Đề tài Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình

i được trong thời qua cùng với sự tín nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng tại các hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo lường chất lượng là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty. Trên cơ sở những thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng sản xuất và phát triển hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm. 2/. Những khó khăn, hạn chế: Khó khăn lớn nhất mà công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đang phải đối mặt chính là tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Với gần 30 công ty sản xuất gạch trong nước, trong đó có nhiều công ty tên tuổi như gạch ốp lát Hà Nội, gạch Đồng Tâm Long An, gạch CMC Việt trì, Coservo Đà Nẵng, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của gạch nước ngoài như gạch Trung quốc, gạch nhập từ Tây Ban Nha, Italy,... Gạch Trung quốc đa dạng chủng loại, mẫu mã đẹp lại có nhiều mức giá phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng nên rất dễ được người tiêu dùng chấp nhận. Khó khăn thứ hai là: mặc dù trữ lượng khí đốt thiên nhiên tại Tiền Hải là tương đối lớn nhưng do khai thác liên tục nên trữ lượng đã giảm đi đáng kể. Riêng năm 2005 công ty đã phải chi trên 2 tỷ đồng cho việc mua nhiên liệu thay thế lượng khí đốt bị thiếu hụt. Hạn chế về sản phẩm: sản phẩm mà công ty đang sản xuất là gạch ốp và gạch lát, chất lượng không thua kém bất cứ sản phẩm nào trên thị trường nhưng chủng loại kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền chỉ có 3 loại cỡ là : 200-200, 300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường về các sản phẩm kích cỡ lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại gạch lát cỡ lớn 600- 600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này chưa thực sự chiếm ưu thế nhưng trong tương lai nó sẽ nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Đối với gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã cũng chưa có nhiều cải tiến. Các sản phẩm mới tung ra thị trường chưa thực sự chiếm được cảm tình của thị trường. Hạn chế về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên. Hiện nay mạng lưới phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ tập trung chủ yếu ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam hầu như bị bỏ ngỏ. Điều này có nghĩa là công ty cần phải xem xét lại chính sách đẩy mạnh hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn. Hạn chế về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời gian qua đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu quả, cụ thể là các chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường. Trên cơ sở phân tích những thuận lợi, khó khăn và hạn chế nêu trên có thể đưa ra một số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. II/. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH. GIẢI PHÁP I: ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG TẠI MIỀN NAM VÀ THIẾT LẬP HỆ THỐNG CÁC ĐẠI LÝ. 1/. Căn cứ cho việc thực hiện giải pháp: 1- Miền Nam là một thị trường rộng lớn và có tiềm năng: Có tốc độ tăng trưởng về đầu tư xây dựng đứng đầu cả nước, đặc biệt là các tỉnh như TP HCM, Đồng Nai, Bà rịa-Vũng tàu. Do đó nhu cầu về vật liệu xây dựng là rất lớn, từ các công trình xây dựng lớn cho đến công trình xây dựng của các hộ gia đình. Thị trường miền Nam cũng có khá nhiều công ty sản xuất và cung ứng các sản phẩm gạch ốp lát như gạch Đồng Tâm Long An, Shija,...song mỗi sản phẩm đều có những đặc tính riêng, gạch ốp lát Thái Bình có chất lượng cao, được nhiều tổ chức thẩm định chất lượng đánh giá cao. Hơn nữa giá cả mà công ty đưa ra có tính cạnh tranh, mẫu mã sản phẩm có nhiều cải tiến. 2- Mạng lưới kênh phân phối của công ty tại miền Nam chưa được chú trọng phát triển: Hiện nay công ty mới chỉ có một đại lý tại TP HCM và một đại lý ở Đồng Nai. Doanh số tiêu thụ sản phẩm tại TP HCM năm 2005 là 2,44 tỷ đồng, tại Đồng Nai còn thấp hơn rất nhiều, đạt 817,35 triệu đồng. Nếu đem so sánh doanh số này với Hà Nội thì thấp hơn rất nhiều (doanh thu tại Hà Nội năm 2005 là 15,89 tỷ), so sánh với Thái Bình, một tỉnh có tốc độ phát triển các hạng mục công trình ở mức trung bình thì còn thấp hơn nữa (Doanh thu tại Thái Bình năm 2005 là 46,35 tỷ đồng). Trong khi đó Hà Nội và Thái Bình là những những địa bàn có khá nhiều các đối thủ cùng cạnh tranh. Điều này giải thích nguyên nhân chính ảnh hưởng tới doanh số tiêu thụ tại khu vực này chủ yếu là do hệ thống kênh phân phối. 3- Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam là một giải pháp hữu ích để phát huy hết công suất hiện có. Nếu sử dụng hết công suất nhà máy sản lượng gạch sản xuất mỗi năm ước tính khoảng 2,4 triệu m2. Trong khi đó tổng lượng sản xuất và tiêu thụ năm 2005 mới đạt 2,171 triệu m2. Hơn nữa, trong thời gian tới, với việc đưa vào hoạt động dây chuyền công nghệ thứ ba, nâng công suất nhà máy lên gấp đôi đặt ra đòi hỏi rất cấp bách về lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. 