Đề tài Phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cmmi tại công ty gia công phần Mềm Tma

iểu được cả hai mô hình này có ý nghĩa như thế nào. CMM là kết quả của một nghiên cứu được không quân Mỹ tài trợ, nghiên cứu này được coi là một phương pháp đánh giá khách quan công việc của các nhà thầu phụ về phần mềm. Bộ Quốc Phòng Mỹ cũng quan tâm tới việc chi phí phát triển phần mềm đang leo thang và các vấn đề liên quan đến chất lượng của các phần mềm nên đã thành lập viện SEI vào đầu những năm 80, và bắt đầu nghiên cứu mô hình CMM vào năm 1988. 2 Ban đầu, mô hình CMM được sử dụng như một công cụ để đánh giá khả năng của các nhà thầu chính phủ khi họ tiến hành một dự án phần mềm theo hợp đồng. Mặc dù CMM được thiết kế để đánh giá quá trình phát triển phần mềm nhưng nó đã và đang được áp dụng như một mô hình chung cho kỳ hạn của các quá trình trong các công ty về CNTT hay bất cứ công ty nào khác. 2 Các dng th hin Có 2 cách thể hiện: staged (thể hiện phân đoạn) và continuous (thể hiện liên tục). 2.1 Staged Representation Đây là hướng tiếp cận cung cấp một lộ trình được xác định trước để xác định hướng cải tiến cho 1 tổ chức, dựa trên việc nhóm và sắp xếp các PA có sẵn. Để đánh giá mức độ cải tiến thì ta dùng khái niệm Maturity Level (mức độ trưởng thành, viết tắt ML). Hình 1: Cấu trúc của Staged representation. 3 Theo hướng tiếp cận này, ta có năm level ML như sau:  Initial  Managed  Defined  Quantitatively Managed  Optimizing Hình 2: Maturity Levels Mỗi Maturity Level bao gồm 1 số các PA được xác định trước. Maturity Level được đo bằng việc đạt được các mục tiêu cụ thể (specific goals) và mục tiêu chung (generic goals) áp dụng lên các PA tương ứng. Chi tiết của từng Maturity Level như sau: 2.1.1 Maturity Level 1 - Initial Lộn xộn và không theo chuẩn, tổ chức chưa có các quy trình. Sự phát triển rất hỗn độn và không có dự đoán trước, ngân sách và tiến độ dự án thường bị vượt quá. 2.1.2 Maturity Level 2 - Managed Ở mức này, tổ chức đã đạt được tất cả những mục tiêu cụ thể và mục tiêu chung của các PA thuộc Maturity Level 2. Cụ thể là: Các dự án của tổ chức đã đảm bảo rằng các yêu cầu được quản lý và các tiến trình được lên kế hoạch, thực hiện, đo lường và kiểm soát. Ở mức ML2, yêu cầu, quy trình, các sản phẩm làm việc và các dịch vụ được quản lý. Có thể nhìn thấy tình trạng sản phẩm và cung cấp các dịch vụ quản lý tại các thời điểm xác định. 4 Cam kết được thành lập giữa các bên liên quan có liên quan và được xem lại khi cần thiết. Sản phẩm công việc được xem xét với các bên liên quan và được kiểm soát. 2.1.3 Maturity Level 3 - Defined Lúc này tổ chức đã đạt được tất cả các mục tiêu cụ thể và chung của các PA thuộc ML 2 và 3. Một khác biệt quan trọng giữa ML 2 và ML 3 là phạm vi của tiêu chuẩn, mô tả quy trình và thủ tục. Ở ML2, các tiêu chuẩn, mô tả quy trình và thủ tục có thể khá khác nhau trong từng trường hợp cụ thể của quy trình (trên một dự án cụ thể). Ở ML 3, các tiêu chuẩn, mô tả quy trình và thủ tục cho một dự án đều được thay đổi từ thiết lập các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức để phù hợp với một dự án cụ thể hay tổ chức. Bộ các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức bao gồm các quy trình giải quyết ở ML2 và ML3. Kết quả là, các quy trình được thực hiện trong toàn tổ chức phù hợp. Một khác biệt quan trọng là ở ML3, quy trình thường được mô tả chi tiết và chặt chẽ hơn ML 2. Ở ML 3, quy trình được quản lý chủ động hơn bằng cách sử dụng sự am hiểu về mối tương quan của các hoạt động quy trình và sự đo lường chi tiết của quy trình, sản phẩm công việc, và các dịch vụ. 2.1.4 Maturity Level 4 - Quantitatively Managed Maturity Level 4, một tổ chức khi đạt ở cấp độ này khi đã đạt được tất cả các tiêu chí cụ thể và chung nhất theo yêu cầu của quy trình thực hiện tại Maturity 2 và 3. Các bước (Subprocesses ) thực hiện ở Maturity Level 4 được lựa chọn một cách chính xác để tạo nên hiệu quả đạt được trong quy trình thực hiện. Chúng được kiểm soát chặt chẽ thông qua các công cụ thống kê và các kỹ thuật định lượng khác nhau. Các tiêu chí định lượng chất lượng và hiệu quả của quy trình thực hiện được thiết lập và sử dụng như là chuẩn mực trong quá trình quản lý. Nó phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, của người sử dụng cuối cùng, của tổ chức và của cả quy trình thực hiện. Chất lượng và hiệu quả của quy trình được thống kê và kiểm soát trong suốt thời gian thực hiện và sau đó. Biện pháp thu thập dữ liệu và sử dụng công cụ phân tích thống kê được lựa chọn chủ yếu trong quy trình thực hiện. Đặc biệt, đối với các biến hay thay đổi, khi đã được xác định thích hợp thì cần có những biện pháp kiểm soát để chúng tránh bị thay đổi trong tương lai. Theo đó, chất lượng và các biện pháp kiểm chứng quy trình thực hiện được tích luỹ dần dần trong thực tế, từ đó, hỗ trợ trong việc ra quyết định có nên tiếp tục thực hiện nữa trong tương lai hay không. 5 Sự khác biệt giữa Maturity level 3 và Maturity level 4 là dự đoán hiệu quả của quá trình thực hiện như thế nào. Maturity level 4 là dự đoán về số lượng, hiệu quả của quá trình thực hiện được kiểm chứng bằng các công cụ thống kê và các kỹ thuật định lượng. Còn Maturity Level 3 chỉ là dự đoán về chất lượng. 