Đề tài Phân tích kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia tập đoàn Coca Cola

ngày một lớn, nếu khơng “chắc chân trên thị trường” thì rất dễ mất thị phần, một điều mà Coca Cola khơng hề mong muốn. Nhiều chuyên gia phân tích cho rằng đây hồn tồn là một chiến lược đúng đắn khơng chỉ với Coca Cola mà cịn đối với nhiều cơng ty khác. Sẽ rất dễ mắc phải sai lầm nếu ta cứ cố gắng mở rộng thị trường trong khi những thị trường truyền thống cịn chưa được khai thác hết tiềm năng của nĩ. Những hoạt động đánh bĩng thương hiệu • Coca-Cola về cộng đồng : cơng ty Coca-Cola đĩng vai trị hàng đầu trong các chương trình giáo dục và cộng đồng với rất nhiều hoạt động phong phú nhằm gĩp phần nâng cao và cải thiện cuộc sống cho đồng bào ở các vùng nơng thơn và thành thị trên tồn quốc. Cho đến nay, Cơng ty đã đĩng gĩp hơn 600.000 đơ la Mỹ cho các chương trình giáo dục và cộng đồng tại Việt Nam. • Trung Tâm Học Tập Coca-Cola: chương trình Trung Tâm Học Tập Coca-Cola phối hợp với Bộ Giáo Dục & Đào Tạo và Trung Ương Đồn Thanh Niên Cộng Sản đang trong giai đoạn tiến triển ở các trường học và cung văn hĩa thanh niên tại Việt Nam. Mục tiêu của Trung Tâm Học Tập là cung cấp cho các em học sinh trang thiết bị học tập tiên tiến cùng với hệ thống mạng máy vi tính hiện đại và tài Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 14 liệu học tập. Cho đến nay, Cơng ty đã đầu tư 375.000 đơ la Mỹ để thành lập và điều hành chương trình này. Hiện tại, đã cĩ 40 Trung Tâm Học Tập Coca-Cola được thành lập ở 33 tỉnh thành trên tồn quốc. Trong năm 2002, tất cả 40 Trung Tâm Học Tập sẽ được nối kết với mạng thơng tin nội bộ Internet, cho phép các thành viên trong ban điều hành, đối tác của chương trình và các em học sinh liên lạc và trao đổi thơng tin qua mạng. • Chương trình giáo dục về mơi trường: cơng ty Coca-Cola cũng tài trợ cho cuộc thi Hành Tinh Xanh Mãi Xanh nhằm nâng cao ý thức bảo vệ mơi trường cho 15 triệu học sinh ở các trường phổ thơng cơ sở và trung học trên tồn quốc. Cuộc thi được tổ chức hàng năm với sự phối hợp giữa Trung Ương Đồn Thanh Niên, nhằm mục đích khuyến khích các em học sinh tìm hiểu các vấn đề về mơi trường cũng như nâng cao ý thức về bảo vệ mơi trường tại trường học. • Chương trình tham quan nhà máy: chương trình tham quan nhà máy sản xuất nước giải khát Coca-Cola dành cho các em học sinh được thực hiện vào tháng 4 năm 2001 và trở thành mơ hình cơng cụ học tập bổ ích cho các trường học ở Tp. Hồ Chí Minh và các khu vực lân cận. Hơn 16.000 học sinh, giáo viên và sinh viên đã tham gia vào chương trình tham quan nhà máy từ khi được phát động và chương trình này luơn luơn nối kết với nhiều hoạt động kinh doanh và bán hàng của Cơng ty. • Cứu Trợ Thiên Tai: cơng ty Coca-Cola tại Việt Nam là một trong những cơng ty nước ngồi đầu tiên tham gia vào chương trình cứu trợ đồng bào bị lũ lụt vào năm 1999. Ngay sau khi biết thơng tin về cơn bão lớn nhất của thế kỷ tàn phá các tỉnh miền Trung, tất cả nhân viên Cơng ty Coca-Cola đã thể hiện tinh thần nhường cơm xẻ áo đĩng gĩp tiền, quà cứu trợ đồng bào bị lũ lụt. Tổng số quà cứu trợ bao gồm thực phẩm, quần áo, tập sách và tiền mặt với tổng số tiền trị giá 350 triệu đồng đã được gởi đến đồng bào bị lũ lụt. ¾ Cơng ty Coca-Cola đã đĩng gĩp quà cứu trợ trị giá 1,2 tỉ đồng để cứu trợ bào bị lũ lụt tại Việt Nam năm 2000. Số tiền này bao gồm quỹ Một Tỉ Đồng từ tấm lịng nhường cơm xẻ áo của tất cả nhân viên Cơng ty, cơng với sự hỗ trợ của Cơng ty, để xây dựng lại các phịng học bị thiệt hại trong cơn lũ vào năm trước tại các tỉnh miền Trung và số tiền 200 triệu đồng cứu trợ đồng bào bị lũ lụt các tỉnh miền đồng bằng sơng Cửu Long. ¾ Năm 2001, Cơng ty Coca-Cola đã giúp đỡ nhân dân các vùng ở miền Trung bị cơn bão LingLing tàn phá bằng một loạt các đợt cứu trợ khẩn cấp với tổng giá trị trên 90 triệu đồng. Hàng cứu trợ gồm nước uống đĩng chai và thực phẩm. ¾ Đầu năm 2002, đồng bào bị hạn hán tại hai tỉnh An Giang và Cần Thơ đã được Cơng ty Coca-Cola trao tặng hơn 2.000 thùng nước uống đĩng chai và quà cứu trợ với tổng số tiền 150 triệu đồng. ¾ Vừa qua, Cơng ty Coca-Cola phối hợp với Báo Sài Gịn Giải Phĩng và Hội Chữ Thập Đỏ TP tổ chức các đồn cứu trợ đến các lũ lụt tỉnh Hà Tĩnh ở miền Trung, cũng như tỉnh Đồng Tháp, và An Giang ở đồng bằng sơng Cửu Long, trao tặng 5.000 thùng nước uống cùng gạo thực phẩm và tiền mặt cho đồng bào bị thiệt hại. • Chương Trình Hỗ Trợ Việc Làm cho Phụ Nữ : chương trình Hỗ trợ Phương tiện Kinh doanh do Cơng ty Coca-Cola và Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam tại TP. Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 15 Hồ Chí Minh và Hà Nội cùng phối hợp phát động vào tháng 10 năm 2002 nhằm giúp cho phụ nữ cĩ hồn cảnh khĩ khăn của hai thành phố cĩ điều kiện kinh doanh để cải thiện thu nhập và nâng cao mức sống. Đây là một chương trình mang ý nghĩa xã hội rất lớn mà Cơng ty Coca-Cola cam kết thực hiện tại Việt Nam, nhằm hưởng ứng chương trình xố đĩi giảm nghèo được chính phủ kêu gọi Trong giai đoạn một, 2.000 phụ nữ ở Thành Phồ Hồ Chí Minh và Hà Nội đã nhận được xe đẩy làm phương tiện kinh doanh các sản phẩm của Cơng ty Coca-Cola tại Việt Nam. Các bước tiếp theo trong chương trình hợp tác dài hạn này giữa Cơng ty Coca-Cola và Hội Liên Hiệp Phụ Nữ bao gồm việc xây "Nhà Tình Thương" giúp con em của các phụ nữ cĩ hồn cảnh khĩ khăn cĩ nơi sinh hoạt học tập, và học bổng cho con em của phụ nữ nghèo. • Kỷ Lục Guiness Bánh Chưng Việt Nam: cơng ty Coca-Cola đã tài trợ cho làng nghề bánh chưng truyền thống Ước Lễ, Huyện Thanh Oai, tỉnh Hà Tây làm chiếc bánh chưng khổng lồ chào mừng ngày Tết cổ truyền năm Nhâm Ngọ 2002, và giúp Việt Nam đoạt được kỷ lục Guiness đầu tiên. Chiếc bánh kỷ lục cĩ kích thước 2.25m2 nặng 1,4 tấn, được làm từ 330 ký nếp đặc biệt, 100 ký đậu xanh, 100 thịt heo, 10 ký gia vị, do 50 người nấu. Sau khi được trưng bày trong ba ngày trong triễn lãm Tết, chiếc bánh đã được chia thành 20.000 phần tặng cho các tổ chức từ thiện. Chứng Chỉ Kỷ lục Guiness đã được chuyển giao cho Bộ Văn Hố – Thơng Tin Việt Nam. Ư Bằng việc phối hợp các chiến dịch marketing và thực hiện các hoạt động xã hội, CocaCola đã từng bước khẳng định