Đề tài Phân tích thực trạng hoạt động cải tiến chất lượng và lập kế hoạch triển khai các hoạt động cải tiến chất lượng phù hợp tại tập đoàn công ty group

Sigma. 10 2. Thiết kế lại quá trình:thông thường khi áp dụng cải tiến quá trình sẽ trôi chảy đến một mức nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 sigma thì rất khó cải tiến nữa. M uốn có một sự đột phá phải có sự nâng cấp hệ thống sản xuất của chính mình. Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm chắc và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành các thiết kế sản phẩm và công nghệ tương ứng. 3. Quản lý quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếp theo của nhà quản lý là phải duy trình hệ thống hoạt động ổn định theo những điều kiện mới đã được cải tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy trì trạng thái ổn định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấy các quy luật biến động và phát triển của hệ thống. 11 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group: 2.1.1. Thông tin chung về tập đoàn C.T Group: Tập đoàn C.T Group được biết đến như biểu tượng của một cộng đồng trẻ trung, năng động và đa dạng. Được thành lập từ năm 1992, với một bước dài giữa hai thế kỷ, Tập đoàn C.T Group không ngừng lớn mạnh, đồng hành cùng với sự phát triển của Đất nước trong giai đoạn "Đổi mới" và "Hội nhập" với kinh tế toàn cầu. Từ những ngày đầu tiên thành lập, chỉ với vài người và số vốn ít ỏi, C.T Group đã vượt qua muôn trùng khó khăn gian khổ, bằng sự quyết tâm, nhẫn nại, sự can trường, lòng dũng cảm, C.T Group đã phát triển liên tục, không ngừng nghỉ để trở thành một Tập đoàn với 36 Công ty Thành viên hùng mạnh. Ngày nay, những hoạt động kinh doanh trọng điểm của C.T Group tập trung vào các lĩnh vực "nóng" ở Việt Nam: Bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư Tài chính, Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khai thác khoáng sản và Du lịch sinh thái. Sự kết hợp mang tính chiến lược, đồng bộ tất cả các lĩnh vực kinh doanh chính là chìa khoá đem lại sự thành công cho C.T Group. 2.1.2. Lịch sử thành lập:  1992: Công ty TNHH Thương Mại Sài Gòn được thành lập bởi Ông Trần Kim Chung, chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, mỹ phẩm, vật tư & bất động sản.  1993: Công ty TNHH Thương M ại Sài Gòn được đổi tên thành Công ty Thương M ại Dịch Vụ C&T với C&T có nghĩa là "Challenge of the Twenty-first Century" - "Thách thức của thế kỷ 21".  1998: Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ các mặt hàng cao cấp độc lập khắp cả nước.  2000: Thành lập Công ty Cổ phần Quốc tế C&T .  2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group - Tập đoàn đa ngành - Nhà phát triển đô thị toàn diện.  2007: Đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong kinh doanh thông qua việc hình thành Ngành công nghiệp Phong Cách sống kết hợp các nhu cầu của xã 12 hội: nhà ở, mua sắm, vui chơi, ẩm thực, giải trí, y tế, giáo dục. Tập đoàn C.T Group không chỉ được Nhật Báo Wall Street Journal của Hoa Kỳ nhìn nhận là "Móng vuốt của con rồng Việt Nam", chúng tôi còn nhận được nhiều giải thưởng của Chính phủ và Báo giới.  2008-2009: Duy trì sự tăng trưởng cao và trở thành Tập đoàn đi đầu ở lĩnh vực Công nghiệp không khói, nằm trong nhóm vị trí dẫn đầu trong ngành Bất động sản.  2010-2011: Tiếp tục phát triển mạnh mẽ toàn diện ở 6 ngành kinh doanh chính và phát triển ra hải ngoại. Trụ sở chính của Tập đoàn: tòa nhà C.T Plaza 60A Trường Sơn, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh. Tên Tập đoàn bằng tiếng Anh: C.T Group Joint Stock Company. Tên viết tắt: C.T Group. Cán bộ công nhân viên: 2.000 người. 2.1.3. Sứ mạng Tập đoàn:  Là một Tập đoàn đa ngành dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàn diện, C.T Group mang trong mình một sứ mạng cao cả là đóng góp hết sức mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng tươi đẹp hơn, sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới cho xã hội. C.T Group còn mang một sứ mạng hạnh phúc khác là phát triển con người, là  cán bộ nhân viên trở thành những người chủ thực sự của Tập đoàn. Hiểu và làm chủ được bản thân, làm chủ được cuộc sống, hạnh phúc mọi mặt. Qua đó, hướng xã hội xung quanh về cái Thiện, về những điều tốt đẹp...  Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu tượng Tập đoàn giàu tính nhân bản, tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô hình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn phát triển vì cộng đồng. 2.1.4. Lý tưởng chung:  Phát triển hệ thống quản lý giàu tính sáng tạo nhằm khai thác hiệu quả nhất nguồn lực con người và các nguồn tài nguyên khác, xây dựng được môi trường sống tốt đẹp cho con người thuộc mọi tầng lớp xã hội, nâng cao mức sống và 13 đem lại hạnh phúc lớn lao cho mọi thành viên và đóng góp nhiều cho cộng đồng.  Cổ vũ tinh thần đoàn kết, nhân ái nhằm tạo dựng một xã hội thu nhỏ - M ái nhà Tập đoàn C.T Group - với sự thịnh vượng, công bằng, thuận hòa, chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần cho các thành viên hiện tại và các thế hệ tương lai của Tập đoàn C.T Group với hệ thống chính sách phúc lợi tốt đẹp nhất. Phát triển chuẩn mực: Lễ - Nghĩa - Nhân - Trí - Tín trong Tập đoàn và ra xã hội bên ngoài.  