Đề tài Phân tích tình hình sử dụng lao động và một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý sử dụng lao động tại công ty TNHH Pbox Việt Nam

nhà máy tại Thành phố Hồ Chí Minh trên 10.000m2 ngoài chức năng kinh doanh thương mại Chi nhánh TP Hồ Chí Minh sẽ đầu tư một hệ thống máy móc hiện đại để tiến hành sản xuất và gia công các mặt hang như: Thép hình U,C,I,hộp và thép ống để cung cấp cho thị trường phía nam. Kể từ khi thành lập cho đến nay công ty đã không ngừng mở rộng phát triển trên nhiều mặt và tạo dựng được uy tín,hình ảnh vững chắc trên thị trường Việt Nam. Trong giai đoạn hiện nay,Công ty TNHH Pbox VN đang có nhiều thuân lợi trong sản xuất kinh doanh, để hội nhập kip thời với đà phát triển của nền khoa hoc-kỹ thuật trên thế giới, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.Công ty đã đạt giâý chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000,nhưng vẫn không ngừng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng với phương châm ‘Uy tín-Chất lượng-Hiệu quả-Tất cả vì khách hang’ 2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Công ty sản xuất kinh doanh máy móc, thiết bị công cụ,sắt thép. Nhận các hợp đồng sản xuất các thiết bị công nghiệp, phụ tùng. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu hiện nay của công ty là thép công nghiệp,thép xây dựng các loại bao gồm: +Thép cán nóng dạng cuộn có độ dày từ 1.2mm đến 25mm +Thép cán nguội dạng cuộn hoặc kiện có độ dày từ 0.3 đến 3mm +Thép tấm các loại có độ dày từ 3mm đến 100mm +Thép lá mạ kẽm,mạ điện, độ dày từ 0.4 đến 2.8mm +Thép hình các loại: Thép chữ U kích thước 30-400mm độ dày tiêu chuẩn Thép góc chữ L kích thước 30mm đến 400mm,thép ống tròn,thép hộp vuông,hộp chữ nhật được sản xuất bằng dây chuyền theo yêu cầu - Với đội ngũ cán bộ KHCN quản lý có trình độ cao, được đào tạo chuyên môn,năng động sáng tạo và một đội ngũ công nhân lành nghề,nhiệt huyết với công việc,có tinh thần trách nhiệm cao.Công ty đang từng bước đầu tư,xây dựng môi trường làm việc đồng bộ và thuận tiện ,mặt bằng sản xuất được bố trí phân khu hợp lý nhằm đảm bảo quá trình sản xuất được tiến hành thuận tiện, khoa học. - Công ty sử dụng hệ thống dây chuyền đồng bộ,hiện đại từ các nhà cung cấp hàng đầu Đài Loan được sản xuất theo tiêu chuẩn Nhật Bản,Châu Âu,các chi tiết chính của dây chuyền có xuất xứ từ các hãng danh tiếng trên thế giới. + Bốn dây chuyền cán ống thép Các bon,có thể sản xuất các ống tròn có đường kính ống từ F9,5mm-F127mm và các ống hình (vuông,chữ nhật) có kích thước từ 12,7x12,7 đến 100x100 +Dây chuyền máy xả băng thép cho phép xả cuộn thép (thép Các-bon hoặc thép không gỉ) nặng tới 20tấn,rộng 1600mm,dày 5mm,tốc độ 80m/phút. + Nguyên liệu của nhà máy được nhập khẩu từ những nhà sản xuất có uy tỉntên thế giới như : Nga,Nhật Bản,Nam Phi,Hàn Quốc, Đài Loan,Trung quốc... Chính sách chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 - Nhằm tiêu chuẩn hoá sản xuất và kinh doanh Công ty Pbox đã và đang áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 do tổ chức GIC đánh giá và cấp chứng chỉ. - Công ty Pbox cam kết thoả mãn khách hàng bằng các hàng hoá và dịch vụ có chất lượng tốt nhất ,phù hợp luật pháp ,các tiêu chuẩn hàng hoá,tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 - Trên cơ sở đánh giá,xem xét các nhu cầu,cơ hội và khả năng cạnh tranh của Công ty và diễn biến thị trường ở từng thời kỳ,Ban lãnh đạo Công ty sẽ ra quyết định các mục tiêu chất lượng trong từng thời kỳ. Hiện nay,ngoài hệ thống phân phối rộng khắp từ Bắc vào Nam phục vụ thị trường trong nước,sản phẩm của Công ty TNHH Pbox VN còn được xuất khẩu sang một số nước và được đánh giá cao… Đối tác của công ty đến từ nhiều quốc gia trên thế giới như Nhật Bản,Nga,Hàn Quốc,Trung Quốc,Hồng Kông, Đài Loan... 3. Kết cấu sản xuất, sơ đồ công nghệ sản xuất của Công ty 3.1. Kết cấu sản xuất của Công ty Phân xưởng sản xuất là bộ phận tổ chức, quản lý điều hành một công đoạn sản xuất trong dây chuyền sản xuất kinh doanh của Công ty. Quản đốc phân xưởng là điều hành trực tiếp của giám đốc Công ty tại phân xưởng sản xuất. Phó giám đốc sản xuất Phân xưởng Bộ phận sản xuất chính Bộ phận phục vụ, phụ trợ Dây truyền 1 Dây truyền 2 Dây truyền cũ PX điện Tổ KCS PX Cơ khí Ghi chó: : Quan hÖ trùc tuyÕn. : Quan hÖ phèi hîp Đề nghị 3.2. Lưu đồ mua nguyên vật liệu của công ty Tổng hợp định mức Dự trù VT theo kế hoạch sản xuất Có đủ Đối chiếu Kết thúc Dự trù VT cần mua, chuyển cho điều độ sản xuất Duyệt Dạng kế hoạch Dài hạn Ngắn hạn Lập phiếu mua VT Gửi đơn hàng Xem xét VT Đánh giá nhà cung Duyệt mua Duyet mua Kiểm tra Nhập kho Hợp đồng cung cấp dài hạn nhiều đợt Gửi phiếu báo yêu cầu Kiểm tra VT vào Mua hàng Đề nghị (Không chấp nhận) +(Đạt yêu cầu) +(Chấp nhận) -(Không đạt) Cho SP đơn chiếc Phối mẫu Mẫu gỗ Phối mẫu Làm ruột Rót thép Làm sạch Cán thép Đúc Gia công cơ khí chi tiết Nhập kho thành phẩm Lắp đặt KCS Tiêu thụ 4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp GIÁM ĐỐC CÔNG TY P.GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC PGĐ KHKD TM & QHQT PGĐ nội chính PGĐ kinh tế đối ngoại XNK PGĐ kỹ thuật PGĐ phụ trách sản xuất PGĐ phụ trách máy công cụ VPCT TTXD & BDHT CSCN P. Bảo vệ P. QTĐS P.Y Tế P. VHXH Xưởng máy công cụ P.KHTKTC VP.GDTM TTĐHSX XNSX&KDVTCTM NXLĐĐT&BDTBCN Trung tâm TĐH Xưởng bánh răng Xưởng cơ khí lớn Xưởng GCAL-NL Xưởng đúc Xưởng cán thép Phòng kỹ thuật P.QLCLSP&MT Thư viện Ghi chú: Tổ chức công ty Nguồn ( Phòng Tổ chức lao động hành chính) Chức năng nhiệm vụ của bộ phận quản lý: * Ban giám đốc:giám đốc Công ty là người đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng Công Ty và pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, giám đốc là người có quyền hành cao nhất trong Công ty . Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc và các phòng ban. Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ phân công và uỷ quyền. *Phòng tổ chức lao động hành chính: là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc về công tác tổ chức nhan sự và hành chính của Công ty . Lập kế hoạch tiền lương hàng năm theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế , bảo hiểm lao động, kinh phí công đoàn , tổ chức thi nâng bậc lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên của Công ty, tổ chức nhân sự, tuyển dụng lao động khi có nhu cầu. *Phòng kế hoạch kinh doanh : là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc về công tác hạch toán kinh doanh của Công ty. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tìm kiếm thị trường, giám sát kiểm tra thực hiện định mức tiêu hao vật tư, nguyên liệu cho sản phẩm, kiểm tra quản lý việc xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư của Công ty và phân xưởng. *Phòng kỹ thuật: là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác kỹ thuật tại Công ty. Nghiên cứu mẫu mã, kỹ thuật sản xuất chi tiết hoàn thiện sản phẩm theo đơn đặt hàng. Soạn thảo và ban hành quy trình quản lý kỹ thuật trong toàn xí nghiệp, kiểm tra thực hiện kỹ thuật sản xuất, chất lượng sảm phẩm trên từng công đoạn. Tổ chức điều hành bộ phận kỹ thuật phân xưởng, sửa chữa cơ điện đáp ứng kỹ thuật cao nhất cho sản xuất. Nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới, tiến bộ mới vào sản xuất kinh doanh của Công ty. *Phòng kế toán- tài vụ: là bộ phận giúp chho giám đốc tổ chức và chỉ đạo công tác kế toán tài chính, thống kê thông tin kinh tế và hạch toán của công ty, lập kế hoạch kế toán hàng năm, tìm biện pháp , giải pháp nhằm nâng quản lý sử dụng đồng vốn có hiệu quả. Tổ chức thực hiện, kiểm tra giám sát công tác kế toán tài chính. Lập các báo cáo thống kê kế toán chính xác kịp thời đầy đủ. *Quản đốc phân xưởng: là người điều hành trực tiếp của giám đốc Công ty tại phân xưởng sản xuất, nhận kế hoạch sản xuất, tổ chức thực hiện nhiêm vụ kế hoạch được giao với kết quả cao nhất. Tổ trưởng sản xuất : có quyền tổ chức công nhân, theo dõi lịch làm việc của công nhân, đôn đốc công nhân hoàn thành về số lượng sản phẩm mà quản đốc phân xưởng giao. 5. Tình hình nguyên vật liệu và tài sản cố định của Công ty *Các loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất Nguyên vật liệu là một trong 4 yếu tố của chất lượng sản phẩm. Nguyên vật liệu thường chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong giá thành sản phẩm. Sản phẩm có chất lượng cao hay không phụ thuộc phần lớn vào nguyên vật liệu được sử dụng. Vì vậy, Công ty TNHH Pbox VN rất thận trọng trong việc mua, bảo quản và sử dụng nguyên vật liệu đảm bảo tuân thủ theo các yêu cầu về mặt kỹ thuật và yêu cầu ISO 9001:2000 Bảng sau sẽ cho thấy một số loại nguyên vật liệu chính của Công ty. MỘT SỐ LOẠI NGUYÊN VẬT LIỆU CHÍNH STT Chủng loại Giá mua (đ/kg) Nơi sản xuất 1 Gang 21 - 40 C 6500 Tự sản xuất WIJX – 8 12000 Tự sản xuất 2 Thép Thép 135, 145 4500 Tự sản xuất Thép 9xC 8000 Nga Thép tròn 5000 Nga, ấn Độ Thép tấm 4500 Nga, Việt Nam Thép định hình 5000 Nga, Việt Nam 3 Que hàn 5000 Nga, Việt Nam Nguồn (Phòng Vật tư - máy công cụ) * Tình hình tài sản cố định của công ty Trang thiết bị, máy móc là một bộ phận quan trọng trong tài sản cố định của các doanh nghiệp, nó phản ánh năng lực sản xuất hiện có, phản ánh trình độ khoa học kỹ thuật và có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Tình hình máy móc, thiết bị của Công ty được biểu hiện qua bảng sau: TÌNH HÌNH MÁY MÓC THIẾT BỊ C ỦA CÔNG TY Số TT Tên máy Số lượng (cái) Công suất (KW) Nguyên giá ( $/cái ) Mức độ hao mòn (%) CSSX thực tế so thiết kế (%) Chi phí bảo dưỡng/năm Thời gian SXSP (giờ) Năm chế tạo 1 Máy điện 147 4-60 7000 65 85 70 1400 2001 2 Máy phay 92 4-16 4500 60 80 450 1000 Nt 3 Máy bào 24 2-40 4000 55 80 400 1100 Nt 4 Máy mài 137 2-10 4100 55 80 400 900 Nt 5 Máy khoan 64 2-10 2000 80 200 1200 6 Máy doa 15 4-16 5500 60 80 550 900 Nt 7 Máy cưa 16 2-10 1500 70 85 150 1400 Nt 8 Máy chuốt ép 8 2-8 5500 60 70 500 700 Nt 9 Búa máy 5 4500 85 450 900 10 Máy cắt đột 11 2-8 4000 60 80 400 800 Nt 11 Máy lốc tôn 3 10-40 1500 40 70 150 1400 12 Máy hàn điện 26 5-10 800 55 85 80 1400 Nt 13 Máy hàn hơi 9 400 55 85 40 1200 Nt 14 Máy nén khí 14 10-75 6000 65 40 1000 1200 Nt 15 Cần trục 6 8000 70 800 1000 16 Lò luyện thép 4 700-1000 110000 55 70 11000 800 Nt 17 Lò luyện gang 2 30 50000 65 70 300 8000 Nt Nguồn (Phòng Vật tư - máy công cụ) 6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Để thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty, ta xét bảng sau: Bảng II.2: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm ĐVT: đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 I. Tổng doanh thu 14.780.000.000 18.360.000.000 21.650.000.000 II. Kim ngạch xuất khẩu 12.750.000.000 16.520.000.000 19.360.000.000 III. Chi phí 14.349.500.000 18.286.850.000 21.351.000.000 IV. Lợi nhuận sau thuế 216.040.000 179.360.000 279.180.000 V. Lao động và tiền lương 1.Tổng số lao động(người) 110 160 220 2. Tổng quỹ lương 137.500.000 216.000.000 319.000.000 3.Thu nhập bình quân của 1 người/tháng 1.250.000 1.350.000 1.450.000 Nhận xét: để đánh giá được doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không, ta xét chỉ tiêu sau: Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra = Tổng doanh thu (Hkd) Yếu tố đầu vào Tổng chi phí Năm 2008, Công ty làm ăn ít có hiệu quả hơn năm 2007, 2009.Năm 2007 giá nguyên vật liệu tăng do thời tiết khắc nghiệt, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất và tiêu thụ của Công ty. Năm 2008, Công ty đã đi vào hoạt động ổn định, thị trường tiêu thụ được mở rộng, quy mô sản xuất mở rộng, vì vậy doanh thu năm 2009 đạt 21.650.000.000 đồng cao hơn rất nhiều so với doanh thu năm 2007 là: 14.780.000.000đồng và năm 2008 là: 18.360.000 đồng. Đồng thời thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng được tăng lên, nhưng mức tăng này không được cao. CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PBOX VIỆT NAM 1. Tình hình lao động tại Công ty Tình hình lao động tại Công ty được thể hiện một cách tổng quát qua bảng sau: Bảng III.1. Bảng cơ cấu nhân sự của Công ty năm 2009. Phân loại lao động Đơn vị Số lượng Tỷ trọng Theo sản xuất - Gián tiếp Người 32 14.5 - Trực tiếp Người 188 85.5 Theo giới tính - Nam Người 185 84.09 - Nữ Người 35 15.91 Trình độ văn hoá - Đại học Người 15 6.81 - Cao đẳng, trung cấp Người 20 9.09 - Bậc thợ công nhân Người 185 84.1 - Bậc 6 Người 22 10 - Bậc 5 Người 17 7.72 - Bậc 4 35 15.9 - Bậc 3 Người 46 20.9 - Bậc 2 Người 65 29.54 - Bậc thợ bình quân 3,12 Tổng cộng Người 220 100 Nhìn vào bảng cơ cấu nhân sự trên đây, đánh giá tổng quát hiện trạng nguồn lao động của Công ty như sau: * Trong tổng số 220 nhân sự làm việc ở Công ty thì: - Số lao động ở khâu trực tiếp sản xuất ở Công ty chiếm phần lớn 188 người (85.5%) trong tổng số lao động , còn lại chỉ 32 người (14.5%) làm việc ở khâu gián tiếp. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty nặng về khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp. - Theo giới tính: Nam giới là 185người (chiếm 84.09%), nữ giới là 35 người (chiếm 15.91%), do đặc thu hoạt đông kinh doanh của Công ty mang năng đặc điểm của lao đông chân tay, và làm những công việc năng nhọc nên công nhân, nhân viên nam giới rễ dàng làm việc. - Trình độ văn hoá của công nhân trung bình là: 15 người trình độ đại học chiếm 6.81 %, 20 người trình độ cao đẳng trung cấp chiếm 9.09%, 185 người có trình độ dưới trung cấp chiếm 84.1 %. Bậc thợ trung bình quân của công nhân là 3,21 (Cách tính và phân tích sẽ được trình bày ở phần sau). trình độ văn hoá của công nhân viên không được cao là một khó khăn cho tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, tuy nhiên đối với mặt hàng sản xuất kinh doanh là sản phẩm hàng thép xây dựng, yêu cầu đòi hỏi chất lượng cao, đảm bảo đúng quy cách, ở đây đòi hỏi lao động lành nghề và công nhân thợ bậc cao, công nhân có trình độ tay nghề, kỹ năng lao động giỏi là quan trong nhất và dây truyền sản xuất hiện đại. Đó là sơ nét về thực trạng lao động của Công ty, để biết thêm chi tiết về hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty , chúng ta sẽ đi sâu phân tích chi tiết hơn về lao động của Công ty. 2. Chính sách hoach định nguồn nhân lực của Công ty Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho Công ty chon đúng người , đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Đối với Công ty TNHH Pbox Việt nam sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng, nên những chính sách hoach định nguồn nhân lực của Công ty không được rõ ràng, không được chính xác. Để lập được nguồn nhân lực, Công ty dựa vào tình hình sử dụng thực tế nguồn nhân lực tai Công ty, căn cứ vào thình hình sản xuất kinh doanh thực tế trong từng giai đoạn, phân tích công việc để làm cơ sở xác định lượng lao đông hao phí cần thiết khi hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ, từ đó xác định việc nao cần tuyển thêm người, công việc nào cần điều tiết công việc cho phù hợp. 2.1. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh 2.1.1. Xác định nhu cầu lao động trực tiếp Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty dựa vào mức sản lượng sản xuất , mức sản lượng bán của năm trước, dựa vào nhu cầu thị trường, dựa vào tình hình biến động thế giới, năng lực sản xuất của Công ty , để lên kế hoạch sản xuất . Từ đó, Công ty TNHH Pbox Việt Nam , xác định số lượng công nhân sản xuất dựa vào định mức lao động hao phí để sản xuất đơn vị sản phẩm. Do đặc điểm kinh doanh của Công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Do đó, số lượng công nhân cũng thay đổi theo mùa vụ, khi đơn đặt hàng nhiều thì thuê thêm nhiều công nhân và khi có ít đơn đặt hàng thì cho công nhân nhỉ. Nên việc xác định nhu cầu lao động sản xuất trong năm chỉ là tương đối và không được đưa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách cụ thể 2.1.2. Nhu cầu nhân lực ở khâu gián tiếp: Lao động gián tiếp là những lao động phục vụ gián tiếp cho quá trình sản xuất kinh doanh, là những người không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại là những người đảm bảo cho quá trìng sản xuất lưu thông và tiêu thu hàng hoá được điễn ra liên tục. Lao động gián tiếp là nhân viên và cấp quản lý lãnh đạo. Họ là những người có nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau, có những chức danh biểu hiện cho chức vụ mà họ đang đảm nhiệm, như: nhân viên phòng kế toán tài vụ, nhân viên kỹ thuật hay nhân viên phòng hành chính quản trị nhân sự…cấp quản lý, lãnh đạo có Tổng giám đốc, giám đốc, quản đốc… Bảng III.2: Bảng số liệu về số lượng lao động qua các năm tương ứng ĐVT: người 2007 2008 2009 08 / 07 09 / 08 - Tổng số lao động : 110 160 220 50 60 Lao động trực tiếp 83 115 188 32 73 Lao động gián tiếp 27 45 32 18 -13 3. Chính sách tuyển dụng lao động của Công ty : Khi đã hoạch định, dự báo, phân tích và đánh giá công việc, Công ty đưa ra những tiêu chuẩn cần thiết về nhân sự để đảm nhiệm có hiệu quả các công việc đề ra. Tuyển dụng lao động giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty. Công tác tuyển dụng lao động mà thực hiện thành công có nghĩa là tuyển dụng đúng người vào đúng việc thì sẽ góp phần làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được hiệu quả mong muốn. Với một lực lương lao động phù hợp, xứng đáng hoàn thành tốt các công việc được giao, sẽ đóng góp tích cực vào sự thành công của quá trình sản xuất king doanh, còn riêng đối với bản thân nhân viên thì họ sẽ cảm thấy an tâm, hứng thú với công việc, từ đó không ngừng phát huy khả năng của mình đem lại nhiều lợi ích cho Công ty. 3.1. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Việc tuyển dụng công nhân trực tiếp sản xuất ở Công ty TNHH Pbox thì tương đối đơn giản, vì đối tượng tuyển là lao động phổ thông nên việc tìm kiếm người là không khó, chủ yếu công nhân tuyển vào là do sự quen biết, giới thiệu của những người làm trong Công ty, bên cạnh đó cũng có các lao động bên ngoài vào xin việc. Các ứng viên đó đáp ứng được những yêu cầu là , tốt nghiệp THCS, có sức khoẻ tốt, đảm bảo yêu cầu về kỷ luật và có kỷ luật lao động tốt. Vì lao động phổ thông nên yêu cầu đặt ra để tuyển dụng đối với công nhân làm việc ở phân xưởng là không cao và việc tiến hành tuyển dụng đối với lao động cũng đơn giản và được giao cho người có trách nhiệm thuộc phòng tổ chức lao động hành chính thực hiện và quyết định. Việc tuyển dụng công nhân đững ở tổ máy, công nhân ở Phân xưởng sx, và các tổ hỗ trợ… thì yêu cầu bậc thợ là trình độ cao hơn, nên cần có trình độ kỹ thuật và tay nghề, nen phòng tổ chức lao động sẽ kết hợp với các tổ trưởng và phòng kỹ thuật để tuyển dụng. .Ví dụ: tiêu chuẩn tuyển dụng công nhân ở tổ máy vào biên chế là: Các tiêu chuẩn yêu cầu Mong muốn Có thể chấp nhận - Trình độ: + Văn hoá Tốt nghiệp các trường trung cấp dạy nghề Đã tốt nghiệp 12 + Bậc thợ Bậc 4 Bậc 3 - Kinh nghiệm Đã làm được 1 năm Đã làm được 1 năm + Ý thức Có tinh thần trách nhiệm và kỹ thuật tốt Có tinh thần trách nhiệm và kỹ thuật tốt + Giới tính Nam Nam + Tuổi 23 tuổi 23 tuổi 3.2. Đối với lao động gián tiếp Ở khâu này, nhu cầu nhân viên cao hơn ở khâu trực tiếp sản xuất. Do đơn vị trực thuộc công ty nên: * Tuyển vào chức danh giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng: Công ty có quyền tự tuyển hoặc tìm kiếm người. * Đối với các chức danh khác: Công ty TNHH Pbox tuyển dụng các chức danh khác còn lại chủ yếu cung qua sự quen biết, giới thiệu phù hợp với năng lực của Công ty đòi hỏi ( ví dụ như: đối với nhân viên văn phòng: thì cần trình độ từ trung cấp trở lên, biết vi tính, biết ngoại ngữ ). Với nguồn ứng viên từ sự giới thiệu này thường là cần sự đánh giá của người giới thiệu và có ưu điểm là Công ty sẽ an tâm hơn về nhân thân của ứng viên và sẽ không tốn chi phí cho việc tuyển dụng, nhưng cũng có nhược điểm là nhiều khi vì sự cả nể mà không có thái độ kiên quyết đối với những ững viên có một năng lực lưng chừng. Bên cạnh đó, Công ty cũng có tuyển dụng nhân viên thông qua thông qua thông báo trên ti vi, báo, nhưng số lượng tuyển này rất ít. 4.Tình hình thực hiện công tác đào tạo lao động của Công ty: 4.1. Nhu cầu đào tạo: “Không có đầu tư nào mang lại lợi nhuận cao bằng đầu tư vào chính con người”. Đây là quan điểm của những nhà quản trị lỗi lạc trên thế giới, quan điểm chủ đạo của họ là: con người không dơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh, mà là một nguông tài sản quý báu của một tỏ chức doanh nghiệp . Trong các doanh nghiệp ngày nay, đào tạo là một quá trình không thể thiếu sau công tác tuyển dụng, là cồng tác rất cần thiết là khá quan trọng, được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, nó giúp cho công nhân viên của công ty không bỡ ngỡ truớc công việc mà mình đảm nhận. Đồng thời họ cũng được bồi đắp nhưngc thiếu hụt trong học vấn, tay nghề. Để nâng cao năng suất sản xuất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, của thị trường đồng thời có đủ sức cạnh tranh với những đối thủ của mình trên thị trường, đã làm cho các doanh nghiệp đầu tư trang bị thêm trang thiết bị mới, có công nghệ kỹ thuật hiện đại hơn. 4.2.Các phương pháp đào tạo: 4.2.1. Đối với công nhân sản xuất: Công ty TNHH Pbox sử dụng phương pháp đào tạo sử dụng kỹ năng và được diến ra tại chỗ đối những công nhận mới được tuyển vào. Phương pháp đào tạo này thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa những người hướng dẫn là công nhân vào trước lành nghề, có kỹ năng cao với những công nhân có trình độ tay nghề thấp. Cách thức đào tạo diễn ra đơn giản theo hình thức người hướng dẫn kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ cho những công nhân cần được đào tạo, biết cách vận dụng sử dụng máy móc và những công việc khác nhau. Trong quá trình làm việc, các công nhân này sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện lại công việc theo người hướng dẫn. Phương pháp đào tạo này đơn giản, dễ tổ chức, ít tốn kém có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, Công ty không cần có các phương tiện như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng, học viên nắm ngay được cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có một số nhược điểm là: người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm nên khó có thể hướng dẫn học viên theo một trình tự từ dễ đến khó, theo đúng quy trình công nghệ, nên học viên khó tiếp thu được một cách khoa học. Còn đối với những công nhân vào làm trước, được vào biên chế, hàng năm Công ty tổ chức học và thi nâng bậc. Chi phí cách thức này tốn kém và mất nhiều thời gian hơn, Nhưng đem lại hiệu quả cao hơn. 4.2.2. Đối với lao động gián tiếp: - Đào tạo tại nơi làm việc: theo hình thức như nhân viên cũ có kỹ năng nghiệp vụ cao sẽ hướng dẫn kèm cặp các nhân viên mới để họ mau chóng thích nghi với công việc và môi trường văn hoá của Công ty. - Cho nhân viên đi học các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao hơn nữa. Hiện nay, Công ty có năm nhân viên ở phòng kế hoạch kinh doanh đi học kế toán và anh văn để nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Giám đốc Công ty có khuyến khích cho nhân viên đi học, nhưng không làm ảnh hưởng đến nhiệm vụ và công việc của mình. 5. Điều kiện làm việc của công nhân sản xuất : Hiện nay, đối với nhân viên văn phòng trong Công ty đều có trang bị hệ thống máy tính, nơi làm việc thoáng mát. Công nhân xản xuất làm việc trong các phân xưởng có mái che, có quạt thông gió, có đủ ánh sáng, các công nhân khi làm việc đều đeo khẩu trang. Bên cạnh, do là Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất có tính chất thời vụ: vào mùa là từ tháng 1 đến tháng 6, còn lại thì Công ty vẫn hoạt động sản xuất nhưng không nhiều hàng như tháng vào mùa, do đo khi vào mùa thì Công ty có thể thuê thêm công nhân để làm cho kịp hàng và công nhân phải làm tăng ca, làm vào cả ngày lễ và ngày chủ nhật. Còn vào những tháng ít hàng thì một số công nhân sẽ nghỉ làm. do đó có thể thấy rằng đời sống công nhân không được ổn định, có tháng làm việc liên tục có tháng chơi không. Do đó, Công ty nên có biện pháp khắc phục, để công nhân có thể yên tâm làm việc hơn và từ đó nâng cao năng suất lao động của họ. 6. Định mức thời gian lao động: Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động, là sự quy định các mức hao phí cần thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định.Nó bao gồm: việc nghiên cứu quá trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu hao thời gian làm việc, việc soạn thảo các tài liệu chuẩn dùng để định mức lao động, việc duy trì các mức tiên tiến bằng cách kịp thời xem xét lại và thay đổi chúng. Tại Công ty, việc lập định mức tiêu hao thời gian cho một m2 được thực hiện với sự kết hợp giữa phòng kỹ thuật và phòng tổ chức lao động hành chính.Việc lập định mức này được Công ty tiến hành một cách thường xuyên, dựa vào phương pháp phân tích tính toán và kinh nghiệm.Vì vậy mức lao động dược xây dựng có độ chính xác cao, có tác dụng lớn đối với công tác quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty.Tuy nhiên, nó tốn nhiều thời gian và chi phí. : 7. Phân tích tình hình sử dụng lao động tại Công ty: 7.1. Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động . 7.1.1. Phân tích tình hình tăng giảm số công nhân sản xuất: Công nhân sản xuất là người trực tiếp làm ra sản phẩm, trực tiếp phục vụ sản xuất, sự biến động cuả lực lượng lao động này ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất cuả Công ty. Bảng III.3 : Quy mô lao động của Công ty qua các năm ĐVT: người Chỉ tiêu 2007 2008 2009 08 / 07 09 / 08 SL % SL % SL % CL % CL % Tổng lao động 110 100 160 100 220 100 50 45.45 60 37.5 -Lao động trực tiếp 83 75.45 115 71.8 188 85.5 32 38.55 73 17.5 - Lao động gián tiếp 27 24.55 45 28.2 32 15.91 18 66.67 -13 -28.8 Nhận xét: Qua bảng trên, ta thấy tổng số lao động của Công ty đều tăng qua các năm,cụ thê: Năm 2007 tổng số lao động chỉ có 110 người , trong đó lao động trực tiếp là 83 người chiếm 75.45 %, lao động gián tiếp là 27 người 24.55%. Đến năm 2008 số lao động tăng lên nhiều: tổng số lao động là 160 người, trong đó lao động trực tiếp là 115 ngưòi chiếm 71.8 %, lao động gián tiếp là 45 người chiếm 28.2 %. Năm 2009 tổng số lao động là 220 người chiếm, trong đó lao động trực tiếp la 188 người chiếm 85.5%, lao động gián tiếp là 32 người chiếm 15.91% Ta thấy, năm 2008 số lao động tăng lên rất nhiều so với năm 2007 như: Tổng số lao động tăng lên 50 người tức là tăng 45.45 % trong đó, lao động trực tiếp tăng 32 người ( 38.55 %), lao động gián tiếp tăng 18 người (66.67 %). Tổng lao động năm 2009 tăng hơn năm 2008 là 60 người (37.5%), trong đó lao động trực tiếp tăng 73 người (17.5%), nhưng số lao động gián tiếp là -13 người (-28.8%). Phân tích trên, chỉ nêu lên số lượng lao động tăng, giảm bao nhiêu, không nói lên được việc sử dụng lao động là tiét kiệm hay lãng phí .Vì vậy ta tiến hành phân tích có xét đến giá trị sản xuất đạt được do sử dụng nguồn lao động này. Bảng III.4: Doanh thu tiêu thụ qua các năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 08/07 09/08 Giá trị tổng sản lượng 14.780.000.000 18.360.000.000 21.650.000.000 3.580.000.000 3.290.000.000 Mức biến động tương đối về số lượng lao động: Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch đầu sử dụng = Số lượng lao động (T) Trong đó: Q1,Qk:giá trị sản lượng sản xuất kỳ thuật phân tích và kỳ gốc. T1,Tk: số lượng lao động kỳ phân tích và kỳ gốc. Ý nghĩa : cho phép ta kết luận tình hình quản lý và sử dụng công nhân của doanh nghiệp là tốt hay xấu, nó là chỉ tiêu phản ánh hiêu suất sử dụng lao động. Mức biến động tưyệt đối về số lượng lao động DT = Ý nghĩa: cho phép ta đánh giá về tình hình tuyển dụng và đào tạo công nhân, chỉ tiêu này phản ánh về quy mô khối lượng. Mức biến động tương đối: Giảm 43,77% Tăng 63,24% Mức biến động tuyệt đối: D(người) D(người) Năm 2008 công ty đã hoàn thành sản lượng sản phẩm bằng 105%, thì Công ty đã lãng phí số lao động là 23 người tương ứng là 17.09% Như vậy trong năm 2009 công ty đã hoàn thành sản lượng sản phẩm bằng 201%, thì Công ty đã lãng phí số lao động là 31 người tương ứng là 16.6% 7.1.2. Phân tích tình hình biến động của các loại lao động khác. Đó là so sánh sự biến động của các bộ phận phục vụ, phụ trợ so với các bộ phận sản xuất chính, tổng số nhân viên so với công nhân sản xuất chính để thấy được sự tăng giảm của bộ phận này, từ đó đánh giá được hiệu quả sử dụng những bộ phận lao động này. Ta có các chỉ tiêu sau: Tỷ lệ giữa bộ phận phục vụ so với công nhân sản xuất chính = Nhân viên phục vụ phụ trợ x 100% Số công nhân sản xuất chính Tỷ lệ giữa tổng số nhân viên quản lý so với công nhân sản xuất chính = Tổng số nhân viên quản lý x 100% Số công nhân sản xuất chính Bảng III.5: Biến động các loại lao động khác qua các năm ĐVT: người Chỉ tiêu 2007 2008 2009 08/07 09/08 SL SL SL CL % CL % I. Tổng số lao động 110 160 220 50 45.4 60 37.53 1. CNSX chính 80 120 165 40 50 45 37.5 2. Nhân viên phục vụ phụ trợ 22 30 40 8 36.3 10 33.3 3. Số nhân viên quản lý 8 10 15 2 25 5 50 II. Tỷ lệ nhân viên phục vụ phụ trợ so với CNSX chính 27.5 25 24.2 -2.5 0.09 -0.8 0.03 III. Tỷ lệ nhân viên quản lý so với CNSX chính 10 8.3 9.1 -1.7 0.17 0.8 0.09 Nhận xét:qua bảng trên ta thấy: - Năm 2008 so với năm 2007 thì số công nhân sản xuất tăng 40 người tương ứng là 0.5%, số nhân viên phục vụ, phụ trợ tăng 8 người tương ứng là 0.36%, số nhân viên quản lý tăng 2 người tưong ứng là 0.25%. Ta thấy tốc độ tăng của công nhân sản xuất chính (0,5%), cao hơn so với tốc độ tăng của công nhân phục vụ, phụ trợ (0.36%) và nhân viên quản lý (0,25%). Điều này cho thấy vào năm 2008 số công nhân viên và nhân viên phục vụ và phụ trợ là giảm quá nhiều so vơi công nhân sản xuất chính, nên có thể kết luận năm 2008 trình độ quản lý của công nhân phục vụ và quản lý thấp kém và dư thừa so vói năm 2007.Vào năm 2007, tỷ lệ nhân viên phục vu phụ trợ so với công nhân sản xuất chính là 27.5%, tỷ lệ nhân viên quản lý so với công nhân sản xuất chính là 10 %. Vào năm 2008 tỷ lệ nhân viên phục vụ phụ trợ so với công nhân sản xuất chính là 25%, tỷ lệ nhân viên quản lý so với công nhân sản xuất chính là 8,3 % - Năm 2009 so với năm 2008 thì số công nhân sản xuất tăng 45 người tương ứng là 0.37%, số nhân viên phục vụ phụ trợ tăng 10 người tương ứng là 0.33%, số nhân viên quản lý tăng 5 người tương ứng là 0,5%. Ta thấy tốc độ tăng của công nhân sản xuất (0,37%) cao hơn so với tốc độ tăng của số nhân viên phục vụ phụ trợ, thấp tốc độ tăng của số nhân viên quản lý (0,5%), điều đó cho thấy trình độ quản lý của công nhân viên chưa cao. Vào năm 2009 tỷ lệ nhân viên phục vụ, phụ trợ so với công nhân sản xuất chính là 0,03%, tỷ lệ nhân viên quản lý so với công nhân sản xuất là 0,09%. 