thương hiệu của mình ở nước sở tại. Cái tên CocaCola khơng những gắn liền với những loại thức uống giải khát mà đã trở thành một nhãn hàng quen thuộc với mọi người. c) Chiến lược thiết kế Khi David Butler gia nhập hãng đồ uống Coca-Cola, ơng được giao sứ mệnh phải cải thiện mảng thiết kế của hãng. Tiền thân là giám đốc phụ trách chiến lược thương hiệu tại cơng ty marketing và tư vấn Sapient, Butler đã nhanh chĩng vạch ra một chiến lược thiết kế dài 30 trang cho Coca-Cola. Tránh dùng từ “thiết kế” Những ảnh hưởng tích cực nếu cĩ của vị phĩ chủ tịch phụ trách thiết kế xuất phát từ việc Butler đã học được phương pháp hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược thiết kế tại một tập đồn lớn và phức tạp như Coca-Cola: nên tránh từ “thiết kế” ở mức tối đa cĩ thể. Ơng nĩi về lợi ích của những thiết kế thơng minh bằng một ngơn ngữ mà những người nghe ơng nĩi cĩ thể liên hệ. Với nhiều thương hiệu được thiết kế lại, bao gồm cả logo Coke được thiết kế lại đã giành giải thưởng Grand Prix tại giải thưởng thiết kế Cannes Lions hồi tháng 6 vừa qua, và nhiều sáng kiến như chai nhơm và thùng ướp lạnh mới, chiến lược thiết kế của Butler xem ra đang cĩ hiệu quả lớn. Mặc dù ít cơng ty cĩ bề dày lịch sử thiết kế như Coca-Cola, trong những năm gần đây, hãng dường như đã đánh mất danh tiếng của mình trong lĩnh vực này. Cách đây chưa lâu, mẫu chai Coke “cĩ eo” được trang điểm với dịng tên được nhận biết trên tồn thế giới và hình đồ họa kiểu dải ruy băng đơn giản đã bị thay thế bởi Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 16 loại chai nhựa hoặc lon nhơm trên đĩ logo của hãng nằm giữa một loạt bong bĩng, những thơng điệp tiếp thị, hoặc những hình ảnh tùy theo mùa. Butler nhận thấy, cĩ nhiều thứ cần phải thay đổi. Coca-Cola là một tập đồn tồn cầu với 450 thương hiệu, hơn 300 mẫu máy bán hàng khác nhau, vơ số các đối tác đĩng chai và bán lẻ, cùng với đĩ là khơng một tiêu chuẩn thiết kế tồn cầu thống nhất nào. Tránh những ý tưởng viển vơng Giám đốc phụ trách mảng sáng tạo của Studio Red khi đĩ là Tucker Viemeister cho biết: “Nhiệm vụ của chúng tơi là sáng tạo ở bất kỳ khía cạnh nào cĩ thể”. Studio Red đã đưa ra nhiều ý tưởng thú vị, như Coke Cruiser - một cửa hàng bán Coke di động dành cho các buổi hịa nhạc hoặc lễ hội, là chiếc xe máy cĩ một thùng ướp lạnh ở phía trước, hoặc “tasting salon” - một cửa hàng bán lẻ ở đĩ các khách hàng cĩ thể nếm thử những loại đổ uống mới của Coca-Cola.Tuy nhiên, nhiều ý tưởng này chưa bao giờ trở thành sự thật. Nhưng đối với Butler, bài họ mà ơng rút ra là tránh những ý tưởng quá “cao siêu” khĩ áp dụng vào thực tế. Thay vì tìm ý tưởng và sau đĩ cố tìm chỗ để áp dụng, ơng nỗ lực trong việc nhận ra những vấn đề cơ bản mà thiết kế cĩ thể giải quyết. Chiến lược của ơng tập trung vào 3 lĩnh vực quan trọng đối với Coca-Cola là nhận dạng thương hiệu, trải nghiệm của người sử dụng, và tính bền vững. Nhiều trong số những nỗ lực thiết kế của Butler và đội ngũ của ơng kết hợp các yếu tố giải quyết cả ba vấn đề trên. Lấy vỏ chai “cĩ eo” bằng nhơm lần đầu được giới thiệu vào năm 2005 và đã lại được tung ra trong dịp Olympic vừa qua tại Trung Quốc làm ví dụ. Từ gĩc nhìn thương hiệu, đây là bản cập nhật đầy “gợi cảm” của chiếc chai thủy tinh cổ điển, đem lại cảm giác hiện đại hơn, nhưng lại cĩ chi phí sản xuất rẻ hơn. Từ phương diện trải nghiệm, chiếc chai này tạo cảm giác mát lành hơn chai thủy tinh, đồng thời nắp chai cĩ thể đậy lại được. Cịn từ phương diện tính bền vững, chai nhơm được sản xuất bằng vật liệu tái chế và bản thân chai này cũng cĩ thể tái chế.Tương tự, một loạt máy làm lạnh được thiết kế mới với vẻ ngồi bĩng bẩy cũng giúp đem lại cho thương hiệu một hình ảnh rắn rỏi hơn. Thêm vào đĩ, những máy làm lạnh này được sử dụng các cơng nghệ mới giúp làm giảm tiêu thụ nhiên liệu từ 30 - 40%. Giải quyết hài hịa các mối quan hệ Dự án thiết kế máy làm lạnh mới cũng phản ánh những gì mà Butler đã học được trong quá trình làm việc giữa những nguồn áp lực xuất phát từ những mối quan hệ đối tác phức tạp của Coca-Cola. Hãng khơng sở hữu các máy làm lạnh, thay vào đĩ những máy này được các cửa hàng bán lẻ khác nhau tự mua. Trong khi Coca-Cola muốn cĩ những máy làm lạnh mới được lắp đặt tại mọi cửa hàng để cĩ được hình ảnh thương hiệu thống nhất, hãng khơng thể buộc các đối tác bán lẻ phải làm theo. Đối với những cửa hàng khơng muốn đầu tư mới hồn tồn máy làm lạnh, đội thiết kế của Butler đã thiết kết một bộ tấm panel cĩ thể dùng để gắn vào những chiếc máy làm lạnh cũ, giúp chúng cĩ vẻ ngồi hiện đại hơn như họ muốn. Một ví dụ khác về cách giải quyết cơng việc giữa các nguồn áp lực khác nhau trong Coca-Cola là một cơng cụ phần mềm dựa trên web mà Butler gọi là Máy Thiết kế. Cơng cụng này cho phép các nhà thiết kế tại các đối tác đĩng chai của Coca-Cola cĩ thể tạo ra mẫu trai mới hoặc nhãn hàng mới trên chai hoặc thậm chí các poster quảng cáo. Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 17 Nhờ các thơng số đã được nhập vào cơng cụ này, thiết kế cuối cùng của các nhà đĩng chai sẽ luơn tuân thủ các tiêu chuẩn tồn cầu do đội thiết kế của Coca-Cola đã xác lập. Cơng nghệ web 2.0 cho phép các giám đốc thương hiệu của hãng khơng cần phải thực hiện các biện pháp kiểm sốt, đồng thời tạo ra sự linh hoạt thương hiệu lớn hơn. Chi phí Marketing - gánh nặng ngày nay của Coca-Cola Khơng tiếc tiền cho xúc tiến bán hàng, song đĩ quả thực là một gánh nặng, ngay cả với Coca-Cola của ngày nay. Lợi nhuận quý IV/2005 của Coca-Cola giảm tới 28% so với cùng kỳ năm trước do chi phí marketing ngày càng cao trong khi doanh thu ở một số quốc gia châu Âu đang cĩ dấu hiệu sụt giảm. Cụ thể, lợi nhuận của hãng nước ngọt danh tiếng này quý cuối năm 2005 chỉ cịn 864 triệu USD. Trong khi đĩ, doanh số ở Pháp và Anh giảm. Tuy nhiên, doanh thu chung của hãng trong năm 2005 vẫn tăng 4%. Trong năm 2005 vừa qua, hãng chi thêm tới 400 triệu USD cho cơng tác quảng cáo, đặc biệt cho những thức uống như Coke hay Sprite. Vài năm trở lại đây, doanh số bán hàng của Coca-Cola cĩ dấu hiệu tụt giảm so với đối thủ truyền kiếp PepsiCo, cơng ty đang tận hưởng một thị phần lớn hơn trong lĩnh vực các sản phẩm đồ uống giải khát khơng chứa