phát triển kinh tế của Tp Hồ Chí Minh tới đây: dịch vụ là lĩnh vực cần được coi trọng. Đối với Tp Hồ Chí Minh, xu hướng trong vài ba năm tới sẽ phải chuyển từ dịch vụ nông nghiệp sang dịch vụ công nghiệp. Nhiệm vụ hiện nay là lựa chọn ngành dịch vụ nào có ý nghĩa rộng lớn, quan trọng để làm trọng tâm: có thể là ngân hàng, tài chính hay đối ngoại... Dịch vụ đối ngoại là lĩnh vực đang được đẩy mạnh, mặc dù là lĩnh vực còn rất mới, nhưng nó rất cần thiết đối với Tp Hồ Chí Minh. Như thế thì thu nhập của người dân sẽ được nâng cao. Đồng thời, cũng có một ý nghĩa lớn là tạo điều kiện cho người dân tiếp cận với thế giới bên ngoài. Tuy nhiên, bên cạnh đó, những dịch vụ truyền thống và có lợi thế như dịch vụ về du lịch, thương mại, đào tạo và chuyển giao công nghệ vẫn cần được tiếp tục phát triển. 3.1.2. Phương hướng phát triển dịch vụ logistics Qua những phân tích về thực trạng cũng như yếu tố ảnh hưởng tới logistics, ta thấy rõ doanh nghiệp Việt Nam đã làm nhiều việc của dịch vụ logistics tuy sự liên hệ giữa người giao nhận với khách hàng vẫn tiến hành như cũ, chưa hiện đại hoá, chưa triển khai mạnh mẽ công nghệ thông tin, nhưng đã làm được những việc cốt lõi của dịch vụ logistics, đã nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan tới hàng hoá. Nên xu hướng phát triển dịch vụ logistics: Xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử ngày càng phổ biến và sâu rộng hơn trong các lĩnh vực của Logistics. Mạng thông tin toàn cầu đã, đang và sẽ tác động rất lớn đến nền kinh tế toàn cầu. Quản trị hậu cần là một lĩnh vực phức tạp với chi phí lớn nhưng lại là yếu tố chủ đạo, quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp trong thương mại điện tử. Xử lý đơn đặt hàng, thực hiện đơn hàng, giao hàng, thanh toán và thu hồi hàng hóa mà khách hàng không ưng ý... là những nội dung của lĩnh vực hậu cần trong môi trường thương mại điện tử. Một hệ thống hậu cần hoàn chỉnh, tương thích với các qui trình của thương mại điện tử, đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng trong thời đại công nghệ thông tin là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh. Vì vậy, ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử như: hệ thống thông tin quản trị dây truyền cung ứng toàn cầu, công nghệ nhận dạng bằng tần số vô tuyến… đang ngày càng được áp dụng rộng rãi trong kinh doanh bởi vì thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ thống Logistics càng hiệu quả. Phương pháp quản lý Logistics kéo (Pull) ngày càng phát triển mạnh mẽ và dần thay thế cho phương pháp quản lý Logistics đẩy (Push) theo truyền thống. Quản lý hậu cần – hoặc dựa trên logistics kéo hoặc logistics đẩy – là rất cần thiết nhằm cắt giảm chi phí. Trong các nền kinh tế dựa trên logistics đẩy trước đây, cắt giảm chi phí được thực hiện thông qua sự hợp nhất, liên kết của nhiều công ty, sự sắp xếp lại các nhà máy dựa trên sự nghiên cứu các nguồn nguyên liệu thô và nhân lực rẻ hơn, sự tự động hóa hoặc quá trình tái cơ cấu công nghệ, kỹ thuật trong các nhà máy. Cùng với đó, những sự cải tiến này đã giúp các công ty tăng năng suất lao động và cắt giảm chi phí hậu cần. Ngày nay, nguồn thu lợi nhuận từ quá trình nâng cấp và cải tiến này đã được thực hiện trên qui mô lớn hơn trong hầu hết các khu vực sản xuất chế tạo. Nền sản xuất dựa trên logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế logistics đẩy truyền thống trước đây – đó là cơ chế sản xuất được điều khiển bởi cung (supply - driven) và được dẫn dắt, chỉ đạo theo một kế hoạch sản xuất đã được sắp đặt trước. Trong hệ thống sản xuất điều khiển bởi cung, các thiết bị và sản phẩm hoàn thiện được “đẩy” vào các quá trình sản xuất hoặc chuyển vào các nhà kho lưu trữ theo sự sắp sẵn của công suất máy móc. Rõ ràng, cơ chế sản xuất dựa trên logistics đẩy không thực tế và phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, dẫn đến sự dư thừa và lãng phí. Logistics kéo là quá trình sản xuất được dẫn dắt bởi hoạt động trao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự đoán mức nhu cầu. Cơ chế “cần kéo” (logistics kéo) chỉ sản xuất những sản phẩm đã được bán hoặc được khách hàng đặt hàng mua. Chuỗi cung cấp hậu cần kéo liên kết quá trình kế hoạch hóa sản xuất và quá trình thiết kế với việc phân phối các sản phẩm sản xuất. Đây chính là mô hình được điều khiển bởi cầu (demand – driven) nhằm mục tiêu