Không ngừng sáng tạo các giá trị kinh doanh tăng thêm cho tất cả các hoạt động kinh doanh của mình cũng như của các đối tác. 2.1.5. Sản phẩm và thị trường của Tập đoàn C.T Group: Tập đoàn C.T Group hoạt động và phát triển mạnh mẽ trong và ngoài nước với những lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính là những ngành “nóng” nhất tại thị trường Việt Nam như: Kinh doanh bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư tài chính, Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khoáng sản và Du lịch sinh thái. Sự phát triển của chúng tôi sẽ luôn đồng hành với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Đồng thời, chúng tôi không những chia sẻ kinh nghiệm tích lũy được cho những thành viên trong công ty mà còn cho những đối tác và xã hội. 14 2.1.6. Sơ đồ tổ chức tại C.T Group: CHỦ TỊC H TẬP ĐOÀ N VĂN PHÒNG CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN BAN CHỨC NĂNG đồng thời ủy nhiệm điều hành hoạt động nghiệp vụ chức năng CÁC NGÀNH trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh Retail & Real Estate & Corp. Finance & Hospitality Service Construction PlantationMining CÁC ĐƠN VỊ THÀN H VIÊN TẬP ĐOÀ N C.T GRO U P Ghi chú: Ban QLTN C.T Plaza 60A Trường sơn là đ/v kinh doanh thuộc 01 Công ty quản lý tài sản (Assest Management Co. JSC) BAN TÀI CHÍNH BAN KẾ TOÁN BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ BAN ĐỐI NGOẠI TRUYỀN THÔNG BAN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BAN NHÂN LỰC CỘNG ĐỒNG BAN PHÁT TRIỂN KINH DOANH 15 2.1.7. Chính sách chất lượng: Căn cứ vào sứ mạng, mục tiêu quản lý và các nguyên tắc quản lý chất lượng, Chủ tịch Tập đoàn C.T Group ban hành chính sách chất lượng như sau: 1. Đối với khách hàng, Tập đoàn luôn phấn đấu thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp các loại dịch vụ sản phẩm đạt chất lượng, với dịch vụ tốt nhất và phù hợp với các yêu cầu pháp luật. 2. Đối với toàn thể cán bộ công nhân viên, Tập đoàn luôn chú trọng vào đào tạo và nâng cao trình độ để đáp ứng các quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời tạo môi trường làm việc tốt để tất cả nhân viên phát huy sáng kiến và năng lực. 3. Đối với hệ thống quản lý, Tập đoàn liên tục cải tiến đảm bảo hệ thống hoạt động có hiệu quả, phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008. 4. Đối với trách nhiệm xã hội, Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu tượng Tập đoàn giàu tính nhân bản, tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô hình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn vì phát triển cộng đồng. Nhằm đóng góp hết sức mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng tươi đẹp hơn, sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới cho xã hội. 5. Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cam kết: chính sách chất lượng này được thấu hiểu, duy trì và thực hiện ở mọi cấp. 2.2. Hệ thống quản lý chất lượng tại CT Group: 2.2.1. Mục đích: Nhằm xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng đảm bảo tính nhất quán, nâng cao hiệu lực của các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm ổn định chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. 2.2.2. Phạm vi áp dụng: 16 Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn C.T Group trong các lĩnh vực: Kinh doanh bất động sản, bán lẻ cao cấp, xây dựng, đầu tư tài chính, ẩm thực – giải trí về y tế - giáo dục, đồn điền - khoáng sản và du lịch sinh thái. 2.2.3. Các ngoại lệ Mục Loại trừ Lý do 7.3 Thiết kế và phát triển Tập đoàn sản xuất theo yêu cầu khách hàng và chủng loại sản phẩm truyền thống đã được khách hàng chấp nhận. 2.2.4. Nội dung: 1. Các yêu cầu chung: Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống tài liệu (Sổ tay chất lượng, các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc, tài liệu hỗ trợ và các hồ sơ liên quan) các quá trình và nguồn lực cần thiết để quản lý chất lượng. Ban lãnh đạo, Đại diện Lãnh đạo các Trưởng Ban, phòng và bộ phận xác định các quá trình cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh, sao cho nhất quán với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đáp ứng chính sách chất lượng và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua: - Xây dựng các qui trình, qui định các trình tự và mô tả các mối quan hệ tương tác giữa các quá trình. - Cung cấp kịp thời và đầy đủ các nguồn lực với các thông tin cần thiết nhằm thực hiện có hiệu quả các quá trình đã được xác định bao gồm cả hoạt động đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này. - Quyết định các hành động cần thiết, dựa vào kết quả phân tích, nhằm đạt được các kết quả mong muốn kể cả cải tiến liên tục các quá trình này. - Tất cả các phòng và bộ phận liên quan chịu trách nhiệm thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng dưới sự kiểm soát và giám sát của Đại diện lãnh đạo, cùng với sự cam kết và hỗ trợ toàn diện của Ban lãnh đạo. 17 - Sự tương tác giữa các quá trình trong hoạt động của Tập đoàn CT Group được mô tả qua Sơ đồ tương tác giữa các quá trình theo Phụ lục 1 đính kèm Sổ tay kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng. 2. Hệ thống tài liệu: Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng được sử dụng trong Tập đoàn bao gồm: - Chính sách chất lượng, Mục tiêu chất lượng. - Sổ tay chất lượng: Chức năng là nhằm giới thiệu cơ cấu tổ chức quản lý, tóm tắt phạm vi thực hiện của Tập đoàn theo những nguyên tắc của hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2008 và mối quan hệ giữa các quá trình có liên quan. - Các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc dạng văn bản dùng để mô tả tiến trình thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh liên quan đến các hạng mục theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008. - Tài liệu hỗ trợ:  Các tài liệu bên ngoài, hướng dẫn công việc, các qui trình, tiêu chuẩn.  Số lượng và mức độ tài liệu được thiết lập tại Tập đoàn căn cứ vào phạm vi và tính chất phức tạp của công việc, phương pháp tiến hành và các kỹ năng kinh nghiệm được yêu cầu đối với nhân viên thực hiện các hoạt động liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng. - Hồ sơ liên quan đến hệ thống chất lượng. 