Đề tài Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh dịch vụ tài chính của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

Ứng dụng Thi hành Chiến lƣợc Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc Trong quá trình làm đồ án mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược sẽ được sử dụng chính để kiểm tra, phân tích, đánh giá chiến lược quản trị kinh doanh mảng dịch vụ tài chính của Ngân hàng AGRIBANK. Tác giả của mô hình Delta Project là Aroldo C.Hax& Dean L.. Tác gỉa của mô hình Bản đồ chiến lược là Robert S Kaplan và David P Norton. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 7 - 2.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lƣợc Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 3 4 Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 8 - 2.2. Mô hình Delta Project 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lƣợc Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: - Sản phẩm tối ưu - Giải pháp khách hàng toàn diện - Cố định hệ thống Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tối ưu (Giải pháp khách hàng toàn diện, Cố định hệ thống) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 9 - Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: - Hiệu quả hoạt động. - Đổi mới, cải tiến - Định hướng khách hàng. 2.3. Bản đồ chiến lƣợc Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 10 - Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. 2.4. Các công cụ hỗ trợ khác Mô hình PEST để phân tích môi trƣờng vĩ mô. Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là Political (Thể chế- Luật pháp) Economics (Kinh tế) Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 11 - lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. Phân tích môi trƣờng ngành (Mô hình PORTER) Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard đã đưa ra nhận định về 5 áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. - Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp - Áp lực cạnh tranh từ khách hàng - Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: - Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế - Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Phân tích môi trƣờng bên trong (Ma trận SWOT). Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của Ngân hàng AGRIBANK và các cơ hội, thách thức mà Ngân hàng gặp phải. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 12 - CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Trình tự nghiên cứu: Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công vụ hỗ trợ khác tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của AGRIBANK và đưa ra một số giải pháp đề suất. Trình tự nghiên cứu thực hiện theo các bước: 2. Phƣơng pháp thu thập thông tin 2.1 Xác định danh mục dữ liệu thông tin Thu thập các dữ liệu để đánh giá chiến lược của ngân hàng AGRIBANK theo từng yếu tố của hai công cụ là Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của Ngân hàng AGRIBANK. Các dữ liệu gồm dữ liệu bên trong và dữ liệu bên ngoài Ngân hàng: Các dữ liệu bên trong Ngân hàng gồm: - Các báo cáo tài chính - Số liệu về nguồn vốn - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng - Hóa đơn chứng từ ngân hàng - Các mẫu biểu thư mời, quảng cáo sản phẩm - Các báo cáo nghiên cứu của ngân hàng Khảo sát thực trạng chiến lược của AGRIBANK qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. Kết luận Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ trợ thực hiện nhận định, nghiên cứu chiến lược kinh doanh hiện tại của AGRIBANK Bình luận, đánh giá chiến lược hiện tại AGRIBANK qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Một số giải pháp đề suất hoàn thiện công tác quản trị chiến lược của AGRIBANK Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 13 - - Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng, Ban chức năng của AGRIBANK như: Ban Tài chính, kế toán và Ngân quỹ, Ban Tín dụng, Ban Kế hoạch; Ban Lao động, tiền lương, Ban Kế hoạch Nguồn vốn, Ban Kiểm tra Kiểm soát….bao gồm: Các dữ liệu bên ngoài ngân hàng gồm: - Tài liệu, ấn phẩm đã xuất bản - Thông tin Ngân hàng Nhà nước - Các nguồn dữ liệu thương mại - Các phương tiện thông tin đại chúng (truyền hình, báo chí, internet) - Website: - Thông tin về đối thủ cạnh tranh (Việtcombank, BIDV, Việttinbank) thu thập từ website Ngân hàng Nhà nước : 2.3. Thu thập dữ liệu sơ cấp Các dữ liệu sơ cấp thu được thông qua các phương pháp: * Phương pháp quan sát: - Quan sát trực tiếp và quan sát gián tiếp hoạt động huy động tiền gửi và hoạt động cho vay tín dụng của Ngân hàng. Ví dụ: Quan sát thái độ hài lòng của khách hàng khi giao dịch tại ngân hàng AGRIBANK * Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 7 thành viên công tác trong các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để trao đổi, đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang nghiên cứu. * Ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp như phòng vấn bằng điện thoại, bằng thư, bằng e-mail. 1. Phƣơng pháp phân tích thông tin 3.1. Phân tích định lƣợng Nghiên cứu dữ liệu tài liệu định lượng là phương pháp hiện hữu để phân tích thu thập thông tin, các dữ liệu định lượng được thu thập từ: - Phân tích các tài liệu định lượng như cá hồ sơ được sử dụng để ra quyết định - Các báo cáo, số liệu thống kê - Các báo cáo, mẫu biểu thu thập dữ liệu, các giao dịch nghiệp vụ Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 14 - 3.2. Phân tích định tính: Xem xét các tài liệu định tính để thu được: - Các thông tin tiềm ẩn quan trọng: Trạng thái