chính là đáp ứng được nhu cầu dự trữ cuối cùng của người tiêu dùng. Trong khi, cơ chế hậu cần “đẩy” hạn chế khả năng liên kết giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối, thì cơ chế hậu cần “kéo” đã đạt được mức thành công cao hơn và tính hiệu quả của quá trình liên kết. Hơn nữa, sự trao đổi số lượng cầu cần (demand data) bao gồm cá số lượng mua bàn cần thiết sẽ giúp thống nhất hội tụ giữa mức cung của người sản xuất với cầu của người tiêu dùng. Xu hướng thuê dịch vụ Logistics từ các công ty Logistics chuyên nghiệp ngày càng phổ biến. Toàn cầu hoá nền kinh tế càng sâu rộng thì tính cạnh tranh lại càng gay gắt trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Trong lĩnh vực Logistics cũng vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, thì ngày càng có nhiều nhà cung cấp dịch vụ Logistics ra đời và cạnh tranh quyết liệt với nhau. Bên cạnh những hãng sản xuất có uy tín đã gặt hái được những thành quả to lớn trong hoạt động kinh doanh nhờ khai thác tốt hệ thống Logistics như: Hawlett - Packerd, Spokane Company, Ladner Buiding Products, Favoured Blend Coffee Company, Sun Microsystems, SKF, Procter & Gamble… thì tất cả các công ty vận tải, giao nhận cũng nhanh chóng chớp thời cơ phát triển và trở thành những nhà cung cấp dịch vụ Logistics hàng đầu thế giới với hệ thống Logistics toàn cầu như: TNT, DHL, Maersk Logistics, NYK Logistics, APL Logistics, MOL Logistics, Kuehne & Nagel, Schenker, Birkart, Ikea,… Để tối ưu hoá, tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp, nếu như trước đây, các chủ sở hữu hàng hóa lớn thường tự mình đứng ra tổ chức và thực hiện các hoạt động Logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân, thì giờ đây việc đi thuê các dịch vụ Logistics ở bên ngoài ngày càng trở nên phổ biến. 3.2. Các phương hướng hoạt động của công ty 3.2.1. Định hướng phát triển Trong điều kiện kinh tế hội nhập của nước ta hiện nay thì công ty cũng có nhiều cơ hội để tăng cường hoạt động kinh doanh, mở rộng sang các thị trường lớn như: Châu Âu, Trung Quốc… đó cũng là những cường quốc phát triển mạnh về Logistics. Do đó công ty sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ, vì vậy công ty cần phải có những kế hoạch hoạt động cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, chiến lược giá cả phù hợp, giao hàng đúng thời hạn… Đào tạo nâng cao kiến thức đội ngũ nhân viên. Công ty NPV không chỉ phấn đấu tăng quy mô khách hàng và doanh thu mà còn có định hướng mở rộng lĩnh vực hoạt động sang làm đại lý tàu biền để tiến tới mục tiêu hình thành một công ty Logistics quốc tế, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Đồng thời, với mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty với nhân viên và tiến theo xu hướng phát triển của thị trường, sau khi mở rộng quy mô hoạt động công ty sẽ tiến hành cổ phần hóa cho nhân viên tham gia vào góp vốn cổ phần. 3.2.2. Động thái phát triển kinh doanh dịch vụ logistics của công ty NPV 3.2.2.1 Các lĩnh vực hoạt động Dịch vụ giá trị gia tăng NPV sẽ cung cấp cho khách hàng nhiều loại dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) hữu ích, giúp hoàn thiện việc quản trị chuỗi cung ứng của quý khách và đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng của quý khách: - Kiểm kiện, phân loại, tuyển chọn, tái chế, lắp ráp, tu chỉnh, sửa chữa, thử mẫu, đóng bao, dán nhãn sản phẩm, trao đổi hàng hoá, vệ sinh công nghiệp, quản trị đơn hàng bán buôn và bán lẻ, thu hồi bao bì/ dụng cụ, logistics thu hồi (reverse logistics), dịch vụ bảo hiểm... và các VAS khác. Vận tải, Dịch vụ Vận tải - Nhất Phong Vận nhận vận tải, xếp dỡ các loại hàng hoá: hàng thông thường, hàng bao, hàng máy thiết bị, sắt thép, hàng rời, hàng lỏng, hoá chất nguy hiểm, container FCL/LCL… - Vận tải đường ngắn, vận tải Bắc-Trung-Nam, vận tải quá cảnh và quốc tế - Vận tải ôtô, biển, thuỷ nội địa, vận tải liên hợp (complex transport), vận tải đa phương thức (MT), dịch vụ vận tải đường sắt, vận tải hàng không… - Vận tải và giao nhận đường ngắn, door to door services… - Đặc biệt dịch vụ thu gom hàng lẻ đóng container chung chủ đi các cảng trên thế giới… Dịch vụ giao nhận vận tải và khai thác kho bãi: Công ty cũng đang có kế hoạch đầu tư vào phát triển hệ thống kho bãi hiện đại tại khu vực sân bay Tân Sơn Nhất giúp nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị trường của Công ty trong lĩnh vực dịch vụ kho bãi. 3.2.2.2. Dịch vụ tư vấn khách hàng Tư vấn khách hàng về việc lựa chọn đối tác 3PL, 4PL trong chiến lược tăng cường outsoursing. Một giải pháp hữu hiệu cho khách hàng trong chọn lựa đại lý vận tải cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO. Tư vấn khách hàng về điều kiện sử dụng có hiệu quả các dịch vụ logistics của NPV: logistics nguyên vật liệu đầu vào, logistics trong nhà máy, logistics phân phối sản phẩm và các dịch vụ giá trị gia tăng. Tư vấn khách hàng về công nghệ tổ chức vận tải các mặt hàng có khối lượng lớn, tiết kiệm chi phí, tăng sức cạnh tranh... 