2/. Quá trình thực hiện giải pháp: Để thực hiện giải pháp này một cách có hiệu quả, cần phải tiến hành hai bước cơ bản: trước hết phải thiết lập được văn phòng nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu, thị hiếu và khả năng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam; nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh hiện đang có mặt tại thị trường miền Nam; bước tiếp theo là tiến hành thiết lập hệ thống các đại lý phân phối rộng khắp không chỉ ở TP HCM mà lan rộng ra khắp địa bàn các tỉnh miền Nam. Dưới đây là quá trình thực hiện từng bước của giải pháp. Bước 1: Thiết lập văn phòng nghiên cứu thị trường tại miền Nam: Mục tiêu cụ thể trước mắt mà công ty nhắm vào chính là thị trường TP HCM. Đây là một thị trường năng động và có tốc độ phát triển các công trình tương đối cao. (tại TP HCM công ty đã có một đại lý nhưng đây là đại lý trực tiếp liên hệ ký kết hợp đồng, công ty chưa có một kế hoạch chính thức nào) Các bước để tiến hành mở văn phòng bao gồm: Cử hai nhân viên (hai nhân viên này sẽ có điều kiện trao đổi lẫn nhau, hỗ trợ nhau trong quá trình làm việc) nghiên cứu thị trường thuộc phòng kinh doanh trực tiếp vào TP HCM để tìm hiểu địa bàn mà công ty định mở văn phòng. Những nhân viên này phải là người có năng lực, đã có nhiều kinh nghiệm trong việc phát triển thị trường và có hiểu biết sơ lược về thị trường miền Nam. Tìm địa điểm để mở văn phòng. Nhân viên kinh doanh sau khi nghiên cứu kỹ lưỡng các địa bàn sẽ phải tìm được một địa điểm có thể coi là phù hợp nhất để mở văn phòng cho công ty. Tiến hành tuyển chọn thêm nhân viên cho văn phòng. Nhân viên được tuyển chọn phải là người miền Nam, thông thuộc địa bàn, có trình độ và có những nhận định sâu sắc về thị trường. Trong quá trình tuyển chọn nhân viên mới, các cán bộ phụ trách tiến hành các công việc khác như mua sắm thiết bị phục vụ văn phòng, làm biển quảng cáo,... Sau khi đã tuyển chọn được nhân viên kinh doanh, các cán bộ kinh doanh có nhiệm vụ đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên mới với các nội dung chủ yếu sau: Giới thiệu chi tiết về công ty, mục đích hoạt động của văn phòng; Giới thiệu về sản phẩm, chủng loại, kích cỡ, mẫu mã và các đặc tính khác; Giới thiệu về đặc điểm khách hàng và các đối thủ cạnh tranh; Cung cấp các thông tin cần thiết về thủ tục mở đại lý, tỷ lệ hoa hồng và các chính sách khác. Khoanh vùng thị trường tìm hiểu cho từng nhân viên. Thời hạn cho việc mở văn phòng và đi vào hoạt động là một tháng. Hạch toán chi phí: Các chi phí ban đầu: Để thực hiện giải pháp công ty phải bỏ ra một khoản chi phí ban đầu, bao gồm các chi phí sau: Chi phí cho nhân viên nghiên cứu thị trường của công ty: theo mức chi phí bình quân cho một nhân viên nghiên cứu thị trường tại miền Nam tối thiểu là 2.500.000đ/tháng. Mức lương này thay cho mức lương mà công ty đang trả. Tuy nhiên trong hai nhân viên, một nhân viên là cán bộ quản lý chính nên mức lương sẽ cao hơn, công ty sẽ trả với mức khoảng 3.000.000 Ngoài ra công ty còn phải hỗ trợ chi phí xăng xe, chi phí điện thoại cho mỗi nhân viên khoảng 500.000đ; Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên là 1.500.000đ; Chi phí đầu tư các thiết bị văn phòng như máy tính cá nhân, máy điện thoại, máy fax, chi phí biển bảng, bàn ghế,... khoảng 25.000.000đ Ta tính được tổng chi phí ban đầu là: 33.000.000đ. Tính chi phí cho nhân viên kinh doanh mới được tuyển dụng: Nhân viên kinh doanh mới có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường để tiến hành mở các đại lý mới. Số nhân viên mà công ty tuyển dụng là hai nhân viên. Mức chi phí cho mỗi nhân viên được tính chi tiết như sau: Khoản mục Chi phí (đồng) Lương cơ bản 2.500.000 Chí phí điện thoại 200.000 Chi phí xăng xe 300.000 Tổng chi phí 3.000.000 Bảng 11: Dự tính chi phí cho NVKD mới tuyển dụng trong một tháng Do trong tháng đầu, công ty chỉ có hai cán bộ cử vào để nghiên cứu mở văn phòng nên không phải trả lương cho các cán bộ mới tuyển. Từ tháng thứ 2 các mức lương vẫn được duy trì cộng với lương của hai nhân viên kinh doanh mới tuyển ta tính được tổng mức lương trong các tháng tiếp theo như sau: Khoản mục Số lượng NV Mức lương Tổng (đồng) Nhân viên kinh doanh 3 2.500.000 7.500.000 Cán bộ quản lý VP 1 3.000.000 3.000.000 Tổng 4 5.500.000 10.500.000 Bảng 12: Tổng lương cho các nhân viên văn phòng trong một tháng Để thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả, ngoài mức lương và các khoản trợ cấp nêu trên công ty sẽ có chính sách xét thưởng phụ thuộc vào hiệu quả công việc. Cụ thể các nhân viên sẽ được hưởng phần trăm trên cơ sở doanh số đại lý mà họ thiết lập. Việc thiết lập càng nhiều đại lý với doanh số càng lớn sẽ được hưởng hoa hồng càng cao. Chính sách này sẽ tạo ra động lực cho các nhân viên nỗ lực nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các đại lý. Bước 2: Thiết lập hệ thống các đại lý mới tại TP HCM và các khu vực lân cận Mục tiêu của việc mở văn phòng nghiên cứu thị trường tại TP HCM nhằm thúc đẩy việc mở rộng các đại lý phân phối sản phẩm không chỉ ở TP HCM mà còn ở các tỉnh miền Nam. Trước mắt, văn phòng sẽ tìm hiểu và thiết lập tại mỗi quận, huyện một đại lý cung cấp sản phẩm. Thời gian bắt đầu thực hiện dự án là vào tháng 9/2006 vì đây là tháng mà các hoạt động xây dựng diễn ra rất mạnh mẽ. Ước tính đầu năm 2007 công ty sẽ xây dựng được khoảng 9 đại lý tại TP HCM. Tiếp tục trong năm 2007 văn phòng sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường tại các tỉnh như: Đồng Nai, Kiên giang, Cần Thơ, Bà rịa-Vũng tàu,...và mở các đại lý, tổng đại lý. Việc mở các đại lý mới không tốn nhiều chi phí. Theo các cán bộ tại phòng kinh doanh cho biết, công ty chỉ cần tìm đối tác chấp nhận làm đại lý còn các chi phí như tiền đặt cọc hợp đồng, tiền vốn kinh doanh hoàn toàn do các đại lý chịu. Công ty có thể hỗ trợ một phần vốn kinh doanh, ngoài ra công ty cũng phải bỏ các chi phí như biển quảng cáo, cung cấp báo giá, các mẫu sản phẩm, các quy chế về bán hàng, đảm nhận công tác giao vận hàng cho đại lý. Bước 3: Dự tính hiệu quả của giải pháp: 1- Việc mở văn phòng nghiên cứu thị trường trước hết là tiền để để thiết lập hệ thống các đại lý tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam. Với hệ thống các đại lý mới sẽ làm cho mạng lưới phân phối của công ty ngày càng dày đặc. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số tiêu thụ của toàn công ty. 2- Các văn phòng nghiên cứu thị trường không chỉ có nhiệm vụ nghiên cứu để thiết lập các đại lý tiêu thụ mà còn trực tiếp quản lý các đại lý. Nhân viên văn phòng sẽ phải thường xuyên kiểm tra hoạt động của các đại lý (theo quy định của công ty là hai lần trong một tháng) để tìm hiểu nhu cầu, lắng nghe, đáp ứng các ý kiến khách hàng và đặc biệt là thu tiền hàng cho công ty vào cuối tháng. 3- Văn phòng đại diện tại TP HCM sẽ tiếp tục các công việc nghiên cứu các chính sách của đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, giá cả,..., tìm hiểu đặc tính tiêu dùng của khách hàng để từ đó đề xuất các ý kiến đóng góp cho ban lãnh đạo công ty giúp hoàn thiện các chính sách về sản phẩm, xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. 4- Ước tính hiệu quả từ việc thiết lập các đại lý mới tại TP HCM: Giả sử đến cuối năm 2006 công ty mở thêm được 9 đại lý mới tại TP HCM, ta tính được doanh số cho một đại lý như sau: Tổng doanh thu BH và cung cấp DV năm 2005 là: 103.004.409trđ Tổng số đại lý toàn công ty năm 2005 là: 126 đại lý Ta tính được doanh thu tiêu thụ trung bình cho một đại lý là: DT 1 đlý: = = = 817,495,317 (đ) Khi đó tổng DT tiêu thụ tại TP HCM là: 817,495,317 x 9 = 7,357,457,853(đ) Trên thực tế con số này sẽ cao hơn rất nhiều, vì TP HCM là một thị trường có sức tiêu thụ mạnh, không kém gì mức tiêu thụ tại Hà Nội. Trong năm 2005 doanh thu của 8 đại lý tại Hà Nội lên tới 15,894 tỷ đồng, gấp 2 lần doanh thu ước tính tại TP HCM. Giả sử ta coi doanh thu ước tính là 7,357 tỷ đồng trong năm 2007 tại các đại lý mới mở ở TP HCM, khi đó sản lượng tiêu thụ tương đương là 167,280 m2 nâng sản lượng sản xuất toàn công lên khoảng 2.32 triệu m2/năm, xấp xỉ với mức công suất tối đa của dây chuyền công nghệ. Ta tính được giá vốn hàng bán như sau: Giá vốn HB cho 1 đvị DT : x100 = = x 100 = 82.19(%) Khi đó giá vốn hàng bán cho 7,357,457,853đ doanh thu là: = 7,357,457,853 x 82.19% = 6,047,112,566(đ) Trên cơ sở những tính toán trên ta có bảng lợi nhuận ước tính thu được như sau: Đơn vị: đồng STT Chỉ tiêu Giá trị 1 Doanh thu tiêu thụ 7,357,457,853 2 Giá vốn hàng bán (82.19%) 6,047,112,566 3 Lợi nhuận gộp từ BH và cung cấp DV (3=1-2) 1,310,345,287 Bảng 13: Ước tính lợi nhuận gộp thu được từ việc mở rộng đại lý tại TP HCM Như vậy lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ (ở đây là bán sản phẩm cho các đại lý tiêu thụ đạt xấp xỉ 1,31 tỷ đồng. Hơn nữa với sản lượng tiêu thụ tăng từ 2.171.638m2 lên 2,338,918m2 đã giúp công ty phát huy gần hết công suất thiết kế, tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm. Có thể thấy việc lập văn phòng đại diện và mở rộng hệ thống đại lý tại TP HCM đã đem lại hiệu quả rõ rệt, không những thế nó còn tạo đà cho công ty dễ dàng thiết lập được hệ thống phân phối sản phẩm khắp các tỉnh miền Nam, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất. Khi doanh số tiêu thụ đã vượt qua khả năng sản xuất thì việc đầu tư thêm dây chuyền công nghệ sản xuất là một bước tiến quan` trọng tạo thế cạnh tranh, giải quyết việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động. Trên đây là giải pháp mở rộng thị trường ở miền Nam. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty cũng cần có chính sách nghiên cứu và đẩy mạnh tiêu thụ ở miền Trung- là một thị trường tiềm năng mà công ty chưa khai thác hết. GIẢI PHÁP 2: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN MARKETING TỔNG HỢP CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH. 1/. Căn cứ để thực hiện giải pháp: 1- Việc tiến hành các biện pháp Marketing trực tiếp tổng hợp chính là để củng cố thương hiệu và tạo thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị trường. Như các phân tích bên trên, thị trường gạch ốp lát ngày càng có nhiều công ty tham gia sản xuất và cung ứng. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước và nước ngoài, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế (các công ty cung cấp sàn gỗ, nhựa ốp tường,...) bắt buộc ban lãnh đạo công ty phải có một cái nhìn tổng thể và có định hướng chiến lược về sản phẩm và thị trường từ đó vạch ra các chiến lược xúc tiến đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, duy trì vị thế trên thị trường. Thứ hai, việc hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam đòi hỏi công ty cần có ngay những biện pháp xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Phải làm sao để “người tiêu dùng vừa nghe thấy quảng cáo về sản phẩm thì khi bước chân ra ngõ họ đã thấy bày bán các sản phẩm đó rồi”, đó là cách mà Coca Cola và nhiều công ty khác đã làm trước đây. Hay nói cách khác đi, việc tiến hành các biện pháp Marketing tổng hợp là khâu thứ hai sau khi phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm tại thị trường miền Nam. Với chất lượng tương đối ổn định cùng với những thành công đã đạt được trong thời gian qua, những nỗ lực của công ty trong chính sách xúc tiến sản phẩm sẽ là giải pháp quan trọng để duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, là điều kiện tiên quyết để tăng doanh số và mở rộng sản xuất trong tương lai. 2/. Nội dung thực hiện giải pháp: Giải pháp Marketing tổng hợp mà công ty cần tiến hành bao gồm: Chiến dịch quảng cáo; Marketing trực tiếp; a/. Chiến dịch quảng cáo: Quảng cáo là một phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp quảng cáo là một sự đầu tư dài hạn mà rất nhiều công ty rất chú trọng. - Mục tiêu của quảng cáo: Mục tiêu của chiến dịch quảng cáo là giới thiệu công ty, thương hiệu sản phẩm và các sơ lược các đặc tính sản phẩm tới người tiêu dùng. Thông qua quảng cáo, người tiêu dùng có được cái nhìn tổng quát về sản phẩm, các thông tin về xuất xứ, địa chỉ cung ứng. Đối tượng mà chiến dịch quảng cáo mà công ty tiến hành là toàn bộ khách hàng trên khắp mọi miền trên tổ quốc. Về phương tiện quảng cáo: công ty sẽ tiến hành quảng cáo trên truyền hình và quảng cáo trên báo chí. Quảng cáo trên truyền hình: Quảng cáo trên truyền hình là cách thức nhanh nhất và hiệu quả nhất để giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Đối tượng mà quảng cáo trên truyền hình rất đa dạng bao gồm mọi tầng lớp, mọi thu nhập, ở nông thôn cũng như thành thị, các khách hàng đại lý cũng như các chủ công trình xây dựng. Một vài năm trước đây công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình có tiến hành các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, song thời gian gần đây các hoạt động này đã hoàn toàn bị ngắt quãng. Tuy nhiên trên cơ sở phân tích những lợi thế mà quảng cáo trên truyền hình đem lại cho thấy việc tiến hành hoạt động này là rất cần thiết và hữu ích. - Các bước tiến hành: Tìm hiểu các thông tin về công ty quảng cáo và truyền hình; Liên hệ để thoả thuận các thông tin về nội dung quảng cáo, thời lượng chương trình quảng cáo, từ đó đi đến ký kết hợp đồng. Thời gian tiến hành quảng cáo là ngay sau khi thiết lập xong hệ thống các đại lý mới ở miền Nam. Các chương trình quảng cáo kéo dài trong thời hạn một tháng. - Ước tính chi phí cho hoạt động quảng cáo trên truyền hình: Công ty sẽ lựa chọn quảng cáo trên sóng VTV3 với gói thời lượng 10 giây cho một bản tin, phát liên tục mỗi ngày 2 bản tin vào buổi tối (6h-8h) trong vòng 2 tuần. Khi đó ta tính được chi phí cho quảng cáo là: Đơn giá cho một bản tin: 2.500.000đ Tổng số bản tin phát sóng: 30 Ta tính được tổng chi phí quảng cáo: 2.500.000 x 30= 75.000.000(đ) Chi phí cho thiết kế chương trình quảng cáo khoảng 5000.000đ Khi đó tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo là: 80.000.000đ (Biểu phí chương trình quảng cáo được tham khảo từ “Biểu giá dịch vụ quảng cáo của đài truyền hình” có đính kèm ở phần phụ lục) - Dự tính hiệu quả cho hoạt động quảng cáo trên truyền hình: Với việc phát sóng liên tục các bản tin quảng cáo trên truyền hình trong thời gian 2 tuần đủ để thương hiệu Long Hầu được biết đến trên phạm vi toàn quốc. Khách hàng sẽ có một cái nhìn toàn diện hơn về sản phẩm, uy tín thương hiệu của công ty. Hoạt động quảng cáo này rất khó để có thể dự tính chính xác được doanh số cũng như lợi nhuận đem lại nhưng nó có ý nghĩa lâu dài về mặt xây dựng và củng cố thương hiệu trong lòng khách hàng. Khách hàng sẽ không còn tự hỏi LongHầu là công ty như thế nào, sản phẩm của họ có đáp ứng được những tiêu chuẩn quy định không. Điều đặc biệt là khách hàng có sự tin tưởng hơn khi quyết định lựa chọn LongHầu Ceramic thay vì lựa chọn các sản phẩm khác. Quảng cáo thông qua tài trợ các chương trình truyền hình: Thực chất đây cũng là một hình thức quảng cáo trên truyền hình nhưng không mang tính chất trực tiếp như các chương trình quảng cáo khác. Tham gia các hoạt động tài trợ chương trình là một cách gián tiếp để giới thiệu công ty tới người tiêu dùng ở tất cả các đối tượng xem truyền hình. - Các bước tiến hành: Liên hệ với đài truyền hình Việt Nam để có những thông tin cần thiết Lựa chọn chương trình tài trợ và ký kết hợp đồng tài trợ. Thời hạn cho việc tài trợ chương trình ít nhất trong vòng sáu tháng - Ước tính chi phí: Chi phí trung bình cho một chương trình tài trợ trên truyền hình dao động từ 50.000.000đ đến 500.000.000đ. Theo kinh nghiệm của một số công ty đã từng tham gia các chương trình tài trợ như chương trình “Chiếc nón kỳ diệu”, Chương trình “Hãy chọn giá đúng”, chương trình “Làm giàu không khó”,…chi phí ước tính cho việc tài trợ này khoảng 100.000.000đ. Hoạt động tài trợ này thường kéo dài liên tục trong vòng 5 tháng. - Dự tính hiệu quả của việc tài trợ: Giống như nhiều công ty khác đã tham gia tài trợ các chương trình phát sóng của đài truyền hình Việt Nam, như Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh, hãng truyền thông Hoàng Gia, Gạch Đồng Tâm Long An,...sau một thời gian tiến hành các hoạt động tài trợ đến nay thương hiệu của họ đã được hầu hết mọi người biết đến. Nó không chỉ có hiệu quả về doanh số tức thời mà còn có ý nghĩa củng cố thương hiệu lâu dài. Quảng