carbonate. Ư Bằng cách đánh vào mắt của người tiêu dùng, CocaCola đã và đang từng bước hồn thiện mẫu mã sản phẩm, làm cho nĩ ngày càng thân thiện với mơi trường và cả với người tiêu dùng. 2/ Chiến lược nhân sự Ở CocaCola cho thấy , khơng một hoạt động nào được thực hiện một cách riêng lẻ mà cĩ sự liên hệ chặt chẽ với nhau bởi vì quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận chiến lược quan trong. Quan trọng hơn cả quản trị nguồn nhân lực ngồi khả năng ảnh hưởng đến văn hĩa cơng ty, khả năng phát triển, năng suất của ngươì lao động mà nĩ cịn cĩ thể giúp cho cơng ty đạt đựoc những mục tiêu hàng đầu trong việc cắt giảm chi phí, tạo giá trị và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Để phát triển một đội ngũ quản trị viên quốc tế, cơng ty quản trị ngụồn nhân lực phải giải quyết các vấn đề chủ chốt liên quan đến quản trị viên đa quốc gia( một quản trị viên đa quốc gia là cơng dân của một quốc gia này nhưng đang làm việc trong một chi nhánh của cơng ty nước ngồi) .Trong quá trình hoạt động, Coca Cola đã gặp những vấn đề này và họ đã giải quuyết những khác biệt giữa những quốc gia bằng cách hình thành một quan điểm chung về quản trị nguồn nhân lực, nhưng các cơng ty ở các quốc gia khác nhau cĩ thể diễn giải quan điểm quản trị nguồn nhân lực này theo các cách khác nhau tùy thuộc vào mơi trường hoạt động củ mỗi cơng ty tại mỗi quốc gia. Coca Cola cũng cố gắng xây dựng một đội ngũ quản trị viên quốc tế thơng qua các chương tình huấn luyện tồn cầu, các chương trình này liên quan đến việc xác định và quản lý phát triển nhĩm quản trị viên chủ chốt , mà từ nhĩm quản trị viên chủ chốt này người ta sẽ chọn ra những quản trị viên cao cấp trong tương lai. Cuối cùng, và cĩ lẽ quan trọng hơn cả, Coca Cola coi quản trị nguồn nhân lực như mối liên kết sống cịn trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược với lối suy nghĩ tồn cầu hĩa và địa phương hĩa quá trình thực hiện. Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng Việc nhận được sự ưu tiên trong kinh doanh phụ thuộc vào phần lớn vào yếu tố con người của Coca. Coca đã lập mục tiêu là tạo lập một mơi trường làm việc mà nơi Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 18 đĩ thu hút, phát triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng. Coca khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên mơn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình vào cơng việc kinh doanh. Với gần 73000 người được tuyển dụng trong sản xuất, bán hàng, máy mĩc sản xuất và những văn phịng kinh doanh. Gần 62500 người được tuyển dụng ở Bắc Mỹ, 10500 làm việc dưới sự điều hành của người châu Âu. Những cơng nhân làm ổn định tồn thời gian chiếm gần 95% lực lượng lao động của Coca. Quản trị biến đổi Để cải thiện năng suất và hiệu quả, Coca tiếp tục tạo ra những thay đổi cĩ ý nghĩa đối với việc kinh doanh. Theo hầu hết các sáng kiến để cải tiến mẫu mã năm 2007, Coca đã tung ra Cơ cấu điều hành tồn cầu (Global Operating Framework) với tầm nhìn trở thành một cơng ty cĩ dịch vụ khách hàng và bán nước uống tốt nhấtCoca cũng đã đưa ra chương trình tái cấu trúc nhiều năm để giảm bớt lực lượng lao động một lượng khoảng 3500 người. Mơi trường làm việc cơng bằng Là một thành viên của United Nations Global Compact, cơng ty đã cam kết để duy trì lao đơng được thừa nhận quốc tế và tiêu chuẩn quyền con người, theo như bản tuyên ngơn UN Universal về quyền con người và Luật ILO. Dù hoạt động ở đâu, nhiệm vụ tuân theo luật tuyển dụng và luật lao động. Coca nhấn mạnh nghiêm cấm lao động trẻ em và lao động bị cưỡng ép trong hoạt động kinh doanh và trong những nhà cung cấp. Khi tuyển dụng, thật tình cờ trên những bản tiểu sử hài lịng nhận ra rằng nĩ bao gồm những ứng viên ở những độ tuổi khác nhau. Coca khơng tin rằng cĩ nguy cơ nghiêm trọng được đưa ra bởi các nước mà cơng ty đang điều hành. Các liên minh lao động Coca tơn trọng và bảo vệ quyền tự do của nhân viên trong việc tham gia vào các tổ chức và việc tham gia hay khơng các cơng đồn hoặc là các cuộc bãi cơng. Năm 2007, 36% nhân viên đã thơng qua sự nhất trí về lao động địa phương. Được giao nhiệm vụ thương lượng và đối thoại về nguyên nhân của sự thay đổi to lớn về tổ chức và những tác động của nĩ. Cơng ty chấp hành những yêu cầu hợp pháp của địa phương ở mức thương lượng được yêu cầu và tư vấn hoặc cơng bố những đại diện nhân viên, cơng đồn. Chính sách của Coca là tiếp tục và mở các cuộc đĩi thoại xã hội, cho phép đầu vào về thời gian trước khi quyết định được thực hiện trên những dự án. Huấn luyện và phát triển Để thu hút và giữ chân người tài năng mà Coca cần, cơng ty đấu tư cho sự phát triển chuyên nghiệp. Đặc biệt, cơng ty đang phát triển những những người giỏi nhất thế giới trong những ngành quản trị tăng lợi nhuận, bán hàng, dịch vụ khách hàng, và chuỗi cung cấp. Vào năm 2007, cơng ty hướng dẫn đào tạo để hỗ trợ giai đoạn đầu của chương trình “ Customer Excellence” ở Bắc Mĩ. Hơn 30.000 nhân viên từ lái xe cho đến những nhà quản lý trung tâm bán hàng đã hướng dẫn về việc tại sao cơng ty thay đổi, ai bị ảnh hưởng, và sự mong đợi sản phẩm mới. Thêm vào đĩ, cơng ty đã hướng dẫn cho khoảng 200 nhà quản lý bán hàng và những nhà đại diện trên cơng cụ và kĩ thuật bán hàng mới, và cách để thuê những tài năng mới nên họ cĩ thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiên dùng và khách hàng. Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 19 Cơng ty cũng cung cấp cơ hội học để giúp nhân viên phát triển kĩ thuật và kĩ năng lãnh đạo. Đầu năm 2008, cơng ty đã bắt đầu chạy chương trình học mới, Leadership Compass, bắt đầu tại Bắc Mỹ. Một trong những chương trình đào tạo tồn cầu đầu tiên của cơng ty, khĩa học mới này cho phép những nhà quản lý trực tuyến học tại chính dịa phương của mình. Quản lý hiệu quả CocaCola hướng vào tất cả nhân viên xem xét hiệu quả làm việc và đã đưa chương trình quản lý hiệu quả chuẩn thơng qua cơng ty. Vào năm 2007, 58% nhân viên ở Bắc Mĩ và 100% nhân viên ở Châu Âu đã nhận được một bảng đánh giá hiệu quả. Sự khác biệt là thực tế ở Mĩ, nhân viên bao trùm cơng việc bằng Thu hút nhân viên Khi mà cơng ty thay đổi cơ cấu, họ đã cố gắng giao tiếp một cách cởi mở với nhân viên về cái mà họ đang làm, tại sao và nĩ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Cơng ty cũng tìm kiếm sự phản hồi và trả lời bất cứ những lo lắng nào. Đề cao sự quan tâm và phàn nàn: Nhân viên của chúng ta cĩ thể đưa lên sự phàn nàn hoặc quan tâm qua một con số của những kênh khác nhau. Triết lý thơng thống của cơng ty khuyến khích nhân viên nêu lên những sự quan tâm đối với bất kì cấp độ quản lý nào, bao gồm cả Giám đốc điều hành. Quá trình xử lý những phàn nàn luơn sẵn sàng cho tất cả những nhân viên bằng những hợp đồng thỏa thuận chung. Một đường dây nĩng chạy 24/24 độc lập cho phép nhân viên báo cáo những quan tâm của họ mà khơng cần nêu danh tính, trong khi ở Mỹ, chương trình “Ombuds Office and Solutions” đưa ra những lời khuyên bảo mật, và một phương tiên để giải quyết mâu thuẫn bằng sự hịa giải và sự phân xử. Những kênh này được phổ biến rơng rãi trong cơng ty và qua những lá thư hằng ngày đến nhà của nhân viên. Những thơng báo quan trọng và cách giải quyết của họ phải được báo cáo đến nhà quản lý cấp cao và Hội đồng đánh giá của ban Giám đốc. Trong năm 2007, khơng cĩ những thơng báo xã hội, mơi trường, kinh tế nào được đưa ra. Bảo vệ sức khỏe nhân viên: Ngồi sức khỏe nghề nghiệp, cơng ty cũng hướng dẫn chương trình đẩy mạnh phong cách sống khỏe. Cho những căn bệnh nguy hiểm cao- ung thư, suy giảm tim mạch, bệnh tim bẩm sinh, bệnh tiểu đường, bệnh béo phì, và bệnh hen suyễn- cơng ty đưa ra sự chỉ bào, ngăn ngừa, lời khuyên, cách chữa trị. Chương trình giảm cân, điều chỉnh stress, chấm dứt hút thuốc cũng cĩ sẵn, và phần phong cách sống khỏe đã được thêm vào hổi đồng sức khỏe của cơng ty ở Bắc Mĩ trong suốt năm 2007. Kế hoạch chăm sĩc sức khỏe của cơng ty đưa gộp vào cho nhân viên và sự phụ thuộc của họ. Thơng tin cĩ sẵn trên internet và việc đánh giá sức khỏe hàng năm được đưa đến cho tất vả nhân viên. Sức khỏe và sự an tồn Cơng ty tiếp tục tiêu chuẩn hĩa phương thức an tồn thơng qua việc kinh doanh trong suốt năm 2007. Cơng ty đã nhận được chứng chỉ Hệ Thống Quản Lý An tồn dưới Hệ Thống Quản Lý Coca Cola (TCCMS) tại bốn tiện nghi ở Mĩ – rất nhiều mục tiêu của cơng ty. Cơng ty đã nhận chứng chỉ TCCMS và chứng chỉ OHSAS 18001 tại khu sản xuất Chaudfontaine ở Belgium nên tất cả những khu sản xuất ở Châu Âu bây giờ được chứng thực. Cơng ty hướng đến nhận chứng chỉ của tất cả khu sản xuất ở Bắc Mĩ dến năm 2010. Cơng ty đang tiếp tục xây dựng sự vững chắc thơng qua những chương trình an tồn, những vật liệu huấn luyện, và những dự tính trước. Trong năm 2007, cơng ty đã tung ra Sự Kiện An Tồn, một chương trình ý thức mới cái mà những địa chỉ cĩ rủi ro Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 20 tiềm tàng tại nơi làm việc và tại nhà. Hội đồng an tồn khắp Bắc Mĩ được gửi những bộ dụng cụ đầy đủ mỗi tháng, cho phép họ quản lý sự đánh giá và chỉ bảo nhân viên trên những chủ đề ưu tiên, như an tồn điện, bảo vệ máy mĩc, hoặc việc vận chuyển bảo hộ. Những nhà quản lý cĩ trách nhiệm làm cho cĩ hiệu lực những bộ dụng cụ trong suốt những cuộc họp hàng tháng được lên lịch thường xuyên. Trong năm 2008, cơng ty sẽ đưa ra chương trình mới trên sự chống lại thương tổn và vận chuyển bảo hộ, cũng như những chương trình nhắm đến những cơng nhân trong bán hàng và sản xuất. Chương trình sẽ được hướng dẫn ở khu vực Châu Âu. Thêm vào đĩ, cơng ty hướng đến xây dựng một cách cĩ thể hiểu được ở tất cả các cấp. Cơng ty cĩ những ủy ban an tồn nhà quản lý và cơng nhân trang trọng trong tất cả khu sản xuất, bán hàng và trung tâm phân phối, cũng như được viết những chính sách và chương trình sức khỏe và an tịan, Hiệu quả an tồn là trong số thước đo bao gồm trong kinh doanh và sự đánh giá hiệu quả cá nhân. Những hợp đồng thỏa thuận chung đặc trưng phản ánh một lời cam kết chung đến an tồn nơi làm việc, những nhĩm người lao động và cơng đồn thì thường được liên quan trong sự phát triển bước đầu an tồn. Bên cạnh đĩ, Coca cũng cĩ những hoạt động nhân sự nội bộ khác. Cơng đồn mạnh là một trong những tiêu biểu của Coca. Cĩ rất nhiều hoạt động bổ ích cho nhân viên. Cơng đồn đại diện một cách hiệu quả cho quyền lợi của người lao động. Mức lương và chính sách của Coke đối với nhân viên tương đối cao so với mặt bằng chung. Chính điều này là một chính sách trong thu hút nguồn nhân lực cĩ tài năng và năng lực cho Coca. Việc tự đánh giá nội bộ rất hiệu quả. Đầu tháng, mỗi nhân viên làm 1 bản mục tiêu các hoạt động quan trọng cần phải thực hiện, sau đĩ trao đổi với người quản lý và điều chỉnh cho phù hợp, đồng thời sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, thang điểm và phần trăm mức quan trọng cho từng nhĩm cơng viêc. Cuối tháng nhân viên cùng quản lý ngồi lại thảo luận về mục tiêu và mức thực hiện, cùng nhau đánh giá. Mức điểm cuối tháng sẽ quyết định tiền thưởng vàthành tích của nhân viên. Mỗi tháng, mỗi quý năm, cơng ty bầu chọn ra nhân viên xuất sắc để khen thưởng. Cĩ thể nĩi đây là cách quản lý rất ưu việt nhằm tạo cho nhân viên một tinh thần làm việc tốt cũng như những cố gắng nổ lực cao nhất để hồn thành mục tiêu đã đặt ra. Bởi vì nhân viên chỉ cĩ thể, và cĩ động lực làm tốt cơng việc khi họ hiểu rõ mình can làm gì, định lượng được nĩ, và nhận được phản hồi từ cơng ty. Hiện nay Coca đang thực hiện chương trình Quản trị viên tập sự, là một trong những thành cơng trong chính sách nhân sự của cơng ty. Hàng năm tuyển khoảng 7 – 9 sinh viên mới tốt nghiệp từ khoảng 1000 ứng viên dự tuyển. Các sinh viên này được làm việc qua nhiều bộ phận, được huấn luyện để trở thành quản lý trong tương lai. Cĩ nhiều quản trị viên tập sự từ các năm trước đang giữ các vị trọng trong cơng ty. Tuy nhiên, sau 1 năm, các cơng ty khác (Unilever, P&G, Nestle trí quan..) sẵn sàng đưa ra mức lương gấn 1.5 – 2 lần để săn đĩn các nhân viên này . Cĩ thể nĩi chảy máu tài năng trẻ là một vấn đề lớn của Coke. Ư CocaCola chú trọng vấn đề quản lý con người, từng bước xây dựng đội ngũ điều hành cho cơng ty ở mỗi nước mà nĩ kinh doanh. 