3. Kiểm soát tài liệu: Các tài liệu của hệ thống chất lượng được nhận biết qua tên tài liệu hoặc số hiệu cùng với ngày hiệu lực, số soát xét, và do người có thẩm quyền xem xét và ký duyệt trước khi ban hành. Khi có tài liệu mới, Bộ phận kiểm soát tài liệu chịu trách nhiệm cập nhật tài liệu lên trang web nội bộ, gửi email để phổ biến đến các bộ phận sử dụng. Tài liệu gốc được lưu giữ tại nơi thích hợp để nhân viên có liên quan dễ dàng tra cứu. Việc thay thế hoặc sửa đổi tài liệu sẽ được ghi nhận và do người có thẩm quyền xem xét và ký duyệt. Các tài liệu bên ngoài, trước khi đưa vào sử dụng phải được sự chấp thuận của người có thẩm quyền, được nhận biết, phân phối và kiểm soát thông qua web nội bộ. 18 Bộ phận kiểm soát tài liệu phải loại bỏ ngay các tài liệu không còn hiệu lực khi tiến hành phân phối các tài liệu mới. Công văn đến Tập đoàn được kiểm soát thời gian nhận, truyền đạt đến đơn vị liên quan, theo dõi quá trình xử lý, lưu công văn. Công văn đi được kiểm soát từ khâu nội dung cho đến hình thức biên soạn, đóng dấu gởi đi. Các văn bản thông báo, quyết định công văn nội bộ của Tập đoàn được lưu ở Bộ phận hành chính, dán ở bản tin và chuyển đến các phòng ban và chi nhánh có liên quan. Tham khảo: Qui trình kiểm soát tài liệu; Qui trình kiểm soát công văn; Quy định quản lý & đóng dấu văn bản Tập đoàn; Quy định thể thức trình bày văn bản. 4. Kiểm soát hồ sơ chất lượng: Các trưởng phòng ban, đơn vị có trách nhiệm xác định toàn bộ hồ sơ chất lượng trong Danh mục hồ sơ chất lượng, phân từng loại cụ thể, nêu rõ phương pháp lưu giữ, thời gian lưu giữ, nơi lưu giữ và cách thức hủy bỏ hồ sơ. Mỗi phòng ban, đơn vị phải phân công nhân viên chịu trách nhiệm lưu giữ hồ sơ theo từng chức năng công việc tương ứng. Các nhân viên sẽ được hướng dẫn cách thức quản lý hồ sơ sao cho có thể truy cập dễ dàng, nhanh chóng, tránh mất mát và hư hỏng. Các tủ đựng hồ sơ trong văn phòng làm việc phải được bố trí tạo khung cảnh làm việc khoa học, hài hòa và thường xuyên được vệ sinh sạch sẽ. Các hồ sơ có tính bảo mật cao cần phải được ưu tiên cất giữ ở những khu vực có khóa. Thẩm quyền truy cập hồ sơ phải được xác định rõ ràng. Hồ sơ phải được ghi chép rõ ràng và thời gian lưu giữ được qui định phải phù hợp với yêu cầu luật định liên quan, yêu cầu của khách hàng và điều kiện thực tế của Tập đoàn. Việc này do các Trưởng phòng ban quyết định và thông qua kiểm soát của Đại diện Lãnh đạo. Nhân viên thường xuyên kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ trước khi lưu giữ. Hồ sơ liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát theo Thủ tục kiểm soát hồ sơ chất lượng. 2.2.5. Thực trạng Cải tiến theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001-2008: Theo yêu cầu 8.5 của tiêu chuẩn ISO 9001-2008 : “Tổ chức phải cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất 19 lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, phân tích dữ liệu, hành động khắc phục, phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo”. Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng được xây dựng và văn bản hóa, thông báo tới tất cả cán bộ nhân viên Tập đoàn, thông qua các khóa đào tạo về ISO hay trên trang thông tin nội bộ của Tập đoàn. Đề từ đó từng thành viên trong tập đoàn nắm được nội dung của chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, góp phần vào việc nâng cao chất lượng sản phầm đầu ra và cũng nâng cao nhận thức về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008. Kết quả đánh giá nối bộ và kế hoạch khắc phục được triển khai định kỳ theo đúng theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO. Kết quả được công ty QAS Indochina đánh giá, bản đánh giá được gửi đến ban lãnh đạo và ban kiểm soát nội bộ của tập đoàn, trong đó có đính kẻm kế hoạch khắc phục, giúp các ban và bộ phận thấy điểm chưa hợp lý cà có hướng khắc phục phù hợp, góp phần vào cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với điều kiện thực tế tại Tập đoàn, góp phần vào nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng. Đính kèm phục lục : Báo cáo kết quả đánh giá nội bộ lần 2 và kế hoạch khắc phục. 2.3. Thực trạng cải tiến chất lượng tại C.T Group: Thực hiện 5S: Nhằm xây dựng hình ảnh Tập đoàn chuyên nghiệp và tạo môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái, nâng cao năng suất làm việc, đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động, Tập đoàn đã triển khai hoạt động cải tiến chất lượng đó là thực hiện 5S tại tất cả các phòng ban của Tập đoàn. 2.3.1. Quy Định của Tập đoàn về thực hiện 5S:  Để việc thực hiện 5S đạt được đúng mục tiêu để ra, Tập đoàn đã ban hành “Quy Định Thực hiện 5S” với sự nhất trí và quyết tâm cao từ ban lãnh đạo tập đoàn, đứng đầu là Chủ tịch Tập đoàn Trần Kim Chung trong việc thực hiện cải tiến chất lượng tại Tập đoàn. Với việc ban hành Quy định thực hiện 5S, Tập đoàn đã đưa ra được các quy tắc, quy chuẩn để tất cả phòng ban cùng thực hiện trên một chuẩn mực chung, từ đó có những đánh giá đúng đắn và kiểm soát kịp thời trong hoạt động của các phòng ban nhằm cải tiến 20 chất lượng hơn nữa, tiến tới nâng cao chất lượng phục vụ, góp phần vào việc thực hiện mục tiêu ở Tập đoàn.  Trong Quy định thực hiện 5S, giải thích rất rõ và cụ thể nội dụng của hoạt động 5S, đề từ đó toàn thể cán bộ công nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao có thể hiểu, nắm được và thực hiện một cách chính xác nội dung này. Việc đưa trách nhiệm ban CNTT trong việc đăng kết quả đánh giá 5S, để tất cả nhân viên trong tập đoàn nhận thức rõ tầm quan trọng của việc thực hiện 5S và có thể tự đánh giá và rút kinh nghiệm cho phòng ban và vị trí làm của mình.  Trong Quy định thực hiện 5S cũng quy định rất rõ về việc báo cáo kết quả đánh giá 5S, các tiêu chí đánh giá cho từng vị trí và thiết bị làm việc trong Tập đoàn, hay các biểu mẫu chung để toàn thể nhân viên thuận tiện trong việc thực hiện nôi dung 5S. Đặc biệt, trong Quy định 5S đưa ra cách thức để tính điểm cho từng vị trí, từng cấp lãnh đạo, và từng phòng ban từ đó có những khen thưởng phạt cho các vị trí và bộ phận tương ứng, tạo động lực để duy trì và thực hiện 5S trong toàn Tập đoàn. Quy định thực hiện 5S được trích trong phụ lục 1. 2.3.2. Đào tạo và hướng dẫn triển khai thực hiện 5S Để toàn bộ nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của việc thực hiện 5S, và thực hiện một cách chính xác và đúng Quy định, Tập đoàn tiến hành đào tạo tới toàn thể nhân viên. Các khóa đào tạo được tổ chức với sự giảng dạy của các chuyên gia về quản lý chất lượng đặc biệt là thực hiện cải tiến chất lượng theo 5S. Chương trình giảng dạy được đính kèm trong phụ lục 2. 