cáo trên phương tiện báo chí: Báo chí là một phương tiện được các công ty sử dụng rất rộng rãi nhằm giới thiệu công ty và quảng bá sản phẩm. Quảng cáo trên báo chí là một hoạt động mà công ty cổ phẩn gạch ốp lát Thái Bình đã và đang tiến hành trong nhiều năm qua. Mục tiêu của quảng cáo trên báo chí lần này hướng tới đối tượng khách hàng là những người ở thành thị, khu vực có thu nhập cao, là những đối tượng khách hàng có điều kiện tiếp xúc nhiều với các phương tiện báo chí. - Các bước tiến hành: Lựa chọn loại báo mà công ty sẽ tiến hành đăng tin quảng cáo; Xác định phương thức quảng cáo: viết bài giới thiệu hay đăng tin; Xác định thời lượng và số lần quảng cáo Hiện nay có rất nhiều các tờ báo mà công ty có thể đăng tin quảng cáo. Tuy nhiên trong giải pháp này chúng ta sẽ chọn bốn loại tạp chí là: tạp chí Kiến trúc Việt Nam, tạp chí Nhà đẹp, tạp chí Xây dựng và báo tiêu dùng, bởi đây là những tờ báo liên quan nhiều đến xây dựng. - Về phương thức quảng cáo: Hình thức viết bài có ưu điểm: có thể giới thiệu chi tiết về công ty, về sản phẩm, các chứng nhận về chất lượng cũng như sự tín nhiệm của khách hàng. Hơn nữa khách hàng thường có sự tin tưởng hơn về những thông tin mà họ thu nhận được qua các bài viết so với việc đăng tin quảng cáo bình thường. Tuy nhiên hình thức viết bài cũng có những nhược điểm nhất định như: Chi phí cho một bài viết cao; bài viết chỉ có thể được đăng một lần trên một tờ báo. Hình thức đăng tin có ưu điểm là có thể đăng lặp lại nhiều lần, chi phí cho một lần đăng tin thấp nhưng cũng có nhược điểm là khách hàng thường thoáng qua và không nhớ tới góc tin quảng cáo. - Về thời lượng quảng cáo: Ở đây công ty tiến hành cả hai hình thức là viết bài giới thiệu và đăng tin quảng cáo. Với hình thức viết bài giới thiệu, mỗi bài sẽ đăng duy nhất một lần vào số báo cuối cùng của tháng (vì thông thường số báo cuối cùng của tháng có nhiều thông tin tổng kết đánh giá, do đó sẽ có nhiều người tìm mua hơn). Đối với hình thức đăng tin (có hình ảnh logo, tên công ty,...đại loại là những mẩu tin ngắn) sẽ đăng liên tiếp trên các số báo trong khoảng thời gian sáu tháng. - Ước tính chi phí: Về chi phí cho việc viết bài: công ty sẽ đăng bài tại thời báo kinh tế Sài Gòn một số duy nhất tại vào thời điểm đã thiết lập hệ thống các đại lý miền Nam. Chi phí cho bài viết theo biểu giá (1/4 trang) là 4000.000đ Về chi phí cho việc đăng mẩu tin: công ty sẽ tiến hành đăng các góc tin nhỏ giới thiệu thương hiệu tại hai tạp chí là: Tạp chí Nhà đẹp và Tạp chí Xây dựng. Các số báo này ra mỗi tháng 1 lần, nếu tiến hành đăng liên tiếp trong 4 tháng ta tính chi phí cụ thể như sau: - Chi phí cho một kỳ: Tạp chí Nhà đẹp và Tạp chí Xây dựng là 4000.000đ - Chi phí cho 4 kỳ là: 16.000.000đ - Như vậy tổng chi phí cho viết bài và đăng tin quảng cáo là: 20.000.000đ - Đánh giá chung về hiệu quả: Hiệu quả trước mắt: Mặc dù hệ thống các đại lý đã được mở rộng và phân bố rộng rãi khắp mọi miền đất nước nhưng ở nhiều nơi khách hàng vẫn chưa biết đến chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty, do vậy họ chưa mạo hiểm chấp nhận mua hàng. Các hoạt động quảng cáo dồn dập liên tục và kịp thời sẽ tạo cho khách hàng một cái nhìn mới về sản phẩm, biết được mức độ uy tín của thương hiệu so với các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là doanh số tiêu thụ sẽ tăng lên nhanh chóng. Theo ước tính của các chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo thì doanh số do tiến hành các hoạt động quảng cáo một cách liên tục và dồn dập đem lại ít nhất khoảng 5% tổng doanh số tiêu thụ. Tuy nhiên như đã nói ở trên, các hoạt động quảng cáo không chỉ có tác dụng thúc đẩy sản lượng tiêu thụ tức thời mà nó còn có ý nghĩa lâu dài khẳng định vị thế của công ty trên thị trường, tăng sức mạnh cạnh tranh và uy tín đối với người tiêu dùng. Minh chứng cho điều này chính là sự thành công của các thương hiệu nổi tiếng như: bột giặt OMO, bột nêm Knorr, nước tương Chinsu,... Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo trình bày ở đây mới chỉ tập trung hướng vào đối tượng khách hàng là người tiêu dùng trong nước. Để có thể hướng các hoạt động tiêu thụ sản phẩm ra thị trường nước ngoài, công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng hơn các chiến lược quảng cáo, có được những tính toán chính xác hơn nữa. b/. Chiến dịch Marketing trực tiếp: Hoạt động Marketing trực tiếp rất đa dạng, bao gồm: Marketing bằng thư trực tiếp, Marketing bằng catalog, Marketing qua điện thoại, Marketing trực tiếp trên truyền hình,... Giải pháp này sẽ được tiến hành bằng cách kết hợp: Kết hợp gửi thư và catalog; Viếng thăm và bán hàng trực tiếp; - Mục tiêu của giải pháp: Mục tiêu chính của giải pháp là nhằm đẩy mạnh doanh số tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng mới. Đối tượng khách hàng mà giải pháp hướng tới là các chủ công trình xây dựng và các đại lý kinh doanh vật liệu xây dựng tại thị trường miền Bắc. Sở dĩ như vậy là vì đây là thị trường mà công ty đã khá quen thuộc lại có tốc độ phát triển cao các hạng mục công trình. Hơn nữa công ty lại có hiểu biết nhiều về thị trường. Việc nghiên cứu tại thị trường miền Bắc là bước thử nghiệm cho các bước tiến hành sau này ở những vùng miền khác trong cả nước. Sau đây ta sẽ đi vào chi tiết từng hình thức cụ thể: Bước thứ nhất: gửi thư và catalog trực