tâm lý, những gì được coi là tốt/ xấu - Hình ảnh, lôgô, biểu tượng Tài liệu định tính bao gồm: - Các bảng ghi nhớ - Website của tổ chức, tài liệu hướng dấn, sổ tay về chính sách của Ngân hàng. Sau khi tiến hành phỏng vấn, nghiên cứu, thu thập dữ liệu sẽ được phân loại, sắp xếp, tổng hợp, phân tích đánh giá. Qua đó, bổ sung những dữ liệu thiếu sót, không lôgic để hoàn thiện. Các dữ liệu được chọn lọc bằng các phương pháp: - Tổng hợp - Thống kê - Phân tích So sánh - Phân tích tương quan - Phương pháp tổng hợp Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 15 - CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI MẢNG DỊCH VỤ TÀI CHÍNH CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK 1. Giới thiệu về AGRIBANK 1.1. Tổng quan về AGRIBANK Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn. Agribank là một trong số các ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam với 1.034 ngân hàng đại lý tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ (tính đến tháng 12/2009). 1.2. Các sản phẩm dịch vụ mảng Tài chính Ngân hàng AGRIBANK Huy động vốn  Tài khoản tiền gửi: - Tiền giửi thanh toán - Gửi, rút nhiều nơi - Tiền gửi Tiết kiệm: Ngắn, Trung, Dài hạn - Giấy tờ có giá: Kỳ phiếu, Chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn. Tín dụng  Tín dụng tiêu dùng  Vay bảo lãnh  Vay đầu tư  Vay ưu đãi xuất nhập khẩu  Cho vay cầm cố giấy tờ có giá  Tín dụng theo hạn mức  Dịch vụ thu ngân sách Nhà nước  Dịch vụ Nhờ thu tự động  Dịch vụ nhờ thu xuất nhập khẩu.. 1.3. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng AGRIBANK Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 16 - Hình 8. Sơ đồ tổ chức của AGRIBANK (Nguồn: ) 1.4. Một số kết quả hoạt động chính của AGRIBANK Một số chỉ tiêu hoạt động quan trọng: Hệ thống mạng lưới: 2.200 Chi nhánh và Phòng Giao dịch Vốn tự có + Lãi lũy kế : 20.989 tỷ đồng Tổng Tài sản: 386.868 tỷ đồng. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 17 - Tổng dư nợ: 284.617 tỷ đồng Tổng số cán bộ: 35.000 người 2. Định vị chiến lƣợc mảng Dịch vụ tài chính của AGRIBANK 2.1. Lựa chọn chiến lƣợc Agribank luôn không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới để tiếp tục giữ vững vị trí ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, tương lai gần phát triển theo hướng trở thành Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng mạnh và hiện đại trong nước, có uy tín cao trên thị trường khu vực và quốc tế. Chiến lược phát triển thương hiệu Agribank sẽ gắn với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của khách hàng, ngân hàng, đối tác và cộng đồng. Mảng dịch vụ tài chính của Agribank gắn với định vị chiến lược: " Giải pháp khách hàng toàn diện" 2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh Sứ mệnh: “Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng”. Tầm nhìn: Agribank phấn đấu tiếp tục là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo, chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là khu vực nông nghiệp, nông thôn. 2.3. Giá trị cốt lõi - Định hướng khách hàng là nền tảng của mọi hoạt động. - Văn hóa của Agribank là: Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng và Hiệu quả. Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu chủ yếu của Agribank (Đơn vị tính: Tỷ VNĐ) CHỈ TIÊU Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng Nguồn vốn 233,900 282,500 363,001 434,331 Tổng Dư nợ 186,230 230,800 284,617 354,112 Doanh số thanh toán quốc 98,403 116,258 186,180 221,574 Doanh số thanh toán Ngoại tệ 105,300 116,258 186,180 179,450 Tổng số nợ xấu 1.9% 2.5% 2.7% 2,6% (Nguồn: Báo cáo thường niên Agribank năm 2009) Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 18 - - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. - Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, nhân viên và cổ đông là đảm bảo sự thành công của Ngân hàng. - Bên cạnh nhiệm vụ kinh doanh, Agribank còn thể hiện trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp lớn với sự nghiệp An sinh xã hội của đất nước. 3. Chiến lƣợc hiện tại của AGRIBANK thông qua các tiêu chí cơ bản của mô hình Delta Project 3.1. Phạm vi kinh doanh Với chiến lược kinh doanh là giải pháp khách hàng toàn diện, AGRIBANK tập trung vào mảng dịch vụ tài chính gồm 2 phần cơ bản gồm: * Nguồn vốn huy động: Tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn huy động luôn đạt được tốc độ tăng trưởng ổn định, mức độ tăng trưởng hàng năm đạt 28%/năm. Đảm bảo sự phát triển bền vững, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng. * Công tác tín dụng: Tình hình tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn 2006-2009 ở mức bình quân 24%/năm. Các đối tượng tín dụng của Agribank là: Doanh nghiệp nhà nước (55%), Doanh nghiệp ngoài quốc doanh, Hợp tác xã, Hộ sản xuất... Chất lượng tín dụng luôn được cải thiện. Năm 2009 tỷ lệ nợ xấu là 2,6% trong tổng dư nợ. Phân loại nợ và trích dự phòng rủi ro theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước và bám sát thông lệ quốc tế. 3.2. Năng lực cốt lõi Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu; chuẩn hóa hệ thống logo; Slogan; Thông điệp truyền thông; bảo hộ thương hiệu; xây dựng chiến lược hoạt động truyền thông cho thương hiệu Agribank và các sản phẩm dịch vụ của Agribank; tổ chức quản trị thương hiệu; xây dựng và phát triển văn hóa Agribank một cách chuẩn mực và chuyên nghiệp, vun đắp giá trị cốt lõi… 3.3. Cấu trúc ngành Xem xét 5 áp lực lượng cạnh tranh của M.Porter: Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 19 - Áp lực cạnh tranh