3.3. Một số giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ Logistics của Tp Hồ Chí Minh trong những năm tới. 3.3.1. Phát triển nguồn nhân lực Về định hướng phát triển nguồn nhân lực cho ngành logistics là phát triển theo hướng chính quy, chuyên nghiệp và kế hoạch phát triển dài hạn và cả ngắn hạn. Trong chiến lược dài hạn, Chính phủ và các cơ quan chức năng tài trợ, hỗ trợ, quan tâm trong xây dựng và hoạch định chính sách có định hướng, liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực cho ngành logistics. Mở các bộ môn và khoa logistics trong các trường đại học, cao đẳng kinh tế ngoại thương. Nhằm đào tạo những nhân sự có kiến thức chuyên sâu về việc tổ chức khai thác, kinh doanh, và quản lý trong lĩnh vực logistics ở mức độ quốc gia và quốc tế; có kiến thức về kinh doanh và quản lý vận tải đa phương thức, sử dụng hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp; có kiến thức về việc thiết kế mạng lưới logistics và xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả, dự báo nhu cầu khách hàng, phân tích và lập kế hoạch logistics cho các doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất; Đồng thời các công ty cũng cần có chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập, thuyết trình về thực tiễn hoạt động ngành hiện nay ở Việt Nam và trên thế giới cho sinh viên. Các công ty cần có đóng góp vật chất cụ thể cho đào tạo, hỗ trợ chuyên môn cho các trường nếu muốn sử dụng sinh viên tốt nghiệp từ những trường này. Tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước. Phối hợp và tranh thủ hợp tác với các tổ chức FIATA, IATA và các tổ chức phi chính phủ khác để có nguồn kinh phí đào tạo thường xuyên hơn. Nên tổ chức xuất bản một tờ tạp chí riêng (chẳng hạn tờ Việt Nam Logistics) hoặc website chung để làm diễn đàn cho các hội viên tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề thuộc về ngành nghề của mình, có tiếng nói với chính phủ, các cơ quan quản lý và hoạch định chính sách cũng như xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành logistics Việt Nam. Các chương trình đào tạo sẽ được thông báo rộng rãi đến các hội viên để tích cực tham gia và tổ chức đào tạo, sẽ cung cấp các sách báo, tài liệu nghiệp vụ cho các hội viên để tham khảo. Về ngắn hạn các công ty, doanh nghiệp có thể thông báo cho Hiệp hội về nhu cầu đào tạo, các lĩnh vực quan tâm cũng như mời các chuyên gia kinh nghiệm đào tạo nội bộ doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay đang có kế hoạch đầu tư con người để đảm bảo cạnh tranh thắng lợi và cung cấp dịch vụ có hàm lượng chất xám cao hơn. Đào tạo và chuyên môn hóa lực lượng lo thủ tục Hải quan trong các công ty giao nhận quốc tế. Xây dựng kế hoạch, cử người đi tham quan, học hỏi ở nước ngoài, có chính sách đãi ngộ tốt và xứng đáng với các nhân viên giỏi chuyên môn, kỹ thuật. Đào tạo và tái đào tạo nguồn lực hiện có, thu hút lao động từ xã hội có trình độ đại học, cao đẳng chuyên ngành liên quan, am tường ngoại ngữ, có kiến thức địa lý, ngoại thương, cập nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong nghiệp vụ giao nhận vận tải quốc tế. Các công ty cần có chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập, thuyết trình về thực tiễn hoạt động ngành hiện nay ở Việt Nam và trên thế giới cho sinh viên. Các công ty phải có đóng góp vật chất cụ thể cho đào tạo, hỗ trợ chuyên môn cho các trường nếu muốn sử dụng sinh viên tốt nghiệp từ những trường này. Về chương trình đào tạo, nâng cao tay nghề trong ngành logistics hiện nay, nên thực hiện ở 3 cấp độ: Tại các cơ sở đào tạo chính thức Đào tạo theo chương trình hiệp hội Đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp. 3.3.2. Xây dựng hệ thống thông tin Thúc đẩy và phát triển công nghệ thông tin, chuẩn trao đổi dữ liệu điện tử trong thương mại/ khai quan điện tử (EDI) để tận dụng ưu thế của công nghệ thông tin nhằm mang lại năng suất lao động cao, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu tình trạng tiêu cực, gian lận trong thương mại, xuất nhập khẩu và hải quan. Cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin của thành phố Hồ Chí Minh nói chung và ngành Logistics nói riêng còn nhiều bất cập. Các trang web của các cơ quan chuyên ngành Logistics chưa thực sự mạnh, chưa thực sự hỗ trợ nhiều cho doanh nghiệp, dữ liệu thông tin còn chưa phong phú, chưa đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Nhiều trang web của nước ngoài còn chứa nhiều thông tin về Việt Nam hơn các trang web trong nước. Đặc biệt các công ty trong nước thì chỉ dừng lại ở việc giới thiệu về công ty mình, những dịch vụ mình có. Những hệ thống dành cho khách hàng như hệ thống tìm kiếm cơ sở dữ liệu của lô hàng hầu như khong doanh nghiệp nào làm được. Phải xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, cơ sở dữ liệu phải mạnh để nó thực sự giúp ích là cầu nối giữa cộng đồng Logistics Việt Nam và các doanh nghiệp xuất khẩu. 3.3.3. Phát triển Hiệp hội Logistics Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) cần năng động hơn trong việc quản lý bảo vệ quyền lợi hội viên, đặc biệt là trong việc đào tạo, gắn kết, thông tin, điều phối, hướng dẫn các thành viên tiếp cận và xâm nhập các thị trường nước ngoài. Cải tiến quy trình thủ tục hải quan - xuất nhập khẩu. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics phải tạo được sự liên minh, liên kết, hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, có thể xem xét khả năng sáp nhập và thành lập các đơn vị cung ứng dịch vụ logistics theo nhóm 3 - 4 đơn vị. Điều này giúp họ có khả năng cạnh tranh tốt hơn và đặc biệt là có thể đầu tư chiều sâu vào logistics cả về con người và hệ thống thông tin – đây là hai thế mạnh rất nổi bật của các nhà cung cấp dịch vụ logistics nước ngoài. Cùng với xu hướng cổ phần hoá mạnh mẽ các doanh nghiệp nhà nước đã tạo đà cho khả năng hợp tác liên kết chiến lược trở nên rất khả thi. Cụ thể là giữa các công ty dịch vụ cảng, kho bãi và vận chuyển. Song việc liên kết hợp tác không chỉ là việc 1+1 mà là một quá trình tích hợp điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu, quá trình ấy đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện việc tái lập đến tận gốc dễ quy trình kinh doanh cố hữu của mình và hơn hết, họ cần một đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp đảm bảo việc tích hợp thành công. Cần phải phát huy được vai trò vốn có của các hiệp hội là điều hành, lãnh đạo tạo cầu nối giữa các doanh nghiệp thành viên thành một thể thống nhất của hiệp hội. Hiện nay chúng ta đã có đủ các hiệp hội như Hiệp hội cảng biển, Hiệp hội đại lý và môi giới hàng hải, Hiệp hội các chủ tàu, Hiệp hội giao nhận kho vận… 3.3.4. Tạo hành lang pháp lý vững chắc Logistics chỉ mới được công nhận là hành vi thương mại trong Luật Thương Mại sửa đổi ngày 1 tháng 1 năm 2006. Nghị định 140 quy định chi tiết thi hành Luật thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ Logistics và giới hạn trách nhiệm đối với doanh nhân kinh doanh dịch vụ Logistics chỉ mới được ban hành ngày 5 tháng 9 năm 2007. Xây dựng hành lang, khung pháp lý mở và chọn lọc, đảm bảo tính nhất quán, thông thoáng và hợp lý trong các văn bản, quy định liên quan đến lĩnh vực logistics với mục đích tạo cơ sở cho một thị trường logistics minh bạch; chuẩn hóa các quy trình dịch vụ logistics, thống kê logistics. Loại hình dịch vụ tổng hợp này có liên quan đến sự quản lý của nhiều bộ ngành như giao thông vận tải, thương mại, hải quan, đo lường và kiểm định... Việc mỗi bộ ban hành một quy định riêng, nhưng phải thống nhất và có liên lết chăt chẽ với nhau, để không gây ra những trở ngại cho ngành logistics.  