2.3.3. Đánh giá việc thực hiện 5S tại Tập đoàn: Phạm vi đánh giá: Tất cả các phòng ban, đơn vị, CBNV thuộc tập đoàn. Phương pháp đánh giá: Hàng tuần, Nhóm 5S sẽ tiến hành đánh giá đột xuất các khu vực làm việc, các vị trí làm việc của từng CBNV. Số lần đánh giá 5S trong tuần tại các khu vực, vị trí làm việc của các cá nhân phụ thuộc vào kết quả đánh giá 5S các lần trước đó. Nếu lần đánh giá 5S trước đó không đạt, Nhóm 5S có thể tiến hành đánh giá lần 02 và điểm đánh giá sẽ được tính trung bình cộng trên số lần đánh giá trong tuần đó. Thời gian đánh giá đợt 02 (nếu có) là sau 48 tiếng từ đợt đánh giá lần 01. 21 Các tiêu chí đánh giá: Theo quy định về 5S đã ban hành trong phụ lục 1. Thời biểu, thời lượng đánh giá: Việc đánh giá 5S được thực hiện trong giờ làm việc hoặc sau giờ làm việc và không ảnh hưởng đến quá trình làm việc của CBNV. Khoảng thời gian đánh giá 5S từ 09h00 đến 18h00. Việc đánh giá 5S có thể có mặt hoặc không có mặt cá nhân tại vị trí đó. Thành phần đoàn đánh giá: Chuyên viên nhóm 5S thuộc ban kiểm soát nội bộ. Cách chấm điểm và đánh giá xếp loai: - Điểm đánh giá 5S tại một vị trí, khu vực làm việc được tính bằng tỷ lệ phần trăm (%) theo công thức sau: Điểm đánh giá 5S khu vực vị tr í = Tổng điểm đánh giá Tổng số hạng mục được đánh giá x 100% - Điểm đánh giá 5S của một nhân viên bao gồm điểm đánh giá tại vị trí làm việc của nhân viên đó cộng với điểm đánh giá khu vực chung do nhân viên đó phụ trách (nếu có) chia tổng số vị trí/khu vực được đánh giá. Điểm đánh giá 5S nhân viên = Điểm đánh giá vị tr í làm việc + Điểm đánh giá khu vực chung Tổng số vị trí/khu vực được đánh giá - Điểm đánh giá 5S của Trưởng Đơn vị/Phòng/Ban bao gồm điểm đánh giá tại vị trí làm việc của Trưởng Đơn vị/Phòng/Ban đó cộng với điểm đánh giá của tất cả nhân viên trong Đơn vị/Phòng/Ban đó chia cho tổng số người được đánh giá: Điểm đánh giá 5S Trưởng Đ/ℎò/ = Điểm đánh giá vị trí làm việc +Điểm đánh giá nhân viên Tổng số cá nhân được đánh giá Điểm đánh giá 5S không bao gồm số lẻ. Trường hợp có số lẻ thì sẽ được làm tròn như sau:  Số lẻ ≥ 0.5 thì được làm tròn lên 1  Số lẻ < 0.5 thì được làm tròn xuống 0 22 Ví dụ: 89.50% 90% 89.4% 89% - Một vị trí/khu vực/cá nhân đạt yêu cầu khi điểm đánh giá 5S ≥ 70% - Điểm khen thưởng/phạt theo tuần đối với một CB/NV như sau: Điểm đánh giá (%) Xếp loại Kết quả Điểm khen thưởng/phạt 90 – 100 Tốt + + Cộng 0.5 điểm rankings 80 – 89 Khá + Cộng 0.25 điểm rankings 70 – 79 TB Không cộng/trừ điểm Không cộng/trừ điểm 60 – 69 Yếu - Trừ 0.25 điểm rankings 50 – 59 Kém - - Trừ 0.5 điểm rankings < 50 Rất kém - - - Trừ 0.75 điểm rankings - Điểm khen thưởng/phạt theo tháng đối với một CB/NV bằng tổng điểm khen thưởng/phạt trong tuần. - Điểm khen thưởng/phạt theo tháng đối với một Đơn vị/Phòng/Ban được tính bằng tổng điểm khen thưởng/phạt của các CBNV trong Đơn vị/Phòng/Ban đó chia cho số CBNV được đánh giá. Ghi chú: Một điểm cộng (+) hoặc trừ (-) được tính là 0.25 điểm rankings. 2.3.4. Báo cáo kiểm soát 5S:  Theo Quy định thực hiện 5S thì báo cáo kết quả đánh giá 5S sẽ được gửi đến cá nhân được đánh giá trong vòng 24 tiếng sau khi kết thúc việc đánh giá. Khi nhận kết quả đánh giá, nếu không đồng ý, trong vòng 24 tiếng các cá nhân được đánh giá phản hồi đến Nhóm 5S để xem xét và điều chỉnh.  Kết quả đánh giá 5S sẽ được đăng lên trang thông tin nội bộ vào cuối mỗi tuần.  Ban CNTT có trách nhiệm quản lý việc đăng kết quả đánh giá 5S trên trang thông tin nội bộ.  Kết quả đánh giá 5S của từng phòng ban được lưu trên trang thông tin nội bộ cho tới khi có kết quả đánh giá lần tiếp theo. 23 Ví dụ về kết quả đánh giá 5S của ban phát triển kinh doanh như sau: Stt Đơn vị/ Phòng/ Ban Lần đánh giá Điểm đánh giá Xếp loại Nhận xét hiện trạng 3 Ban PTKD - Phòng R&D 01 93% Tốt Một số điểm cần cải thiện: - Tủ chứa VPP chưa được sắp xếp gọn gàng - Thùng Carton dưới bàn chưa được dọn dẹp. - Phòng HTĐT 01 85% Khá Một số điểm cần cải thiện: - Máy Fax và CPU bám bụi bẩn - Dưới bàn làm việc một số cá nhân có bao bì giấy. - Vật dụng trên kệ, tủ VPP chưa sắp xếp gọn gàng. - Bìa xéo một số vị trí chưa có nhãn. - Phòng QLDA 01 69% Yếu Một số điểm không phù hợp: - Máy nước nóng lạnh, máy in và một số CPU bám bụi bẩn. - Một số bìa xéo bàn làm việc cá nhân không dán nhãn. - Hồ sơ cũ lưu có danh mục, chỉ mục nhưng không đánh số, khó truy tìm - Một số vị trí chưa dán nhãn trên khay hồ sơ và bìa xéo.. - Kệ tủ chứa vật dụng chưa sắp xếp gọn gàng. - Dưới bàn làm việc cá nhân có nhiều giấy tờ, hùng carton chưa dọn 24 dẹp. - Phòng KD-TT 01 90% Tốt - Bảng thông tin phòng treo giấy nghiêng ngã. - Dây điện, dây mạng buộc chưa gọn gàng. - Tủ kệ đựng Brochure sắp xếp chưa gọn gàng. - Phòng Marketing 01 94% Tốt - Tủ kệ sắp xếp chưa gọn gàng - Bìa xéo có hồ sơ chưa sắp xếp gọn gàng. M ột số hình ảnh chưa đúng 5S cần phải khắc phục tại ban phát triển kinh doanh: 25 Báo cáo 5S chi tiết của các phòng ban khác trong phụ lục 3 và phụ lục 4. 2.3.5. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình triển khai 5S:  Thuận lợi : - Sự ủng hộ và chỉ đạo triển khai tích cực từ ban lãnh đạo (BOD) tập đoàn. - Sự phối hợp tốt của trưởng các phòng /ban, đơn vị. - Tất cả CBNV được đào tạo về 5S, hiểu rõ lợi ích của 5S nên đã tham gia nhiệt tình và tích cực. - Đội ngũ nhân viên trong công ty phần lớn là nhân viên trẻ năng động, có khả năng tiếp thu những cái mới khá nhanh và hiệu quả. - Nhóm 5S làm việc nhiệt tình, giàu kinh nghiệm, tinh thần trách nhiệm cao. - Sự hỗ trợ tích cực từ ban Nhân lực cộng đồng trong việc triển khai các đánh giá thưởng phạt theo quy định giúp duy trì phong trào thực hiện liên tục và tích cực trong tập đoàn.  Khó khăn: 26 - M ột số nhân viên chưa hiểu rõ về mục đích chương trình, cách thức thực hiện, nội dung của 5S dẫn đến việc thực hiện sai, máy móc và mang tính chất đối phó, hoặc \không cộng tác. 2.3.6. Nhận xét và kiến nghị về thực trạng triển khai hoạt động 5S tại C.T Group:  Nhận xét: - Kết quả thực hiện 5S ở một số phòng ban còn chưa tốt, việc sắp xếp nơi làm việc, bố trí dụng cụ đồ dùng của các nhân viên chưa thực sự khoa học thuận tiện, chưa phải ai cũng có ý thức giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, hồ sơ tài liệu chưa được phân loại, sắp xếp rõ ràng. - Phòng ISO đã kết hợp với Văn thể mỹ - Ban NLCĐ tổ chức đánh giá việc tuân thủ các Đơn vị/ Phòng/ Ban. Qua quá trình đánh giá và kết quả đánh giá ở trên, nhận thấy tinh thần thực hiện 5S của một số bộ phận chưa tốt, phòng ISO đã nêu ra các điểm không phù hợp và hình ảnh kèm theo.  