7.1.3.Phân tích cơ cấu lao động theo nhóm tuổi và giới tính: Nhận xét: do tính chất ngành nghề kinh doanh của Công ty là sản xuất các loại thép xây dựng, nên đòi hỏi lao động nam phải chiếm tỷ trọng cao hơn nữ trong tổng số lao động. Nên ta thấy tổng số lao động nam đều tăng qua các năm, cụ thể: Năm 2007, số lao động nam có 92 người (chiếm 83%), thì năm 2008 số lao động nam tăng lên 135 người (chiếm 84%), đến năm 2009 số lao động nam có 185 người (chiếm 85%), tuy nhiên tỷ lệ nam trong tổng số lao động qua các năm có tăng, nhưng không đáng kể. Điều này là hợp lý vì nam phù hợp với những công việc nặng như: vận chuyển, bốc xếp,… còn tỷ lệ nữ chiếm thấp hơn nam trong tổng số lao động trong Công ty. Về độ tuổi nhìn chung Công ty có lực lượng lao động tương đối trẻ. Điều này nói lên Công ty rất coi trọng vấn đề trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên, bởi vì các nhà quản lý hiểu rằng họ chính là lực lượng lao động nòng cốt trong tương lai, hơn nữa công việc của Công ty đòi hỏi những người có sức khoẻ tốt, chỉ có thanh niên và những người trung niên là đáp ứng tốt yêu cầu này. 7.1.4.Cơ cấu lao động theo chuyên môn: Bảng III.6: Cơ cấu lao động theo chuyên môn qua các năm ĐVT: người. Chỉ tiêu 2007 2008 2009 08/07 09/08 SL % SL % SL % CL % CL % 1. Tổng số lao động 110 100 160 100 220 100 50 45.4 60 37.5 2. Đại học 6 5.4 12 7.5 15 6.81 6 100 3 25 3. Cao đẳng, trung cấp 12 10.9 20 12.5 20 9.09 8 66.6 0 100 4. Bậc thợ công nhân Bậc 6 7 6.3 16 10 22 10 9 128 8 37.5 Bậc 5 15 13.6 18 11.2 17 7.72 3 20 -1 5.5 Bậc 4 22 13.75 27 16.8 35 15.9 5 22.7 8 29.6 Bậc 3 25 22.7 30 18.75 46 20.9 5 20 16 53.3 Bậc 2 23 20.9 37 23.1 65 29.54 14 60.8 28 75.6 Bậc thợ bình quân 3.54 3.57 3.97 Cách tính: bậc thợ bình quân: Ta có bậc thợ bình quân của công nhân được xác định như sau: Hệ số bậc thợ bình quân (H) = Trong đó: :Số lượng lao động bậc thợ bình quân. : Bậc thợ loại i (i=1,n) n : Các loại bậc thợ. Nhận xét: qua bảng trên ta thấy số lao động tăng lên qua các năm, kể cả lao động có trình độ tăng, cụ thể: Năm 2008 số người có trình độ đại học tăng hơn năm 2007 là 6 người (đạt 100%), nhưng về tỷ trọng tính trong tổng số lao động tăng lên (từ 5.4% năm 2007 lên 7.5% năm 2008), số người có trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2008 tăng hơn năm 2007 là 8 người tương ứng 66.6%, nhưng về tỷ trọng trong tổng số lao động lại tăng lên (từ 10.9% năm 2007 xuống còn 12.5% năm 2008). Điều đó cho thấy, năm 2008 Công ty đã sử dụng một cách hợp lý về số lượng lao động, đặc biệt là về số nhân viên quản lý. Năm 2009 số người có trình độ đại học tăng hơn năm 2008 là 3người tương ứng 25 %, số người có trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2009 bằng năm 2008 tương ứng 100 %nhưng về tỷ trọng trong tổng số lao động lại giảm xuống (từ 12.5 %năm 2008 xuống còn 9.09 % năm 2009). Điều đó cho thấy năm 2009, trình độ quản lý trong Công ty đã được nâng cao và sử dụng nhân viên quản lý có hiệu quả hơn. Bậc thợ của công nhân: Đối với công nhân bậc 6 năm 2008 tăng hơn năm 2007 là 9 người đạt 128%, nhưng về tỷ trọng trong tổng số lao động lại tăng từ 6.3% năm 2007 lên 10% năm 2008. Năm 2008 công nhân bậc 5 tăng hơn năm 2007 là 3người (tăng 20%, nhưng về tỷ trọng trong tổng số lao động lại giảm xuống (từ 13.6% năm 2007 xuống còn 11.2 năm 2008). Năm 2008 công nhân bậc 4 tăng hơn năm 2007 là 5người (tăng 22.7 % và tỷ trọng trong tổng số lao động giảm từ 13.75% 2007 lên16.8 % năm 2008.Năm 2008 công nhân bậc 3 tăng hơn năm 2007 là 5người tương ứng là 20 %.Công nhân bậc 2 năm 2008 tăng hơn năm 2007 là 14người, tức là tăng 2.2 %. Năm 2009 so với năm 2008: công nhân bậc 6 tăng 8 người tương ứng tăng 37.5 %, công nhân bậc 5 giảm 1người, tương ứng là 5.5%, công nhân bậc 4 tăng 8 người tương ứng 29.6 %, công nhân bậc 3 tăng 16 người tương ứng 53.5 %. Công nhân bậc 2 tăng 28 người tức là 75.6 %.Việc tăng bậc thợ này là do Công ty đã tăng cương công tác đào tạo và thi nâng bậc cho công nhân,công nhân xin vào làm việc có trình độ tay nghề hơn. Đây là điều thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ những phân tích trên cho thấy bậc thợ bình quân của công nhân trong Công ty ngày càng tăng, cụ thể năm 2007 bậc thợ bình quân là 3.54 năm 2008 là 3.57 đến năm 2009 bậc thợ bình quân là 3,97. 8.Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động: 8.1. Phân tích tình hình sử dụng ngày công: Phân tích tình hình sử dụng ngày công để xem Công ty đã sử dụng tốt ngày công lao động chưa, ta có bảng sau: Cách tính: số ngày làm việc của một công nhân bình quân trong năm như sau: Số ngày làm việc = Số ngày làm việc theo chế độ - Số ngày công thiệt hại + Số ngày công làm thêm Trong đó: số ngày công thiệt hại bao gồm ngày vắng mặt có lý do và số ngày nghỉ không có lý do. Bảng III.7: Cân đối thời gian lao động của một công nhân viên bình quân/năm ĐVT: người Chỉ tiêu 2007 2008 2009 08/07 09/08 1.Tổng số ngày theo dương lịch 365 365 365 2. Số ngày nghỉ lễ, tết 8 8 8 3.Số ngày nghỉ chủ nhật 52 52 52 4.Tổng số ngày theo chế độ 305 305 305 5. Tổng số ngày vắng mặt với lý do: 41,78 46,16 43,39 4,38 -2,77 - Phép năm 8,62 9 11 0,38 2 - Nhỉ ốm 9,94 10,09 8,29 0,15 -1,8 - Thai sản 1,22 1,07 1,1 -0,15 -0,03 - Họp công tác 2 2 2 - Thiếu hàng, sửa chữa lớn 20 24 21 4 -3 6. Nghỉ không có lý do 8,23 9,75 9 1,52 -0,75 7.Tổng số ngày công thiệt hại 50,01 55,91 52,39 5,91 -3,25 8. Số ngày công làm thêm 9 5 12 -4 7 9.Tổng số ngày có mặt làm việc 263,99 254,09 264,61 -9,9 10,52 Nhận xét: Nhìn chung, ta thấy số ngày làm việc của công nhân trong năm không cao. Trong đó, số ngày vắng mặt không có lý do của một công nhân bình quân trong năm là cao, đó là do vấn đề kỷ luật của Công ty không được nghiêm. Số ngày thiếu hàng, sửa chữa lớn cũng cao, đây là một vấn đề mà Công ty nên hạn chế, để công nhân an tâm làm việc và đời sống của công nhân được ổn định hơn. Số ngày nghỉ ốm của công nhân cũng cao, mặc dù Công ty có cải thiện làm việc. Cụ thể: Năm 2008 tổng số ngày công thiệt hại tăng hơn năm 2007 là 5,91 ngày, trong đó: ngày nghỉ vắng mặt có lý do tăng 4,38 ngày, bao gồm: ngày nghỉ phép tăng 0,38 ngày, nghỉ ốm tăng 0,15 ngày, thiếu hàng ngày tăng 4 ngày, ngày nghỉ không có lý do tăng 1,52 ngày. Nhưng năm 2008 có số ngày công làm thêm giảm 4 ngày so với năm 2007, nhưng số ngày nghỉ không có lý do tăng 1,52 ngày. Do đó, số ngày công có mặt làm việc của năm 2008 giảm 9,9 ngày so với năm 2007. Năm 2009 tổng số ngày công thiệt hại giảm 3,52 ngày, trong đó: ngày nghỉ vắng mặt có lý do giảm 2,77 ngày, số ngày nghỉ ốm giảm 1,8 ngày, số ngày nghỉ thai sản giảm 0,03 ngày, số ngày thiếu hàng ngày giảm 3 ngày, nhưng năm 2009 có số ngày công làm thêm của công nhân tăng 7 ngày so với năm 2008. Số ngày nghỉ không có lý do giảm 0,75 ngày. Số nghỉ phép tăng 2 ngày. Số ngày nghỉ thai sản và họp công tác là thấp, đó là do Công ty đã thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá gia đình và lao động của Công ty chủ yếu là nam giới. 9.Tình hình tổ chức quản lý sử dụng lao động tại Công ty: Việc quản lý sử dụng lao động kết hợp với sự phân công lao động hợp lý sẽ làm cho năng suất lao động của công nhân tăng lên, làm cho lợi nhuận của Công ty tăng lên. Công ty TNHH Pbox, quản lý lao động sản xuất thông qua bảng chấm công. Hàng tháng, phòng lao động hành chính giao cho các tổ trưởng bảng chấm công. Các tổ trưởng có nhiệm vụ theo dõi, nhắc nhở công nhân làm việc và chấm công cho họ xem họ có đi làm đầy đủ không. Cuối tháng tổ trưởng sẽ tổng kết, cộng sổ rồi giao cho phòng tổ chức lao động hành chính tính lương. Bảng III.8: Chấm công của Công ty Họ và tên 2 3 4 5 6 7 CN 2 3 CN Số ngày nghỉ Ngày công Tăng ca Phụ cấp 1.Nguyễn Văn An 0 Ro 2.Nguyễn Thanh Bình ô 3.Trần Thanh Hùng P Tổng cộng Trong đó: Ro: Ngày nghỉ P: Nghỉ phép. Ô: Nhỉ ốm O: Nghỉ không lý do. 10.Phân tích năng suất lao động: Lao động là yếu tố cơ bản nhất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, lao động bao giờ cũng mang lại hiệu quả, người lao động luôn mong muốn hiệu quả lao động của mình ngày một cao, nghĩa là năng suất lao động không ngừng tăng lên. Do đó, khi phân tích năng suất lao động thì mục tiêu duy nhất của doanh nghiệp là làm sao tăng được năng suất lao động lên. Ta có bảng năng suất lao động sau: Cách tính Trong đó: : Giá trị sản lượng : Năng xuất lao động bình quân giờ của một công nhân sản xuất. : Năng xuất lao động bình quân ngày của một công nhân sản xuất. : Năng xuất lao động bình quân năm của một công nhân sản xuất. : Số công nhân sản xuất. N : Số ngày làm bình quân. g : Số giờ làm bình quân. d d d d d d d d d d d d Nhận xét: tài liệu phân tích trên cho thấy kết quả so sánh năng suất lao động năm nay so với năm trước của mỗi loại không giống nhau, có loại tăng, giảm cụ thể: - Năm 2008 năng suất lao động bình quân giờ của một công nhân sản xuất so với năm 2007 giảm 8.319,19 đồng. Năng suất lao động ngày năm 2008 so với năm 2007 giảm 57.360,81 đồng, ta thấy tốc độ giảm của năng suất lao động ngày nhanh hơn so với tốc độ giảm của năng suất lao động giờ. - Năng suất lao động năm 2008 so với năm 2007 giảm 19.613.636,4 đồng, ở đây ta thấy tốc độ giảm của năng suất lao động năm chậm hơn tốc độ giảm của năng suất lao động ngày . Năm 2009 so với năm 2008 cụ thể: + Năng suất lao động giờ năm 2009 so với năm 2008 giảm 9.716,34 đồng + Năng suất lao động ngày năm 2009 so với năm 2008 giảm 79.709,25 đồng, ở đây ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động ngày nhanh hơn tốc độ tăng nắng suất lao động giờ + Năng suất lao động năm của năm 2009 giảm so với năm 2008 là 16.304.909,09 đồng. Ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động năm chậm hơn tốc độ tăng năng suất lao động ngày.Điều này chứng tỏ số ngày sử dụng của công nhân sản xuất thấp so với năm 2008 . *Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động năm 2009 Đối tượng phân tích là giá trị sản lượng năm 2009 so với năm 2008 DG = 21.650.000.000-18.360.000.000=3.290.000.000 Trong đó: G = Trong đó các nhân tố: D = (220-160) x 249,1 x 7,7 x 22.987,23 = 2.645.466,97 đ D = 220 x (252,61 – 249,1) x 7,7 x 22.987,23 = 136.680.690,3đ D = 220 x 252,61 x (7,6- 7,7) x 22.987,23 = -127.749.691,7đ D =220 x 252,61 x 7,6 x (39.284,10-22.987,23)=6.883.209.897đ Cộng các nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố làm tăng kết quả sản xuất Nhân tố làm giảm kết quả sản xuất + Số ngày làm việc: + 136.680.690,3đ +Số giờ làm việc: -127.749.691,7đ +Số CNSX : + 2.645.466,97 đ + NXLĐ giờ : + 6.883.209.897đ Cộng :7.022.536.054đ +6.894.786.363đ Như vậy: Giá trị sản lượng năm 2009 so với năm 2008 tăng 6.894.786.363 đồng là do số công nhân tăng lên, số ngày lao động tăng lên, tuy nhiên nếu số giờ bình quân đạt như năm trước thì kết quả giá trị sản lượng sẽ tăng thêm là 127.749.691,7 đồng, đây là vấn đề mà Công ty cần quan tâm khai thác. 11. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động: Cách tính Trong đó: : sức sinh lợi của lao động. LN : lợi nhuận trước thuế của Công ty. L : tổng số lao động. : Tiền lương thực chi của Công ty. : Sức sinh lợi của tiền lương. Bảng III.9: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ĐVT: đồng Chỉ tiêu 2008 2009 09/08 Chênh lệch % Lợi nhuận 179.180.000 279.360.000 100.180.000 55,9 Tổng số lao động 160 220 60 37,5 Tiền lương thực hiện 216.000.000 319.000.000 103.000.000 47,6 Sức sinh lợi của lao động 1.119.875 1.269.818 149.943 13.3 Sức sinh lợi của tiền lương 0.82 0.87 0.05 6.09 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy năm 2009 Công ty sử dụng lao động có hiệu quả hơn năm 2008, cụ thể: Sức sinh lợi của lao động năm 2009 tăng hơn năm 2008 là 149.943 đồng tức là tăng 13.3%. Sức sinh lợi của tiền lương năm 2009 cũng cao hơn năm 2008 là 0,05 tức là tăng 6.09%. 12. Một số đánh giá chung về tình hình quản lý và sử dụng lao động Như vậy,qua quá trình nghiên cứu , phân tích các nội dung của quản lý nhân lực và tình hình sử dụng lao động của công ty, ta tháy về cơ bản công ty đã làm được những mặt sau: *Nguồn nhân lực của công ty : nguồn nhân lực của công ty là tương đối trẻ. *Tình hình sử dụng lao động tại công ty: - Hàng năm công ty đều có chương trình đào tạo, thi nâng cao tay nghề cho công nhân đã vào biên chế. - Công ty đã có chính sách khen thương và khuyến khích cho người lao động. - Người lao động đều được làm việc trong nhà, có mái hiên che, có nhà vệ sinh , nhà ăn tập thể đệ phục vụ cho người lao động. - Đối với người lao động đã vào biên chế và hợp đồng dài hạn , hàng năm xí nghiệp đều trích tiền đóng bảo hiểm y tế, và bảo hiểm xã hội theo đúng quy định nhà nước. - Đối với nhân viên ở khâu gián tiếp : vào ngày lễ như: ngày 8-3 , ngày 10-10,... xí nghiệp tổ chức đi tham quan, du lịch. - Quá trình phân công lao động được thực hiện một cách rõ ràng, dây chuyền công nghệ được bố trí một cách hợp lý, xuôi theo dòng nước chảy. - Về mặt cơ cấu lao động và về độ tuổi lao động của công ty là tương đối hợp lý. - Trong quá trình lao động sản xuất, công ty đã có chế độ kỷ luật, khen thưởng một cách rõ ràng, đồng thời tổ chức thi đua lao động giữa các tổ với nhau , nhằm nâng cao năng suất làm việc của họ. - Công tác định mức của công ty được tiến hành một cách thường xuyên và liên tục. - Cuối năm công ty đều đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên qua việc bình xét thi đua khen thưởng * Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế, đó là : - Hệ thống nhân sự ở công ty không được ban giám đốc coi trọng . Việc lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất không kết hợp với phóng tổ chức lao động hành chính. - Về chính sách hoạch định nguồn nhân lực của công ty là chỉ dựa trên số lượng đơn đặt hàng của khách hàng. - Việc tuyển dụng của công ty chỉ được thực hiện khi thiếu người chứ không có một kế hoạch cụ thể nào hết. - Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng năm vẫn được lập , nhưng không chú trọng lắm tới kế hoạch nhân lực. Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh chú trọng tới kế hoạch giá thành, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, còn kế hoạch nhân lực chỉ đưa ra chi phí nhân công và các khoản bảo hiểm, chứ không đưa ra nhu cầu lao động bình quân trong năm. - Các tổ trưởng, tổ phó trong tổ được bầu là do họ làm lâu năm có kinh nghịêm, có tay nghề cao chứ không qua một trường lớp đào tạo nào cả. - Bậc thợ của công nhân vẫn còn thấp hơn so với cấp bậc công việc mà họ đảm nhận. - Phòng tổ chức lao động của xí nghiệp chỉ có nhiệm vụ hoàn tất thủ tục hồ sơ, định mức lao động, tính lương và trả tiền lương cho người lao động và đóng các khoản bảo hiểm, quyết định tuyển chọn lao động trực tiếp, không có quyền thuyên chuyển hay sa thải đối với cán bộ gián tiếp. Đối với lao động gián tiếp do tổng công ty cùng giám đốc quyết định. Nói chung phòng tổ chức lao động hành chính chưa thể hiện hết quyền hạn của mình - Số ngày nghỉ vì lý do thiếu hàng và sửa chữõ lớnlà cao, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp không liên tục 13. Một số biện pháp phát trỉên nguồn nhân lực và hoàn thiện công tác sử dụng lao động - Ban giám đốc công ty cần phải kết hợp việc lập chiến lược kế hoạch kinh doanh của xí nghiệp với chính sách phát triển và sử dụng nguồn nhân lực - Vì quản trị nguồn nhân lực là một việc làm mang tính chất lâu dài nên xí nghiệp cần có kế hoạch để hoạch định nguồn nhân lực cho công ty trong một thời gian dài theo xu hướng hoạt động và phát triển của xí nghiệp trong tương lai chứ không đơn thuần sử dụng dựa trên số lượng đơn đặt hàng hàng năm hay hàng tháng của xí nghiệp. - Xí nghiệp nên có kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực cho xí nghiệp theo hoạch định đã đề ra chứ không chỉ khi nào thiếu người mới quan tâm đến việc tuyển dụng. - Vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân viên cần phải quan tâm cả chiều sâu về kỹ năng và tri thức, nghĩa là công ty nên kết hợp với các trường dạy nghề để cùng phối hợp cho công nhân đi học và thi nâng cao tay nghề. Có như vậy chất lượng về thi nâng bậc cho công nhân sẽ đạt hiều quả cao hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm hơn - Công ty nên đánh giá việc khen thưởng của cán bộ công nhân viên một cách thường xuyên hơn, để kịp thời động viên, khuyến khích họ để họ tích cực hơn khi làm việc và gắn bó vói công ty hơn. - Cần phải sử dụng giải pháp phạt đối với những người nghỉ không có lý do, phảI có chính sách quản lý lao động nghiêm hơn như khiẻn trách, giảm bớt tiền lưong, đuổi việc.. để giảm bớt số ngày nghỉ này, từ đó nâng cao năng suất lao động của Công ty - Bên cạnh đó, Công ty đã thực hiện thường xuyên việc đánh giá lại chất lưọng lao động và thành phần lao động của Công ty bằng cách lập ra những bản câu hỏi hay tổ chức cuộc thi mang tính chất tìm hiểu về chất lượng lao động hiện thời của Công ty. Từ đó, Công ty sẽ đánh giá chính xác hơn về nhu cầu công việc và khả năng làm việc của tửng người lao động để có quyết định tuyển dụng hoặc bố trí lao động cho thích hợp hơn, đồng thời việc làm này sẽ phát hiện những tài năng lao động của Công ty. KẾT LUẬN Sau giai đoạn học lý thuyết ở trường em đã tham gia thực tập tại doanh nghiệp để so sánh thực tế và lý thuyết thực tế và lý thuyết. Trong thời gian thực tập được sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn và các cô chú trong phòng tổ chức lao động hành chính và các phòng ban khác của Công ty. Em đã mạnh dạn đi sâu khảo sát, nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng lao động. Qua nghiên cứu và phân tích thực trạng quản trị và sử dụng lao động, cho thấy vai trò của công tác này đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp là rất quan trọng. Nguồn nhân lực của một tổ chức được coi là quan trọng nhất trong tất cả ncác nguồn lực khác. Chiến lược quản trị và sử dụng lao động là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Công TNHH Pbox Việt Nam đã có nhiều cố gắng để quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả, đem lại nhiều lợi ích cho người lao động và Công ty. Những gì Công ty đã làm được thì nay ngày càng phát huy hơn, những gì chưa làm được hoặc làm không tốt thì cần phải hoàn thiện hơn nữa. Để phát huy hơn nữa vai trò của người lao động trong việc phát triển của Công ty, em xin đề xuất một số biện pháp. Song do trình độ nhận thức và thời gian nghiên cứu hạn chế, nên những ý kiến của em không tránh khỏi những thiếu xót nhất định. Em rất mong sự đóng góp của cô giáo và Công ty để đồ án hoàn thiện hơn và có thể giúp Công ty giải quyết những tồn tại trong việc quản lý và sử dụng lao động. TÀI LIỆU THAM KHẢO Thạc sĩ: Nguyễn Tấn Thịnh - Trường ĐHBKHN –2001 Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Brian E. Becker Mar KVA. Huselid Nhân Văn (Biên dịch) Giáo trình quản lý nhân sự. Nhà xuất bản TPHCM Huỳnh Đức Lộng - Giảng viên trường ĐHKT TPHCM Giáo trình phân tích hoạt động kinh tế trong doanh nghiệp. Trường ĐHKT quốc dân Khoa kế toán - kiểm toán Bộ môn kế toán quản trị hoạt động kinh doanh Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh Nhà xuất bản thống kê Hà Nội –2001 PGS –PTS: Nguyễn Đức Khương - Trường ĐHTC kế toán TPHCM Bộ môn: Quản trị kinh doanh Giáo trình quản trị doanh nghiệp Bộ luật lao động của nước CNXHCNVN Nhà xuất bản chính trị quốc gia. Phân tích tình hình sử dụng lao động và một số biện pháp hoàn thiện quản lý và sử dụng lao động tại Công ty Giấy Hoàng Văn Thụ (LV; 15) MỤC LỤC