2.1.5 Maturity Level 5 - Optimizing Khi đạt được ML5 thì một tổ chức đã thực hiện tất cả các mục tiêu cụ thể của các PA tương ứng của ML 2,3,4 và 5 và các mục tiêu chung chung của ML 2 và 3. Các quy trình được liên tục cải tiến dựa trên sự hiểu biết định lượng về những nguyên nhân thường gây ra lôi của các thành phần trong quy trình. ML 5 tập trung vào việc liên tục cải thiện hiệu suất của quy trình thông qua gia tăng cải tiến công nghệ và sáng tạo. Lúc này mục tiêu định lượng quy trình đã hoàn thành để có dữ liệu phân tích, liên tục sửa đổi để tương thích với thay đổi mục tiêu kinh doanh, và sử dụng dữ liệu để làm tiêu chuẩn trong việc quản lý cải tiến quy trình. Những ảnh hưởng của việc áp dụng các quy trình cải tiến được đo lường và tính toán lại để đánh giá kết quả so với mục tiêu cải thiện. Mục tiêu của hoạt động đo lường và cải thiện quy trình là có được những quy trình được định nghĩa rõ ràng và có một hợp các quy trình đạt tiêu chuẩn Để tối ưu quy trình một cách nhanh chóng và sáng tạo thì nó phụ thuộc vào sự tham tích cực của nhân viên, các giá trị và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Vì vậy một tổ chức phải có khả năng khuyến khích được sự sáng tạo từ nhân viên, chia sẽ kinh nghiệm và kiến thức với nhau.. Cải thiện các quy trình vốn là một phần vai trò của tất cả mọi người, kết quả là đạt được một quy trình cải tiến liên tục. Một khác biệt quan trọng giữa ML 4 và ML 5 là các tối ưu của một quy trình đã được giải quyết. Ở mức ML 4, các nguyên nhân làm quy trình bị lỗi đã được phân tích và dự báo. Mặc dù quy trình có thể cung cấp các kết quả dự đoán, nhưng kết quả có thể không đủ để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ở mức ML 5, các thành phần trong quy trình hoạt động không hiệu quả được nhân diện và đưa ra phương pháp giải quyết bằng cách cải tiến quy trình, việc này giúp cải thiện hiệu suất quá trình và để đạt được các mục tiêu cải tiến định lượng các quy trình. Danh sách các PA theo từng Maturity Level Level Tập trung Process Area Kết quả 5 Continuous  Organizational Innovation and Highest 6 Optimizing (Tối ưu hoá) Process Improvement (Quy trình cải thiệt liên tục) Deployment (Sáng tạo và triển khai mức tổ chức)  Causal Analysis and Resolution (Phân tích nguyên nhân và giải pháp) Quality (Chất lượng cao nhất)/ Lowest Risk (rủi ro thấp nhất) 4 Quantitatively Managed (Quản lý số liệu) Quantitatively Managed (Quản lý số liệu)  Organizational Process Performance(Năng lực quy trình của tổ chức)  Quantitative Project Management ((Quản lý dự án dựa trên số liệu)) Highest Quality (Chất lượng cao nhất)/ Lowest Risk (rủi ro thấp nhất) 3 Defined (Xác định được) Process Standardization (Quy trình đạt chuẩn)  Requirements Development (Quản lý yêu cầu)  Technical Solution (Phát triển giải pháp kỹ thuật)  Product Integration (Tích hợp sản phẩm)  Verification (Kiểm tra tính đúng đắn của sản phẩm)  Validation (Kiểm tra tính hữu ích của sản phẩm)  Organizational Process Focus (Cải tiến quy trình dựa vào mục tiêu của tổ chức)  Organizational Process Definition (Định nghĩa quy trình tổ chức)  Organizational Training (Đào tạo mức tổ chức)  Integrated Project Mgmt (with IPPD extras)(Quản lý dự án Medium Quality (Chất lượng trung bình)/ Medium Risk (Rủi ro trung bình) 7 tích hợp)  Risk Management (Quản trị rủi ro)  Decision Analysis and Resolution (Phân tích và lựa chọn giải pháp)  Integrated Teaming (IPPD only)(Đội nhóm tích hợp)  Org. Environment for Integration (IPPD only)(Môi trường tổ chức cho phần tích hợp)  Integrated Supplier Management (SS only)(Quản lý nhà cung cấp tích hợp) 2 Managed (Quản lý được) Basic Project Management (Quản trị dự án cơ bản)  Requirements Management(Quản lý yêu cầu)  Project Planning(Lập kế hoạch dự án)  Project Monitoring and Control(Giám sát và điều khiển dự án)  Supplier Agreement Management(Quản lý nhà cung cấp (thầu phụ))  Measurement and Analysis(Đo lường và phân tích)  Process and Product Quality Assurance(Đảm bảo chất lượng)  Configuration Management (Quản trị cấu hình) Low Quality (Chất lượng thấp) / High Risk (Rủi ro cao) 8 1 Initial (Khởi tạo) Process is informal and Adhoc (Quy trình chính thức và linh động) Low Quality (Chất lượng thấp) / High Risk (Rủi ro cao) 2.2 Continuous Representation Continuous Representation là phương pháp tiếp cận được sử dụng trong SECM và IPD-CMM. Các tiếp cận này cho phép tổ chức lựa chọn 1 PA cụ thể để cải thiện. Trong phương pháp này, để đánh giá việc cải tiến 1 PA người ta dùng khái niệm Capability Level (mức khả năng). Đặc điểm của hướng tiếp cận Continuous Representation: cho phép chọn một cách linh hoạt thứ tự các quy trình và mức độ (Capability Level) để cải tiến tốt nhất cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Phương pháp này cũng giúp so sánh giữa các tổ chức dựa trên cơ sở PA. 9 Hình 3: Cấu trúc mô hình Continuous Representation. Capability level: giá trị Capability level thể hiện khả năng của tổ chức ứng với một PA cụ thể nào đó. Capability bao gồm các bài thực hành (specific practices) cụ thể và tổng quan (generic practices) liên quan đến PA. Capability level được tích lũy dần, nghĩa là nếu đạt được capability level cao thì hiển nhiên nó đã bao gồm capability level thấp hơn. Trong CMMI với thể hiện Continuous representation, Capability level có 6 level được đánh số từ 0 đến 5:  0 - Incomplete  1 - Performed  2 - Managed  3 - Defined  4 - Quantitatively Managed 2.2.1 Capability Level 0: Incomplete Một quá trình không hoàn thành (incomplete PA) là quá trình không thực hiện được hoặc chỉ mới thực hiện một phần. Một hoặc nhiều mục tiêu cụ thể (specific goal) của PA không được đáp ứng và mục tiêu tổng quát không tồn tại Mức 0 này tương đương với mức 1 trong thể hiện Staged representation. 2.2.2 Capability Level 1: Performed Một PA có Capability level 1 là 1 PA được mong đợi sẽ thực hiện tất cả các thực hành riêng và thực thành chung dành cho Capability level 1. Hiệu suất có thể không được ổn định và có thể không đáp ứng được các mục tiêu cụ thể như: chất lượng, chi phí và lịch trình, tuy nhiên việc làm này vẫn có ích. Đây chỉ là bước khởi đầu sơ khai trong quá trình cải tiến. Điều này có nghĩa là bạn đang làm một số thứ nhưng bạn không thể chứng minh được nó đang làm việc cho bạn. 2.2.3 Capability Level 2: Managed Một quy trình quản lý được lên kế hoạch, thực hiện, giám sát và kiểm soát cho các dự án cá nhân, các nhóm hoặc những quy trình riêng lẻ để đạt được một mục đích cho trước. Quản lý quy trình đạt được cả mục tiêu mô hình cho quá trình cũng như các mục tiêu khác như là chi phí, lịch trình, chất lượng. Lưu ý rằng số liệu được thu thập và sử dụng ở tất cả các cấp của CMMI, trong cả 2 thể hiện Staged và Continuous. Thật sai lầm khi cho rằng tổ chức đợi đến Capability leve 4 mới sử dụng số liệu. 10 2.2.4 Capability Level 3: Defined Một PA có Capability level 3 được mô tả như một quy trình được xác định (defined process). Một quy trình được xác định trước hết là một quy trình được quản lý (capability level 2) được thiết kế từ tập hợp các quy trình chuẩn của tổ chức dựa theo hướng dẫn thiết kế của tổ chức, và đóng góp của các sản phẩm công việc, sự đo lường và các thông tin cải tiến quy trình đến tài sản quy trình tổ chức. 2.2.5 Capability Level 4: Quantitatively Managed Quy trình quản lý định lượng (quantitatively managed) là quy trình được định nghĩa sử dụng các kỹ thuật thống kê và ước lượng. Mục tiêu định lượng về chất lượng và hiệu suất quy trình được thiết là và sử dụng như là tiêu chuẩn trong việc quản lý quy trình. Chất lượng và hiệu suất của quy trình được hiểu trong khái niệm thống kê và được quản lý trong suốt vòng đời của quy trình. 