Kiến nghị : - Để phong trào 5S của các Đơn vị/ Phòng/ Ban thực hiện, duy trì tốt cần sự quan tâm và đôn đốc của cấp quản lý tại Đơn vị/ phòng/ Ban mình. - Tiếp tục đánh giá hàng tháng nhằm duy trì phòng trào 5S của các Đơn vị/ Phòng/ Ban. - 5S không phải là hoạt động một lần hay định kỳ mà là hoạt động cải tiến liên tục. Do vậy, hoạt động 5S yêu cầu có mục tiêu rõ ràng và các giai đoạn để Công ty có thể từng bước nâng cấp được cấp độ 5S của mình. - Luôn ý thức tìm ra các điểm không thuận tiện để cải tiến. 2.3.7. Kết quả đạt được từ việc triển khai 5S tại C.T Group: Từ việc tích cực triển khai 5S, tập đoàn đã đạt được một số kết quả đáng ghi nhận như sau : - M ôi trường làm vệc gọn gàng, ngăn nắp làm cho CBNV thấy thoải mái, dễ chịu, tạo nên tinh thần, không khí làm việc cởi mở dẫn đến đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc. - Việc sắp xếp, lưu trữ hồ sơ khoa học nên việc tìm kiếm hồ sơ lưu tốn ít thời gian hơn. Trước khi áp dụng 5S việc tìm kiếm hồ sơ lưu của ban kế toán mất 3 phút và sau khi áp dụng 5S thì thời gian tìm kiếm giảm xuống chỉ con 1 phút. 27 - Bố trí lại các phòng ban chức năng tiết kiệm được thêm 20% diện tích mặt bằng cho công ty. Giảm thiểu 10% chi phí sử dụng văn phòng phẩm. - Doanh thu tăng 20%. - Trên 85% nhân viên trong công ty hưởng ứng và cho phản hồi tốt trên phiếu khảo sát nội bộ. - Nâng cao hiệu quả về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ. - Lượng sáng kiến của nhân viên khi làm việc trong môi trường sạch sẽ thoải mái đã gia tăng đáng kể với con số 20% so với kế hoạch đề ra. - Khách hàng cũng cho phản hồi tốt đánh giá cao tinh thần làm việc, thái độ và trách nhiệm của nhân viên. 28 CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG (CHƯƠNG TRÌNH) CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG THÍCH HỢP 3.1. Cải tiến việc thực hiện 5S tại C.T Group: 3.1.1 Mục tiêu: Chương trình 5S được coi là nền tảng của triết lý Kaizen bởi nó đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong công ty. Mặt khác, đây là một phương pháp rất hiệu quả để huy động nguồn lực con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất lao động. Khi một công ty thực hiện thành công 5S có nghĩa là công ty đó cũng thành công trong việc nâng cao tinh thần bên trong cũng như bên ngoài. Khi công ty đã sạch sẽ, ngăn nắp thì mọi nhân viên đều cảm thấy thoải mái khi làm việc trong một môi trường tốt. Nâng cao tinh thần nội bộ là cơ sở để xây dựng một công ty hoạt động năng suất cao. Ngoài ra, khi đó họ cũng sẽ thu hút được khách hàng đến tham quan. Kết quả là công ty sẽ có thêm cơ hội để bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận. Và môi trường làm việc tốt cũng sẽ thu hút được những nhân viên có năng lực, nhiệt tình cùng làm việc với họ trong tương lai. Từ việc phân tích nguyên nhân của các thiếu sót còn tồn tại là ở bước chuẩn bị, nhóm mạnh dạn đề xuất các giải pháp sau nhằm cải thiện tình hình thực hiện 5S tại công ty: - Quán triệt và giải thích rõ mục tiêu của chương trình đến từng trưởng đơn vị và nhân viên. - Đánh giá trực tiếp kết hợp đánh giá chéo giữa các đơn vị. - Chuẩn hóa các quy trình, quy định. - Gắn liền kết quả đánh giá với chính sách thi đua, khen thưởng. - Đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viên hướng dẫn thực hiện. - Gia tăng sự cam kết của lãnh đạo. - Xây dựng văn hóa 5S trong công ty nhằm gia tăng tính tự giác của mọi người.  Do đó, M ục tiêu giai đoạn 1 là triển khai cải tiến 5s tại CT nhằm giúp các ban đạt được trên 85% điểm 5S. 3.1.2 Kế hoạch triển khai và nguồn lực : 29 Từ tình hình thực tế thực hiện 5S tại Công ty, được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn, Công ty đã lập ra một kế hoạch triển khai gồm các bước như sau, dự kiến triển khai Giai Đoạn 1 vào tháng 9/2013 đến tháng 9/2014:  Đánh giá thực trạng thực hiện 5S  Thực hiện: Phòng ISO kết hợp với Văn thể mỹ - Ban NLCĐ.  Đào tạo lại Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, khuyến khích, giám sát, nhắc nhở, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S, chỉ định cán bộ điều phối dự án 5S  Thực hiện: Công ty tư vấn.  Thiết kế các bảng tin, tranh cổ động, khẩu hiệu về 5S treo, để tại các vị trí để tuyên truyền nhận thức 5S cho cán bộ công nhân viên; đồng thời tiếp tục hướng dẫn áp dụng tài liệu cho những hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ với sự hưởng ứng tham gia của mọi người. Các văn bản, chính sách hỗ trợ, quy định việc triển khai và duy trì 5S  Thực hiện: phòng CNTT.  Triển khai khắc phục, cải tiến và kiểm tra các điểm chưa phù hợp sau mỗi lần đánh giá  Thực hiện: Ban ISO chủ trì cùng các phòng ban, cá nhận thực hiện.  Ghi nhận, khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích duy trì và cải tiến 5S tốt nhằm đẩy mạnh phong trào 5S/Kaizen trong công ty  Thực hiện: Ban NLCĐ chủ trì.  Đối tượng: Khu vực làm việc và tác phong Nhân viên  Phạm vi: Hệ thống tập đoàn C.T Group tại Việt Nam  Đầu mối: Phòng quản lý chất lượng trụ sở chính Nội dung Thời gian Xây dựng chuẩn cải tiến 5S 1 tháng Đào tạo 1 tháng Thí điểm 2 tháng Áp dụng Thường xuyên 30 3.1.3 Phương pháp thực hiện: Cải tiến 5s bằng cách áp dụng chu trình PDCA và SDCA.  Chu trình PDCA: Để đảm bảo tính khả thi việc cải tiến 5S, lãnh đạo Công ty và Ban điều hành phải áp dụng chu trình quản lý chất lượng PDCA: Plan (Lập kế hoạch) - Do (Triển khai thực hiện) - Check (Kiểm tra kết quả) - Act (Hành động cải tiến) để kiểm soát tiến độ. Theo đó, mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung công việc, người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với từng thanh ngang tiến độ cụ thể. Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và đặt ở một vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng nội dung công việc. Nhờ vậy, mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ hay tắc trách đều nhanh chóng được khơi thông.  