Do vậy, Nhà nước phải đầu tư cải tạo hệ thống cơ sở hạ tầng, điều chỉnh hành lang pháp lý để tránh tình trạng chồng chéo, gây ra những ách tắc không đáng có cho hoạt động của doanh nghiệp. Phải văn bản hoá các luật thật hợp lý và chặt chẽ thể hiện hết hành lang pháp lý để logistics thật sự phát triển. Ngay cả việc thi hành luật cạnh tranh trong lĩnh vực này cũng phải được chú trọng và việc kinh doanh không lành mạnh phải được xử lý triệt để. Sửa đổi, bổ sung các văn bản quy phạm pháp luật về vận tải đa phương thức, dịch vụ logistics, quản lý đầu tư và khai thác cơ sở hạ tầng cảng biển phù hợp với tình hình và xu hướng phát triển của Việt Nam, đồng thời luật hoá các cam kết của Việt Nam trong khuôn khổ WTO. 3.3.5. Xây dựng cơ sở hạ tầng Đầu tư và nâng cấp hạ tầng giao thông vận tải, khuyến khích vận tải container đường sắt, chú trọng đầu tư xây dựng cảng nước sâu trung chuyển khu vực. Phát triển cảng biển bao gồm việc phát triển hệ thống cầu cảng, kho bãi, cảng thông quan nội địa (ICD), đầu tư các phương tiện xếp dỡ, phương tiện vận chuyển hàng hoá trong cảng cũng như phương tiện vận chuyển hàng hoá từ ICD đến cảng và ngược lại, áp dụng các công nghệ thông tin. Phát triển logistics cũng gắn với quá trình phát triển hàng hải, với sự phát triển của phương thức vận chuyển bằng container, đáp ứng yêu cầu nhanh chóng, an toàn và hiệu quả. Các cảng cần đầu tư, hiện đại hóa để đủ sức tiếp nhận các tàu container thế hệ mới phù hợp với xu hướng phát triển hàng hải của thế giới. Nhà nước cần đầu tư hợp lý cho các cảng, sân bay, cảng thông quan nội địa (ICD), đường bộ, đường sắt, đường sông, kho bãi, trang thiết bị, ngân hàng, bảo hiểm... theo một kế hoach tổng thể, có khả năng tương tác và hỗ trợ qua lại lẫn nhau một cách hiệu quả. Trong lĩnh vực giao thông vận tải, đường sắt, đường bộ, đường sông... cũng phải phát triển theo hướng này để đồng bộ hoá các khâu trong quá trình vận chuyển, giảm chi phí dịch vụ logistics, nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ Việt Nam. 3.3.6. Xây dựng thương hiệu của Việt Nam. Nhà nước cần hỗ trợ xây dựng thương hiệu trong ngành logisitics. Chúng ta cần có những thương hiệu mạnh tầm cỡ khu vực hay thế giới trong lĩnh vực logisitics làm đầu kéo cho ngành logisitics phát triển đúng hướng. Hiện thị trường Việt Nam đã có mặt nhiều tên tuổi lớn trong lĩnh vực logistics trên thế giới, luôn giành được những hợp đồng lớn bởi vì những công ty này tạo được niềm tin cho khách hàng và đạt kết quả ngoài sức mong đợi của khách hàng, điều này giúp cho tên tuổi của họ ngày càng phát triển, thương hiệu ngày càng lớn mạnh. Vì vậy, muốn cạnh tranh các doanh nghiệp trong nước phải tính đến chuyện liên kết với nhau để trở thành một tổ chức mạnh và môt thương hiệu thật sự làm cho khách hàng tin tưởng. Có đủ tiềm lực tài chính, nhân lực, kỹ thuật... trong cuộc chiến giành lại thị phần với các doanh nghiệp nước ngoài. 3.4. Một số giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ Logistics của công ty TNHH NPV đến năm 2015 Từ những giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ Logistics của Tp Hồ Chí Minh giúp ta xây dựng được những giải pháp phát triển cho công ty Nhất Phong Vận ngày càng mở rộng và phát triển kinh doanh hơn. 3.4.1. Tăng cường nhận thức về logistics Công ty NPV là công ty sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều công ty trong nước và nước ngoài vốn có lịch sử phát triển kinh doanh vận tải từ rất lâu đời. Nhưng điều quan trọng nhất chính là việc thừa nhận vai trò của logistics trong kinh doanh. Ban lãnh đạo công ty đang thay đổi cách nhìn của toàn công ty về quan niệm Logistics là: logistics không chỉ là những mảnh ghép của vận tải, của giao nhận, không đánh đồng với hậu cần - điều này càng làm giảm tầm ảnh hưởng mang tính chiến lược chứ không phải chiến thuật đến sự sống còn của công ty. Hơn thế nữa, công ty cũng bắt đầu tiếp cận với khái niệm “chuỗi cung ứng” mà phạm vi và tầm ảnh hưởng còn mang tính hệ thống, và chiến lược hơn cả logistics. 3.4.2. Xây dựng chiến lược kế hoạch phát triển dịch vụ logistics Công ty chỉ mới dừng lại ở một trong rất nhiều chuỗi dịch vụ logisitics, phổ biến là hình thức giao nhận, cho thuê kho bãi và vận chuyển nội đia. Cho nên công ty cần phải mở rộng thêm các dịch vụ khác, nhằm đẩy mạnh lĩnh vực hoạt động của công ty. Có thêm chiếm lược marketing cho công ty nhằm quảng bá thương hiệu tới khách hàng. Đồng thời công ty cũng phải đầu tư đồng bộ cả nhân lực lẫn vật lực để có được sự phát triển đồng bộ, bền vững, tránh tính trạng cơ sở vật chất phát triển mạnh nhưng nhân lực không đủ khả năng vận hành hay ngược lại. 3.4.3. Giải pháp hoàn thiện và đa dạng hóa các dịch vụ logistics Các dịch vụ mang tính chiến thuật thường cơ bản gồm vận tải, dịch vụ kho bãi, gom hàng nhanh, quản lí tồn kho, đóng gói hay giao nhận vận tải. Dịch