2.2.6 Capability Level 5: Optimizing Một quá trình tối ưu là một quá trình quản lý định lượng được cải thiện. Nó tập trung vào việc tiếp tục cải thiện hiệu suất của quá trình thông qua cải tiến gia tăng và sáng tạo. Tại Capability level 4 tập trung thiết lập các chuẩn, mô hình và đo lường hiệu suất quy trình. Capability tập trung chủ yếu vào kết quả, tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề. Việc sửa lỗi sẽ bao gồm cập nhật các tài liệu về quy trình và đào tạo liên quan đến các lỗi đã được sửa. Bảng phân loại theo tiến trình khu vực theo thể hiện Continuous Category Process Area Project Management (Quản lý dự án)  Project Planning (Lập kế hoạch dự án)  Project Monitoring and Control (Giám sát và điều khiển dự án)  Supplier Agreement Management (Quản lý nhà cung cấp (thầu phụ))  Integrated Project Management(IPPD) (Quản lý dự án tích hợp)  Integrated Supplier Management (SS) (Quản lý nhà cung cấp tích hợp)  Integrated Teaming (IPPD) (Đội nhóm tích hợp) 11  Risk Management (Quản lý rủi ro)  Quantitative Project Management (Quản lý dự án dựa trên số liệu) Support (Hỗ trợ)  Configuration Management (Quản lý cấu hình)  Process and Product Quality Assurance (Đảm bảo chất lượng)  Measurement and Analysis (Đo lường và phân tích)  Causal Analysis and Resolution (Phân tích nguyên nhân và giải pháp)  Decision Analysis and Resolution (Phân tích và lựa chọn giải pháp)  Organizational Environment for Integration (IPPD) (Môi trường tổ chức cho phần tích hợp) Engineering (Xây dựng)  Requirements Management (Quản lý yêu cầu)  Requirements Development (Phát triển yêu cầu)  Technical Solution (Phát triển giải pháp kỹ thuật)  Product Integration (Tích hợp sản phẩm)  Verification (Kiểm tra tính đúng đắn của sản phẩm)  Validation (Kiểm tra tính hữu ích của sản phẩm) Process Management (Quản lý tiến trình)  Organizational Process Focus (Cải tiến quy trình dựa vào mục tiêu của tổ chức)  Organizational Process Definition (Định nghĩa quy trình tổ chức)  Organizational Training (Đào tạo mức tổ chức)  Organizational Process Performance (Năng lực quy trình của tổ chức)  Organizational Innovation and Deployment (Sáng tạo và triển khai mức tổ chức) 12 3 Process Area Process Area (PA) là một nhóm các thực hành có mối quan quan hệ với nhau và khi thực hiện chung với nhau nó giúpgiải quyết các mục tiêu quan trọng cho việc cải thiện các quy trình trong khu vực đó. Tất cả các CMMI-PAđược sử dụng chung cho cả 2 thể hiện Continuous và Staged. Dạng thể hiện Continuous cho phép các tổ chức lựa chọn việc tập trung vào những quy trình có tầm quan trong giúp cải thiện năng suất cho công ty để thực hiện trước, hay chọn một tập hợp các quy trình có mối quan hệ kế thừa để thực hiện, điều này giúp tổ chức cải thiện nhanh và phát huy được những thế mạnh của mình. Nhưng nó cũng có nhiều hạn chế khi quyết định những quy trình nào nên chọn lựa vì chúng có sự phụ thuộc lẫn nhau. Khi lựa chọn các quy trình cho PA, bạn phải xác định là mình muốn cải thiện những quy trình nào và chúng có thể xếp được vào chung một PA hay không, và nó có phù hợp với level mà mình đang muốn đạt được. Ngược lại, bạn sẽ nhận thấy rằng dạng thể hiện Staged nó đã quy định các quy trình bắt buộc cho mỗi PA tương ứng với từng cấp độ cải thiện (Maturity Level: ML). Từng PA đã được tổ chức theo ML từ 1 đến 5). Các CMMI PA có thể được nhóm lại thành bốn loại sau đây để hiểu các tương tác và liên kết của chúng với nhau:  Process Management (quy trình quản lý)  Project Management (quản lý dự án)  Engineering (kỹ thuật)  Support (hỗ trợ) Mỗi PA được xác định bởi một tập hợp các mục tiêu (goal) và thực hành (practice). Có hai loại mục tiêu và thực hành:  Các mục tiêu chung (generic goal) và thực hành chung (generic practice): là một phần của mỗi PA.  Mục tiêu cụ thể (specific goal) và thực hành cụ thể (specific practice): cụ thể cho từng PA. 13 3.1 Các mc tiêu và thc hành chung (Generic goals and practices): Từ viết tắt:  GG (generic goals): những mục tiêu chung.  GP (generic practices): những thực hành chung. Mục tiêu và thực hành chung là một phần của mỗi PA.  GG 1 đạt được các mục tiêu cụ thể: o GP 1.1 Thực hiện các thực hành cụ thể.  GG 2 Hình thành quy trình để quản lý o GP 2.1 Thiết lập chính sách điều lệ tổ chức. o GP 2.2 Lập kế hoạch cho việc lập quy trình. o GP 2.3 Lựa chọn người vào dự án. o GP 2.4 Phân công trách nhiệm. o GP 2.5 Đào tạo nhân viên. o GP 2.6 Quản lý Cấu hình. o GP 2.7 Xác định và thu hút sự tham gia của các bên liên quan. o GP 2.8 Giám sát và kiểm soát quy trình. o GP 2.9 Đánh giá tuân thủ quy trình một cách khách quan. o GP 2.10 Đánh giá tiến độđể so sánh vớicấp độ quản lýcao hơn.  GG 3 Thể chế một trình Xác định. o GP 3.1 Thiết lập một qui trình được định nghĩa. o GP 3.2 Thu thập thông tin cải thiện.  GG 4 Thể chế một quá trình quản lý định lượng o GP 4.1 Thiết lập Mục tiêu định lượng cho quá trình o GP 4.2 Ổn định chất lượngcác quy trình con  GG 5 Thể chế việc tối ưu quy trình o GP 5.1 Đảm bảo quy trình cải thiện liên tục o GP 5.2 Khắc phục những nguyên nhân chính gây ra các lỗi 3.2 Đc đim chung (common features): Các đặc điểm chung là các thuộc tính để diễn tả việc thực hiện và thể chế của một KPA là có tác dụng, được lặp lại và bền vững. Có 5 đặc điểm chung như sau:  Commitment to Perform (cam kết thực hiện): mô tả các hành động mà tổ chức phải thực hiện để bảo đảm cho quy trình được thiết lập và duy trì. Thường liên quan đến việc thiết lập các chính sách tổ chức và các cam kết về quỹ tài trợ của cấp lãnh đạo.  