của ngành ngân hành không chỉ đến từ sự xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng nước ngoài, mà còn là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa với nhau và với các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động sản, vàng... Đó là: Cạnh tranh từ các thị trường khác: Tăng trưởng của ngành ngân hàng luôn gắn với diễn biến của nền kinh tế. Khi nền kinh tế thế giới lẫn trong nước được dự báo vẫn còn khó khăn, hoạt động của ngành ngân hàng không thể không bị ảnh hưởng. Trong khi đó, các ngân hàng còn phải đối phó với sự cạnh tranh từ các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động sản… Một số yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh dịch vụ tài chính ngân hàng Agribank, sử dụng mô hình PEST. a. Môi trƣờng chính trị, pháp luật (P) + Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. + Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các ngân hàng nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các ngân hàng trong nước. + Ngân hàng Nhà nước kiển soát các hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng taoj cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh tiền tệ của các ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh và Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. b. Môi trƣờng kinh tế (E) - Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -:- 6%. - Nền kinh tế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động ngân hàng có nhiều cơ chế khuyến khích về vốn, công nghệ, thị trường, tăng cường quản lý các doanh nghiệp, định hướng kinh doanh đạt kết quả cao. c. Môi trƣờng xã hội – dân số (S) - Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào - Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm huy động vốn và hoạt động tín dụng, ví dụ: tín dụng hộ gia đình, tín dụng tiêu dùng cá nhân, tín dụng bất động sản... - Chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng chuyên nghiệp, nâng cao, đáp ứng tốc độ phát triển của ngành. d. Môi trƣờng công nghệ (T) Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 20 - - Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng cao như: dịch vụ internet banking, mobile banking, thanh toán điện tử... - Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng trong khâu thanh toán và các nghiệp vụ cơ bản, thanh toán điện tử chương trình kế toán ngân hàng, quản lý dữ liệu trên máy tính e. Môi trƣờng kinh tế quốc tế (W) Hội nhập nền kinh tế quốc tế là cơ hội và thức đối với hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Hình 9: Mô hình PEST phân tích môi trường vĩ mô của Ngân hàng Agribank 3.2. Vị thế cạnh tranh Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành tài chính ngân hàng Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: HSBC, Standard Chartered (Anh), ANZ (Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia) hoạt động tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối thủ đáng gờm. Các ngân hàng không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ. Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của nhà cung cấp Sự cạnh tranh của các ngân hàng trên thị trường tài chính Tình hình tài chính của khách hàng Nguy cơ cạnh tranh của các kênh đầu tư và tín dụng khác Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 21 - Số lượng các ngân hàng nước ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sang lọc các ngân hàng quy mô nhỏ và kém hiệu quả. Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần. Hình 10: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh của ngành tài chính ngân hàng Tổng hợp phân tích SWOT: - Điểm mạnh (S): Mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp, đây là những lợi thế mà Agribank có được: Thị phần ổn định, khách hàng dồi dào, Phát triển thị trường bán lẻ. Xây dựng thương hiệu tạo dựng niềm tin đối với khách hàng trong và ngoài nước. - Điểm yếu (W): Chịu sự chi phối từ Chính phủ, hoạt động không hoàn toàn vì mục đích thương mại. Cơ chế quản lý chưa phù hợp. Sản phẩm chưa đa dạng, nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ chưa cao. Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực tài chính quốc tế. Công tác quản trị rủi ro ngân hàng còn thấp, chưa có khả năng dự bảo rủi ro. - Cơ hội (O): Tốc độ phát triển nền kinh tế khả quan trong tương lai Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nam tham gia WTO việc tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngoài rất cao. CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH Năng lực cạnh tranh cao Cạnh tranh: lãi suất, chi phí,chất lượng, đa dạng sản phẩm Quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP Nhà cung cấp đồng thời là khách hàng Cạnh tranh chi phí, lãi suất, chất lượng dịch vụ Liên doanh – Liên kết cung cấp các sản phẩm ngân hàng tiện ích CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm với các mức lãi suất khác nhau Sản phẩm tiền gửi và tín dụng trên thị trường ngân hàng phong phú, đa dạng CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG Các ngân hàng nhà nước, ngân hàng liên doanh, các ngân hàng nước ngoài Các công ty tài chính, đầu tư Các kênh đầu tư trên thị trường tài chính, chứng khoán, bất động sản CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Cac kênh đầu tư khác trên thị trường như chứng kháon, bất động sản, vàng... Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 22 - Nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích ngân hàng lớn, tạo cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính công nghệ có triển vọng cao. - Thách thức (T): Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, với công nghệ hiện đại, năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ chuyên nghiệp từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài tham gia vào thị trường trong nước. Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và ngoài nước càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh của các ngân hàng thương mại cổ phần, liên doanh.. Rủi ro thị trường tài chính như: lãi suất, tỷ giá, và cán cân vốn tự do hóa, khủng hoảng tài chính quốc tế. Nền kinh tế trong giai đoạn hội nhập và phát triển, phát triển chưa bền vững. Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh khác. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 23 - Bảng phân tích SWOT - Các đặc điểm này đã phù hợp với sứ mệnh cuả Ngân hàng là "Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng". 3.4. Khách hàng mục tiêu Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản phẩm dịch vụ. Đáp ứng các yêu cầu tốt nhất dành cho khách hàng Đa dạng hóa sản phẩm huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao. Đẩy mạnh hợp tác phát triển các mảng thanh toán quốc tế đa biên. Sự hỗ trợ của Chính phủ và các tổ chức quốc tế để tiếp cận và sử dụng nguồn vốn „giá rẻ‟ để phát triên công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, củng cố phát huy thị phần.. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, nghèo nàn về sản phẩm. chưa đáp ứng các nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Năng lực tài chính yếu so với chuẩn mực tài chính quốc tế. Trình độ công nghệ ngân hàng chưa cao. Công tác kiểm soát quản trị rủi ro thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro. Cơ hội (O) Thách thức (T) Tốc độ phát triển nền kinh tế khả quan Cơ hội mở rộng thị trường khi tham gia thị trường tài chính quốc tế. Nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích ngân hàng lớn, cơ hội phát triển sán phẩm mang tính công nghệ cao là có triển vọng. Cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai với công nghệ hiện đại, năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp. Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng, quỹ đầu tư trong và ngoài nước ngày càng lớn mạnh và mạng lưới, quy mô, năng lực tài chính... Rủi ro biến động lãi suất, tỷ giá.. Nguồn nhân lực dẽ bị lôi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 24 - Agribank đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, với độ an toàn và chính xác cao đến mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Hiện nay Agribank đang có 10 triệu khách hàng là hộ sản xuất, 30.000 khách hàng là doanh nghiệp. Các khách hàng truyền thống của Ngân hàng AGRIBANK là các doanh nghiệp hoạt động trong sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực tài chính, công nghiệp, dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu... Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Ngoài ra còn có các hộ sản xuất kinh doanh tiểu thủ công nghiệp. - Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực: đầu tư, tài chính, kinh doanh dịch vụ du lịch... - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng - Chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 25 - 3.5. Mô hình Delta Project hiện tại của AGRIBANK Ngân hàng AGRIBANK Giải pháp khách hàng toàn diện Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một ngân hàng hàng đầu định hướng đến trở thành một tập đoàn Tài chính –Ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam - Sứ mệnh : "Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng" - Gía trị cốt lõi: Định hướng khách hàng là nền tảng của mọi hoạt động Các công việc kinh doanh Nguồn vốn huy động: tăng trưởng ổn đinh, đảm bảo phát triển bền vững Tăng trưởng tín dụng cao, ổn định. Chất lượng tín dụng được cải thiện Dự phòng rủi ro. Tích cực xử lý nợ tồn đọng Xác định khách hàng mục tiêu Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết,liên doanh với các Ngân hàng, công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh. - Tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần lớn - Mạng lưới chi nhánh rộng khắp trong cả nước - Vị trí cạnh tranh cao Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Ngân hàng thương mại mạnh - Các ngân hàng nước ngoài - Các ngân hàng liên doanh 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Đổi mới cải tiến - Triển khai Dự án hiện đại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng (IPCAS) - Cung cấp các sản phẩm công nghệ ngân hàng điện tử: Internet bạning, Mobile Banking, thương mại điện tử... Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 26 - 4. Bản đồ lƣợc hiện tại của AGRIBANK thông qua các tiêu chí cơ bản của Bản đồ chiến lƣợc 4.1. Về mặt tài chính: - Đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu bằng việc thực hiện cam kết xử lý nợ xấu và cơ chế tăng vốn điều lệ - Giữ vững củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho công nghiệp hóa – hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. - Mở rộng mạng lưới kinh doanh an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững. Lành mạnh hóa tài chính thông qua cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm chi phí đầu vào. Nâng cao hiệu quả nguồn vốn, đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn và hiệu quả hoạt động tài chính tiền tệ ngân hàng. Hình 10. Về mặt tài chính Giá trị cổ đông dài hạn Chiến lược năng suất Chiến lược phát triển Cải thiện kết cấu chi phí Tăng sử dụng tài sản Mở rộng cơ hội thu nhập Tăng giá