vụ phổ biến của công ty là hình thức giao nhận vận tải - đây là hình thức khá đơn giản. Thông thường công ty chỉ làm thủ tục hải quan nhận và dỡ hàng và giao lại cho người mua hàng tại kho. Như vậy hình thức này chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng logisitics. Điều này cho thấy công ty phải mở rộng thêm các dịch vụ để cung cấp cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của họ. Công ty sẽ có kế hoạch cung cấp nhiều dịch vụ đa dạng với giá trị gia tăng cao như: Ø Air Freight Fowarding (D2D) - Giao nhận hàng không (từ cửa tới cửa) Ø Ocean Freight Forwarding (D2D) - Giao nhận hàng hải (từ cửa tới cửa) Ø Value-added Warehousing - Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng Ø Documentation - Dịch vụ thu kiểm và chuyển chứng từ Ø GOH and HangerPack Service - Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc) Ø Deconsolidation - Dịch vụ phân phối hàng Ø Custom Brokerage and Licensing - Import/Export - Dịch vụ môi giới hải quan, uỷ thác xuất nhập khẩu. 3.4.4. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị Công ty nên đầu tư thêm các thiết bị máy móc phục vụ cho việc kinh doanh: máy vi tính mới, xe nâng hàng, xe kéo, ôtô chở hàng, phần mềm quản lý đơn vận… 3.4.5. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Xu thế chung trong giao nhận vận tải quốc tế nhất là thời kỳ hội nhập như hiện nay và nhân sự bao giờ cũng là yếu tố quan trọng quyết định thành bại của doanh nghiệp. Và cũng có ý nghĩa quan trọng đối với việc phát triển của công ty. Để phát triển mạnh mẽ hơn nữa hoạt động giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, trong thời gian tới công ty cần xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ - nhân viên có cơ cấu ngành nghề và trình độ phù hợp với quy hoạch phát triển công ty. Nhân viên có đủ phẩm chất chính trị, trình độ chuyên môn, khả năng ngoại ngữ đáp ứng nhu cầu về tổ chức – quản lý sản xuất – kinh doanh, chuyên môn sâu, có kiến thức rộng về địa lý, am tường luật lệ liên quan đến xuất nhập khẩu, các quy định và luật Hải quan trong nước và quốc tế, thông thạo và hiểu biết về pháp luật quốc gia và luật quốc tế, có kiến thức về cả ngân hàng, bảo hiểm và hàng không, máy bay, tàu biển… Lực lượng lao động được tuyển chọn đào tạo lại đảm bảo được chuyên môn hóa cao, có khả năng đáp ứng tốt các yêu cầu của công ty trong các khâu của quy trình xuất hàng: chào giá, tiếp nhận nhu cầu khách hàng, thực hiện các thủ tục trước thông quan, hoàn tất bộ chứng từ thanh toán, dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi bán hàng, giao hàng, thanh lý hợp đồng, giải quyết khiếu nại của khách hàng. Cần bổ túc thường xuyên, có kế hoạch đào tạo lại đội ngũ quản lý để nâng cao kiến thức về kinh tế vĩ mô, quản lý hành chính, quản lý kinh doanh, pháp luật thị trường… bằng nhiều hình thức khác nhau. Trẻ hóa đội ngũ cán bộ nhân viên, có chính sách và giải pháp thích hợp để duy trì, sử dụng nhân viên có kinh nghiệm và trình độ cao. Về chính sách tuyển dụng: thực hiện nguyên tắc dân chủ trong xây dựng đội ngũ nhân viên. Đội ngũ nhân viên phải được tuyển dụng theo hướng chuyên môn hóa, phải có trình độ nghiệp vụ chuyên môn tương xứng với yêu cầu công tác. Về chính sách đãi ngộ: Về tiền lương, tiền công và các thu nhập khác: cần bảo đảm phần lương cố định ở mức đủ khả năng tái sản xuất lao động trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động không ngừng được nâng cao phù hợp với chế độ, chính sách chung của nhà nước; gắn quyền lợi kinh tế của người lao động với kết quả hoạt động của tập thể và của từng cá nhân bằng hình thức thưởng và các loại phạt hành chính; cần khuyến khích nhân viên tạo thêm các nguồn thu nhập hợp pháp để cải thiện mức sống gia đình và góp phần làm giàu cho xã hội. Thực hiện các chế độ, chính sách xã hội đối với người lao động: theo chế độ hiện hành, bao gồm nghỉ hưu, nghỉ chế độ, bồi dưỡng đối với các công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, cải thiện điều kiện làm việc, nghỉ ngơi, giải trí… 3.4.6. Ứng dụng công nghệ thông tin Để sử dụng hiệu quả hệ thống thông tin đòi hỏi công ty phải có giải pháp đầu tư tổng thể và chi tiết, có định hướng dài hạn. Hơn thế nữa việc đầu tư xây dựng hệ thống IT cũng giúp chính công ty nâng cao hiệu quả và năng suất. Công ty đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của mình: Chẳng hạn công ty