tiếp: Gửi thư trực tiếp là cách thức truyền thống đã được rất nhiều công ty sử dụng. Yêu cầu của biện pháp gửi thư trực tiếp là phải xác định được đối tượng cần tác động và nội dung thông tin cần truyền tải. Thời gian tiến hành: công ty sẽ tiến hành các hoạt động gửi thư tới khách hàng vào tháng 9 tức là cùng thời điểm với việc tiến hành các hoạt động quảng cáo. Toàn bộ quá trình sẽ được tiến hành trong thời gian hai tháng. - Các bước tiến hành: Thiết lập một bộ phận các nhân viên chuyên nghiên cứu và giải quyết biện pháp. Bộ phận này không ai khác chính là các nhân viên kinh doanh đang chịu trách nhiệm quản lý khu vực thị trường của mình. Các nhân viên sẽ tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu và lập danh sách các đối tượng khách hàng mà dự kiến sẽ tiếp cận. Khách hàng ở đây là các đại lý chuyên doanh vật liệu xây dựng tổng hợp, và đặc biệt là các chủ thầu công trình xây dựng. Soạn thảo nội dung thư: Nội dung thư trước hết phải thể hiện được sự quan tâm của công ty tới khách hàng, thể hiện sự quan tâm tới khách hàng, đánh giá cao vai trò của khách hàng. Giới thiệu được chất lượng, mẫu mã sản phẩm và uy tín của công ty trên thị trường. Đưa ra các đề nghị hấp dẫn về về giá cả, các chính sách khuyến mại,... Chuẩn bị các tài liệu đính kèm: bao gồm catalog về các mẫu mã sản phẩm, bảng báo giá, có thể gửi kèm phong bì có dán sẵn tem và ghi địa chỉ dành cho khách hàng phản hồi. Các thông tin về địa chỉ liên hệ cho khách hàng có nhu cầu đặt hàng. - Ước tính chi phí: Ta có thể tính toán sơ bộ chi phí cho một phong thư gửi tới khách hàng như sau: Diễn giải danh mục Giá trị (đồng) Phong bì có in địa chỉ và tem gửi KH 1300 Phong bì cho KH phản hồi 1300 Nội dung thư 1000 Catalog in màu mẫu sản phẩm 5000 Báo giá sản phẩm 500 Tổng cộng 9100 Bảng 14: Diễn giải chi phí cho một phong thư gửi tới khách hàng Như vậy, tổng chi phí cho một bao thư gửi tới tận tay đối tượng khách hàng là 9.100 đồng. Công ty sẽ gửi tới khoảng 400 khách hàng toàn miền Bắc. Khi đó ta tính được tổng chi phí cho chiến dịch này là: Tổng chi phí: = 400 x 9.100 = 3.640.000 (đ) Bước thứ hai: Gặp gỡ và ký kết hợp đồng bán hàng. Trước khi tiến hành bước thứ hai ta phải dự tính hiệu quả mà bước thứ nhất mang lại. Đây là công việc khó khăn mà không phải công ty nào cũng có thể dự đoán chính xác được số lượng thư phản hồi. Trong trường hợp này ta dự tính cứ 10 người nhận được thư sẽ có 1 người gửi thư phản hồi, tức là chiếm 10% tương đương với 40 khách hàng. Như vậy bước tiếp theo là các cán bộ phụ trách sẽ phải gặp gỡ trực tiếp các khách hàng và thỏa thuận chi tiết về hợp đồng. - Ta tính chi phí cho việc viếng thăm và gặp gỡ trực tiếp như sau: Danh mục chi phí Thành tiền (đồng) Chi phí liên lạc điện thoại ban đầu 5.000 Chi phí phụ cấp cho nhân viên đi lại 200.000 Các chi phí phát sinh khác (giấy tờ, tài liệu khác,...) 50.000 Tổng chi phí 255.000 Bảng 15: Dự tính chi phí cho một cuộc viếng thăm và ký kết hợp đồng với KH Để ký kết hợp đồng, khách hàng có thể yêu cầu gặp trực tiếp nhân viên phụ trách cũng có thể sẽ liên hệ trực tiếp tại văn phòng đại diện, trụ sở công ty hay qua Internet,... Do đó các chi phí tính toán bên trên đã được tính trung bình. Các mức chi phí này có sự đóng góp ý kiến của các cán bộ phụ trách kinh doanh công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình. - Tổng hợp chi phí chung cho giải pháp này như sau: Tổng chi phí gửi thư trực tiếp cho 400 khách hàng mục tiêu: 3.640.000đ Tổng chi phí viếng thăm và thỏa thuận hợp đồng với khách hàng: 10.200.000đ Như vậy tổng chi phí cho việc thực hiện giải pháp là: 3.640.000 + 10.200.000 = =13.840.000đ - Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp: Giả sử trong số 40 khách hàng thỏa thận gặp gỡ có khoảng 70% đồng ý đi đến ký kết hợp đồng, tương đương với con số là 28 khách hàng. Hiện nay công ty có khoảng 11 khách hàng là các công ty chuyên doanh vật liệu xây dựng và khoảng 6 khách hàng là các chủ công trình xây dựng. Doanh số 6 tháng cuối năm 2005 của các khách hàng này xấp xỉ 4 tỷ đồng. Như vậy ta có thể ước tính được doanh số mà những khách hàng mới đem lại trong 6 tháng như sau: Doanh số tiêu thụ của những khách hàng mới: 28 x (4 : 17) = 13,176 tỷ (đồng) Ta lập được bảng kết quả kinh doanh như sau: Chỉ tiêu Doanh số (tỷ đồng) 1. Doanh thu tiêu thụ 13,176 2. Giá vốn hàng bán 12,829 3. Chi phí thực hiện giải pháp 0,1384 3. Lợi nhuận gộp 333,16 Bảng 16: Dự tính lợi nhuận từ giải pháp trong sáu tháng Tuy nhiên những tính toán trên đây chỉ mang tính chất tương đối, là hiệu quả trước mắt tức thời. Ngoài lợi nhuận thu được, việc thực hiện Marketing trực tiếp còn mang lại cho công ty hiệu quả vô hình sau này mà công ty không thể nào tính toán một cách toán học được: Thứ nhất: Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, duy trì được khách hàng hiện tại, phát hiện và tìm kiếm các khách hàng tiềm năng. Thứ hai: nhờ mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng mà công ty có thể có được những khách hàng mới do sự giới thiệu của chính những khách hàng cũ. Thứ ba là củng cố được thương hiệu và chỗ đứng của sản phẩm trên thị trường, là bước chuẩn bị để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. GIẢI PHÁP 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÁC GIÚP CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX. Bên