Chu trình SDCA Khi áp dụng chu trình PDCA vào một quá trình thì đòi hỏi quá trình đó đã nằm trong trạng thái hoạt động ổn định. Vì nếu quá trình đó chưa ổn định thì mọi hoạt động cải tiến chỉ mang tính chất “chữa cháy”. Để tạo sự ổn định cho một quá trình nào đó thì công cụ chính là chu trình SDCA. Thông thường trước khi thực hiện chu trình PDCA, tất cả các thủ tục cần được xây dựng và chuẩn hóa được gọi là chu trình SDCA. Khi nào các thủ tục được xây dựng, tuân thủ vả ổn định thì doanh nghiệp sẽ chuyển sang chu trình tiếo theo PDCA. Vì vậy, chỉ sau khi SDCA đã được thực hiện và quá trình đã đi vào hoạt động ổn định thì chu trình PDCA mới được áp dụng để cải tiến quá trình hiện tại. Như vậy hai chu trình SDCA và PDCA là hai quá trình nối tiếp nhau không ngừng nghỉ. 31 Các bước thực hiện tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu, được tiêu chuẩn hoá như sau: VD: A P C D A S C D A P C D Cải tiến 1 Cải tiến 2 Duy trì 32 - Vấn đề, tình trạng hiện tại: Dây mạng, dây điện một số vị trí cột chưa gọn gàng. - Mục tiêu: Tất cả dây mạng, dây điện phải gọn gàng, ngăn nắp. - Xác định nguyên nhân: Có thể do nhân viên lười, chưa có ý thức. Hoặc không có dụng cụ, dây buộc... - Xác định biện pháp và thực hiện: Tăng cường dây buộc, nâng cao ý thức của nhân viên. - Xác nhận kết quả thực hiện: Kiểm tra xem thời gian sau sự việc, hiện tượng này có còn tiếp diễn. - Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. - Xem xét các quá trình trên và xác định vấn đề tiếp theo. Phương pháp thực hiện 5S hàng ngày: 1. Tiến hành 5S khoảng 5 phút vào mỗi buổi sáng và mỗi buổi chiều hàng ngày. 2. M ọi người thực hiện 5S khoảng 10 phút tại nơi làm việc của mình vào thứ sáu hàng tuần (Khu vực cá nhân và khu vực chung). 3. Hàng tháng, thực hiện 5S toàn công ty khoảng 30 phút trong giờ làm việc (Khu vực chung như văn phòng, phân xưởng, căng tin, nhà vệ sinh v.v. ) 4. M ọi người chia sẻ kinh nghiệm thực hiện. 5. Tạo ra nơi làm việc thuận tiện. 6. Không ngừng cải t iến môi trường làm việc. 3.1.4 Đánh giá: 33 Thực hiện đánh giá theo tuần, và theo tháng. Những cá nhân, phòng ban tốt đạt trên 85% sẽ được cộng điểm ưu tiên rankings, có những phần thưởng xứng đáng như kỉ niệm chương, lương thưởng... Phương pháp đánh giá sẽ được phân tích dựa trên tỷ lệ % đạt của từng cá nhân/đơn vị và so sánh với mức chuẩn chung của chương trình là 85%. Đánh giá viên quan sát nơi làm việc của nhân viên, cảnh quan chung của đơn vị và tiến hành đánh giá theo nhưng nội dung trong Phiếu đánh giá. Trong trường hợp cần thiết, đánh giá viên có thể sử dụng máy ảnh ghi lại các hình ảnh đạt/chưa đạt để làm bằng chứng và chuyển Trường đơn vị xem nhằm chấn chỉnh những điểm không phù hợp. • M ức chuẩn chung của chương trình: 85% • Kết quả của nhân viên ≥ 95%: được dán 1 bông hoa 5S góc máy tính • Tổng điểm 1 năm bằng trung bình cộng các lần đánh giá trong năm 3.1.5 Lưu ý khi thực hiện: - Trong quá trình triển khai, Ban 5S luôn chủ động giúp đỡ các đơn vị xác định và giải quyết các khó khăn về vật chất và tinh thần, lập kế hoạch và trình lên Lãnh đạo phê duyệt các cách thức xử lý. - Đặc biệt, việc áp dụng triệt để các nguyên tắc Quản lý trực quan đã giúp cán bộ công nhân viên của Công ty sắp xếp dụng cụ một cách khoa học, hướng dẫn thao tác rõ ràng, nhận biết các cảnh báo trong công việc một cách nhanh chóng để kịp thời xử lý. 34 - Các thông tin, hình ảnh về 5S luôn được cập nhật kịp thời thông qua các bảng tin chia sẻ (góc 5S). - Phải biến việc thực hiện 5S thành văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến. - Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo. - Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người. - Xác định mục tiêu, lập kế hoạch chính xác, có kiểm tra - đánh giá. - Làm cho nhân viên hiểu mục tiêu, hướng dẫn cho biết cách làm. - Không coi là phong trào mà phải coi là công việc thường xuyên, hàng ngày. - Việc hôm nay không để ngày mai. - Tận dụng kinh nghiệm đơn vị đi trước. - Động viên mọi người: trước tiên hãy làm tốt công việc của mình. - Thực hiện với tinh thần: làm sao để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua. - Quà trình thực hiện, để khuyến khích mọi người thì khen những nơi làm tốt sẽ có hiệu quả hơn việc chê, chỉ trích những nơi chưa tốt. - Thường xuyên thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên. 3.2. Triển khai Kaizen tại C.T Group: 3.2.1. Lý do áp dụng Kaizen: 3.2.1.1. Tổ chức cần được cải tiến liên tục: - Cải tiến để tồn tại trong môi trường cạnh tranh. Ngày nay, sự thay đổi của thị trường đã thúc đẩy người quản lý phải giành được đầu ra cao nhất với nguồn lực ít nhất về con người, nguyên vật liệu, chi phí và máy móc. - Công việc của nhà quản lý là đem lại một kết quả cao về sản lượng với các nguồn lực giới hạn. - Cần phải làm vừa lòng khách hàng với những yêu cầu luôn thay đổi của thị trường. Để đạt được cả hai yêu cầu trên trong một tổ chức thì cần phải kiên định, đổi mới, đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường. - Điều này đòi hỏi phải có động cơ thúc đẩy sự tận tụy và niềm say mê trong công việc của mọi người. 35 => Vì vậy, cải tiến liên tục là yếu tố cơ bản hàng đầu để tồn tại trong môi trường kinh doanh như hiện nay. 3.2.1.2. Ưu điểm Kaizen so với các phương pháp khác: - Giúp doanh nghiệp phát triển ổn định. - Giảm chi phí -> giảm giá thành -> tăng lợi nhuận / tăng sức cạnh tranh. - Phát huy lòng tự hào doanh nghiệp. - Tạo động lực phát huy sáng kiến. - Tạo tinh thần đoàn kết gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp. 3.2.1.3. Tính phù hợp với doanh nghiệp - Đáp ứng được yêu cầu tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. - Phù hợp với phương châm, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (Lấy con người làm nhân tố chính và đoàn kết, sáng tạo là sức mạnh). - Chi phí thấp. 3.2.2. Mục tiêu triển khai Kaizen: Thứ nhất, Kaizen giúp cho nhân viên hoàn thành công việc dễ dàng, nhanh hơn, hiệu quả hơn với công và của ít nhất. Thứ hai, Kaizen giúp công ty giảm lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất, thiểu chi phí và tăng năng suất. Thứ ba, Kaizen tạo ra môi trường làm việc thú vị, hấp dẫn và tạo nhiều cơ hội để người lao động thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện. Và cuối cùng, đặc biệt là Kaizen giúp đào tạo, huấn luyện nhân viên và biến công ty, doanh nghiệp thành một tổ chức tự học hỏi. 3.2.3. Kế hoạch triển khai và nguồn lực: Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của một công ty. Những quá trình này phải được phát triển từ những cải tiến dần dần hơn là những thay đổi hoàn toàn mới lạ. Cải tiến phải được dựa trên kết quả đánh giá qua dữ liệu thống kê hay định lượng. Hỗ trợ xuyên suốt toàn bộ cơ cấu là cần thiết để việc hoạt động Kaizen thành công lớn mạnh. 36 Từ công nhân đến cấp quản lí cũng cần tin tưởng vào ý tưởng Kaizen và cố gắng hết sức để giành được những mục tiêu nhỏ để vươn tới thành công toàn diện. Vì vậy các thành viên của một tổ chức cần phải được hướng dẫn nhận thức nhằm hỗ trợ cho hoạt động này. Nguồn nhân lực, hoạt động đánh giá, khen thưởng và tất cả các chính sách ưu đãi khác cần phải được thống nhất với cấu trúc hoạt động của Kaizen. Đó là những việc nhỏ mang lại lợi ích lớn hơn. KAIZEN không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp. Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen và 5S: Cam kết của lãnh đạo cao nhất. Vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, Sự nỗ lực tham gia của mọi người. Việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày. 3.2.4. Phương pháp thực hiện: 3.2.4.1. Xác định những cơ hội của Kaizen: Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn lắng nghe và nhìn nhận các ý kiến và cố gắng làm theo các bước sau: - Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các đề nghị của khách hàng để cải tiến, tập trung vào khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào nhằm tránh khỏi những yếu tố sai lầm. - Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận các đề nghị của nhân viên vào mọi lúc và trao cho họ quyền tự do góp ý. - Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá trình muốn cải tiến: bao gồm tất cả mọi người trong công ty, không phân biệt vị trí của họ. - Xác định mẫu chuẩn: nhận diện một hay nhiều tổ chức muốn lấy làm chuẩn. - Đó có thể là một đơn vị bên ngoài, của đối thủ cạnh tranh hay của các công ty khác chứ - không nhất thiết phải là của công ty mình. Tuy nhiên, tổ chức đó phải là đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực đang hoạt động. 3.2.4.2. Phạm vi áp dụng Kazen: 37 Cải tiến những gì hiện có: Phương pháp làm việc Quan hệ công việc Môi trường làm việc Điều kiện làm việc ở mọi nơi Tổ chức để thực hiện việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty: Tổ chức đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở Ban PTKD. Sau đó, dần mở rộng đến những Ban khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty.  Phạm vi áp dụng: Tất cả các Khối, Phòng, Ban, Trung tâm và các công ty trực thuộc.  Lĩnh vực áp dụng: Tất cả các mặt hoạt động của CT Group không phân biệt quy mô và cấp độ. 3.2.4.3. Đối tượng tham gia: 3.2.4.4. Cơ cấu nhân sự:  Trưởng đơn vị:  Phân công nhân sự phụ trách Chương trình Kaizen tại đơn vị và thành lập Ban Kaizen cơ sở.  Phổ biến quy định về Chương trình Kaizen cho toàn thể nhân viên.  Động viên, khuyến khích nhân viên tích cực trong việc nêu đề xuất khuyến nghị cải tiến. 38  Kịp thời xem xét, phê duyệt các khuyến nghị của nhân viên.  Nhân viên:  Tích cực trong việc đề xuất các khuyến nghị cải t iến.  Tham gia vào việc thực hiện khuyến nghị cải tiến được phê duyệt. 3.2.4.5. Quy trình thực hiện: Cách thức triển khai Kaizen Đề xuất cải tiến (tại Nhật gọi là Kaizen Teian – Implemented Kaizen Reporting System, tại Mỹ gọi là Employee Suggestion System - ESS) Xây dựng 3 Hệ thống 1. Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bảng tin, hộp thư,...) 2. Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài phát thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng,...) 3. Hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo) 39 Triển khai 3 giai đoạn 1. Khuyến khích: Ở giai đoạn đầu tiên, người quản lý nên hỗ trợ và khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mà không chú trọng giá trị của ý tưởng. 2. Đào tạo: Giai đoạn 2, người quản lý cần hướng dẫn, gợi ý và huấn luyện nhân viên các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị. 3. Hiệu quả: Giai đoạn 3, sau khi nhân viên hăng hái tham gia đề xuất ý tưởng và được đào tạo, người quản lý mới chú trọng đến giá trị kinh tế của sáng kiến. Giai đoạn 3 là thành quả của giai đoạn 1 và 2. Thực hiện 4 bước 1. Nhân viên nhận dạng vấn đề, lãng phí, cõ hội cải tiến, ðýa ra giải pháp cải tiến và điền vào phiếu đề xuất ý tưởng (ghi đơn giản trong vòng 3 phút). 2. Người quản lý khen thưởng nhân viên có ý tưởng, xem xét, đánh giá ý tưởng và phản hồi cho nhân viên trong vòng 24h. Nếu ý tưởng được chấp nhận, người quản lý hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân vięn thực hiện ý tưởng. Nếu ý tưởng không thực hiện được, người quản lý sẽ hướng dẫn, gợi ý, trang bị cho nhân viên các phương pháp tư duy, sáng tạo và đề nghị nhân viên bổ sung ý tưởng. 3. Nhân viên tự thực hiện ý tưởng hay thực hiện với sự giúp đỡ của đồng nghiệp và người lãnh đạo. 4. Người quản lý công bố sáng kiến và khen thưởng nhân viên. Tạo tinh thần làm việc:  Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ.  Nếu được trả công hậu hĩnh, nhân viên sẽ sẵn sàng làm tất cả vì bạn. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy cảm giác phấn khích vì thù lao cao tồn tại rất ngắn. Nên nhớ rằng việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích 40 thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc. Do đó, hãy ban tặng cơ hội cho các nhân viên ưu tú cơ hội phát triển nghề nghiệp (nhận được thêm nhiều chức vụ và trách nhiệm hơn) hoặc mở rộng nghề nghiệp (hướng đến các chức trách khác nhau). Tạo tinh thần cải tiến:  Giải thưởng: Kaizen được áp dụng liên tục và không ngừng cải tiến vì vậy chi phí được cắt giảm sẽ được tính cho từng tháng với chi phí tháng trước trừ cho tháng hiện nay. Đối với cá nhân đề xuất ý kiến cải tiến được Ban Kaizen duyệt, nếu được đánh giá là tốt thì được thưởng ngay 1.000.000 đồng, khá thì được 800.000 đồng, trung bình thì được 500.000 đồng.  Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 50% cho nhân viên bộ phận đó đi nghỉ mát và công ty trao bằng khen cho tập thể xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen.  Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 50% vào cuối năm làm tiền thưởng nhằm tạo động lực kích thích tinh thần nhân viên thực hiện nghiêm túc việc cải tiến theo Kaizen trong suốt 1 năm + công ty trao bằng khen cho tập thể xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen.  Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 10% làm thành phần thưởng cho nhân viên nào thực hiện Kaizen hiệu quả nhất (sẽ được đo lường thông qua việc nhân viên đó cắt giảm sự lãng phí nhiều nhất) và công ty trao bằng khen cho cá nhân xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen.  Tuyên dương  Trao tặng bằng khen cho các tổ chức, cá nhân xuất sắc trong việc giảm lãng phí.  Đăng một số Kaizen xuất sắc ở bảng thông báo của bộ phận.  Triển khai ngay những Kaizen đó và xem nó làm tiêu chuẩn thực hiện.  Đề bạt, thăng tiến: Với những cá nhân/nhóm đề xuất nhiều Kaizen có giá trị sẽ được ưu tiên hơn trong quá trình đề bạt thăng tiến với cùng một kết quả đạt được Trình độ của mỗi người được thể hiện thông qua khả năng tiềm tàng của họ. Khả năng của từng người cần được chú trọng, cần thúc đẩy, động viên, khen thưởng và ghi 41 nhận lại những đóng góp của họ, dù cho đóng góp đó là nhỏ.Phần thưởng không phải duy nhất là tiền mặt mà còn là những lợi ích như ghi nhận thành tích lên bảng thông báo, bản tin nội bộ, cấp giấy khen…Cần tin tưởng vào khả năng của nhân viên, giúp họ phát huy những khả năng tiềm ẩn. Ngoài ra, trong những năm đầu mới áp dụng, để tập cho nhân viên có thói quen thực hiện, công ty đề xuất chính sách bắt buộc: Mỗi tháng mổi nhân viên phải đề xuất ít nhất là 2 Kaizen. Kaizen này có thể là trong công việc của bản thân, của phòng, của các nhân viên khác trong công ty,…Sau một thời gian, khi mức độ thực hiện đã tăng, ý thức tự giác cao, công ty sẽ bỏ chính sách này. 3.2.5. Cách thức đánh giá đề xuất: STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm 1-5 1 Tính khả thi 30% 2 Tính sáng tạo 20% 3 Tính hiệu quả 50% 3.1 Nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh 3.2 Nâng cao năng suất 3.3 Phòng ngừa rủi ro 3.4 Tiết kiệm chi phí Điểm Tổng Hợp 100% Nếu 4<= ĐTH <=5: Tốt Nếu 3<= ĐTH <4: Khá Nếu 2<= ĐTH<3: Trung Bình ĐTH<2: Không Đạt 42 3.2.6. Form đề xuất thực hiện Kaizen: Họ tên người đề xuất: Bộ phận: Phòng cần thực hiện Kaizen Stt Mô tả Kaizen Lợi ích Bộ phận thực hiện Kaizen Ý kiến Trưởng bộ phận Thời gian thực hiện Xác nhận đã thực hiện Chấp nhận Kaizen Trước khi thực hiện Sau khi thực hiện 3.2.7. Sai lầm cần tránh: Có 4 sai lầm cần tránh khi thực hiện Kaizen: - Khoán trắng việc cải tiến và thay đổi cho nhân viên. - Nóng vội, thích "gặt lúa non". Đây là hệ thống cải tiến được áp dụng từ dưới lên, nên rất cần sự huấn luyện, giải thích và tuyên truyền sâu rộng trong nội bộ DN chứ không chỉ dừng lại ở cấp quản lý trung gian. - Giải quyết vấn về của bộ phận khác. Kaizen là tự mình giải quyết vấn đề của mình, việc khuyến khích nhân viên đưa ra đề xuất cải tiến cho bộ phận khác không cải thiện được tình hình mà chỉ làm "mất mặt" các phòng ban khác. 43 - Quá tính toán và coi trọng kết quả cải tiến, muốn mọi thứ đều được quy đổi thành tiền và thất vọng khi không thấy "cá lớn nào xuất hiện". Nên nhớ rằng, điều quan trọng nhất là kỹ năng làm việc của nhân viên, kế đến là sự tham gia của mọi người. 3.2.8. Một số ý tưởng Kaizen cho C.T Group: 3.2.8.1. Giảm lãng phí văn phòng phẩm: Trước khi áp dụng Kaizen: Không có định mức về việc sử dụng văn phòng phẩm cho từng phòng, cứ hết thì mua hoặc đăng ký mua hàng tháng và không kiểm tra hàng tồn kho dẫn đến có loại thì luôn thiếu, loại thì thừa, loại thì sử dụng quá mức Chi phí cho văn phòng phẩm: 150 triệu/năm Đề xuất Kaizen: Mỗi phòng sẽ cung cấp nhu cầu dự báo của phòng mình cho một bạn ở bộ phận mua hàng, bạn này có nhiệm vụ kiểm tra tồn kho trước khi gửi yêu cầu sang bộ phận đặt hàng. Nếu thấy có sự tăng đột biến về nhu cầu này, bạn Owner sẽ có trách nhiệm liên lạc với trưởng bộ phận và người đăng kí văn phòng phẩm của phòng đó để làm rõ trước khi đặt. Nếu có yêu cầu đăng kí thêm trong quá trình sử dụng thì phải được sự đồng ý của trưởng bộ phận. Sau khi áp dụng Kaizen: Ước tính có thể tiết kiệm được 30% chi phí văn phòng phẩm -> 45 triệu/năm dựa vào bảng khảo sát nhu cầu thực tế của từng nhân viên cho văn phòng phẩm. 3.8.4.2. Tiết kiệm giấy: Trước khi áp dụng Kaizen: Các nhân viên sử dụng giấy in văn phòng mà không quan tâm có thể tái sử dụng được hay không hoặc tiết kiệm bằng cách in hai mặt. Chi phí cho giấy in: 20 triệu/năm. Đề xuất Kaizen: Gửi cho toàn thể nhân viên hướng dẫn cách in hai mặt và những tác hại đến môi trường khi sử dụng giấy quá mức, khuyến khích nhân viên lưu trữ, chuyển tài liệu qua file mềm. Tiến hành phân loại rác thải thành ba loại: giấy, nhựa và các chất hữu cơ để có thể tái chế lại. Sau khi áp dụng Kaizen: Ước tính có thể tiết kiệm được 50% chi phí giấy in, giảm được ô nhiễm môi trường và kích thích tinh thần bảo vệ môi trường của toàn thể nhân viên. 44 3.8.4.3. Tiết kiệm điện: Trước khi áp dụng Kaizen: Nhân viên thường xuyên không tắt đèn, quạt, máy lạnh trước khi ra khỏi phòng họp hoặc trước lúc ra về. Tiền điện: 10 triệu/tháng. Đề xuất Kaizen: - Lắp đặt đèn trần riêng biệt cho từng khu vực bàn làm việc và có sợi công tắc ngay tại đó để có thể tắt một cách nhanh chóng trước khi đi họp. - Dán thông báo ở mỗi phòng nhắc nhở mọi người tắt các thiết bị điện trước khi ra khỏi phòng họp. - Phổ biến chương trình tắt điện 1 giờ vào buổi trưa khi đi ăn cơm. Sau khi áp dụng Kaizen: Ước tính có thể tiết kiệm được 35% tổng chi phí điện. 45 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tạ Thị Kiều An và các tác giả: Quản trị chất lượng, NXB Thống kê, 2010. 2. Tài liệu về quy trình, đào tạo, đánh giá 5S của Tập đoàn C.T Group. 3. Website Chi cục đo lường tiêu chuẩn chất lượng TPHCM 4. Website Trung tâm Năng suất Việt Nam