Đề tài Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty T&T

ng trong xu hướng đô thị hóa cao, do đó, dân số tại khu vực này sẽ ngày một tăng nhanh do người dân tại thành phố phát sinh và cả từ các tỉnh khác gia nhập làm tăng lượng cầu trên thị trường . Hiện nay, việc giao lưu giữa các nền văn hóa trên thế giới ngày càng mở rộng nên sự tư duy của người Việt Nam dần trở nên thoáng hơn nhiều so với những năm trước của thập kỉ 80, 90. Nó ngày càng phong phú, mang tính hòa nhập và thời trang hơn, nhất là trong trong giới trẻ ở thành phố. Việt Nam đề ra chính sách các dân tộc bình đẳng, đoàn kết, tương trợ, giúp nhau cùng phát triển. Đó là sự bình đẳng về mọi mặt trong việc thực hiện quyền phát triển của mỗi dân tộc như xây dựng kết cấu hạ tầng kinh tế xã hội, phát triển sản xuất hàng hóa, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần, xóa đói nghèo, mở mang dân trí, giữ gìn, làm giàu và phát huy bản sắc văn hóa và truyền thống tốt đẹp của các dân tộc. Việc phát triển toàn diện chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội và an ninh quốc phòng tại vùng dân tộc và miền núi; gắn tăng trưởng kinh tế với giải quyết các vấn đề xã hội, thực hiện tốt chính sách dân tộc; quan tâm phát triển, bổi dưỡng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ dân tộc thiểu số; giữ gìn và phát huy bản sắc văn hóa truyền thống của các dân tộc trong tương quan chung thống nhất. Chỉ số phát triển con người (HDI) của Việt Nam từ 0,583, xếp thứ 120/174 nước năm 1994, lên xếp thứ 108/177 nước trên thế giới năm 2005; tăng tuổi thọ trung bình của người dân từ 50 tuổi trong những năm 1960 lên 71 tuổi hiện nay, giảm tỷ lệ số hộ đói nghèo từ trên 70% đầu những năm 1980 xuống dưới 7% năm 2005. Chính vì đời sống nâng cao dẫn tới việc kinh doanh xe gắn máy của T&T là hoàn toàn phù hợp. Việc kênh phân phối xây dựng mạnh mẽ ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Mình sẽ tốt hơn cho việc phân phối sản phẩm tới khách hàng của công ty. 2.1.2. Môi trường luật pháp Nước ta có những thuận lợi rất cơ bản đó là môi trường chính trị, an ninh tiếp tục giữ được ổn định, kinh tế tiếp tục tăng trưởng cao, từng bước tăng cường tiềm lực của đất nước, các nước lớn và khu vực đều coi trọng và mong muốn thúc đẩy quan hệ hợp tác với ta. Trên thế giới, hòa bình và hợp tác để phát triển vẫn là xu thế lớn. Ðối với khu vực, các nước ASEAN tăng cường củng cố đoàn kết và đẩy mạnh hợp tác, hướng tới xây dựng một cộng đồng ASEAN mạnh, tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác với bên ngoài, nhưng vẫn giữ vai trò chủ đạo trong các cơ chế hợp tác trong khu vực. Luật đầu tư nước ngoài năm 1987 là văn bản luật đầu tiên góp phần tạo ra khung pháp lý cho việc hình thành nền kinh tế thị trường tại Việt Nam. Năm 1991 Luật doanh nghiệp tư nhân và Luật công ty ra đời. Hiến pháp sửa đổi năm 1992 đã khẳng định đảm bảo sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường và khu vực đầu tư nước ngoài. Tiếp theo đó là hàng loạt các đạo luật quan trọng của nền kinh tế thị trường đã được hình thành tại Việt Nam như Luật đất đai, Luật thuế, Luật phá sản, Luật môi trường, Luật lao động và hàng trăm các văn bản pháp lệnh, nghị định của chính phủ đã được ban hành nhằm cụ thể hóa việc thực hiện luật phục vụ phát triển kinh tế xã hội và tạo cụ thể cho sự khuyến khích kinh doanh của Nhà nước giúp các doanh nghiệp thêm hiểu rõ môi trường kinh doanh Việt Nam và thu hút các nhà kinh doanh Cải cách hành chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nền kinh tế, tạo môi trường thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động kinh doanh, phát huy mọi nguồn lực cho tăng trưởng kinh tế. Chiến lược cải cách hành chính giai đoạn 2001-2010 là một quyết tâm của Chính phủ Việt Nam, trong đó nhấn mạnh việc sửa đổi các thủ tục hành chính, luật pháp, cơ chế quản lý kinh tế… để tạo ra một thể chế năng động, đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn mới. Nhìn chung, những cải cách kinh tế mạnh mẽ trong gần hai thập kỷ đổi mới vừa qua đã mang lại cho Việt Nam những thành quả bước đầu rất đáng phấn khởi. Việt Nam đã tạo ra được một môi trường kinh tế thị trường có tính cạnh tranh và năng động hơn bao giờ hết. Đồng thời, cùng với việc gia nhập WTO, Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách thuế rõ ràng hơn tạo môi trường luật pháp bình đẳng cho các doanh nghiệp thực hiện kinh doanh các ngành nghề. Điều này tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, nền tảng chắc chắn giúp cho T&T có cơ hội cạnh tranh với các đối thủ của mình trên thị trường xe gắn máy một cách bình đẳng. 2.1.3. Môi trường kinh tế Trong 20 năm đổi mới, GDP của Việt Nam đã tăng lên liên tục. Nếu như trong giai đoạn đầu đổi mới (1986-1990), GDP chỉ tăng trưởng bình quân 3,9%/năm, thì trong 5 năm tiếp theo (1991-1995) đã nâng lên đạt mức tăng bình quân 8,2%. Trong giai đoạn 1996-2000 tốc độ tăng GDP của Việt Nam là 7,5%, thấp hơn nửa đầu thập niên 1990 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính châu Á. Từ năm 2001 đến nay, tốc độ tăng GDP của Việt Nam đã phục hồi, hàng năm đều tăng ở mức năm sau cao hơn năm trước (năm 2001 tăng 6,9%, năm 2002 tăng 7%, năm 2003 tăng 7,3%, năm 2004 tăng 7,7%, năm 2005 tăng 8,4%. Việt Nam đã dần thay thế được cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hóa, tập trung, quan liêu, bao cấp, bằng cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ngày càng năng động, đạt tốc độ tăng trưởng GDP tương đối cao từ 7% đến 8%/năm, tăng nhanh tốc độ công nghiệp hóa, mở rộng hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, tăng nhanh giá trị ngoại thương, nhất là xuất khẩu, tăng thu hút đầu tư nước ngoài và các khoản thu ngoại tệ khác. Việt Nam sẽ tiếp tục tốc độ tăng trưởng nhanh với tỉ lệ tăng trưởng GDP đạt 8,3% trong năm 2007 và 8,5% trong năm 2008, khi Việt Nam tiếp tục thúc đẩy những cải cách trong kinh tế và hệ thống hành chính công. Kể từ khi thực hiện đường lối mở cửa, Việt Nam đã ký các hiệp định hợp tác kinh tế thương mại với EU (năm 1992), tham gia tổ chức ASEAN (1996) và khu vực mậu dịch tự do AFTA của ASEAN (2001), tham