trị khách hàng GÓC ĐỘ TÀI CHÍNH GÓC ĐỘ KHÁCH HÀNG Giá cả Chất lượng Tính sẳn có Lựa chọn Tính năng Dịch vụ Nhãn hiệu Mối quan hệ Hình ảnh GÓC ĐỘ NỘI BỘ Các quy trình quản lý hoạt động Các quy trình sản xuất và chyển giao sả phẩm/dịch vụ - Nguồn cung cấp - Sản suất - Phân phối - Quản lý rủi ro Các quy trình quản lý khách hàng Các quy trình làm tăng giá trị khách hàng - Lựa chọn - Có được kháchhàng - Khả năng giử chân khách hàng - phát triển Các quy trình đổi mới Các quy trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới - Danh mục cơ hôi - Đầu tư R&D - Thiết kế - Đưa ra thị trường Các quy trình điều chỉnh và xã hội Các quy trình cải thiện cộng đồng và môi trường - Môi trường - An toàn và sứckhoẻ - Việc làm - Cộng đồng Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 27 - 4.2. Về mặt khách hàng. Tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản dịch vụ. Đa dạng hóa các sản phẩm gửi tiền và huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao ở các thành phố lớn. Đẩy mạnh quan hệ hợp tác, mở Văn phòng Đại diện tại một số nước trong khu vực để đẩy mạnh thanh toán đa biên… Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo trong vai trò cung cấp tài chính tín dụng cho khu vực nông nghiệp và nông thôn. Tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu công nghiệp.. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Hình 11. Về mặt khách hàng 4.3. Về mặt nội bộ: Phát triển các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng công nghệ thông tin phù hợp với sản phẩm, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và yêu cầu hội nhập. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 28 - Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Agribank trở thành “Lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh tế trang trạng. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độ lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững. Hình 12. Về mặt nội bộ 4.4. Về khả năng học hỏi và phát triển: Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Agribank chuyên nghiệp, uy tín. Triển khai áp dụng công nghệ thông tin, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ ngân hàng. Xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống kế toán theo chuẩn mực quốc tế. Nâng cao năng suất lao động, ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao. Tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên. Tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa. Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, trên cơ sở xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, sáng tạo. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 29 - Cải tổ cơ cấu tổ chức, điều hành đưa Agribank trở thành một Tập đoàn Tài chính đa ngành, đa lĩnh vực hàng đầu ở Việt Nam đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn. Hình13. Về mặt học hỏi và phát triển Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 30 - 4.5. Bản đồ Chiến lƣợc của AGRIBANK Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của AGRIBANK được thể hiện như sau: 4.2 Bản đồ chiến lƣợc Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu và truyền thống Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý tập trung - Còn thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng Phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến Ứng dụng san phẩm công nghệ cao Quản trị rủi ro hoạt động ngân hàng Quy trình điều tiết và xã hội Tạo giá trị gia tăng trong mỗi sản phẩm - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Tăng cường đào tạo và tự đào tạo Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu hoạt động huy động vốn và lãi suất tín dụng tăng cao Tham gia phát triến sản phẩm chất lượng cao Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu AGRIBANK Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 31 - CHƢƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK 1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lƣợc của Ngân hàng AGRIBANK Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của AGRIBANK nhận thấy rằng: - Quá trình thực thi chiến lược quản trị hướng đến hoạt động kinh doanh của Agribank ngày càng ổn định, an toàn và có định hướng kinh doanh dài hạn. Đặc biệt trong giai đoạn Việt nam gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế như WTO, thực thi hiệp định thương mại Việt Mỹ.. - Hướng đến mục tiêu phát triển ổn định, lâu dài, nâng cao vị thế của Agribank trên trường thị trường. - Nâng cao lợi nhuận, hiệu quả, tối đa hoá lợi nhuận cho khách hàng và cổ đông nhưng vẫn đảm bảo an toàn hệ thống. Chiến lược kinh doanh mảng dịch vụ tài chính của Agribank là rõ ràng, lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động cao. Phù hợp với sứ mạng của Ngân hàng là “Mang phồn thịnh đến khách hàng”. Phấn đấu đạt được tốc độ tăng trưởng cao, ổn định giữ vững vị thế là ngân hàng hàng đầu Việt Nam - Trong tương lai định hướng trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng vững mạnh. 2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ bên trong và bên ngoài Ngân hàng AGRIBANK 2.1. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ bên ngoài Ngân hàng AGRIBANK Các nhân tố ngoại tác có khả năng tác động đến hiệu quả chiến lược của AGRIBANK bao gồm: 2.1.1. Môi trƣờng kinh tế - chính trị - xã hội Tình hình kinh tế giai đoạn 2006-2010 có nhiều thuận lợi cho hoạt động ngân hàng và Agribank: Tăng trưởng GDP bình quân 7,5%, lạm phát bình quân kiểm soát được là 4,2%. Hoạt động thu hút vốn đầu tư nước ngoài tăng. Chính sách tài chính tiền tệ của Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 32 - Ngân hàng Nhà nước là chính sách thận trọng, đảm bảo tốc độ tăng lạm phát không quá tốc độ tăng trưởng kinh tế. (Báo cáo tổng kết Ngân hàng Nhà nước) An ninh và hệ thống chính trị Việt Nam ổn định. Có nhiều vận hội và thách thức mới, tiến trình hội nhập khu vực và thế giới trong lộ trình triển khao cá cam kết song phương và đa phương như Hội nhập WTO, Hiệp định thương mại Việt Mỹ tạo cơ hội và đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức cho Agrigbank trong thời gian tới. Nhiều ngành nghề kinh doanh mới được phát triển, cơ hội mở rộng thị phần khách hàng cho Agrigbank. 2.1.2. Môi trƣờng pháp lý Môi trường luật pháp Việt Nam có nhiều cải tiến, theo hướng thông thoáng và thích nghi với môi trường luật pháp quốc tế. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp và Agrigbank trong hoạt động kinh doanh. 2.1.3. Môi trƣờng Văn hoá , xã hội: Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện cho việc giao thương hàng hóa dịch vụ giữa Việt Nam và các nước mở rộng và phát triển, phát sinh nhu cầu sử dụng các tiện ích hiện đại do ngân hàng cung cấp trong quá trình giao thương ngày càng tăng. Các sản phẩm mang tính công nghệ cao như e-banking, SMS-banking sẽ có điều kiện phát triển mạnh.. 2.1.4. Môi trƣờng công nghệ Với định hướng đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Chính phủ đã xác định lấy mục tiêu công nghệ hiện đại thông qua các bước đi tắt, đón đầu về công nghệ là nền tảng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Ngành ngân hàng nói chung và Agrigbank nói riêng phát triển công nghệ cao, tin học viễn thông, công nghệ ngân hàng… 2.1.5. Môi trƣờng ngành tài chính ngân ngân hàng và chính sách tiền tệ - tín dụng Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 33 - - Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại có xu hướng đa dạng và chất lượng cao hơn. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được các ngân hàng đẩy mạnh trong thời gian gần đây và trong tương lai sẽ được xã hội chấp nhận rộng rãi như ngân hàng điện tử, thẻ tín dụng, internet banking… Hệ thống ngân hàng có những cảu thiện đáng kể về năng lực tài chính, hoạt động, công nghệ, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức. mạnh lưới phân phối… 2.1.7. Một số cơ hội đối với Agrigbank Hội nhập sẽ tạo môi trường bình đẳng và thông thoáng hơn, cơ chế “xin cho” hoặc “bảo hộ” sẽ giảm dần. Cá định chế tài chính, các công ty bản hiểm, công ty tài chính với mô hình quản lý kinh doanh hiệu quả, hiện đại. Cơ hội nâng cao năng lực tài chính cơ cấu lại cấu trúc tài chính, bảo đảm và đẩy mạnh tái cơ cấu tổ chức, tăng cường tiềm lực và khả năng quản lý về công nghệ tài chính và hoạt động kinh doanh, đảm bảo huy động vốn và phân bổ vốn an toàn hiệu quả theo nguyên tắc thị trường kinh doanh toàn cầu. Đẩy mạnh phát triển và mở rộng thị phần trong nước, tranh thủ thời cơ mở rộng thị trường ra nước ngoài, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, tăng cường các hoạt động maketing, xây dựng uy tín thương hiệu. 2.2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ bên trong Ngân hàng AGRIBANK 2.2.1. Nguồn lực tài chính: Sau giai đoạn chấn chỉnh củng cố, nguồn lực tài chính của Agrigbank đã được cải thiện đáng kể. Từ số vốn điều lệ 400 tỷ đồng từ thời điểm năm 1994, đến tháng 6 năm 2010, vốn điều lệ của Agrigbank đã tăng lên 21.000 tỷ đồng. Với số vốn điều lệ như hiện nay Agrigbank có thể phát triển kinh doanh ổn định, đẩy mạnh đầu tư về công nghệ và hạ tầng kỹ thuật để phát triển. 2.2.2. Hạ tầng công nghệ: Với hệ thống công nghệ hiện đại, là cơ sở triển khai và paths triển các sản phẩm tài chính ngân hàng hiện đại. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 34 - 2.2.3. Môi trƣờng nhân lực: Nguồn nhân lực của Agrigbank đã dần được trẻ hóa. Tuyb nhiên trình độ học vấn còn kiêm tốn, số nhân sự có trình độ trung học phổ thông còn khá cao, số người có thâm niên trong nghề chiếm tỷ trọng ít, trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ nhìn chung ở mức thấp. Ngoài ra Agrigbank chưa có chiến lược dài hạn về thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao đương đầu với xu thế cạnh tranh trong quá trình hội nhập quốc tế. 2.2.4. Sản phẩm dịch vụ: - Huy động vốn: Tiết kiệm thuần túy, tiết kiệm cầm cố, tiền gửi thanh toán cá nhân và các tổ chức bằng VNĐ, USD, EURO… với nhiều kỳ hạn,… Tốc độ tăng trưởng huy động vốn đạt mức cao, tuy nhiên vẫn còn chưa tương xứng với tiềm năng và uy tín của thương hiệu Agrigbank. - Tín dụng: Mặc dù hoạt động tín dụng Agrigbank đã có nhiều bước cải tiến và tăng trưởng tốt, tuyb nhiên hoạt động tín dụng chưa thật sự đa dạng, các khoản cho vay tập trung chủ yếu là có tài sản thế chấp nên đã hạn chế đối tượng khách hàng. 3. Khó khăn việc gắn kết chiến lƣợc và môi trƣờng cạnh tranh Agribank phải đối mặt với rất nhiều môi trường cạnh tranh khắc nghiệt của ngành như: - Cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn - Cạnh tranh trong hoạt động cho vay - Cạnh tranh trong sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ - Cạnh tranh trong đổi mới công nghệ - Cạnh tranh trong chất lượng dịch vụ, mạng lưới giao dịch - Cạnh tranh trong giá cả sản phẩm dịch vụ - Cạnh tranh về nguồn nhân lực Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 35 - 4. Khó khăn việc triển khai và thực thi chiến lƣợc: - Đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng còn rất ít, mặt bằng chung về trình độ cán bộ nhân viên còn thấp. - Chưa có chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực, từ đó chưa có chính sách giữ chân và thu hút nhân tài và người giỏi. - Chi phí sản phẩm dịch vụ cao, ví dụ phí dịch vụ chuyển tiền cao không khuyển khích khách hàng giao dịch. - Các sản phẩm phục vụ cá nhân còn ít, chưa đa dạng, do không được quan tâm trong suốt thời gian chấn chỉnh củng cố. - Cơ chế điều hành còn mang nặng dấu ấn của cơ chế Nhà nước, quản trị điều hành còn nhiều tầng nấc, chưa phân quyền mạnh chp các cấp quản trị trung gian đã tạo ta sự thiếu linh hoạt, mất nhiều thời gian tạo làm mất nhiều cơ hội kinh doanh. - Chưa có chiến lược Marketing bài bản để hỗ trợ hoạt động kinh doanh của Agribank. - Chưa có hệ thống cá giá trị truyền thống cốt lõi, chưa xác định rõ các triết lý kinh doanh. - Khả năng cạnh tranh của Agribank nhìn chung còn kém so với các đối thủ cạnh tranh. - Khả năng ứng phó với cá thay đổi cuat môi trường kinh doanh của Agribank còn khá chậm. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 36 - CHƢƠNG 6: MỘT SỐ ĐỀ SUẤT HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC AGRIBANK 1. Đinh hƣớng phát triển của Agribank đến năm 2015 và tầm nhìn 2020 Với phương châm hoạt động là “Vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của khách hàng và ngân hàng”, mục tiêu của Agribank là tiếp tục giữ vững vị trí của ngân hàng Thương mại hàng đầu Việt Nam, tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên thị trường quốc tế. Giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với mục tiêu, chính sách của Đảng và Nhà nước, mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả, phát triển bềng vững, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp dịch vụ tiện ích đến cho mọi loại hình doanh nghiệp và dân cư, phát triển và bồ dững nguồn nhân lực để có chất lượng cạnh tranh cao và thích ửng với quá trình hội nhập quốc tế. 2. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank 2.1. Phát huy thế mạnh: - Tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản phẩm dịch vụ, hướng Agribank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu. - Đa dạng hóa các dòng sản phẩm tiền gửi và huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao ơt các thành phố lớn, thành phố đang phát triển. - Đẩy mạnh quan hệ hợp tác, mở Văn phòng đại diện, chi nhánh tại Trung Quốc để phát triển mảng thanh toán đa biên, chuyển tiền dựa trên thương hiệu hơn 20 năm trên thị trường. - Tranh thủ sự hỗ trợ của Chính phủ và Tổ chức quốc tế để tiếp cận phát triển công nghệ thông tin, nâng cao chất lượng nhân sự, củng cố và phát huy thị phần… 2.2. Khắc phục điểm yếu - Nâng cao chất lượng nhân sự trên cơ sở xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân sự với tư tưởng mới, hiểu bag nhận biết tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn vong và phát triển của ngân hàng. Đào tạo đội ngũ lao động với tinh thần làm việc hết mình, cống hiến vì sự nghiệp của Agribank. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 37 - - Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hoàn thiện chất lượng dịch vụ dựa trên lợi thế về mạng lưới, thương hiệu và sự ủng hộ của Chính phủ… - Để khắc phục rủi ro tín dụng mà Agribank phải gánh chịu trong những năm qua chính đối tượng đầu tư của Agribanhk mang lại thì Agribanhk phải tận dụng tốt những lợi thế của Chính Phủ để khắc phục những điểm yếu này bằng cách hoán chuyển rủi ro cho một đối tượng khác đó chính là Công ty Bảo hiểm. - Hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đảm bảo tính đồng bộ về lĩnh vực công nghệ. Tinh giảm bớt những Chi nhánh và phòng giao dịch để tạo dễ dàng cho đầu tư phát triển công nghệ cũng như tạo bộ mặt cho Ngân hàng. - Nâng cao chất lượng công tác báo cáo để làm cơ sở cho việc dự báo và định hướng phát triển của Agribanhk. 2.3. Tận dụng cơ hội - Nhanh chóng phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao, đẩy mạnh phát triển xu hướng kinh doanh của Ngân hàng theo hướng Ngân hàng bán lẻ hiện đại. - Tranh thủ sự hợp tác của các NHNNg để tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp, công nghệ mới. - Mở rộng mạng lưới chi nhánh ra ngoài lãnh thổ nhằm nâng cao sức mạnh thanh toán và tạo lập thương hiệu. 2.4. Vƣợt qua thử thách - Tăng cường sức mạnh tài chính, hoàn thiện cơ sở hạ tầng nâng cấp thiết bị công nghệ đảm bảo sự an toàn chính xác trong mọi giao dịch. - Hoàn thiện và nâng cao vai trò của quản trị trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. - Tiếp tục hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển dụng đảm bảo tạo ra đội ngũ nhân viên trình độ cao. - Tạo nên sự khác biệt trong chính hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các sản phẩm, con người chất lượng và dịch vụ. 3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank trong xu thế hội nhập. 3.1. Tăng cƣờng sức mạnh tài chính Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 38 - 3.1.1. Tăng vốn cấp 1. - Tăng vốn điều lệ từ việc xin cấp bổ sung từ ngân sách Nhà nước, thu hồi nợ tồn đọng, nợ đã hạch toán ngoại bảng. - Các quỹ được tính tăng như: Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ dự phòng tài chính, quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ. 