đang dựng lại website của mình. Website không chỉ đơn thuần giới thiệu về công ty, về dịch vụ của công ty mà còn có các tiện ích mà khách hàng cần như lịch tàu, e-booking, theo dõi chứng từ… Công ty dang xây dựng và áp dụng hệ thống EDI (hệ thống chia sẻ và trao đổi dữ liệu điện tử). “Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) là việc chuyển giao thông tin từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác bằng phương tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩn đã được thỏa thuận để cấu trúc thông tin” - Ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRAL). Những ích lợi chung nhất của EDI là tốc độ cao, tính kinh tế và sự chính xác trong việc xử lý chứng từ giao dịch. Cụ thể hơn, EDI đem lại những lợi ích: Sự tiện lợi của việc trao đổi chứng từ giao dịch cả trong và ngoài giờ làm việc Chi phí giao dịch thấp hơn Dịch vụ khách hàng tốt hơn Khả năng đối chiếu so sánh chứng từ tự động, nhanh chóng và chính xác Dữ liệu được lưu chuyển một cách hiệu quả hơn cả ở mức nội bộ và liên công ty. Quan hệ đối tác đem lại hiệu suất cao hơn Đặc biệt công ty cần đầu tư xây dựng thêm hệ thống phần mềm TMS (Transport Management System) với thống này sẽ giúp công ty giảm chi phí, nâng cao năng suất hơn rất nhiều. 3.4.7. Tiếp nhận khách hàng Công ty nên xây dựng một kênh mới cho việc tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng: bằng email, bằng cung cấp dịch vụ trên trang web công ty thay vì theo kiểu truyền thống là giao dịch bẳng điện thoại. Việc quảng bá hình ảnh công ty là điều rất cần thiết với việc ứng dụng công nghệ thông tin toàn diện vào hoạt động của công ty. Các thông tin này có tác dụng hướng dẫn nhu cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng tiềm năng. Hướng tập quán yêu cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng tiềm năng qua một một kênh thông tin mới với hiệu quả cao: internet với trang điện tử chuyên nghiệp và đáp ứng yêu cầu cập nhật thông tin cho khách hàng về các yếu tố: giá cả, các loại hình dịch vụ, thời gian chuyển tải… Việc khai thác thông tin mới là internet để tiếp nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng còn có một ý nghĩa quan trọng khác là tạo ra nhu cầu cho khách hàng. Trong thực tế sản xuất kinh doanh hiện nay, một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình bắt đầu sản xuất kinh doanh có nhu cầu xuất hàng lẻ cho khách hàng nước ngoài của họ là rất lớn. Tuy nhiên, do mới bắt đầu quá trình buôn bán quốc tế, nên các doanh nghiệp chưa có lượng hàng xuất ổn định cũng như chưa có kinh nghiệm cụ thể về xuất khẩu hàng hóa. Từ đó doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể chủ động trong việc tính toán chi phí và hiệu quả của việc xuất khẩu hàng hóa của họ làm giảm hiệu quả đàm phán với khách hàng nước ngoài. Trang thông tin điện tử của công ty ngoài việc tiếp nhận yêu cầu khách hàng còn có nhiệm vụ tư vấn, cung cấp thông tin và giải đáp các thắc mắc của các khách hàng tiềm năng, tạo ra lượng cầu sử dụng dịch vụ hàng xuất mới cho công ty. Hiện nay ở công ty là khách hàng phải đến công ty nhận bộ chứng từ và thanh toán tại phòng kế toán, vì để đảm bảo tính thống nhất cho tất cả các lô hàng nhưng điều này làm cho khách hàng cảm thấy không được phục vụ tận tình. Có thể xem xét khả năng linh động trong việc cắt cử nhân viên chuyên làm nhiệm vụ giao chứng từ và thu tiền khách hàng để nâng cao hơn chất lượng phục vụ khách hàng. Trong khâu thanh toán, có thể mở rộng kênh thanh toán qua thẻ đối với các khách hàng vãng lai nhằm mục đích đem lại sự tiện lợi cho khách hàng. 3.4.8. Chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Phòng dịch vụ khách hàng lập danh sách các khách hàng hiện tại và tiềm năng của công ty để có chính sách hỗ trợ bán hàng phù hợp: Tổ chức hội nghị khách hàng 1 lần/ năm nhằm tạo cơ hội gặp gỡ khách hàng đã hợp tác và sử dụng dịch vụ của công ty, là dịp để Ban Giám Đốc công ty và các khách hàng xây dựng thêm mối quan hệ chặt chẽ, đồng thời cũng là lúc để công ty giới thiệu thêm các sản phẩm dịch vụ mới nhằm tranh thủ sự ủng hộ của khách hàng. Có kế hoạch thăm viếng các khách hàng hiện có cũng như các khách hàng tiềm năng ít nhất 1 lần/ quý, mục đính nhằm kịp thời nắm bắt những khó khăn của khách hàng cũng như tìm hiểu những nhu cầu mới của họ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Trong những