gia APEC (1998), ký hiệp định thương mại song phương Việt–Mỹ (2001), và từ tháng 10/2006 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO. Dự kiến trong năm 2008, VN đặt mục tiêu tăng trưởng GDP 8,5-9%, tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 20-22%, chỉ số CPI thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế, và tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 42% GDP. Năm 2008 cơ bản thực hiện xong các chỉ tiêu của kế hoạch 5 năm 2006-2010, đến năm 2009 sẽ hoàn thành toàn bộ các chỉ tiêu này, trước một năm so với kế hoạch. Theo đó, đến năm 2008, thu nhập bình quân đầu người của VN sẽ đạt 960 USD, và lên mức 1.100 USD vào năm 2009, thay vì vào 2010 như kế hoạch. Mục tiêu thu hút đầu tư nước ngoài trong năm 2008 sẽ là 14,5-15 tỷ USD. Điều này càng tạo dựng nên cơ hội giúp T&T tiếp cận với những đối tác mới cũng như thách thức khi phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh từ môi trường quốc tế. 2.1.4. Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ kí thuật bao gồm các nhân tố gây tác động ảnh hưởng đến công nghệ mới, sang tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới. Kỹ thuật công nghệ mới bắt nguồn từ thành quả của công cuộc nghiên cứu khoa học, đem lại những phát minh và sáng tạo làm thay đổi bộ mặt thế giới và là một nhân tố quan trọng nhất đầy kịch tính, quyết định vận mệnh của nhân loại. Cuộc cạnh tranh về kĩ thuật công nghệ mới làm thay đổi bản chất của sự cạnh tranh, bởi vì chúng tác động mạnh mẽ đến chi phí sản xuất và năng suất lao động, ảnh hưởng đến việc thực thi các giải pháp cụ thể của marketing. Đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ đang phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng với trên 1 triệu 300 nghìn người lao động có trình độ đại học và trên đại học, trong đó gần 14.000 tiến sĩ, gần 3 triệu công nhân kĩ thuật và trung cấp kĩ thuật Đội ngũ này đang hăng say lao động sáng tạo trên khắp mọi miền của đất nước và đã có nhiều đóng góp rất đáng khích lệ vào sự nghiệp xây dựng, bảo vệ và phát triển đất nước. Tốc độ, phát triển của công nghệ diễn ra rất nhanh chóng liên tục từng ngày từng giờ.  Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh. Sự lan nhanh phát triển đến chóng mặt của công nghệ đã làm tăng sự cần thiết. Theo dự báo về mức tăng trưởng thị trường CNTT Việt Nam của IDG, trong giai đoạn từ 2004 – 2008, mức chi tiêu cho CNTT của Việt Nam nằm trong tốp 10 nước tăng trưởng hàng đầu thế giới và sẽ vượt qua Trung Quốc với tỷ lệ tăng trưởng đạt 16%. Tuy nhiên hoạt động khoa họccông nghệ của chúng ta còn có những yếu kém, bất cấp : Khoa họccông nghệ chưa thực sự gắn kết hữu cơ với kinh tếxã hội; Trình độ công nghệ còn thấp; Thị trường công nghệ chưa phát triển còn ở giai đoạn sơ khai. Chính trong môi trường công nghệ luôn phát triển với tốc độ chóng mặt như vậy, T&T cần phải có những cập nhật kịp thời về công nghệ để tiết kiệm được chi phí đồng thời cung cấp cho những khách hàng của mình về những sản phẩm tốt nhất với những tính năng ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh. 2.2. Môi trường vi mô 2.2.1. Đối thủ cạnh tranh Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất, liên doanh nhập khẩu và kinh doanh xe máy. Tuy nhiên cũng có thể thấy mức độ cạnh tranh được phân cấp rõ nét theo mức giá, như những sản phẩm có giá trị cao là sự cạnh tranh trực tiếp của các thương hiệu nổi tiếng như Honda, Yamaha, Vespa... Còn đối với sản phẩm có giá trị thấp là sự cạnh tranh trực tiếp của các công ty liên doanh và nhập khẩu từ Trung Quốc như Lifan, Sunfat... Chính sự phân cấp theo giá này đã làm cho các doanh nghiệp áp dụng mức giá cao và các doanh nghiệp áp dụng mức giá thấp ít có sự xâm lấn thị trường của nhau. Vì vậy mà T&T đã xác định đối thủ trực tiếp của mình là các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại như Lifan, Sunfat… Những đối thủ này mà điển hình là Lifan là liên doanh của Việt Nam và Trung Quốc. Chính vì vậy doanh nghiệp có được nguồn vốn rất lớn, đồng thời với những công nghệ được áp dụng từ phía Trung Quốc chuyển giao sang. Cùng với những kinh nghiệp của Lifan Trung Quốc thì Lifan Việt Nam sẽ có rất nhiều tiềm lực để chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, việc mới chỉ vào thị trường Việt Nam được 6 năm thì kinh nghiệm của Lifan vẫn chưa đủ để hiểu rõ về thị trường so với T&T. Ngoài ra, với tinh thần dân tộc của người Việt Nam đang trở về giai đoạn ưa dùng hàng Việt Nam thì thương hiệu liên doanh với Trung Quốc chưa đủ để tạo dựng được uy tín của Lifan đối với người tiêu dùng. Với 15 năm kinh nghiệm trên thị trường Việt Nam, với hiểu biết rõ về khách hàng, với nguồn vốn kinh doanh vững chắc T&T vẫn chiếm lĩnh, có vị thế rõ ràng trên thị trường xe gắn máy Việt Nam. 2.2.2. Khách hàng Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Chính vì vậy việc xác định được đối tượng khách hàng hay thị trường mục tiêu của mình là việc cực kỳ quan trọng. Xuất phát từ tầm quan trọng của khách hàng và năng lực của mình, T&T đã xác định được cho mình đối tượng khách hàng phù hợp, đó là những người có thu nhập trung bình, thấp và tập trung nỗ lực marketing vào thị trường mục tiêu này. Đây là thị trường có số lượng rất đông, chiếm số lượng rất lớn tại Việt Nam. Với đối tượng khách hàng này, họ thường có xu hướng chọn lựa xe máy với đặc tính phục vụ cho nhu cầu đi lại là chủ yếu. Hơn nữa, với thu nhập thấp như của họ thì giá cả là yếu tố rất quan trọng trong việc quyết định mua hàng. Họ thường có căn cứ dựa vào giá cả để rồi có quyết định mua hàng. Chính vì vậy, sản phẩm của T&T được tập trung vào đối tượng này và thỏa mãn nhu cầu này của họ. 2.2.3. Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp Nhiệm vụ cơ bản hệ thống marketing là sáng tạo ra các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để cung cấp cho thị trường mục tiêu. Tuy nhiên công việc đó là thành công hay không lại chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố và lực lượng. Như bộ phận marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác trong công ty. Mỗi bộ phận lại có những mục tiêu hoạt động cụ thể, nếu mục tiêu của bộ phận marketing không sự đồng tình của các bộ phận khác thì nó không thể thành công. Đồng thời các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh đạo công ty vạch ra. Mục tiêu của công ty được xác định rất rõ ràng: Tiếp tục mở cửa và phát triển kênh phân phối để phục vụ khách hàng ngày càng rông khắp và tốt hơn. Đưa ra các chương trình bán hàng hấp dẫn nhằm nâng cao lợi ích của người tiêu dùng. Nâng cao uy tín của T&T trên thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Nâng cao chất lượng dịch vụ trong và sau bán. 3. Tình hình hoạt động Marketing của công ty T&T. 3.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động Marketing B2.3: Cơ cấu tổ chức Marketing BAN GIÁM ĐỐC Phòng Thương hiệu Phòng Kế hoạch sản xuất Phòng Kinh doanh Giá, phân phối Xúc tiến hỗn hợp Sản phẩm Cơ cấu hoạt động Marketing của T&T được phân chia theo 3 hướng được phụ trách bởi các phòng riêng biệt Phòng kinh doanh phụ trách việc phân phối sản phẩm và quyết định giá sản phẩm. Phòng thương hiệu chịu trách nhiệm xúc tiến các hoạt động PR, quảng cáo. Phòng kế hoạch sản xuất: Quyết định mẫu mã kiểu dáng, chất lượng xe và chủng loại. Những quyết định của 3 phòng này được thống nhất trực tiếp với ban giám đốc mà không cần thông qua các phòng ban khác. 3.2 Chính sách sản phẩm Hiện nay sản phẩm của công ty đang được tiến hành đa dạng hoá tạo ra nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng, cụ thể Công ty cũng đã mở rộng sang lĩnh vực xe tay ga. Bên cạnh việc đa dạng hoá sản phẩm công ty còn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, bởi bên cạnh giá cả thì đây là cơ sở để tạo niềm tin nơi người tiêu dùng. Vì thế Công ty không ngần ngại trong việc trang bị các thiết bị dây chuyền hiện đại như đã nói trên. Công tác sản phẩm luôn được công ty nhất là Ban lãnh đạo rất quan tâm, công ty luôn tìm tòi để ra các sản phẩm có kiểu dáng mẫu mã phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Các quyết định về chính sách sản phẩm được Công ty đem ra bàn luận một cách nghiêm chỉnh, chứ không phải là những quyết định hời hợt, bột phá. Quá trình ra quyết định về sản phẩm của Công ty được tiến hành theo sơ đồ sau: Nghiên cứu thị trường Thiết kế sản phẩm Chất lượng sản phẩm Sản phẩm thử Kiểu dáng mẫu mã Sản xuất Trình duyệt Điều chỉnh cho phù hợp Đánh giá Điều tra B2.4: Quy trình ra quyết định sản phẩm Ở khâu thiết kế sản phẩm, nhất là khâu thiết kế chất lượng sản phẩm được công ty đặc biệt quan tâm vì suy nghĩ thật thấu đáo, kỹ càng, trong đó có các chuyên gia nước ngoài đánh giá thẩm định. B2.5 Một số sản phẩm xe máy của T&T 3.3 Chính sách giá Cùng với chính sách sản phẩm, chính sách giá là một yếu tố quan trọng của chiến lược Marketing và là một công cụ quyết định giúp công ty thành công trong việc định vị sản phẩm, cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cho công ty. Trước đây cũng như hiện nay, so với các sản phẩm cùng loại đang có trên thị trường, giá cả của các xe của công ty được đán giá thấp hơn. Tuy nhiên không vì thế mà sản phẩm của công ty không tiêu thụ được mà ngược lại công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Để đạt được mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh công ty xây dựng chiến lược giá thấp: Cơ sở để định giá thấp đối với xe máy của T&T là: xét vì mặt chất lượng hàng sản xuất trong nước sau một thời gian thử nghiệm tung ra thị trường chỉ được người tiêu dùng đánh giá ở mức độ trung bình. Vậy nên không thể định giá cao cho sản phẩm có chất lượng trung bình được. Ở đây công ty đã biết kết hợp giữa chính sách sản phẩm mà cụ thể là chất lượng sản phẩm với chính sách giá một cách hài hoà. Tuy nhiên, để định giá sản phẩm thì yếu tố chi phí vẫn rất quan trọng, do đã có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh cùng với một nguồn lực vững mạnh nên công ty có được nguồn nhân lực tốt cùng các trang thiết bị sản xuất hiện đại là cơ sở cho nên việc sản xuất đại trà giảm giá thành sản xuất. Để giảm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận công ty đã và đang áp dụng rất nhiều phương thức: Sắp xếp lại bộ máy hành chính để giảm chi phí gián tiếp cấu thành sản phẩm. Từng bước hiện đại hoá dây chuyền công nghệ thiết bị góp phần nâng cao chất lượng tăng năng suất lao động. Thực hiện khoán công việc, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng công đoạn sản xuất, tăng tính chủ động, tránh lãng phí. Định giá bán sản phẩm căn cứ vào điều kiện sản xuất, những yếu tố khách quan trên thị trường. Căn cứ theo đơn đặt hàng để lựa chọn mức giá cao cho công ty có thể thu lợi nhuận mong muốn và khách hàng chấp nhận. Cách định giá này giúp công ty phản ứng linh hoạt khi cung cầu trên thị trường thay đổi. Nghiên cứu thị trường, đánh giá và ước lượng chính xác nhu cầu thị trường để sử dụng máy móc thiết bị hợp lý có công suất phù hợp, không để xảy ra tình trạng lãng phí nhân lực và máy móc. Giảm thiểu những chi phí cố định không cần thiết. 3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều thứ hơn chứ không chỉ có sự phát triển sản phẩm, định giá sao cho có sức hấp dẫn và tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận được nó. Các công ty cũng cần phải thông tin cho khách hàng hiện có và tiềm ẩn. Mỗi công ty nhất là công ty kinh doanh phải coi truyền thông là quan trọng. Hệ thống truyền thông marketing gồm 5 công cụ chủ yếu là: Quảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng và tuyên truyền bán hàng trực tiếp. Tuỳ theo điều kiện vốn, nhân lực và môi trường hoạt động marketing của mỗi công ty có thể lựa chọn một hoặc nhiều công cụ truyền thông đó. Chúng ta sẽ điểm qua hội chợ lớn ở Hà Nội và các địa phương khác.Ở Hà Nội như hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ expro..... công ty tham gia sản phẩm và được đánh giá cao tuy nhiên lợi nhuận không phải là mục tiêu quan trọng đối với công ty khi tham gia các chương trình này, quan trọng là người tiêu dùng biết đến công ty .Còn đối với các hội chợ địa phương khác thì công ty trực tiếp tham gia hoặc các đại lý tham gia. Tham gia nhiều hội chợ đem lại nhiều lợi ích cho công ty vừa giúp công ty giới thiệu sản phẩm nâng cao mức độ hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty mà tốn ích chi phí. Công ty tham gia tài trợ cho nhiều chương trình vui chơi giải trí: như Nhịp điệu trẻ, cúp bóng đá mùa xuân. Và năm 2006 công ty thành lập đội bóng T&T Hà Nội. Đây là một khoản chi phí tốn kém nhưng việc đội bóng liên tục thăng hạng và thi đấu ở giải chuyên nghiệp sẽ góp phần quãng bá cho thương hiệu T&T. Bên cạnh đó công ty còn tham gia tích cực trong vấn đề xã hội như ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ người nghèo...... Tuy nhiên có một số thiếu sót không nhỏ của công ty là gần như rất ít các chương trình quảng cáo trên thông tin đại chúng. Đây phải là một trong những công cụ tích cực khi mà T&T đang từng bước xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình điều này đòi hỏi các cấp lãnh đạo cũng như phòng marketing của công ty xem xét lại. T&T chưa chú trọng trong việc cung cấp thông tin của mình trên mạng Internet, đó là trang website của công ty chưa được đầu tư xây dựng đúng mức quan trọng của nó. Phần trang chủ rất khó truy cập tìm kiếm thông tin, mà thông tin vẫn còn rất sơ sài, điều này gây khó khăn cho khách hàng trong thời đại công nghệ thông tin tìm kiếm thông tin về T&T trên Internet. 3.5. Chính sách phân phối: Bất cứ sản phẩm nào dù chất lượng có tốt đến đâu, giá có vẻ thế nào cũng không thể tiêu thụ tốt nếu không có phương pháp tổ chức đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng. Hiểu được tầm quan trọng của kênh phân phối nên ngay khi được thành lập công ty đã chú trọng xây dựng và đến nay đã tạo lập được hệ thống kênh phân phối rộng khắp. Do đặc thụ sản phẩm nên cấu trúc kênh phân phối của T&T được phân phối qua các đại lý cấp 1, cấp 2 của công ty tới tay khách hàng. T&T đã xây dựng chi nhánh tại cả ba vùng Bắc, Trung, Nam để nhằm tiến hành mở rộng thị trường và phân phối sản phẩm. Mỗi chi nhánh của T&T có trách nhiệm phụ trách việc tìm kiếm và phát triển mạng lưới phân phối trong phạm vi của mình. Kênh phân phối của Công ty TNHH T & T được mô tả theo sơ đồ sau Người tiêu dùng Công ty T&T Đại lý cấp 1 Công ty thành viên tại các vùng ( Bắc, Trung, Nam) Đại lý cấp 2 B3.6: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty 4. Hệ thống kênh phân phối hiện có. 4.1. Hệ thống kênh phân phối. Công ty đã chú trọng xây dựng kênh phân phối của mình tại ba trung tâm lớn đó là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Kênh phân phối của Công ty TNHH T & T được mô tả sơ đồ sau Công ty T&T (Hà Nội) Chi nhánh Miền Trung (Đà Nằng) Chi nhánh Miền Nam (TP Hồ Chí Minh) 4 đại lý cấp 1 3 đại lý cấp 1 10 đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 2 B3.7: Hệ thống kênh phân phối của T&T. Kênh phân phối mà công ty sử dụng chủ yếu kênh trực tiếp với việc trực tiếp tổ chức phân phối tới các đại lý cấp 1 của công ty. Điều này có thể được giải thích là do nguồn vốn của công ty chưa cao, mạng lưới phân phối còn nhỏ nên việc công ty trực tiếp tham gia vào hoạt động phân phối sản phẩm tới các đại lý sẽ giúp cho công ty kiểm tra, giám sát được các. Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm: Cấu trúc kênh chặt chẽ giúp cho T&T có khả năng giám sát kĩ hơn hoạt động của các thành viên kênh. Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế: Việc tiến hành xây dựng mạng lưới các đại lý có thể gây ra tốn kém về nguồn nhân lực của công ty do nhân lực của công ty phải chịu trách nhiệm về nhiều loại công việc làm cho hiệu quả công việc không cao. Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý. Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều kiện cho chi nhánh trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp đồng đại lý mới với những đơn vị nhận làm đại lý trong khu vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của chi nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ. B3.8: Quy trình bán hàng cho các đại lý Trách nhiệm Quy trình Mô tả Giám đốc Phòng kinh doanh -Giám đốc/ Phó giám đốc -Ban giám đốc -Phòng kinh doanh -Phòng tài vụ -Kho thành phẩm -Bảo vệ Ký hợp đồng phân phối Giao hàng Lựa chọn đại lý -Giấy đăng ký xin làm đại lý -Giấy phép kinh doanh của đơn vị nhận làm đại lý -Giấy chứng nhận tài sản của bên nhận đại lý -Hợp đồng đại lý -Thế chấp tài sản -Lệnh xuất hàng -Hoá đơn chứng từ -Sổ theo dõi xuất hàng Lựa chọn đại lý. Đại lý của công ty rất đa dạng có thể là một doanh nghiệp nhà nước, có thể là một công ty tư nhân, công ty TNHH hoặc một hợp tác xã. Khi một đơn vị muốn làm đại lý cho công ty phải có: Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cấp. Đăng ký kinh doanh. Có hệ thống kho hàng để bảo quản hàng hoá. Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán. Đơn xin làm đại lý. Tuy nhiên trên thực tế thì vấn đề kiểm tra hệ thống kho hàng của đại lý bị xem nhẹ. Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý. Đại lý thực hiện việc bán hàng theo đúng giá do công ty quy định. Giao hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của đại lý, vận chuyển trên phương tiện của công ty hoặc đại lý (cước phí tính theo quy định của cơ quan Nhà nước liên quan). Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu. Hoa hồng đại lý: 0.7% trên giá bán sản phẩm tại kho của công ty (không kể thuế VAT). Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho cho công ty. Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng tối đa không quá 60 ngày kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà đại lý chưa tiêu thụ được hàng thì công ty tạm ngừng việc cấp hàng để đại lý tập trung tiêu thụ. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Mối quan hệ chủ yếu trong kênh là mối quan hệ hợp tác lẫn nhau tại các cấp độ trong kênh. Mối quan hệ hợp tác này thể hiện theo quan hệ hợp tác theo chiều dọc, giữa các thành vieecn ở các cấp độ phân phối khác nhau cũng chia sẻ trách nhiệm và quyền lợi. Việc thực hiện phân phối theo các đại lý cấp 1 và cấp 2 khiến cho có sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các cấp độ phân phối. tuy nhiên do chính sách giá đồng nhất, các chiến dịch xúc tiến khuyến mãi giúp đỡ các thành viên kênh được thực hiện chung nên không xảy ra xung đột đáng ngại nhưng việc cạnh tranh vẫn là điều không thể tránh khỏi. Cạnh tranh theo chiều ngang: Cạnh tranh giữa các đại lý cùng cấp với nhau trong việc định hình khu vực ảnh hưởng kinh doanh của mình, trong việc quảng bá thương hiệu đại lý hấp dẫn người tiêu dùng. Việc cạnh tranh này do công ty chưa định hình được ranh giới địa lý rõ ràng giữa các khu vực kinh doanh của đại lý. Điều này vẫn diễn ra bấy lâu nay nhưng vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng đang hình thành những xung đột âm ỉ trong mối quan hệ giữa các đại lý. Cạnh tranh theo chiều dọc: Với đặc thù sản phẩm xe máy nên các đại lý cấp 1 không phải chỉ thực hiện việc cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 2 mà còn trực tiếp thực hiện phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng. Với tiềm lực mạnh hơn, các đại lý cấp 1 trực tiếp tạo ra sự uy hiếp đối với các đại lý cấp 2. Quản lý hoạt động của các thành viên kênh: Do số lượng thành viên kênh không lớn nên việc quản lý kênh phân phối của T&T không gặp nhiều khó khăn, nhưng do thời gian tồn tại lâu của kênh phân phối nên việc đánh giá thực hiện 1 năm/ 1 lần dựa trên tất cả các yếu tố: kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi thành viên, sự phối hợp của các thành viên kênh, những khó khăn mà thành viên kênh gặp phải. Trong đó, kết quả hoạt động kinh doanh là căn cứ quan trọng nhất của việc đánh giá nỗ lực của thành viên kênh trong việc bán sản phẩm. Để biết được tình hình kinh doanh sản phẩm cần căn cứ vào : Lượng bán hiện tại so với lượng bán trước đó của mỗi thành viên. Lượng bán của thành viên đó so với lượng bán của các thành viền khác trong kênh. Mức độ doanh thu so với chỉ tiêu đã định. Chi phí bỏ ra của thành viên để đạt được kết quả kinh doanh đó. Sự phối hợp của thành viên kênh: xem xét thông qua các đơn đặt hàng của các đại lý cấp dưới đối với cấp trên, sự thay đổi đơn đặt hàng đến các đại lý khác, lý do của sự thay đổi đó. Từ đó đánh gia về mức độ liên kế của các thành viên trong kênh về khả năng chia sẻ thị trường, hay nhanh chóng lường trước được những mâu thuẫn (nếu có ) xảy ra trong kênh để ngăn chặn. Ngoài ra, do hệ thống các đại lý ít nên việc quản lý các dòng chảy trong kênh được thực hiện khá tốt, với hệ thống thông tin thông suốt, dòng đặt hàng thực hiện một cá chủ động giảm thiểu chi phí lưu kho, giảm thiểu được rủi ro khi thực hiện phân phối. 4.2. Đánh giá sự vận động của các dòng chảy trong kênh phân phối. 4.2.1 Dòng vận động vật chất T&T Nhà phân phối Người tiêu dùng Đại lý Chi nhánh T&T đã tổ chức được đội ngũ xe vận tải của chính công ty để nhằm việc phân phối sản phẩm tới các đại lý của mình. Sau khi nhận được đơn đặt hàng của đại lý, các chi nhánh có nhiệm vụ báo lên công ty mẹ. Sau đó sản phẩm được đưa tới kho hàng của chi nhánh và được tiếp tục chuyển tới tới kho hàng của đại lý. Các đại lý cấp 1 thì có thể đưa sản phẩm tới các đại lý cấp 2 đã đặt hàng và từ đây các đại lý sẽ thực hiện phân phối tới khách hàng. 4.2.2. Dòng đàm phán. Nhà phân phối Người tiêu dùng T&T Đám phàn giữa Công ty với các thành viên kênh: Khi lựa chọn cho mình các đại diện cung ứng sản phẩm mới rồi công ty tiến hành đàm phán với họ để thỏa thuận về loại sản phẩm công ty cung cấp, mức hoa hồng mà họ được hưởng, sự trợ giá, chiết khấu cho đơn hàng theo số lượng mà họ mua. Công ty đưa ra quy định đối với mức giá bán cho khách khách hàng của mình và đặt đặt ra các biện pháp xửa phạt đối với những thành viên vi phạm các điều khoản đã kí trong hợp đồng. Đám phán giữa các thành viên kênh với nhau và với các khách hàng: Giữa các thành viên kênh phân phối của T&T cũng diễn ra các đàm phàn, về khu vực thị trường mà mình kinh doanh, mức độ cung ứng dịch vụ cho khách hàng… và họ tiến hành đàm phán với khách hàng của mình về mức giá sản phẩm, về các dịch vụ khách hàng sẽ nhận được khi mua sản phẩm, về phương thức thành toán sau khi khách hàng mua hàng. 4.2.3. Dòng chuyển quyền sở hữu. Quyền sở hữu sản phẩm của công ty được chuyển tới khách hàng thông qua hệ thống kênh phân phối của công ty, qua các nhà phân phối và đại lý. Khách hàng Công ty T&T Đại lý 4.2.4. Dòng vận động thông tin. T&T Đại lý Khách hàng Do tầm quan trọng của thông tin trong việc thực hiện các hoạt động Marketing, công ty xây dựng dòng thông tin xuyên suốt toàn bộ hệ thống phân phối của Công ty và mang tính hai chiều giúp công ty thu nhận được các thông tin về thị thị trường, về tình hình tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường, về các thông tin phản hồi của khách hàng đối với các sản phẩm của công ty đồng thời giúp công ty đưa ra được những đề xuất, kiến nghị về giải pháp đáp ứng nhu cầu thị trường. Thông tin trong dòng vận động được truyền theo hướng sau: Công ty cung cấp cho khách hàng, cho các trung gian thương mại của mình các thông tin về giá cả, chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, chủng loại, tính năng … qua website của công ty của sản phẩm đồng thời tiến hành thu thập lại những thông tin phản hồi trực tiếp từ khách hàng về việc tiêu dùng sản phẩm và từ các trung gian về tình hình thị trường, nhu cầu thị trường, về ý kiến phản hồi của khách hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm để tự đó công ty có giải pháo hoàn thiện hơn nữa cho sản phẩm của mình. Các trung gian đón nhận những thông tin từ công ty cung cấp và truyền đạt lại cho các trung gian cấp dưới, cấp dưới truyền tiếp cho khách hàng và tiến hành thu thập thông tin phản hồi 4.2.5. Dòng xúc tiến trong kênh phân phối. Hoạt động xúc tiến của T&T mới chỉ được thực hiện rất yếu ớt qua việc quảng bá trên trang chủ của T&T, qua băng dôn tại những chương trình T&T tài trợ, qua hoạt động của đội bóng đá T&T. T&T chưa thực sự quan tâm, đầu tư vào hoạt động quảng bá dẫn đến việc khách hàng, thị trường chưa biết nhiều về công ty, về các sản phẩm của T&T. 5. Đánh giá hoạt động hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy của công ty TNHH T&T 5.1 Ưu điểm Với việc duy trì hình thức kênh phân phối như hiện nay, đã làm giảm đáng kể chi phí của công ty mà vẫn duy trì được hoạt động của kênh phân phối. Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp cho công ty có điều kiện để tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc tiêu thụ (từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các chi nhánh đảm nhận tiến hành. Các chi nhánh phụ trách hoạt động trong khoanh vùng được phụ trách giúp không bị chen lẫn địa bàn của nhau. Với việc buộc các đại lý nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng lên chi nhánh, công ty có điều kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. 15 năm cho quá trình hoạt động của T&T đã giúp cho đội ngũ nhân sự trong kênh phân phối của T&T thu được nhiều kinh nghiệm cũng như hiểu rõ hơn về khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Việc trực tiếp hiểu rõ về thị trường, về khách hàng sẽ tạo điều kiện giúp cho T&T có nền tảng đúng đắn để cải thiện kênh phân phối tăng cường chất lượng phục vụ và mở rộng thị trường phân phối. 5.2. Nhược điểm Hoạt động xúc tiến chưa được chú ý trong kênh phân phối, điều này làm cho hình ảnh của công ty chưa có trọng tâm trong tâm trí khách hàng, không tạo dựng được hình ảnh T&T mạnh mẽ, xây dựng niềm tin đối với khách hàng. Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian tới rất hạn chế. Mâu thuẫn xuất hiện khi hay hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng. Vấn đề kiểm soát nảy sinh khi những kênh mới mang tính độc lập hơn và việc hợp tác khó khăn hơn... Hiện nay công ty đang cố gắng hết sức để đảm bảo sự hài hoà cho các kênh với hy vọng là họ sẽ cộng tác với nhau để bán hàng cho khách chứ không phải cạnh tranh với nhau. Một trong những biện pháp mà công ty đang sử dụng là xác định rõ ranh giới của kênh theo nguyên tắc địa lý. Ranh giới kênh rõ ràng sẽ làm giảm bớt được một số mâu thuẫn, nhưng vẫn còn có sự tranh cãi về vấn đề ai là người sẽ phụ trách những loại khách hàng chia được phân định rõ ràng, như những khách hàng nhỏ, nhưng đang phát triển nhanh và những khách hàng lớn nhưng có đơn vị mua hàng phân tán. Rõ ràng là công ty cần suy tính kỹ càng về cấu trúc kênh của mình vì sau này khi vi mô càng mở rộng chắc chắn công ty còn có thể sử dụng thêm nhiều kênh mới vừa tiết kiệm chi phí vừa mang lại hiệu quả cao, chẳng hạn như bán hàng qua mạng... và cũng cần phải có thêm nhiều biện pháp khả thi hơn để giải quyết làm giảm thiểu những xung đột. T&T chưa thực sự quan tâm tới vị trí kinh doanh của mỗi đại lý trong việc tạo lập kênh phân phối của công ty. Cấu trúc kênh vẫn còn những mâu thuẫn rất rõ ràng trong việc xác định ranh giới địa lý. Như việc cùng tồn tại 3 đại lý cấp 1 tại 55, 138 và 148 Nguyễn Lương Bằng – Đống Đa – Hà Nội sẽ dẫn tới việc tranh chấp khách hàng, có sự ảnh hưởng giữa 2 đại lý sẽ ngày càng cao tạo mâu thuẫn ngay trong lòng kênh phân phối của T&T. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XE GẮN MÁY TẠI CÔNG TY TNHH T &T 1. Cơ sở các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy tại công ty T&T. Việc xây dựng tốt mạng lưới phân phối sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mạng lưới phân phối là sự tổng hợp của nhiều kênh phân phối khác nhau và mỗi kênh sẽ có một số lượng thành viên nhất định được phân bố trên nhiều khu vực thị trường khác nhau góp phần đẩy nhanh việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc tổ chức và duy trì nhiều kênh phân phối cùng một lúc cho phép doanh nghiệp cùng một lúc có thể tiếp cận nhiều thị trường khác nhau đáp ứng được nhu cầu của nhiều loại khách hàng. Xây dựng mạng lưới phân phối nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối có nhiệm vụ thu thập và cung cấp cho công ty các thông tin về đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trên thị trường do vậy công ty có thể chủ động trong việc thực hiện các biện pháp marketing hỗn hợp của mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm của công ty cũng như gây dựng được một hình ảnh tốt về công ty. Mặt khác việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho công ty có thể giảm được chi phí, do các trung gian là những người có kinh nghiệm trong việc tiêu thụ, nhờ vậy giá cả hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng cạnh tranh được tăng lên. Việc tạo dựng mạng lưới phân phối chính là việc thực hiện quá trình chuyên môn hoá, nhờ đó mà các nhà sản xuất có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu và chế tạo sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng mà không phải lo lắng về việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Các nhà phân phối trung gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện tiếp cận và phát triển thị trường mục tiêu. Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức tiêu thụ cho nên các sản phẩm sẽ được phân phối một cách có hiệu quả. Việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối còn nhằm một số mục đích sau: Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh mà trước hết là tăng doanh thu và lợi nhuận. Đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời cho người tiêu dùng đủ về số lượng, đúng chất lượng và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể mua được hàng hoá với điều kiện thuận lợi nhất. Đảm bảo giữ vững và mở rộng phần thị trường của công ty. Tận dụng tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của các trung gian, nhất là mạng lưới phân phối của các khách hàng công nghiẹp. 2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty T&T. 2.1. Hoàn thiện việc tổ chức kênh. T&T cần chú ý nhận thức được tầm quan trọng của kênh phân phối trong việc kinh doanh của mình. Sự thành công của việc xây dựng kênh phân phối sẽ giúp cho T&T phát triển và giữ vững được thị trường của công ty, trực tiếp mang lại doanh thu cho công ty. Tuy nhiên, cần chú ý rằng chi phí cho kênh phân phối là rất lớn và một khí hệ thống kênh phân phối đã được lập ra thì sẽ phải tốn rất nhiều chi phí để thay đổi và sự thay đổi này có ảnh hưởng rất lờn đến các hoạt động kinh doanh khác của công ty. Các giải pháp về kênh phân phối phải căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm: Như đã biết, đặc điểm của sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với sản phẩm xe máy mà công ty đang sản xuất kinh doanh nhìn chung không có sự khác biệt nhiều lắm so với sản phẩm xe máy của các công ty khác. Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của công ty. Sản phẩm của công ty có thị trường trải dài trên địa bàn cả nước, tuy nhiên lại tập trung chủ yếu ở các thành phố, các trung tâm kinh tế xã hội của vùng. Để có thể tồn tại trên thị trường thì việc thiết kế kênh phân phối phải được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của thị trường, công ty phải hướng trọng tâm vào các thị trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn bên cạnh đó phải duy trì hệ thống phân phối để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các khu vực khác.Đồng thời việc gia nhập vào WTO sẽ làm cho T&T phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh xâm nhập nên cần phải xây dựng được hệ thống kênh phân phối mạnh đủ sức đáp ứng việc đưa sản phẩm tới tay khách hàng và hỗ trợ cho các biện pháp Marketing khác. Việc thiết kênh phải dựa trên khả năng tài chính của công ty vì đây là điều kiện quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến việc duy trì một kênh phân phối nào đó. 2.2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian. Về nguyên tắc đại lý và chi nhánh là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ. Đối với các đại lý Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm đặt đại lý và kho hàng, mối quan hệ của đại lý với những trung gian khác như các nhà bán buôn và bán lẻ… Các đơn vị muốn làm đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm tra, xác minh những điều kiện khác của đại lý như hệ thống kho hàng, và các phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ hầu như là không có. Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp thì trước tiên phải xuất phát từ mục tiêu của việc mở đại lý và phải phân tích xem có thực sự cần thiết phải mở đại lý tại khu vực thị trường đó hay không. Nếu thực sự cần thiết thì việc tiếp theo là tìm kiếm các ứng cử viên và sau đó lựa chọn trong các ứng cử viên đó lấy một hoặc một số người phù hợp nhất làm đại lý. Để đảm bảo thực hiện tốt công việc trên kiến nghị thành lập ra một tổ công tác do phòng kinh doanh quản lý. Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm tra điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý, mặt khác tổ công tác này còn còn có nhiệm vụ điều tra tình hình thị trường tại khu vực đó xem xét ở đó hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty được tổ chức như thế nào. Sau đó báo cáo cho lãnh đạo để quyết định xem có mở đại lý hay không. Tổ công tác còn có nhiệm vụ giám sát hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý tổ sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn không cải thiện được hoạt động thì công ty nên xem xét lại xem có nên duy trì đại lý đó hay không tránh lãng phí chi phí công ty bỏ ra. Đối với chi nhánh đại diện Với hoạt động của T&T đang ngày càng mở rộng thì càng yêu cầu cao về việc mở thêm chi nhánh của T&T tại các vùng miền. Các chi nhánh này sẽ có nhiệm vụ tổ chức việc tiêu thụ sản trên một khu vực địa bàn lớn, hoạt động của chi nhánh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ chung của công ty. Do vậy việc quyết định mở thêm chi nhánh cần phải được nghiên cứu thật kỹ trước khi đưa ra quyết định. 2.3. Mở thêm đại lý. Hiện nay công ty có ba chi nhánh đại diện đảm nhận việc tiêu thụ tại ba miền Bắc Trung Nam và 17 đại lý thuộc cấp 1 hoạt động trên khắp các miền của đất nước. Trong ba khu vực thị trường chỉ có khu vực thị trường miền Bắc là được tổ chức tương đối tốt. Còn hai khu vực miền Trung và miền Nam thì hoạt động của công ty còn rất hạn chế. Tại chi nhánh Đà Nẵng mới được thành lập, mạng lưới bán hàng này chưa được tổ chức tố. Vì vậy để có thể tổ chức tốt việc tiêu thụ tại khu vực này cũng như để hỗ trợ hoạt động của chi nhánh Đà Nẵng công ty nên có những phương án mở thêm một số đại lý trực thuộc công ty tại những khu vực mà mạng lưới bán hàng của chi nhánh còn yếu. Để làm được điều này phải cử nhân viên phối hợp với chi nhánh điều tra nhu cầu trường và công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty tại khu vực này, xem xem trên khu vực đó có những trung gian nào có thể sử dụng được. Sau đó trình công ty để công ty quyết định. Sau một thời gian hoạt động nếu chi nhánh Đà Nẵng có thể quản lý được thì công ty chuyển quyền quản lý các đại lý và các trung gian khác cho chi nhánh. Đối với khu vực phía Nam, đây là khu vực thị trường có nhiều tiềm năng, là nơi mà mức thu nhập đầu người cao hơn sơ với bình quân cả nước. Điều này dẫn tới việc nên tăng cường mở rộng, phát triển thêm các đại lý phân phối sản phẩm tới khách hàng. Ngoài ra, tại Hải Phòng mới chỉ có 2 đại lý cấp 2 của công ty hoạt động. Đây là một thành phố với mức sống của người dân cao so với cả nước, công ty cần thiết nên mở chi nhanh của mình tại đây để nhằm thu hút thị trường bày và xây dựng mạng lưới phân phối của công ty. 2.4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh. Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào. Một loại xung đột điển hình là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Do các chi nhánh của công ty được phân chia thành 3 khu vực Bắc, Trung, Nam riêng rẽ nên khó có sự quản lý chung thống nhất giữa các đại lý trực thuộc các trung gian trên toàn thị trường toàn quốc được. Điều này dẫn tới việc các đại lý có thể dẫm chân lên nhau trong các hoạt động kinh doanh, tranh giành tầm ảnh hưởng của nhau tới khách hàng. Để giải quyết tốt hai vấn đề trên, trước hết công ty phải soạn thảo ra một văn bản qui chế qui định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi thành viên. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng cho các đại lý để tăng cường sự hợp tác với công ty, tạo điều kiện cho công ty phân phối chức năng, phạm vi hoạt động của mỗi đại lý. Công ty có thể tổ chức một cuộc hội thảo giữa các đại lý để giải quyết các xung đột giữa các đại lý với nhau, thống nhất quan điểm chung giữa các đại lý. 2.5 Nâng cao khuyến khích, tạo mối liên kết giữa các thành viên trong kênh Để hoạt động của kênh phân phối ngày càng hiệu quả thì T&T cần chú trọng việc quản lý cũng như khuyến khích các thành viên kênh bằng một số biện pháp như: Thống nhất về mức hoa hồng, điều kiện hợp đồng cho các thành viên kênh. Thực hiện kiểm tra áp đặt giá chính xác đồng nhất giữa các thành viên kênh tránh tình trạng dùng giá bán làm công cụ cạnh tranh giữa các thành viên. Trách nhiệm và quyền lợi thành viên phải được cụ thể bằng văn bản, tránh tình trạng mập mờ dẫn tới những việc khó giải quyết được rõ ràng. Thông suốt thông tin giữa các thành viên để các thành viên kênh có được sự hỗ trợ lẫn nhau, tăng độ vững chắc của kênh phân phối. 2.6 Các đề xuất khác Cũng đồng thời với các hoạt động trong kênh phân phối, T&T cần chú trọng vào việc thực hiện các hoạt động Marketing – mix khác để thống nhất được hoạt động Marketing của công ty, hỗ trợ nâng cao hiệu quả kênh phân phối. Sản phẩm: Cần có những quy trình nghiên cứu thị trường để đưa ra được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường phục vụ tốt hơn nữa thị phần công ty, giữ vững thị phần trước các đối thủ cạnh tranh đang ngày càng nhiều và mở rộng thị phần của công ty. Với chiến lược sản phẩm thích hợp sẽ hỗ trợ cho kênh phân phối rất nhiều trong việc hoàn thành kế hoạch kênh phân phối. Chính từ kênh phân phối sẽ thu được những thông tin trực tiếp từ thị trường của T&T, công ty cần thu nhận và đưa ra những thay đổi chắc chắn, đúng đắn để đáp ứng tốt hơn đòi hỏi của thị trường. Trong quá trình phân phối, không chỉ đơn thuần về số lượng mà chất lượng sản phẩm cũng rất quan trọng để nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Giá cả: Công ty cần thiết xây dựng công thức tính gái thành sản phẩm, tính tỉ lệ chiết khấu cho đại lý hợp lý để nâng cao doanh thu, lợi nhuận của T&T. Chính từ công thức để đưa ra được sự thống nhất trong việc áp dụng giá chiết khấu cho các đại lý của công ty cũng như mức giá hợp lý đối với khách hàng. Truyền thông: Cần mở rộng các hoạt động truyền thông, xây dựng được hình ảnh của công ty đối với khách hàng. T&T vẫn chưa chú trọng vào truyền thông nên chưa xây dựng được hình ảnh thương hiệu của mình nên hình ảnh T&T không có nhiều tác dụng trong việc hỗ trợ cho việc phân phối cũng như bán sản phẩm của công ty. T&T cần chú trọng đến công cụ này để nâng cao hình ảnh T&T nhằm hỗ trợ, thống nhất các hoạt động Marketing của công ty. Nhân lực: Nguồn nhân lực có một vai trò rất quan trọng trong hoạt động của mỗi công ty. T&T cần chú trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực của mình làm nền tảng cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Chính từ nguồn nhân lực mạnh mẽ, chắc chắn sẽ làm nền tảng cho việc phát triển kinh doanh sản xuất. Đầu tư vào việc xây dựng nguồn nhân lực sẽ là việc đầu tư rất chắc chắn cho hoạt động kinh doanh của T&T trong hiện tại và tương lai. KẾT LUẬN Kênh phân phối ngày càng chứng minh tầm quan trọng của mình trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp bằng chính những lợi nhuận cao hơn hẳn do có sự đầu tư của công ty vào kênh phân phối. Việc đầu tư vào kênh phân phối sẽ tạo nên được lợi thế cạnh tranh kinh doanh cho công ty so với các đối thủ cạnh tranh khi mà các chiến lược cạnh tranh như quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá bán… chỉ có lợi trong ngắn hạn, lại dễ bị đối thủ cạnh tranh áp dụng thì việc tổ chức kênh phân phối tốt sẽ có tác dụng trong chiễn lược cạnh tranh dài hạn. Chỉ có việc tổ chức, thiết kế, điều hành, quản lý tốt hoạt động của hệ thống kênh phân phối mới giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế mong muốn đó. Với những thay đổi biến động liên tục của thị trường, thì hoạt động của mỗi kênh phân phối dù tốt đến đâu cũng sẽ gặp phải những khó khăn mới của thị trường. Chính điều này càng yêu cầu doanh nghiệp có những thay đổi trong chính sách kênh phân phối của mình để nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của mình. Trải qua 15 năm xây dựng và phát triển, T&T đã xây dựng được vị trí nhất định của công ty, năng lực sản xuất của công ty ngày càng lớn mạnh đạt được doanh thu cao. Để có được điều này một phần là nhờ vào việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên, do kinh nghiệm còn hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài này hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Doãn Hoàng Minh, giảng viên khoa Marketing trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên Công ty TNHH T&T đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này! PHỤ LỤC GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY: Tên doanh nghiệp (tiếng Việt): Công ty TNHH T&T Tên doanh nghiệp (tiếng Anh): T&T Company Limited Tên viết tắt: T&T Co., Ltd Trụ sở chính: 18 hàng chuối Phường Phạm Đình Hổ Quận Hai Bà Trưng Hà Nội Điện thoại: (84) 971776 / 9721777 / 9721778 / 9721779 Fax: (84.4) 9721775 Email: ttcoltd@hn.vnn.vn Website: www.ttgroup.com.vn Giấy phép thành lập: số 0044/Gp UB do ủy ban nhân dân TP.Hà Nội ký ngày 11/02/1993 Giấy phép kinh doanh số: 040904 do trọng tài kinh tế cấp ngày 14/04/1993. Số lượng CBCNV công ty: trên 2.000 người. Vốn đăng ký : 100.000.000.000 đồng (Một trăm tỷ đồng). Vốn đầu tư hiện nay: 600.000.000.000 đồng ( Sáu trăm tỉ đồng). Một số nhà phân phối của công ty T&T: Tại miền Bắc:   + Công ty TNHH T&T. Địa chỉ: số 18 Hàng Chuối Hai Bà Trưng Hà Nội. Tel: (84-4) 9721776 9721777 9721779 Fax: (84-4) 9721775. + Công ty TNHH T&T Hưng Yên. Địa chỉ: Thị trấn Bần Yên NhânMỹ HàoHưng Yên. Tel: (84-321) 942216 942217 942218 Fax: (84-321) 942367. Tại miền Trung: Chi nhánh công ty TNHH T&T tại Đà Nẵng. Địa chỉ: số 20 Lê Thánh TônHải ChâuĐà Nẵng. Tel: (84-511) 817573 Fax: (84-511) 817564. Tại miền Nam:  Công ty TNHH T&T Hồ Chí Minh. Địa chỉ: số 60 - 62 Cách mạng tháng 8 Quận 3TP Hồ Chí Minh. Tel: (84-8) 9350115 Fax: (84-8) 9304176. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình “Marketing phân phối” – TS Trương Đình Chiến – NXB Thống kê 2004 Giáo trình "Quản trị Marketing" Philip Kotler - NXB Thống kê 1997 Giáo trình "Marketing dịch vụ" PGS.TS Lưu Văn Nghiêm NXB Lao động. Giáo trình “Marketing căn bản” GS.TS Trần Minh Đạo- NXB Giáo dục 2001