Commitment to Perform (cam kết thực hiện): mô tả các hành động mà tổ chức phải thực hiện để bảo đảm cho quy trình được thiết lập và duy 14 trì. Thường liên quan đến việc thiết lập các chính sách tổ chức và các cam kết về quỹ tài trợ của cấp lãnh đạo.  Ability to Perform (khả năng thực hiện): mô tả các điều kiện tiên quyết phải phải có trong dự án, tổ chức để thực hiện việc xây dựngquy trình phần mềm một cách hoàn thiện. Thường liên quan đến nhân lực, cơ cấu tổ chức và đào tạo.  Activities Performed (các hành đông cần thực hiện): mô tả các vai trò và các thủ tục cần thiết để thực hiện một KPA. Thường liên quan đến việc thiết lập các kế hoạch và thủ tục, thực hiện công việc, theo dõi, và hành động khắc phục khi cần thiết.  Measurement and Analysis (đo lường và phân tích): mô tả sự cần thiết phải đo lường quá trình và phân tích các phép đo. Thường bao gồm các ví dụ của các phép đo có thể được thực hiện để xác định tình trạng và hiệu quả của các hoạt động thực hiện.  Verifying Implementation (xác nhận việc thực hiện): mô tả các bước để đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện phù hợp với các quy trình đã được thiết lập. Thường bao gồm đánh giá và kiểm tra bằng việc quản lý và đảm bảo chất lượng phần mềm. 3.3 Chi tit v Process Areas (PA) CMMI có 22 PAsmô tả các khía cạnh của của việc phát triển sản phẩm (phần mềm) cần phải được thực hiện bằng các quy trình của công ty. 3.3.1 Causal Analysis and Resolution (CAR): Phân tích nguyên nhân và ra quyết định.  PA này thuộc về ML 5.  Mục đích: xác định nguyên nhân của các sai sót và các vấn đề khác để có hành động để ngăn chặn chúng xảy ra trong tương lai.  Những thực hành cụ thể cho mục tiêu này: o SG 1 Xác định nguyên nhân của lỗi  SP 1.1 Chọn dữ liệugây ra sai sót để phân tích.  SP 1.2 Phân tích nguyên nhân. o SG 2 Ghi nhân lại nguyên nhân gây ra sai sót  SP 2.1 Thực hiện các đề xuất hành động  SP 2.2 Đánh giá Ảnh hưởng của việc thay đổi  SP 2.3 Lưu lại dữ liệu 3.3.2 Configuration Management (CM):  PA thuộc về ML 2. 15  Mục đích: thiết lập và duy trì tính toàn vẹn của sản phẩm bằng cách sử dụng nhận dạng cấu hình, kiểm soát cấu hình, đo lường tình trạng cấu hình, và kiểm toán cấu hình.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này o SG 1 Thiết lập baseline  SP 1.1 Xác định các thành phần cần cấu hình  SP 1.2 Thiết lập một hệ thống quản lý cấu hình  SP 1.3 Tạo các baseline o SG 2 Theo dõi và kiểm soát thay đổi  SP 2.1 Theo dõi đổi các yêu cầu  SP 2.2 Kiểm soát thành phần cần cấu hình o SG 3 Thiết lập tích hợp  SP 3.1 Thiết lập hồ sơ quản lý cấu hình  SP 3.2 Thực hiện kiểm tra cấu hình 3.3.3 Decision analysis and resolution (DAR): phân tích quyết đinh và quyết định.  PA thuộc về ML 2.  Mục đích: để phân tích các quyết định khả thi bằng cách sự dụng một quy trình đo lường tiêu chuẩn.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Đánh giá các giải pháp thay thế  SP 1.1 Xây dựng Hướng dẫn cho Phân tích Quyết định.  SP 1.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá  SP 1.3 Xác định giải pháp thay thế  SP 1.4 Chọn phương pháp đánh giá  SP 1.5 Đánh giá các giải pháp thay thế  SP 1.6 Chọn giải pháp 3.3.4 Integrated project management + IPPD (IPM): tích hợp Quản lý dự án + IPPD:  PA thuộc về ML 3.  Mục đích: thiết lập và quản lý dự án và sự tham gia của các bên liên quan theo một quá trình tích hợp và đinh nghĩa quy trình từ các các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Sử dụng qui trình được đinh nghĩa của dự án:  SP 1.1 Thiết lập qui trình được đinh nghĩa cho dự án 16  SP 1.2 Sử dụng tài sản tổ chức Quy trình lập kế hoạch cho các hoạt động dự án  SP 1.3 Thiết lập môi trường làm việc của dự án  SP 1.4 Tích hợp kế hoạch  SP 1.5 Quản lý các dự án Sử dụng kế hoạch tích hợp  SP 1.6 Đóng góp vào tài sản Quy trình tổ chức. o SG 2 Phối hợp và hợp tác với các bên có liên quan.  SP 2.1 Quản lý sự tham gia của các bên liên quan  SP 2.2 quản lý sự phụ thuộc  SP 2.3 Giải quyết vấn đề phối hợp  IPPD có thêm: o SG 3 Áp dụng các nguyên tắc IPPD:  SP 3.1 Xây dựng tầm nhìn chung của dự án.  SP 3.2 Thành lập cấu trúc tích hợp của Team.  SP 3.3 Phân bổ yêu cầu để tích hợp Team.  SP 3.4 Thành Teams tích hợp.  SP 3.5 Đảm bảo sự phối hợp giữa các Teams. 3.3.5 Measurement and Analysis (MA): Đo lường và phân tích  PA thuộc về ML 2.  Mục đích: phát triển và duy trì khả năng đo lường, được sử dụng để hỗ trợ các nhu cầu quản lý thông tin.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Cân đối hành động đo lường và phân tích  SP 1.1 Thiết lập mục tiêu đo lường  SP 1.2 Xácđịnh biện pháp  SP 1.3 Xác định dữ liệu cần thu thậpvà lưu trữ các thủ tục  SP 1.4 Chỉ định Thủ tục phân tích o SG 2 Cung cấp kết quả đo lường:  SP 2.1 Thu thập dữ liệu đo lường  SP 2.2 Phân tích dữ liệu đo lường  SP 2.3 Lưu trữ dữ liệu và kết quả  SP 2.4 Trao đổi về kết quả 3.3.6 Organizational innovation and Deployment (OID): đổi mới tổ chức và triển khai.  PA này thuộc ML 5.  Mục đích: lựa chọn và triển khai các cải tiến gia tăng và sáng tạo có thể đo lường được để đánh giá cải thiện quy trình và công nghệ của tổ chức. Những cải tiến hỗ trợ các mục tiêu chất lượng của tổ chức và quá trình thực hiện xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của tổ chức. 17  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Lựa chọn cải tiến:  SP 1.1 Thu thập và phân tích các đề xuất cải thiện.  SP 1.2 Xác định và phân tích các đổi mới.  SP 1.3Thực hiện thí điểm cải tiến.  SP 1.4 Lựa chọn cải tiến phù hợp để triển khai o SG 2 Triển khai cải tiến:  SP 2.1 Lập kế hoạch cho các bộ phận được triễn khai.  SP 2.2 Quản lý triển khai.  SP 2.3 Đo lường mức độ cải thiện. 3.3.7 Organizational process definition + IPPD (OPD): định nghĩa quy trình tổ chức + IPPD.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: thiết lập và duy trì một bộ tài sản quy trình tổ chứccó thể sử dụng được.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Thiết lập các quy trình tài sản cho tổ chức:  SP 1.1 Thiết lập các quy trình chuẩn.  