3/ Chiến lược sản xuất a) Chiến lược truyền thống của Coca Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 21 Coca Cola, chiến lược “chắc chân trên thị trường” Hãy tập trung vào các thị trường chủ chốt chứ khơng nên đầu tư dàn trải để rồi khơng thu được gì trong cả năm. Đĩ là chiến lược mà CocaCola, hãng sản xuất nước ngọt lớn nhất thế giới, luơn lấy làm cơ sở cho mục tiêu phát triển của mình. Để cĩ được thành cơng như ngày hơm nay của Coca Cola nhiều chuyên gia phân tích đánh giá rằng đĩ là nhờ Coca Cola đã thực hiện đúng chiến lược trên. Ngay từ khi mới thành lập, mục tiêu của Coca Cola là chiếm lĩnh những thị trường lớn nhất chứ khơng dàn trải thị trường của mình trên tồn thế giới. Khơng như nhiều hãng nước ngọt trên thế giới luơn tìm cách mở rộng thị trường của mình đến bất cứ chỗ nào cĩ thể thì CocaCola luơn kiên định với những thị trường truyền thống. Theo hãng thì trước tiên hãy cĩ chỗ đứng vững chắc trên các thị trường truyền thống rộng lớn đã, sau đĩ mở rộng những thị trường nhỏ hơn cũng chưa muộn. Nhờ vậy, tại những thị trường lớn như Mỹ, Trung Quốc hay Châu Âu, biểu tượng CocaCola luơn cĩ vị trí “vững như bàn thạch”. Hàng năm những khoản đầu tư của CocaCola vào các thị trường truyền thống luơn chiếm từ 70 đến 80% tổng đầu tư của hãng. Những khoản đầu tư này dành nhiều cho quảng cáo, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như các chiến lược marketing khác. Mục tiêu của Coca Cola luơn là khách hàng khi nhắc đến đồ uống nước ngọt là nhớ ngay đến các sản phẩm của Coca Cola. b) Chiến lược cắt giảm chi phí Việc sử dụng nguồn nước : Cơng ty Coca dang cố gắng thực hiện hoạt động duy trì nguồn nước mà trong đĩ một lít nước cho mỗi sản phẩm cơng ty sản xuất và được gọi là trung hịa nguồn nước. Cụ thể là Coca sẽ giảm việc sử dụng nước sản xuất ở tỉ lệ 10% vào năm 2010 và giúp bảo vệ các đường phân nước ở mọi nơi mà Coca hoạt động. Duy trì việc tái sinh rác thải trong đĩng gĩi sản phẩm : Cơng ty đang tối đa hĩa việc sử dụng mới lại các nguồn tài nguyên, việc tái chế cuối cùng đảm bảo 100% cho việc đĩng gĩi của Coca, cụ thể là : • Tránh sử dụng 100.000 tấn bao bì, hoặc gần như 3% việc sử dụng bao bì đã được lên kế hoạch trước từ năm 2008 đến 2010 • Tái chế hoặc phục hồi hơn 90% nguyên vật liệu của phương tiện sản xuất vào khoảng năm 2010 Dẫn dầu ngành cơng nghiệp phục hồi tái chế lại bao bì. CocaCola đã đầu tư khoảng 60 triệu USD vào hoạt động tái chế tại Hoa Kỳ và xây dựng một nhà máy tái chế chai nhựa được cho là lớn nhất thế giới. Nhà máy đặt tại Spartanburg ở Nam California là một phần trong mục tiêu tái chế 100% chai PET của Coca-Cola trên thị trường Hoa Kỳ. Sandy Douglas, Chủ tịch Coca-Cola Bắc Hoa Kỳ, cho biết hãng đã đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng là tái chế hoặc tái sử dụng tất cả các chai nhựa ở thị trường Hoa Kỳ. Các khoản đầu tư cho cơ sở hạ tầng cùng với chiến lược thiết kế bao bì thích hợp sẽ giúp Coca-Cola thực hiện được mục tiêu này. Coca đã tái chế hoặc tái sử dụng 100% các chai nhựa PET của hãng cĩ mặt trên thị trường Hoa Kỳ. Đồng thời, Coca-Cola cũng đưa ra sáng kiến tái chế chai nhựa do các fan bĩng đá Anh quốc vứt đi. Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 22 Theo kế hoạch, Coca-Cola sẽ phối hợp với đối tác lâu năm là Cơng ty Phục hồi Tài nguyên Hoa Kỳ (URRC) để phát triển nhà máy tái chế mới trên diện tích khoảng 12 hécta ở Spartanburg, nơi đặt tổng hành dinh của URRC. Nhà máy bắt đầu hoạt động vào năm 2008 và một năm sau sẽ đạt cơng suất tối đa, cĩ khả năng sản xuất khoảng 45.000 tấn nhựa PET/năm, gấp đơi tổng số nhựa cần dùng để sản xuất chai Coca cho thị trường Anh quốc. Theo tính tốn của Coca-Cola, tái chế nhựa vừa sinh lợi về tài chính, vừa giúp bảo vệ mơi trường. Chi phí năng lượng thấp hơn so với dùng nguyên vật liệu thơ, lại giảm được chất thải và khí gây hiệu ứng nhà kính. Nhà máy Spartanburg sẽ giúp giảm được lượng khí thải CO2 tương đương với lượng khí thải của 21.500 chiếc xe trong một thập niên tới. Coca-Cola đã thành lập bộ phận đặc biệt CocaCola Recycling LLC vào tháng 11-2006. Bộ phận này chuyên nghiên cứu và phát triển những hệ thống tái chế các loại vật liệu dùng làm bao bì như nhựa, nhơm, cáctơng và màn nhựa. Coca-Cola dự định thiết lập mạng lưới các trung tâm tái chế ở khắp Hoa Kỳ và đầu tư cho các cơng ty thu gom. Trong đĩ cĩ cơng ty RecycleBank với địa bàn hoạt động ở New Jersey, Delaware, Pennsylvania và sắp sửa mở rộng sang New York, Vermont, Massachusetts vào cuối năm nay. Tại Philadelphia, tỷ lệ tái chế đối với chai nhựa được đẩy từ 15% lên trên 50% trong lúc tỷ lệ người dân tham gia đạt tới 90%. Coca-Cola đánh giá RecycleBank giúp cho việc tái chế dễ dàng hơn và tiện lợi hơn cho người tiêu dùng. Những hoạt động trên tại Hoa Kỳ là một phần trong nỗ lực mang tính tồn cầu của Coca-Cola nhằm gia tăng việc tái chế các chai đựng sản phẩm của hãng. Ngồi Hoa Kỳ, Coca-Cola cũng đầu tư vào các cơ sở tái chế ở Thụy Điển, Mexico, Áo, Philippines. Tại Anh quốc, Coca-Cola đưa ra sáng kiến cung cấp quỹ đào tạo tài năng trẻ cho những câu lạc bộ bĩng đá dựa trên số lượng các fan cam kết tham gia hoạt động tái chế. Cĩ 13 CLB bĩng đá và chính quyền địa phương nằm trong sáng kiến này. Mục tiêu là tăng tỷ lệ tái chế của tất cả các loại vật liệu ở địa phương thêm 4%. Một người tham gia chương trình may mắn trúng thưởng cĩ thể mang về cho CLB yêu thích của mình 10.000 bảng, ngồi ra, bản thân anh ta sẽ được nhận 5.000 bảng. Coca-Cola hy vọng biện pháp này sẽ khuyến khích các fan bĩng đá và gia đình tham gia hoạt động tái chế vì lợi ích mơi trường và lợi ích cho CLB bĩng đá họ yêu mến. Bảo tồn nguồn năng lượng và ngăn chặn sự thay đổi khí hậu : Coca sẽ tính tốn lượng Carbon ở mỗi nước nơi mà nĩ hoạt động vào năm 2008 và đặt ra mục tiêu giảm thiểu lượng Carbon thải ra. Ngồi ra cịn giảm lượng CO2 thải ra từ sản xuất khoảng 5% so với mức của năm 2004 vào năm 2015, bảo đảm rằng tất cả các doanh thu mới cũng như các phương thức Marketing nhiều hơn 20% so với hiệu quả năng lượng vào năm 2010, mở rộng việc sử dụng cơng nghệ năng lượng điện trong các đội xe phân phối của nĩ nhằm tiết kiệm năng lượng. Phục vụ khách hàng tốt : Cơng ty đáp ứng đến mọi khách hàng những sản phẩm và bao bì tốt ở đúng nơi đúng lúc và đúng cách, cụ thể là: • Đa dạng các loại thức uống và kích cỡ, kiểu dáng bao bì • Đưa thơng tin sản