cuộc thăm viếng khách hàng, nhiệm vụ của phòng dịch vụ khách hàng là cung cấp và phổ biến thông tin về những dịch vụ hiện có, cũng như những dịch vụ mới mà công ty dự định giới thiệu ra thị trường, chú ý thiết kế những món quà tặng có logo và biểu ngữ riêng nhằm xây dựng hình ảnh công ty thân thiện trong tâm trí khách hàng. KẾT LUẬN Sau hai mươi năm đổi mới, nền kinh tế Việt nam đã phát triển rõ rệt, có những bước tiến bộ đáng kể. Các nhà đầu tư nước ngoài đã nhận thấy Việt nam là một điểm đến lý tưởng để đầu tư kinh doanh, sản xuất. Việt nam có được lợi thế giá nhân công rẻ, chính trị ổn định, vị trị địa lý rất thuận lợi trong việc vận tải hàng hóa quốc tế vv. Tuy nhiên để ngành giao nhận phát triển kịp với tốc độ phát triển kinh tế thì chúng ta còn rất nhiều điều phải làm. Chính phủ cần phải xây dựng một cơ sở hạ tầng hiện đại đủ thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hoá bằng đường biển, đường sắt cũng như đường hàng không. Khi làm được điều này thì chắc chắn Việt Nam sẽ còn thu hút được nhiều nhà đầu tư hơn nữa. Không phải ngẫu nhiên mà trong 10 năm trở lại đây lĩnh vực Logistics ở Việt Nam lại phát triển mạnh đến như vậy. Đây là một điều tất yếu, theo quy luật cung – cầu. Khi các nhà đầu tư nước ngoài tại Việt Nam xuất hàng đi thì việc đầu tiên là họ nghĩ đến một công ty Logistics có khả năng cung cấp cho họ những dịch vụ tốt và các hãng tàu, các công ty Logistics Việt nam thì chưa đủ sức làm những việc này một cách bài bản. Thị trường Logistics lại thuộc về các công ty nước ngoài. Do đó, Việt Nam phải giải quyết cho bằng được những ưu tiên cấp thiết để phát triển ngành Logistics. Về vị trí địa lý Việt nam là một quốc gia có đầy đủ các điều kiện thuân lợi để trở thành trung tâm vận chuyển hàng hoá của khu vực cũng như quốc tế. Cơ sở hạ tầng của chúng ta chưa phát triển nên chi phí vận tải luôn cao hơn so với các nước trong khu vực, một lý do đơn giản là khi hàng hóa từ Việt nam xuất đi quốc tế phải qua cảng trung chuyển và sẽ bị mất thêm nhiều chi phí khác. Một khi chúng ta có hệ thống cầu cảng bến bãi hiện đại tầm cỡ trong khu vực thì chúng ta sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình và sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí vận chuyển, mang lại hiệu quả kinh tế cho ngành Logistics. Xuất khẩu là lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế quốc dân, thông qua xuất khẩu các quốc gia có được nguồn ngoại tệ để trang trải cho các nhu cầu nhập khẩu của nền kinh tế, duy trì và mở rộng tái sản xuất trong nước tranh thủ những tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ của thế giới để đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ phát triển kinh tế – xã hội, hội nhập với nền kinh tế thế giới. Nhưng cũng có những công ty vừa và nhỏ không có khả năng xuất khẩu trực tiếp nên cần phải có những đại lý giao nhận trung gian. Vì vậy các công ty giao nhận cần phải có những chiến lược cũng như hoạch định để có thể cung cấp những dịch vụ tốt nhất. Và công ty Nhất Phong Vận cũng nhận thấy được điều này và đang từng bước xây dựng những điều cơ bản này để có thể cạnh tranh và phát triển trong thời kỳ hội nhập. Tóm lại, trong tình hình hội nhập hiện nay mang lại cho Việt Nam rất nhiều cơ hội lẫn thách thức, vấn đề đặt ra là công ty có tận dụng được cơ hội và khắc chế thách thức đó bằng khả năng bên trong của mình và đồng thời công ty cần đặc biệt tập trung vào việc xây dựng những chiến lược, cung cấp những dịch vụ mới, giá cả cạnh tranh… vì đó là giải pháp rất hữu hiệu giúp ta có thể nâng cao năng lực cạnh tranh với các các đối thủ và đồng thời nó cũng giữ một vai trò cực kỳ quan trọng để giúp công ty có thể đứng vững được trên thương trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO SÁCH VÀ GIÁO TRÌNH PGS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Giáo trình kỹ thuật ngoại thương, NXB Lao Động – Xã hội, thành phố Hồ Chí Minh, 2007. PGS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị Logistics, NXB Thống Kê, thành phố Hồ Chí Minh, 2006. WEBSITE www.npvexpress.com www.tailieu.vn www.hui.edu.vn www.wikipedia.com TÀI LIỆU CÔNG TY Báo cáo tài chính của công ty năm 2005 Báo cáo tài chính của công ty năm 2006 Báo cáo tài chính của công ty năm 2007 Báo cáo tài chính của công ty năm 2008 Bảng cân đối phát sinh tổng hợp Báo cáo chuyển lưu tiền tệ các năm 05, 06, 07, 08