SP 1.2 Thiết lập mô tả cho vòng đời của mô hình.  SP 1.3 Thiết lập cáctiêu chuẩn và hướng dẫn.  SP 1.4 Thiết lập phương thức lưu trữ dư liệu của Tổ chức.  SP 1.5 Thiết lập thư viện quy trình tài sản của Tổ chức.  IPPD có thêm: o SG 2 Thực hiện quản lý IPPD:  SP 2.1 Thiết lập cơ chế trao quyền.  SP 2.2 Thiết lập các quy tắc và hướng dẫn dành cho Nhóm tích hợp.  SP 2.3 Cân bằng team và các khả năng đáp ứng của tổ chức. 3.3.8 Orgnizational process focus (OPF): tập trung quy trình tổ chức.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: lập kế hoạch và tổ chức thực hiện cải tiến quy trình dựa trên một sự hiểu biết thấu đáo về những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của các quy trình của tổ chức và tài sản quy trình.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Xác định các cơ hội cải tiến qui trình:  SP 1.1 Thiết lập các nhu cầu về quy trình cho tổ chức.  SP 1.2 Tổ chức thẩm định các quy trình của tổ chức.  SP 1.3 Xác định các cải tiến quy trình của tổ chức. 18 o SG 2 Lập kế hoạch và Cải thiện Quy trình thực hiện hoạt động.  SP 2.1 Xây dựng kế hoạch hành động cho quy trình.  SP 2.2 Thực hiện các kế hoạch hành động cho quy trình. o SG 3 Triển khai SG Quy trình tổ chức và Kết hợp các bài học học kinh nghiệm.  SP 3.1 Triển khai quy trình tài sản của tổ chức.  SP 3.2 Triển khai tiêu chuẩn quy trình.  SP 3.3 Điều khiển việc thực hiện.  SP 3.4 Kết hợp các kinh nghiệm liên quan đến quy trình vào các quy trình tài sản của tổ chức. 3.3.9 Organizational Process Performance (OPP): năng suất quy trình của tổ chức.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: để thiết lập và duy trì một sự hiểu biết định lượng, thực hiện một bộ tiêu chuẩn về quy trình của tổ chức để hỗ trợ các mục tiêu chất lượng và hiệu suất của quy trình, cung cấp dữ liệu về năng suất của quy trình, đường cơ sở, và các mô hình để quản lý số lượng dự án của tổ chức.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Thiết lập đường cơ sở và các mô hình hiệu suất:  SP 1.1 Chọn cácquy trình.  SP 1.2 Thiết lập các biện pháp thực hiện quy trình.  SP 1.3 Thiết lập mục tiêu hiệu suất chất lượng và quy trình.  SP 1.4 Thiết lập đường cơ sở hiệu suất quy trình.  SP 1.5 Thiết lập mô hình hiệu suất quy trình. 3.3.10 Organizational training (OT): đào tạo trong tổ chức.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: phát triển các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để họ có thể thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Thiết lập một năng lực đào tạo cho tổ chức:  SP 1.1 Xây dựng chiến lược về nhu cầu đào tạo.  SP 1.2 Xác định nhu cầu đào tạo là trách nhiệm của tổ chức.  SP 1.3 Thiết lập một kế hoạch đào tạo chiến lược cho tổ chức.  SP 1.4 Thiết lập năng lực đào tạo. o SG 2 Cung cấp những đào tạo cần thiết: 19  SP 2.1 Thực hiện đào tạo.  SP 2.2 Thiết lập lưu trức cho việc đào tạo.  SP 2.3 Đánh giá kết quả đào tạo. 3.3.11 Product integaration (PI): tích hợp sản phẩm.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: để lắp ráp các sản phẩm từ các thành phần sản phẩm, đảm bảo rằng các sản phẩm, khi tích hợp, các chức năng hoạt động chính xác, và cung cấp những sản phẩm.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Chuẩn bị cho việc tích hợp sản phẩn:  SP 1,1 Xác định trình tự tích hợp.  SP 1.2 Thiết lập môi trường tích hợp sản phẩm.  SP 1.3 Thiết lập các thủ tục và tiêu chuẩntích hợp sản phẩm. o SG 2 Đảm bảo tương thích giao diện.  SP 2.1 Đánh giá toàn diện và đầy đủ giao diện.  SP 2.2 Quản lý giao diện. o SG 3 Lắp ráp các thành phần sản phẩm, phân phối sản phẩm.  SP 3.1 Xác nhận mức độ sẵn sàng các thành phần sản phẩm để tích hợp.  SP 3.2 Lắp ráp các thành phần sản phẩm.  SP 3.3 Đo lường các thành phần sản phẩm được lắp ráp.  SP 3.4 Đóng gói và phân phối các sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm. 3.3.12 Giám sát và kiểm soát dự án (PMC)  PA này thuộc ML 2.  Mục đích: Mục đích của việc Giám sát và kiểm soát dự án (PMC) là cung cấp một cách hiểu về tiến trình của dự án để có những biện pháp khắc phục thích hợp có thể được thực hiện khi hiệu suất của dự án lệch một cách đáng kể so với kế hoạch.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Giám sát Dự án so với kế hoạch  SP 1.1 giám sát các thông số kế hoạch của dự án  SP 1.2 giám sát các cam kết  SP 1.3 giám sát các rủi ro của dự án  SP 1.4 giám sát việc quản lý dữ liệu  SP 1.5 giám sát sự tham gia của các bên có liên quan  SP 1.6 tiến hành các đánh giá tiến trình  SP 1.7 tiến hành các đánh giá các cột mốc quan trọng 20 o SG 2 Quản lý hành động khắc phục đến khi kết thúc  SP 2.1 phân tích vấn đề  SP 2.2 thực hiện biện pháp khắc phục  SP 2.3 quản lý biện pháp khắc phục 3.3.13 Lập kế hoạch dự án (PP)  PA này thuộc ML 2.  Mục đích: mục đích của việc lập kế hoạch dự án (PP) là để thiết lập và duy trì các kế hoạch xác định các hoạt động của dự án  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Thiết lập các ước tính  SP 1.1 ước tính phạm vi của dự án  SP 1.2 thiết lập các ước tính về các thuộc tính của công việc và sản phẩm  SP 1.3 xác định vòng đời của dự án  SP 1.4 Xác định các ước tính của nỗ lực và chi phí o SG 2 Phát triển một kế hoạch dự án  SP 2.1 Thiết lập ngân sách và lịch trình  SP 2.2 Xác định các rủi ro dự án  SP 2.3 Kế hoạch quản lý dữ liệu  SP 2.4 kế hoạch cho các nguồn tài nguyên dự án  SP 2.5 Kế hoạch cho kiến thức và kỹ năng cần thiết  SP 2.6 Kế hoạch sự tham gia của các bên liên quan  SP 2.7 Thiết lập kế hoạch dự án o SG 3 Đạt được cam kết kế hoạch  SP 3.1 Đánh giá các kế hoạch có ảnh hưởng đến dự án  SP 3.2 Dung hoà các mức độ công việc và nguôn tài nguyên  SP 3.3 Đạt được cam kết kế hoạch 3.3.14 Đảm bảo chất lượng sản phẩm và quá trình (PPQA)  PA này thuộc ML 2.  Mục đích: mục đích của của việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và quá trình (PPQA) là cung cấp cho nhân viên và quản lý cái nhìn sâu sắc mục tiêu vào các quá trình và sản phẩm công việc liên quan.