phẩm, hàm lượng dinh dưỡng để khách hàng cĩ thể đọc một cách dễ dàng c) Các vụ sát nhập làm tăng thị phần Coca-cola thực hiện vụ sáp nhập lớn nhất trong lịch sử Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 23 Nhằm cạnh tranh với đối thủ PepsiCo trong thị trường nước uống tăng lực, ngày 28/5/2007 hãng Coca-cola đã mua lại nhà sản xuất loại nước uống vitamin tăng lực Glaceau với giá 4,1 tỉ USD. Đây là thương vụ mua cơng ty lớn nhất trong lịch sử của Coca-cola trong nỗ lực thu hẹp khoảng cách với đối thủ PepsiCo trong thị trường đồ uống tăng lực khơng cĩ ga. Glaceau thành lập năm 1996 và hiện kiểm sốt khoảng 30% thị trường nước uống tăng lực, là loại nước uống cĩ bổ sung vitamin, khống chất và một số hương liệu. Pepsico hiện chiếm khoảng 45% thị trường đồ uống tăng lực ở Mỹ. Điều này đánh dấu bước chuyển hướng của hãng bởi hiện nay mức tiêu thụ đồ uống nhẹ đang cĩ chiều hướng giảm trong khi đĩ nước tăng lực lại tăng tới 60%. Việc mua lại Glaceau cũng giúp cho Coca-cola tận dụng hệ thống phân phối của cơng ty này. Khơng những thế, vào ngày 3/9/2008, tập đồn sản xuất đồ uống hàng đầu Trung Quốc Huiyuan đã thuộc về hãng Coca-Cola với một hợp đồng mua bán trị giá 2,3 tỷ USD. Huiyuan cũng là hãng sản xuất đồ uống trái cây tinh khiết lớn nhất nước này. Khoảng 23% số vốn của tập đồn thuộc sở hữu của nhà sản xuất thức ăn khổng lồ Groupe Danone của Pháp và cĩ 6,8% vốn gĩp của Cơng ty tư nhân Warburg Pincus & Co. của Mỹ. Huiyuan chiếm tới 43% thị trường đồ uống trái cây của Trung Quốc. IV. Một số kết quả kinh doanh đạt được 1/ Doanh thu , lợi nhuận Mỗi ngày Coca bán được hơn 1 tỷ thức uống mỗi ngày. Hơn 10450 chai được tiêu thụ mỗi giây. Cơng ty kiếm được 4.347 triệu USD trong năm 2003. Hiện tại nĩ cĩ mặt ở 7 châu lục và được nhận ra bởi 94% dân số tồn cầu. Làm thế nào để cĩ thể lớn mạnh từ cái xuất phát điểm khiêm nhường trở thành một cơng ty nước giải khát đa quốc gia lớn mạnh như ngày nay? Coca đã sử dụng rất nhiều cơng nghệ để đạt được vị trí hàng đầu trong ngành cơng nghiệp nước giải khát, việc xác định rõ ràng cơng nghệ mới và việc thành lập các mẫu nghiên cứu . Bằng cơng nghệ, Coca- Cola đã hồn thiện Coke thành một loại thức uống và phổ biến nĩ rộng rãi khắp thế giới. Cho đến ngày nay, Coke vẫn dẫn đầu ngành cơng nghiệp nước nước uống ở Mỹ. CocaCola hiện nay là cơng ty nước uống lớn nhất trên thế giới. Năm 2007, hơn 11 tỷ USD được trả cho các nhà cung cấp nguyên vật liệu. Với 73000 cơng nhân, gần 3.9 tỷ USD tiền lương và các khoản khác được trả cho đội ngũ cơng nhân. Sản xuất tiêu tốn hết 36.000.000 lít nước, 6560 tỷ Jun năng lương đã được sử dụng. Cĩ khoảng 1.2 triệu các nhà phân phối bán các lạo thức uống cho người tiêu thụ; 2.4 triệu máy bán lẻ tự động, gần 414 khách hàng được phục vụ, nộp 1.4 tỷ USD tiền thuế, đầu tư cho cộng đồng hơn 31.5 triệu USD. Tập đồn Coca Cola hiện cĩ mặt tại 200 nước trên thế giới, thương hiệu Coca- Cola được coi là đáng giá nhất trên thế giới, với giá trị 50 tỷ USD. Doanh thu năm 2007 là 20.936 tỷ USD.Thu nhập từ hoạt động kinh doanh sản phẩm của cơng ty năm 2007 là 1.470 tỷ USD. Thu nhập rịng là 711 triệu USD. Hãng nước giải khát khổng lồ Coca-Cola (Coke) cho hay lợi nhuận của hãng đã tăng 19% trong quý I/08, nhờ doanh thu từ các thị trường quốc tế tăng mạnh. Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 24 Sự tăng trưởng này cũng được Coca-Cola nhận định là nhờ vào sự gia tăng buơn bán tập trung, thay đổi về cơ cấu, lợi nhuận tiền tệ và tác động thuận lợi từ giá cả. 2/ Các hoạt động khác Năm 2007 CRS (Coportate Responsibility and Sustainability) được chính thức thành lập, là 1 trung tâm phân phối các chiến lược của Coca và nĩ đang trở thành tay lái của sự đổi mới và tăng trưởng trong thị trường đang thay đổi nhanh chĩng như hiện nay. CRS đĩng vai trị trụ cột trong hệ thống tồn cầu của Coca , biểu thị sự tận tuỵ của Coca trong việc biến nĩ trở thành một phần của hoạt động kinh doanh Cơ cấu này đã vạch ra sự ưu tiên chiến lược và tầm nhìn của Coca để trở thành cơng ty cĩ dịch vụ chăm sĩc khách hàng và đội ngũ bán hàng tốt nhất. Việc hoạt đơng cĩ trách nhiệm và đĩng gĩp vào sự phát triển được duy trì là việc cơ bản để đạt được sự nhìn nhận này và sẽ giúp cho Coca đáp ứng một cách tốt nhất những mong đợi của khách hàng và người tiêu dùng. Các điểm nổi bật về cơng tác mơi trường năm 2007 : đạt được mục tiêu giảm 3% trong tỷ lệ sử dụng nước so với năm trước đĩ; đưa ra việc tái chế CocaCola với nhiệm vụ thu hồi và tái chế tương đương 100% vật liệu đĩng gĩi được sử dụng bởi hệ thống sản xuất Coca- Cola ở Bắc Mỹ; đưa vào hơn 20.000 thiết bị tiết kiệm năng lượng trong bán hàng và thiết bị marketing, giảm thiểu CO2 khoảng 28 triệu tấn. Coca đặt mục tiêu là cung cấp cho khách hàng và người tiêu thụ những thức uống chất lượng cao đậm đà , và chính sách của Coca khơng những đáp ứng mà cịn vượt quá tiêu chuẩn thực phẩm. Tại mỗi giai đoạn của chu kỳ sản phẩm, dây chuyền sản xuất giám sát sát sao chất lượng của các loại nước uống. Kiểm tra đều đặn thành phần, việc đĩng gĩi trước khi sử dụng, và kiểm tra các sản phẩm đã hồn thành. Điểm nổi bật trong mơi trường kinh doanh: bổ sung của glaceau, FUZE, and Campell’s vào danh mục sản phẩm, những sản phẩm với hàm lượng calo thấp hoặc khơng cĩ tăng lên 47% khối lượng bán hàng, giảm thiểu tỷ lệ phàn nàn của khách hàng khoảng 5% Phía trước của nhãn bao bì ở châu Âu cĩ ghi hàm lượng calo và dinh dưỡng. Nhãn bao bì biểu hiên thành phần dinh dưỡng mới nhất ở mặt trước của những sản phẩm ở châu Âu là phần của sáng kiến lớn của ngành cơng nghiệp thực phẩm và nước uống. Những điểm nổi bật của mơi trường làm việc năm 2007 : thành lập hội đồng đa dạng châu Âu (European Diversity Council); tiêu tốn hơn 150 triệu USD, thành viên của nhĩm lãnh đạo điều hành chịu trách nhiệm về những vai trị khác nhau, đưa ra mạng lưới làm việc nhân viên dựa trên hoạt đơng kinh doanh tại văn phịng cơng ty. Mỗi năm, CocaCola cấp 1 triệu USD cho học bổng trường học cho những con của đội ngũ nhân viên xứng đáng nhất ở Bắc Mỹ. Được thành lập năm 2002, chương trình này được đặt tên bởi vị giám đốc tài chính trước đây, Summerfield K.Johnston, là cháu trai của nhà đĩng chai cĩ bản quyền đầu tiên ở Mỹ. Chương trình đã tài trợ cho 500 học sinh sinh viên những cơ hội cho việc giáo dục tương lai của họ. Những điểm nổi bật trong hoạt động cộng đơng năm 2007 : đĩng gĩp 31.5 triệu USD cho chương trình đầu tư vì cộng đồng, quan hệ cộng đồng địa phương phát triển cao hơn lên kế hoạch trong đĩ bao gồm 5 khu vực chiến lược; thực hiện việc đầu tư cộng đồng mang tính chiến lược hơn bằng cách bổ sung các tổ chức mơi trường phi lợi nhuận vào chương trình Matching Gifts ở Hoa Kỳ. Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 25 Mạng lưới phân phối: của Coke theo mơ hình MDC (Manual Distribution Centre) rất thành cơng tại Thái Lan và châu Phi. Tuy nhiên cĩ nhiều điều cần bàn khi áp dụng tại Việt Nam. MDC là cách phân phối mà Coke khơng sử dụng đại lý mà xây dựng nhà phân phối độc quyền chỉ bán các sản phẩm của cơng ty. Các nhà phân phối này được phân bố đều trên các địa bàn (khoảng 4-5 MDC/ quận) và mỗi MDC được điều phối bởi 1 nhân viên giám sát của cơng ty. Cĩ lẽ cần nhiều thời gian để xây dựng thành cơng mơ hình này tại Việt Nam, vì đặc thù ở đây là các chủ cửa hàng bán lẻ thường làm ăn lâu năm với các đại lý .Bởi vì như thế sẽ lợi thế: thứ nhất là thuận tiện trong giao dịch, thứ hai cĩ thể mượn vỏ chai, thứ ba cĩ thể gối đầu (trả sau) tiền mua sản phẩm. Bên cạnh đĩ, các chủ MDC do Coke dựng nên một phần khơng nhỏ khơng cĩ kinh nghiệm kinh doanh trong ngành nước giải khát . Đây chính là khĩ khăn trong việc cạnh tranh với các đại lý (bán cả Pepsi, Number 1, và các thương hiệu khác) Tuy nhiên, với hương vị ngon, thĩi quen sử dụng của người Việt Nam từ hàng chục năm, và thương hiệu nổi tiếng, Coke vẫn chiếm 1 thị phần khơng nhỏ: gần 43% trên tịan quốc. C - COCACOLA - NHỮNG THÀNH CƠNG VÀ THẤT BẠI I. Thất bại New Coke Nghĩ đến sự thành cơng của một thương hiệu, bạn cĩ thể nghĩ ngay đến Coca Cola. Quả thế, đĩ là một thương hiệu được biết đến nhiều nhất trên thế giới. Năm 1985, cơng ty Coca-Cola quyết định ngưng sản xuất loại nước ngọt danh tiếng này của họ và thay thế nĩ bằng một sản phẩm cĩ cơng thức mới vừa được tung ra thị trường với tên là New Coke. Để hiểu được tại sao mà quyết định ẩn chứa thảm họa này lại được quyết định, cần phải xét đến những gì đã xảy ra trong thị trường nước giải khát. Nĩi cách khác, chúng ta cần phải quan sát kỹ hơn sự cạnh tranh khơng ngừng tăng lên giữa CocaCola và Pepsi Cola trong nhiều năm qua - từ trước sự ra đời của New Coke nhiều thập niên. Vào ngày 23/4/1985, New Coke được tung ra thị trường và chỉ vài ngày sau việc sản xuất Coke nguyên thủy ngưng hẳn. Quyết định kết hợp này kể từ đĩ đã được xem như một ‘sai lầm marketing lớn nhất của mọi thời đại’. Mãi lực dành cho New Coke trở nên tồi tệ và cơng chúng trở nên giận dữ vì thực tế là CocaCola khơng cịn tồn tại bao lâu nữa. Đây là một chiến lược đầy rủi ro khi họ buộc phải hy sinh những người tiêu dùng lớn tuổi lại cho CocaCola, nhưng dù sao họ cũng đã chứng tỏ được sự thành cơng. Pepsi cĩ khả năng vị thế hĩa thương hiệu của họ để đối lại với hình ảnh cổ điển và già nua của đối thủ đáng sợ. Và càng lúc họ càng được nhìn nhận là một thức uống của giới trẻ, Pepsi nỗ lực xoay xở để thu hẹp khoảng cách lại.Thị phần của Coke vẫn đứng yên trong khi Pepsi lại liên tục tăng trưởng. Điều đáng lo nữa là một khi người tiêu dùng cĩ thể lựa chọn, như trong các siêu thị địa phương, hầu như họ đều nghiêng về Pepsi hơn. Chỉ cĩ hệ thống phân phối hiệu quả hơn của Coke mới giữ cho họ đứng vững ở vị trí dẫn đầu. Để cĩ được cơng thức sản xuất mới, cơng ty ở Atlanta bắt đầu thực hiện 200.000 Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 26 cuộc thử nghiệm mùi vị để xem cơng thức đĩ thành cơng ra sao. Và kết quả thật mỹ mãn. Hương vị của nước giải khát theo cơng thức mới khơng những ăn đứt hương vị của loại Coke nguyên thủy mà người ta cịn thích nĩ hơn cả Pepsi-Cola. Tuy nhiên, nếu Coca Cola vẫn đứng trước Pepsi, họ khơng thể cĩ cùng lúc hai sản phẩm cạnh tranh trực tiếp nhau trên các kệ hàng. Vì vậy, họ quyết định loại bỏ Coca Cola và giới thiệu New Coke thế vào đĩ. Vấn đề là cơng ty Coca Cola đã đánh giá khơng đúng về sức mạnh thương hiệu đầu tiên của họ. Ngay sau khi quyết định được thơng báo, một phần lớn dân Mỹ quyết định cấm vận đối với sản phẩm mới này. Mọi sự trở nên rõ ràng là CocaCola khơng cịn lựa chọn nào khác ngồi việc mau chĩng sử dụng trở lại thương hiệu và cơng thức truyền thống của họ. Nĩi cách khác, Coca Cola đã hiểu ra rằng marketing thì quan trọng hơn tự thân sản phẩm nhiều. Đa số các cuộc thử nghiệm được thực hiện theo lối mị mẫm, vì vậy mùi vị là yếu tố duy nhất được lượng định. Cuối cùng, cơng ty đã ăn phải mồi của Pepsi khi làm như thế, xem thường tài sản thương hiệu chính của họ - đĩ là tính truyền thống. Với việc tung ra New Coke, CocaCola đã mâu thuẫn với những nỗ lực marketing trước đĩ của họ. Sản phẩm chính của họ khơng thể được gọi là mới khi mà những quảng cáo thực sự đầu tiên xuất hiện trên Atlanta Journal vào năm 1886 đã ghi nhận Coca Cola như một “loại nước sủi bọt mới, chứa những thành phần của cây coca và hạt cola tuyệt vời”. Nhưng dù sao thì khi Coca Cola cũng đã sản xuất và bán trở lại loại coke truyền thống của họ, loại coke thơng thường cho thị trường Mỹ, sự quan tâm truyền thơng bắt đầu quay lại với sự ưa chuộng thương hiệu. Chỉ trong vài tháng Coke đã trở lại với vị trí hàng đầu và New Coke dần tàn lụi. Ư Như các nhà phân tích ở trên đã đề cập, CocaCola đã mạo hiểm với thương hiệu của mình nhằm mục đích mở rộng thị trường, nhưng chiến lược nghiên cứu thị trường đã khơng hiệu quả dẫn đến điều mà cơng ty khơng mong muốn: mất bớt thị phần vào tay đối thủ. Qua bài học trên, cơng ty đã cẩn trọng hơn trong việc phát triển các sản phẩm mới trong thời gian sau này. Một bất cập khác của Cơng ty Coca-Cola là vấn đề sử dụng nước ở Ấn Độ • Một nhĩm nghiên cứu mơi trường hàng đầu ở New Delhi đã yêu cầu Coca-Cola nghĩ tới việc đĩng cửa nhà máy đĩng chai trong bang Rajasthan (Ấn Độ ) đang bị hạn hán trầm trọng, vì nhà máy đang dùng hết sạch nguồn nước hiếm hoi. Nhưng bảng báo cáo quan tâm tới việc cơng ty dùng nguồn cung cấp nước hiếm hoi. Sự hiện diện của nhà máy trong khu vực