3.1.2. Tăng vốn cấp 2. - Tiếp tục phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh để tăng vốn cấp 2. - Tổ chức đánh giá lại tài sản cố định. 3.2. Nâng cao công tác quản trị tài sản nợ - tìa sản có. - Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác báo cáo thống kê một cách chính xác. - Xây dựng và ứng dụng mô hình quản trị tài sản nợ_có trong hoạt động kinh doanh. - Phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ giữa quản trị rủi ro tín dụng_quản trị rủi ro thanh khoản trong quản trị tài sản nợ_có. 3.3. Hoàn thiện công tác tín dụng. - Xây dựng, rà soát danh mục khách hàng để cấp và quản lý tín dụng một cách tốt nhất. - Xây dựng đội ngũ cán bộ có khả năng phân tích, có tầm nhìn chiến lược trong phát triển kinh doanh. - Áp dụng công tác chấm điểm và xếp loại khách hàng vào việc cấp tín dụng. - Nâng cao chất lượng thẩm định của Phòng tái thẩm định. - Tiếp tục phát triển thị trường tín dụng nông thôn. - Nghiên cứu các mô hình phân tích và đánh giá rủi ro vào hoạt động tín dụng. 3.4. Đa dạng hoá các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới. - Thành lập phòng nghiên cứu thị trường, phòng phát triển sản phẩm để đưa ra những dòng sản phẩm mới. - Đa dạng hoá các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng được với nhiều đối tượng khách hàng. - Phát triển những sản phẩm mới dựa trên những lợi thế có sẵn của Agribank. - Nâng cao chất lượng bộ phận Maketting. - Hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 39 - 3.5. Hoàn thiện và phát triển đồng bộ công nghệ thông tin cho toàn hệ thống Agribank. - Tiếp tục hoàn thiện đồng bộ hệ thống IPCAS từ thành thị đến nông thôn. - Hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị mạng, quản trị hệ thống. 3.6. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ. - Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, tinh thần trách nhiệm, luôn coi khách hàng là thượng đế. - Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng và trang thiết bị. - Hoàn thiện công nghệ, chất lượng chuyên môn của nhân viên. - Đảm bảo đội ngũ tư vấn cho khách hàng, luôn tận tình chu đáo. - Hoàn thiện biểu phí giao dịch để đảm bảo tính cạnh tranh. 3.7. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. - Nâng cao vai trò quản lý tài sản cố định tại hội sở chính của Agribank. - Xây dựng những kios, điểm giao dịch tự động tại các trung tâm thương mại, các thành phố lớn. - Chú trọng kênh phân phối nước ngoài để hỗ trợ trong những hoạt động thanh toán trong hoạt kinh doanh. 3.8. Tiếp tục củng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực. - Minh bạch hơn nữa vấn đề tuyển dụng. - Cơ chế tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ nhân viên phải được nâng lên cao hơn. - Sắp xếp tổ chức lại chất lượng trung tâm đào tạo. 3.9. Giải pháp về công tác kiểm toán nội bộ. - Có những chế độ đãi ngộ khác nhau cho những người làm công tác kiểm toán nội bộ tại chi nhánh nhẵm chiêu dụ những cá nhân đủ tiêu chuẩn làm việc gắn bó lâu dài với Agribank. - Chuyển bộ phận kiểm toán nội bộ của chi nhánh về một cơ quan đầu não khác như chuyển về Văn phòng đại diện của từng khu vực. - Xây dựng các văn bản quy định đối với từng lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng. 3.10. Những giải pháp khác. - Tạo ra sự khác biệt: Khi sự cạnh tranh của Ngân hàng được đẩy lên cao, các Ngân hàng Thương mại sử dụng mọi biện pháp khác nhau để gia tăng sức mạnh cạnh tranh của Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 40 - mình. Tạo ra những lợi thế vốn có để tạo sự khác biệt, hay tự tạo cho mình sự khác biệt làm điểm nhấn trong cạnh tranh như: Thương hiệu, Văn hóa doanh nghiệp, Khẩu hiệu, đột phá về công nghệ, sự liên minh, liên kết các ngân hàng, tính mới lạ của sản phẩm. - Tạo sự liên kết giữa Ngân hàng – Bảo hiểm – Khách hàng: Với đặc điểm Agribank là cho vay hộ sản xuất nông nghiệp chiếm tỷ trọng cao, nhưng đây là lĩnh vực có nhiều rủi ro, hạn chế những tổn thất có thể xảy ra đối với Ngân hàng cũng như khách hàng. - Tạo sự liên kết Ngân hàng và Công ty Bảo hiểm để Tạo sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu, tăng thu nhập Ngân hàng nhờ bán các sản phẩm bảo hiểm, tăng lượng tiền gửi của công ty Bảo hiểm tại Ngân hàng. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 41 - CHƢƠNG 7: KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tất yếu đối với Việt Nam trên con đường phát triển. Chúng ta tham gia vào các tổ chức, hiệp hội như WTO, APEC, ÁEM. Hội nhập sẽ mở ra cho chúng ta những cơ hội cùng những thách thức, khó khăn. Ngành tài chính ngân hàng nói chung và AGRIBANK nói riêng cũng không thoát khỏi xu thế đó. Với điểm xuất phát thấp, vừa trải qua quá trình cơ cấu sắp xếp lại, dù có những thành công nhất định, nhưng nhìn chung những yếu tố mang tính nền tảng của cạnh tranh vẫn còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu của ngành ngân hàng hiện đại thế giới. Trong giai đoạn cạnh tranh được xem là tất yếu của sự sống còn của mỗi tổ chức, để có thể cạnh tranh tốt ở thị trường trong nước, tạo cơ sở vươn ra thị trường nước ngoài. Agribank phải nỗ lực nâng cao năng lực tài chính, trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực, ững dụng công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ và đẩy mạnh xây dựng thương hiệu. Với sự giới hạn về nhiều mặt, bản than tác giả chỉ đưa ra một số giải pháp mang tính khái quát để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Agribank trên cơ sở những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng thời cơ, thách thức trong mới tương quan với các ngân hàng trong nước, cũng những xu thế mới của hội nhập mà cá ngân hàng sẽ phải hướng đến tạo dựng vị thế cạnh tranh trên thị trường. Dù rất cố gắng để hoàn thiện nghiên cứu của mình. Nhưng đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến góp ý của Thầy, Cô giáo và các bạn để giúp đề tài hoàn thiện hơn.