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Đánh giá khách quan các tiến trình và các sản phẩm làm ra  SP 1.1 Đánh giá khách quan các tiến trình  SP 1.2 Đánh giá khách quan các sản phẩm và dịch vụ làm ra o SG 2 Cung cấp cái nhìn sâu sắc Mục tiêu 21  SP 2.1 Truyền đạt và Đảm bảo giải quyết các vấn đề Không tuân thủ  SP 2.2 Thiết lập các hồ sơ 3.3.15 Định lượng Quản lý dự án (QPM)  PA này thuộc ML 4.  Mục đích: mục đích của việc định lượng quản lý dự án (QPM) quá trình khu vực là quản lý một cách định lượng quá trình được xác định của dự án để đạt được chất lượng được thiết lập của dự án và quá trình thực hiện mục tiêu.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Quản lý một cách định lượng dự án  SP 1.1 thiết lập các mục tiêu của dự án  SP 1.2 Soạn thảo sẵn các quá trình  SP 1.3 chọn các quá trình con sẽ được quản lý thông kê  SP 1.4 Quản lý việc thực hiện dự án o SG 2 Quản lý thống kê việc thực hiện các quá trình con  SP 2.1 Chọn biện pháp và các kỹ thuật phân tích  SP 2.2 Áp dụng các phương pháp thống kê để hiểu Sự biến đổi  SP 2.3 Giám sát việc thực hiện của các trình con được lựa chọn  SP 2.4 Ghi lại các dữ liệu quản lý thống kê 3.3.16 Các yêu cầu phát triển (RD)  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: mục đích của các yêu cầu phát triển (RD) là để sản xuất và phân tích khách hàng, sản phẩm, và các yêu cầu cấu thành nên sản phẩm.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 phát triển các yêu cầu của khách hàng  SP 1.1 Gợi ý nhu cầu  SP 1.2 phát triển các yêu cầu của khách hàng o SG 2 phát triển các yêu cầu về sản phẩm  SP 2.1 thiết lập sản phẩm và các yếu tố cấu thành nên sản phẩm  SP 2.2 phân bổ sản phẩm-hợp phần các yêu cầu  SP 2.3 Xác định các yêu cầu giao tiếp o SG 3 Phân tích và Xác nhận tính hợp lệ Yêu cầu  SP 3.1 Thiết lập các khái niệm hoạt động và kịch bản  SP 3.2 Thiết lập một định nghĩa của chức năng yêu cầu 22  SP 3.3 Phân tích các yêu cầu  SP 3.4 Phân tích yêu cầu để đạt được sự cân bằng  SP 3.5 Xác nhận tính hợp lệ các yêu cầu 3.3.17 Quản lý các yêu cầu (REQM)  PA này thuộc ML 2.  Mục đích: mục đích của việc Quản lý các yêu cầu (REQM) là để quản lý các yêu cầu của các sản phẩm của dự án và các thành phần sản phẩm và là để xác định các mâu thuẫn giữa các yêu cầu và kế hoạch của dự án và các sản phẩm làm ra.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 quản lý các yêu cầu  SP 1.1 Có được một hiểu biết về yêu cầu  SP 1.2 đạt được cam kết cho yêu cầu  SP 1.3 Quản lý yêu cầu thay đổi  SP 1.4 Duy trì truy xuất nguồn gốc hai chiều của các yêu cầu  SP 1.5 Xác định các mâu thuẫn giữa công việc và các yêu cầu của dự án 3.3.18 Quản lý rủi ro (RSKM)  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: mục đích của quản lý rủi ro (RSKM) là để xác định các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng xảy ra để các hoạt động xử lý rủi ro có thể được lên kế hoạch và gọi khi cần thiết trên vòng đời của sản phẩm hoặc dự án để giảm thiểu tác động tiêu cực vào việc đạt được các mục tiêu.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Chuẩn bị cho việc quản lý các rủi ro  SP 1.1 Xác định nguồn rủi ro và danh mục  SP 1.2 Xác định tham số rủi ro  SP 1.3 Thiết lập một chiến lược quản lý rủi ro o SG 2 xác định và phân tích các rủi ro  SP 2.1 xác định các rủi ro  SP 2.2 Đánh giá, Phân loại, và ưu tiên các rủi ro o SG 3 giảm thiểu các rủi ro  SP 3.1 phát triển các kế hoạch giảm thiểu rủi ro  SP 3.2 Thực hiện kế hoạch giảm nhẹ rủi ro 3.3.19 Quản lý hợp đồng nhà cung cấp (SAM)  PA này thuộc ML 2. 23  Mục đích: mục đích của việc quản lý hợp đồng nhà cung cấp là để quản lý việc mua lại các sản phẩm từ các nhà cung cấp mà ở đó tồn tại một thỏa thuận chính thức.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Thiết lập các hợp đồng nhà cung cấp  SP 1.1 Xác định Loại Mua  SP 1.2 Chọn các nhà cung cấp  SP 1.3 Thiết lập các hợp đồng nhà cung cấp o SG 2 Đáp ứng các hợp đồng nhà cung cấp  SP 2.1 thực hiện hợp đồng cung cấp  SP 2.2 Giám sát các quá trình lựa chọn Nhà cung cấp  SP 2.3 Đánh giá các Sản phẩm là ra của Nhà cung được lựa chọn  SP 2.4 Chấp nhận các sản phẩm mua lại  SP 2.5 quá trình chuyển đổi sản phẩm 3.3.20 Giải pháp kỹ thuật (TS)  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: mục đích của giải pháp kỹ thuật (TS) là để thiết kế, phát triển và thực hiện các giải pháp yêu cầu. Các giải pháp, thiết kế, và triển khai bao gồm các sản phẩm, thành phần sản phẩm, và quá trình vòng đời liên quan đến sản phẩm hoặc đơn lẻ hoặc kết hợp cho phù hợp.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này:  SG 1 chọn các giải pháp hợp thành sản phẩm o SP 1.1 Xây dựng các giải pháp thay thế và tiêu chí tuyển chọn o SP 1.2 chọc các giải pháp hợp thành sản phẩm  SG 2 phát triển thiết kế o SP 2.1 thiết kế sản phẩm hoặc các thành phần sản phẩm o SP 2.2 thiết lập gói dữ liệu kỹ thuật o SP 2.3 Sử dụng giao diện thiết kế Tiêu chuẩn o SP 2.4 Thực hiện làm, Mua, hoặc tái sử dụng Phân tích  SG 3 Thực hiện thiết kế sản phẩm o SP 3.1 thực hiện thiết kế o SP 3.2 Phát triển Tài liệu hỗ trợ sản phẩm 3.3.21 Xác nhận (VAL)  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: mục đích của xác nhận (VAL) là để chứng minh rằng một sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm đáp ứng mục đích sử dụng của nó khi được đặt đúng vị trí. 24  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 chuẩn bị cho xác nhận  SP 1.1 chọn những sản phẩm cho việc xác nhận  SP 1.2 thiết lập môi trường xác nhận  SP 1.3 Thiết lập các thủ tục và tiêu chí xác nhận o SG 2 xác nhận sản phẩm hoặc các thành phần của sản phẩm  SP 2.1 thực hiện việc xác nhận  SP 2.2 phân tích các kết quả xác nhận. 3.3.22 Xác minh (VER)  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: mục đích của việc xác nhận (VER) là để đảm bảo rằng các sản phẩm được lựa chọn đáp ứng các yêu cầu cụ thể.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Chuẩn bị cho việc xác minh  SP 1.1 Chọn các sản phẩm làm ra cho việc xác minh  SP 1.2 Thiết lập môi trường xác minh  SP 1.3 Thiết lập các thủ tục và tiêu chí xác minh o SG 2 thực hiện các nhận xét ngang hàng  SP 2.1 Chuẩn bị các nhận xét ngang hàng  SP 2.2 Tiến hành các nhận xét ngang hàng  SP 2.3 Phân tích dữ liệu đánh giá ngang hàng o SG 3 Xác minh các sản phẩm làm ra được chọn  SP 3.1 Thực hiện việc xác minh  SP 3.2 Phân tích các kết quả xác minh 25 A. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CMMI TẠI CÔNG TY GIA CÔNG PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS 1 Gii thiu công ty TMA TMA được thành lập năm 1997 bởi tiến sỹ Nguyễn Hưu Lệ (một người đã sống và làm việc 29 năm ở nước ngoài, có mối quan hệ rộng rãi với nhiều cty phần mềm trên thế giới) và cty nhanh chóng trở thành công ty phần mềm hàng đầu Việt Nam với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm là hơn 50%. Mục tiêu của TMA là trở thành tập đoàn công nghệ cao hàng đầu và góp phần đưa tên Việt Nam vào bản đồ gia công phần mềm thế giới. 26 Công ty TMA tự hào là:  Công ty phần mềm có quy mô lớn nhất Tp.HCM và thứ hai Việt Nam với trên 1,200+ kỹ sư  7 năm liền đạt huy chương vàng xuất khẩu phần mềm  Công ty phần mềm viễn thông hàng đầu Đông Nam Á  Được các công ty hàng đầu thế giới tin tưởng và hợp tác lâu dài: Avaya, IBM, Alcatel-Lucent, Nortel, Juniper Networks, Flextronics, Genband, NTT, Toshiba, Andrew, Telus, NEC, etc.  Được nhiều đài truyền hình và báo chí quốc tế giới thiệu: CNN (Mỹ), NHK (Nhật), Global (Brazil), National (Thái Lan), Nikkei Computer (Nhật) để minh chứng cho sự phát triển của ngành phần mềm của VN.  Chứng minh năng lực của kỹ sư Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ cao. Biểu đồ tăng trưởng nhân viên: 2 Phân tích thc trng công ty trc khi áp dng CMMI Năm 1997 công ty bắt đầu với một dự án gia công phần mềm với chỉ 7 nhân viên nhưng nhanh chóng tăng lên con số 100, 200, … nhân viên, và có nhiều khách hàng mới. Nhưng nhiều khách hàng lớn vẫn e dè và lo lắng về khả năng thật sự của cty, vì công ty không có được những tiêu chuẩn chất lượng quốc tế để thuyết phục được các khách hàng này. 27 Cty đã sớm nhân ra điều đó và bắt đầu quá trình nghiên cứu và ứng dụng CMM vào công ty từ năm 2002. Tại thời điểm này cty chỉ có khoảng trên 100 kỹ sư lập trình, với một vài dự án gia công phần mềm. Nhưng những yếu kém và tồn tại đã bắt đầu xuất hiện:  Không có một quy trình sản xuất phần mềm thống nhất: vì mỗi dự án có đặc tính khác nhau và phải ứng dụng một quy trình riêng biệt, như dự án kiểm tra lỗi sản phẩm, dự án gia công một phần, dự án gia công toàn phần, dự án kết hợp gia công và kiểm tra lỗi… Nên việc thống nhất và đưa ra một quy trình chung trong công ty rất khó khăn và phức tạp.  Đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên: công tác đào tạo còn yếu kém và chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến nhiều dự án mới cần những kỹ thuật và công nghệ mới nhưng công ty chưa đủ khả năng để ký kết.  Quản lý còn yếu kém: do còn thiếu kinh nghiệm và dự án phát triển nhanh (từ vài người lên vài chục người trong khoảng thời gian ngắn) nên công tác quản lý của các trưởng nhóm còn nhiều thiếu sót: chưa khai thác hết năng lực nhân viên, ước lượng tiến độ công việc chưa chính xác, quản lý tiến tiến độ chưa chặt chẽ.  Văn hóa trong công ty cần được đẩy mạnh phát triển để tạo hứng thú làm việc và giữ chân nhân viên.  Hệ thống thông tin nhân viên và khách hàng chưa được quan tâm đúng mức. 3 Lý do áp dng CMMI trong hot đng ca công ty và quá trình ng dng  Cải tiến quá trình quản lý trong việc phát triển phần mềm.  Marketing và thu hút khách hàng mới đến với công ty.  Đảm bảo sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu khách hàng.  Duy trì và phát triển nguồn nhân lực, hướng các lý tưởng cá nhân tới mục tiêu của tổ chức.  Trao đổi thông tin dễ dàng giữa các các nhân và bộ phận, giảm bớt gánh nặng công việc.  Kết hợp quy trình sản xuất với quy trình nâng cao, cải tiến chất lượng.  Kết hợp chặt chẽ các bộ phận trong tổ chức. Với mục tiêu “Phát triển vững mạnh và vững bước tương lai” nên công ty đã quyết tâm tự cải thiện và nâng cao năng lực của mình. Bước đầu nghiên cứu và áp dụng CMMI vào tổ chức xây dựng công ty từ năm 2002 28 4 Phân tích thc hin áp dng 4.1 CMMI level 3 TMA bỏ qua giai đoạn lấy chứng nhận CMM/CMMI level 1 và 2 để đi thẳng lên level 3. Năm 2006, sau 4 năm xây dựng cty theo CMMI và nhận thấy đã đáp ứng đủ các PAs cho level 3, TMA đã quyết định mời đoàn thanh tra nước ngoài vào thẩm định và đánh giá kết quả. Cuối cùng TMA cũng được công nhận đạt chuẩn level 3 với nhiều thành quả:  Số lượng dự án tăng mạnh trong khoảng thời gian ngắn. Số lượng nhân viên tăng lên 600 người.  Năng lực cạnh tranh được khẳng định trên bảng đồ gia công phần mềm thế giới.  Xây dựng hệ thống đào tạo hiệu quả, giúp nhân viên nâng cao tay nghề.  Trao đổi thông tin giữa các bộ phận và nhân viên luôn dễ dàng. Các bộ phận trong công ty kết hiệu quả và chặt chẽ thành một thể thống nhất. Việc chuẩn bị để lấy được chứng nhận CMM được thực hiện trong một khoảng thời gian dài từ năm 2002 đến năm 2006:  Bắt đầu mọi việc bằng cách tự học hỏi và đào tạo: công ty đã xây dựng một đội ngũ chuyên trách thực hiện trách nhiệm tìm hiểu, nắm bắt yêu cầu của các PAs cho từng level (what to do) và xây dựng các quy trình công việc cần làm (how to do) để thoả mãn yêu cầu của các Pas đó. Cụ thể: mọi công việc thường nhật sẽ được xây dựng lại theo quy trình của CMMI từ level 1 đến level 3, mọi thứ điều được định nghĩa rõ ràng và theo chuẩn chung của CMMI. Các quy trình đều yêu cầu nhân viên phải tích cực tham gia, tự nhận xét và đánh giá để thấu hiểu mức độ của bản thân và của công ty đang ở cấp độ nào, đang có gì, cần gì, học gì để củng cố và tăng cấp độ chuyên môn của mình. Tất cả những thông tin này được ghi chép cẩn thận bằng các phần mềm quản lý do công ty tự viết.  