này sẽ “tiếp tục là một trong những đĩng gĩp làm tệ hại tình trạng nước nơi và là nguyên do gây căng thẳng đối với các cộng đồng xung quanh. Bản báo cáo kết luận: cơng ty nên tìm các nguồn nước khác, dời hoặc đĩng cửa nhà máy.Cơng ty khơng dự tính đĩng cửa nhà máy. Coca-Cola tài trợ cuộc nghiên cứu sau khi sinh viên trên khắp thế giới phản đối vì các báo cáo về mức thuốc trừ sâu cao trong thức uống của Coca-Cola ở Ấn Độ. Các cáo buộc này bắt nguồn từ một nhĩm nghiên cứu mơi trường khác ở Delhi, Trung tâm Khoa học và Mơi trường, tiết lộ hồi tháng Tám 2006 rằng các thử nghiệm của họ trên 11 sản phẩm của Coke và Pepsi cho thấy mức độ thuốc trừ sâu nhiều gấp 24 lần giới hạn cho phép. Ngay sau khi kết quả đĩ loan ra, sinh viên ở Đại học Michigan kêu gọi cấm bán tất cả sản phẩm của Coke trong trường. • Đúng vào thời điểm tập đồn đa quốc gia về đồ giải khát này thơng báo sẽ đầu tư cho việc bảo vệ các dịng sơng tại 4 châu lục thì tại Ấn Độ chính họ lại bị khiếu Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 27 nại về việc chiếm dụng đất của những người dân địa phương và xả chung nước thải cùng với rác cơng nghiệp ra khu vực gần nơi dân cư sinh sống. Theo các nhà họat động mơi trường thì đây khơng phải là lần đầu tiên Coca Cola bị buộc tội tại Ấn Độ. Ngồi những khiếu nại trên, Coca cịn bị phê phán vì đã xả nước thải chưa qua xử lý ra những cánh đồng và kênh rạch đổ vào sơng Hằng vùng phía bắc bang Uttar Pradesh. Được biết, đây khơng phải là lần đầu tiên Coca Cola bị buộc tội. Năm 2003, để đáp lại chiến dịch phản đối Coca-Cola mạnh mẽ của dư luận, Cục kiểm sốt ơ nhiễm quốc gia Ấn Độ đã tiến hành điều tra hệ thống xử lý nước thải tại 8 nhà máy đĩng chai của cơng ty này, phát hiện trong nước thải cĩ hàm lượng chì, cátmi, crơm cao và đã yêu cầu cơng ty tiến hành xử lý như đối với chất thải cơng nghiệp độc hại. Những vụ việc này cùng với các sự cố diễn ra tại Cơlơmbia đang gây phiền tối cho trụ sở chính của hãng đặt tại Atlanta. Chỉ trong 6 tháng qua, sinh viên thuộc 25 trường đại học của Mỹ, Canada và Anh đã tẩy chay Coca-Cola. Hãng này cũng đã bị loại ra khỏi danh sách nhà thầu cung cấp nước giải khát tại các trường học. Ư Những vụ bê bối tại Ấn Độ nêu trên cĩ lẽ đi ngược lại với chính sách bảo vệ mơi trường mà cơng ty đã đề ra từ trước. Điều này khơng những gây khĩ khăn cho việc sản xuất và phát triển tại nước sở tại mà cịn làm cho thương hiệu của CocaCola giảm đi phần nào giá trị của chính nĩ. Qua điều này, tập đồn sản xuất nước giải khát lớn nhất thế giới này cần phải cẩn thận hơn và cĩ những biện pháp hiệu quả hơn trong việc sử dụng nguồn tài nguyên mơi trường ở nước sở tại, một vấn đề mà hầu hết các tập đồn đa quốc gia đang hướng đến. Nếu đi ngược lại với lợi ích của người tiêu dùng và đất nước của họ nghĩa là cơng ty đĩ đang tự khai tử chính mình. II. Thành cơng của Coca Vào năm 1985, một thế kỷ sau khi sản phẩm này được tung ra, từ sau cùng mà người ta cĩ thể dùng để liên hệ với Coca Cola là từ ‘mới’. Đây là cơng ty được liên hệ đến tính kế thừa kiểu Mỹ hơn hẳn mọi cơng ty khác. Năm mươi năm trước đây, người đoạt giải Pulitzer – William Allen White - biên tập viên của một tờ nhật báo ở Kansas đã nhắc đến loại nước ngọt này như một “chất tinh túy của đất trời, được chưng cất mà thành và luơn được dân Mỹ ủng hộ – một thứ được chấp nhận, được tạo thành một cách trung thực, được phân phối tồn cầu, và được nâng cao chất lượng một cách đầy ý thức qua năm tháng”. CocaCola cũng dự phần với lịch sử du hành vũ trụ Mỹ, đã chúc mừng thật hay các phi hành gia Apollo với hàng chữ “Đĩn mừng trở về với trái đất, nhà của Coca Cola”. Trong hàng trăm năm hình thành và phát triển, con đường xây dựng thương hiệu của CocaCola khơng phải dễ dàng. Trong thời gian đầu, từ một thức uống vơ danh trên thị trường, những ơng chủ đầu tiên của cơng ty đã cĩ sự định hướng chính xác trong con đường phát triển. Bằng việc tích cực xây dựng thương hiệu, CocaCola đã trở thành một nhãn hiệu tồn cầu. Và cuộc chiến càng diễn ra gay gắt hơn khi thị trường xuất hiện ngày càng nhiều các nhãn hiệu sản phẩm giải khát khác cạnh tranh, trong đĩ cĩ đối thủ truyền kiếp của CocaCola – Pepsi. Điều này làm cho ban điều hành của tập đồn phải liên tục cải tiến các chiến lược quảng cáo, sản xuất, tài chính … để cĩ thể thích nghi tồn tại cùng với sự chuyển biến của xã hội. Bằng các chiến lược chiêu thị nhắm tới nhiều đối Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 28 tượng khách hàng, danh tiếng của CocaCola đã được biết đến ở từng ngõ ngách. Trong chiến tranh thế giới, những nhà lãnh đạo của cơng ty đã rất linh hoạt trong việc sử dụng chính những người lính Mỹ để tiếp thị cho sản phẩm này. Nhờ đĩ mà khi chiến tranh thế giới kết thúc, cái tên CocaCola đã trở nên quen thuộc với châu Âu và xa hơn nữa. Khơng phải là quá khi mà nĩi rằng CocaCola biết nắm bắt mọi cơ hội từ lớn đến nhỏ để quảng cáo cho thương hiệu của mình. Những biển quảng cáo nổi bật màu đỏ tươi cùng với dịng chữ CocaCola xuất hiện khắp nơi, từ sân bĩng đến siêu thị, tiệm tạp hĩa … Cũng vì lẽ đĩ mà cái tên CocaCola trở nên quen thuộc với mọi người. Chiến lược marketing đã ngốn của tập đồn này hàng trăm triệu USD mỗi năm, nhưng nhờ đĩ mà CocaCola đã trở thành cái tên hết sức quen thuộc mỗi khi nhắc đến các sản phẩm giải khát. Trong vinh quang của CocaCola khơng thể khơng nhắc đến những vị giám đốc điều hành, những người đã lèo lái con tàu khổng lồ này qua một quãng thời gian dài và từng bước phổ biến tên tuổi CocaCola đến với từng người tiêu dùng. CocaCola cĩ được thành cơng như ngày hơm nay, một phần quan trọng là nhờ tài năng và sự tận tâm của Roberto Goizueta. Ơng là người tận tụy với cơng việc cũng như với các cổ đơng đồng thời biết quan tâm đến chính sách trọng dụng nhân tài và bảo vệ lợi ích của người lao động. Và bởi vậy, rất nhiều nhân viên giỏi của Coca Cola đã và đang trở nên giàu cĩ. -----HẾT----- Quản trị kinh doanh quốc tế GV Quách Thị Bửu Châu 29 Tài liệu tham khảo - Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế, Th.s Quách Thị Bửu Châu. - CocaCola Enterprises 2007 Corperate Responsibility and Sustainability Report. - www.cocacola.com - www.cocacolavietnam.com