Hệ thống tổ chức lại công ty theo sơ đồ dự án để thích hợp hơn với thực trạng gia công phần mềm của công ty, trong đó đội dự án được chia ra làm nhiều nhóm: nhóm phát triển, nhóm kiểm tra và nhóm hỗ trợ sản phẩm, các nhóm được quản lý bởi trưởng dự án – người chịu trách nhiệm quản lý dự án chung. Song song với nhóm dự án là nhóm quản trị chất lượng, nhóm chịu trách nhiệm kiểm soát chất lượng sản phẩm đầu ra của nhóm dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm theo chuẩn CMMI. 29  Xây dựng hệ thống đo lường dữ liệu để lưu trữ và quản lý toàn bộ các dòng mã của lập trình viên, từ đó đưa ra những báo cáo thường xuyên về năng suất, hiệu quả làm việc, tần suất phát sinh lỗi… từ các kết quả báo cáo, phân tích và xây dựng quy trình, cải tiến liên tục nhằm tăng cao năng suất và hiệu quả làm việc, cải thiện tần suất phát sinh lỗi…  Công ty mở trung tâm chuyên đào tạo lập trình viên (TTC: TMA Training Center). Vừa giúp đào tạo tay nghề cho nhân viên trong công ty bổ xung những nhân viên những kiến thức họ cần để đạt cấp độ chuyên gia, vừa thực hiện đào tạo và thu hút nhân lực từ bên ngoài để luôn đáp ứng được nhu cầu nhân lực cho các dự án mới.  Xây dựng một hệ thống website để lưu trữ thông tin nhân viên, giúp việc thông tin và liên lạc được dể dàng. Kèm theo đó là một hệ thống điện thoại nội bộ với mỗi 1, 2 nhân viên một máy điện thoại, giúp việc trao đổi và chia sẽ thông tin được dễ dàng nhất. Một tổng đài điện thoại trực tuyến được xây dựng giúp họp trực tuyến với khách hàng nước ngoài, điều này giúp giảm thời gian trao đổi và tăng khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng.  Năm 2003 công ty đã tiến hành hợp nhất và xây dựng nên quy trình chung và tổng quát cho các dự án phần mềm: TUP – TMA Unified Proccess. Một quy trình tổng quát hóa có thể ứng dụng cho mọi dự án gia công tại công ty. Và nó được đưa vào ứng dụng đánh giá và cải tiến liên tục để hoàn thiện. Mỗi nội dung trong quy trình cũng được định nghĩa và ghi chú chi tiết để tạo điều kiện cho việc thẩm định được dể dàng. 30  Tổ chức đào tạo và huấn luyện cho nhân viên hiểu rõ về quy trình và vận dụng hiệu quả quy trình trong công việc. Tất cả nhân viên mới vào công ty phải thông qua tất cả các lớp huấn luyện này, để có đủ kiến thức và khả năng cho công việc.  Tổ chức thực hiện các hoạt động kiểm tra ở các dự án, để theo dõi, hỗ trợ và điều chỉnh cho phù hợp. Công tác kiểm tra được thực hiện liên tục và thường xuyên để đảm bảo rằng mọi việc không đi sai hướng. Song song với việc áp dụng CMM, TMA còn thực hiện lấy các chứng chỉ ISO năm 2004 và TL9000 năm 2005. Nhưng ở mức level 3 thì những tồn tại vẫn còn và cân được tiếp tục khắc phục: 31  Việc ước lượng khối lượng công việc và thời gian hoàn thành dự án chưa chính xác, dẫn tới nhân viên vẫn còn phải làm việc ngoài giờ nhiều để đảm bảo tiến độ công việc. 4.2 CMMI level 5 Công ty tiếp tục xây dựng các quy trình PAs hướng tới để đạt CMMI level 5.  Xây dựng toàn bộ các quy trình PAs đáp ứng cho chuẩn CMMI của level 4 và level 5  Tổ chức thu thập dự liệu của các hoạt động trong dự án. Quá trình thu thập dữ liệu phải được thực hiện liên tục trên tất các dự án, và nhiều dự án khác nhau trong một khoảng thời gian dài (5 năm).  Thực hiện phân tích dữ liệu ở cấp công ty nhằm đưa ra các quy trình giúp ước lượng khối lượng công việc và thời gian thực hiện dự án chính xác hơn.  Dự án và cấp lãnh đạo dự án cần quản lý dự án theo hướng số hóa. Các thông tin về dự án, cộng việc, tiến độ,… được cập nhật hàng tuần vào một hệ thống cơ sở dữ liệu để giúp cho việc phân tích và ra quyết định cho các dự án mới; và đảm bảo tiến độ cho dự án hiện tại. Giữa năm 2011, đoàn chuyên gia thẩm định đến từ Ấn Độ đã công nhận TMA đạt chuẩn CMMI level 5. Dưới đây là bảng báo cáo kết quả thực tế tại công ty sau khi đạt chuẩn CMMI level 5. 32 Hi tho do Ban qun lý d án công nghip công ngh thông tin thuc B TT&TT t chc ti TPHCM, mc đích báo cáo tình hình trin khai CMMI trong năm 2011 và 6 tháng đu năm 2012. Theo ông Đoàn Đc Đ, chuyên gia t vn cao cp ca ECCI cho bit, trong năm 2011 và 6 tháng đu năm 2012 đã có 22 doanh nghip ký hp đng trin khai CMMI trong đó có 16 công ty tham gia t t vn va đánh giá, s công ty đánh giá li là 7 và s công ty hy hp đng là 3. Sau quá trình t vn đánh giá và trin khai, hin đã có 12 công ty đt chun CMMI trong đó có 11 công ty đt chng ch CMMI level 3 và 1 công ty đt chng ch CMMI level 5 là TMA Solution.” 4.3 Đánh giá, ch ra các tn ti và nguyên nhân Mất 9 năm để xây dựng công ty theo mô hình CMMI đạt chuẩn level 5. TMA đã trãi quả một chặng đường đầy thử thách nhưng nó thật sự mang lại những giá trị mà TMA mong đợi:  Thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với công ty. Danh sách khách hàng TMA có thể là niềm mơ ước của bất kỳ công ty gia công phần mềm nào bởi nó hội tụ các tên tuổi lớn trong làng công nghệ thông tin, viễn thông của thế giới như Nortel, TCS, NTT - Data, Lucent Technologies, EasyLink, alcatel-lucent…  Mỗi nhân viên là một chuyên gia lập trình giàu kinh nghiệm, có khả năng đáp ứng bất cứ yêu cầu nào của khách hàng. 33  Trung tâm đào tạo TTC của công ty giữ một vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển bền vững của công ty, giúp đào tạo đội ngũ nhân viên mới cho cty và hỗ trợ sinh viên thực tập để học hỏi kinh nghiệm thực tế.  Ban lãnh đạo công ty vừa có trình độ kỹ thuật cao vừa có kỹ năng lãnh đạo thuyết phục. Giúp đoàn kết nhân viên và tăng hiệu quả công việc.  Việc ước lượng khối lượng công việc và thời gian hoàn thành ngày càng chính xác, giúp nhân viên giảm được thời gian overtime. Những mặt còn tồn tại:  Mất nhiều thời gian trong tuần cho cả nhân viên và bộ phận lãnh đạo để thực hiện đầy đủ các yêu cầu của của CMMI level 5.  Tốn chi phí cao để duy trì các hoạt động bảo đảm chất lượng: bảo trì phần hệ thống thông tin và phân tích số liệu, duy trì đội ngũ đào tạo, đội ngũ tư vấn hỗ trợ dự án thực hiện đúng chuẩn CMMI. 4.4 K hoch cho hành đng khc phc và hành đng phòng nga  Để đảm bảo chất lượng sản phẩm phần mềm và uy tín công ty thì những chi phí này là cần thiết.Công ty luôn trích một phần lợi nhuận để xây dựng và phát triêu nhóm QMS (Quality Management System) và bộ phận TTC (TMA Training Center) để họ thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình.  Những hoạt động nghiên cứu để cải tiến quy trình và chất lượng vẫn luôn được thực hiện để đáp ứng những thay đổi của môi trường kinh doanh. 34 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. 2. Staged 3. cmmi/94/ 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. th%C3%A0nh-th%E1%BB%A5c-kh%E1%BA%A3-n%C4%83ng?p=9#!p=10 13.