cạnh việc thực hiện hai giải pháp nêu trên, công ty cần tiến hành một số các biện pháp khác thể hiện sự quan tâm hơn tới khách hàng như: 1 - Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Hiện nay sản phẩm của công ty được đánh giá là có chất lượng cao với độ bền, độ bóng và độ chịu lực cao. Mẫu mã sản phẩm đã có nhiều cải tiến làm phong phú thêm bộ sưu tập các sản phẩm của công ty trên thị trường. Tuy nhiên với số lượng các nhà sản xuất và cung cấp tham gia ngày càng nhiều đã làm cho tính chất cạnh tranh càng khốc liệt. Đặc biệt là sự gia nhập thị trường của gạch Trung Quốc đã làm cho không chỉ gạch Ceramic Long Hầu mà hầu hết các công ty sản xuất gạch trong nước hết sức lo ngại. Hơn nữa sản phẩm của Long Hầu mới chỉ được đánh giá cao về chất lượng nhưng có nhiều hạn chế về mẫu mã. Số lượng mẫu sản phẩm mới trong năm 2005 là không nhỏ (26 mẫu) nhưng chưa thực sự tạo ra sự đột biến lớn nào. Các mẫu mới chỉ cải tiến đôi chút về hoa văn cũng như màu sắc nên chưa được người tiêu dùng ưa chuộng. Hơn nữa về kích cỡ còn nhiều hạn chế. Trong thời gian tới, công ty cần nghiên cứu đẩy mạnh công tác thiết kế sản phẩm đồng thời có kế hoạch đổi mới dây chuyền công nghệ. Công nghệ mới sẽ cho phép sản xuất được những sản phẩm có chất lượng cao hơn, chi phí thấp hơn và đặc biệt là đa dạng về kích cỡ. Những chủng loại có cỡ lớn như gạch 600-600, 600-1200 đang ngày càng được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Không những thế việc đầu tư vào công nghệ sẽ giúp công ty nâng cao công suất, giảm thiểu tỷ lệ gạch thứ phẩm. Gạch thứ phẩm không những khó bán mà còn ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của công ty. Để hoàn thiện chính sách sản phẩm, công ty cũng cần phải nghiên cứu và tìm kiếm các nguồn nguyên nhiên liệu có chất lượng phục vụ cho việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành. Đặc biệt sự thiếu hụt nguồn khí đốt trong năm 2005 cho thấy việc nghiên cứu và tìm kiếm các nguồn nhiên liệu mới là rất cần thiết và cấp bách. 2 - Hoàn thiện công tác bán hàng và phân phối sản phẩm: Công tác chăm sóc khách hàng và bán hàng là những chính sách rất quan trọng có ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số tiêu thụ sản phẩm. Theo quy định của công ty về chăm sóc khách hàng (các khách hàng ở đây là các đại lý) thì nhân viên quản lý khu vực nào sẽ phải quan tâm tới khách hàng của mình tại khu vực đó. Cụ thể là mỗi tháng hai lần nhân viên đó phải tới các đại lý để tìm hiểu doanh số tiêu thụ và tiếp thu ý kiến khách hàng, thông báo các quy định và chính sách mới của công ty cho đại lý. Tuy nhiên hoạt động này chưa thực sự phát huy hiệu quả. Trên thực tế các nhân viên đi kiểm tra thị trường chủ yếu là để tổng hợp doanh số, so sánh các chỉ tiêu tiêu thụ và thu tiền đại lý, họ rất ít quan tâm tới các yêu cầu của đại lý cũng như nhu cầu của thị trường. Công tác bán hàng cũng còn nhiều hạn chế. Trong nhiều trường hợp khách hàng phải đợi hàng rất lâu dẫn đến tính trạng thiếu hàng và kết quả tất yếu là mất khách. Thủ tục bán hàng hiện nay của công ty khá phức tạp, một hóa đơn xuất hàng phải trả qua nhiều công đoạn và phải có đủ các chữ ký của các cán bộ có thẩm quyền trong khi các cán bộ này lại ở các phòng ban khác nhau và trong nhiều trường hợp để có được chữ ký của họ phải mất hàng tiếng đồng hồ. Để công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng thực sự có hiệu quả, ban lãnh đạo công ty cần phải có những chính sách cứng rắn hơn với đội ngũ cán bộ thị trường, sắp xếp lại các phòng ban một cách hệ thống khoa học để tiện cho việc xuất hàng. Hoàn thiện công tác vận chuyển giao nhận hàng hóa. Đảm bảo khách hàng nhận hàng trong thời gian sớm nhất và sản phẩm được đảm bảo cả về số lượng cũng như chất lượng. Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng, các hoạt động thăm dò lấy ý kiến khách hàng để từ đó hoàn thiện hơn công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng. 3 - Hoàn thiện chính sách giá cả và các chính sách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm: Về cơ bản chính sách giá cả của công ty là tương đối hợp lý. Tuy nhiên để có thể tăng cường được tính cạnh tranh hơn nữa trên thị trường, công ty phải không ngừng nghiên cứu tiết kiệm chi phí, nghiên cứu các chính sách giá cả của đối thủ cạnh tranh để đưa ra giá bán phù hợp với từng khu vực thị trường, từng đối tượng khách hàng. Các chính sách khuyến mãi, khuyến mại cần phải được tiến hành thường xuyên để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Tiến hành thường xuyên và liên tục các hoạt động quảng cáo, tham gia các kỳ hội chợ, triển lãm, tài trợ các chương trình truyền hình lớn để củng cố địa vị và uy tín của thương hiệu trên thị trường. Trên đây là một số giải pháp khác mà công ty hoàn thiện chính sách Marketing - Mix, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh số, lợi nhuận, nâng cao đời sống cho người lao động, và có điều kiện để mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành xây dựng làm cho nhu cầu nguyên vật liệu trên thị trường ngày càng lớn, đặc biệt là nhu cầu các sản phẩm gạch ốp lát cũng tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua. Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình là một trong số rất nhiều công ty sản xuất và cung ứng gạch ốp lát trên thị trường, với uy tín và chất lượng sản phẩm ngày một nâng cao, công ty đã xác định được một chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh đầy sôi động. Với nỗ lực không ngừng cải tiến chất lượng, mong muốn phục vụ tốt nhất khách hàng, tin chắc rằng trong thời gian tới công ty sẽ còn gặt hái được nhiều thành công hơn nữa. Qua phân tích thực trạng hoạt động Marketing - Mix tại công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình cho thấy: mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong các chính sách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế thiết sót. Trong phạm vi của một bài báo cáo nghiên cứu thực tập, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Marketing - Mix cho công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình. Nếu các giải pháp này được thực hiện, tin chắc rằng công ty sẽ đạt được những thành công nhất định, không chỉ có ảnh hưởng tới doanh số tức thời mà nó còn có tác dụng củng cố thương hiệu sản phẩm trên thị trường. Tuy nhiên cũng phải nói thêm rằng, những giải pháp mà em đưa ra trên đây chủ yếu nhằm vào đối tượng khách hàng ở thị trường trong nước. Mục tiêu của công ty là không chỉ tiêu thụ sản phẩm trong nước mà còn đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. Để làm được điều này công ty cần đầu tư nghiên cứu và đưa ra những giải pháp thích hợp để sản phẩm nhanh chóng được thị trường nước ngoài chấp nhận. Kiến nghị: Kiến nghị đối với Nhà nước: Nhà nước cần có các chính sách ổn định phát triển kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất trong nước phát triển; Tạo ra sân chơi bình đẳng cho tất cả các doanh nghiệp trong cũng như ngoài quốc doanh để tạo thêm tính cạnh tranh lành mạnh trên thị trường; Kiên quyết chống nạn làm hàng nhái hàng giả, hàng trốn thuế xâm nhập vào thị trường trong nước gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước; Cung cấp các thông tin cần thiết và kịp thời về đường lối chiến lược, các hướng dẫn giúp doanh nghiệp nắm được thông tin cho hoạt động đầu tư sản xuất; Kiến nghị đối công ty: Qua thời gian thực tập tại công ty, được nghiên cứu và tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động Marketing mà công ty đã tiến hành, là một sinh viên thực tập tôi xin đề xuất một số kiến nghị như sau: Công ty nên có những chính sách cụ thể thu hút sức trẻ, sức sáng tạo của sinh viên vào hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể là phải tận dụng được năng lực của những sinh viên sắp ra trường, đặc biệt là những sinh viên chuyên ngành thiết kế tạo dáng, những sinh viên kinh tế, tạo điều kiện cho họ thực tập tại công ty đồng thời cộng tác để họ có những cống hiến hữu ích cho sự phát triển của công ty. Việc huy động đội ngũ sinh viên ngành tạo dáng công nghiệp nói chung vào việc thiết kế sản phẩm là một sáng kiến mà không chỉ công ty nên làm mà đối với tất cả các công ty khác nói chung. Bởi sinh viên là những người rất sáng tạo, nhiệt huyết, họ mong muốn được cống hiến sức trẻ vào những công việc hữu ích. Hơn nữa chính sách thiết kế sản phẩm của công ty trong thời gian qua đang gặp phải rất nhiều khó khăn, sản phẩm không tạo ra được những đột biến về mẫu mã, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số và lợi nhuận của công ty. Sau cùng, tôi xin kiến nghị một số ý kiến để các giải pháp đã trình bày trong đề tài thực tập được thực hiện một cách có hiệu quả: Công ty cần mạnh dạn nghiên cứu và đưa giải pháp vào thực tế; Nghiêm túc thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, tuyển chọn đội ngũ nhân viên thực hiện phải là những người thực sự có năng lực; Cần có các chính sách khuyến khích, khen thưởng xứng đáng cho các nhân viên thực hiện giải pháp; Các giải pháp phải được tiến hành trong một tổng thể có mối liên hệ chặt chẽ, tương hỗ lẫn nhau. Thời gian tiến hành thực hiện các giải pháp phải được ấn định và tiến hành đúng theo kế hoạch; Không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện giải pháp, đưa ra các giải pháp có tính hỗ trợ để đạt được hiệu quả tối ưu. Trên đây là một số kiến nghị thực hiện giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix cho công ty cổ phẩn gạch ốp lát Thái Bình. Là một sinh viên thực tập, với thời gian nghiên cứu ngắn ngủi và khả năng phân tích còn những hạn chế nhất định nên có thể các giải pháp đưa ra chưa thật sự hoàn thiện. Mong muốn lớn nhất của sinh viên thực tập chúng em là có thể đóng góp một phần công sức bé nhỏ vào sự phát triển của công ty và đây cũng là điều kiện để chúng em học hỏi nhiều hơn nữa những kiến thức mà giảng đường không có được. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn, sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo và cán bộ các phòng ban công ty CP gạch ốp lát Thái Bình đã giúp em hoàn thành bản báo cáo này! PHỤ LỤC: Bảng cân đối kế toán công ty CP gạch ốp lát Thái Bình 2005: Đơn vị:đồng CHỈ TIÊU MÃ SỐ ĐẦU NĂM CUỐI NĂM PHẦN TÀI SẢN A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 57,382,916,143 53,906,110,379 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 100 15,191,140,952 10,819,377,183 1. Tiền 111 15,191,140,952 10,819,377,183 2. Các khoản tương đương tiền 112 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120 1. Đầu tư ngắn hạn 121 2. Dự phòng giảm giá CK đầu tư ngắn hạn 129 III. Các khoản phải thu 130 6,356,622,563 6,701,238,183 1. Phải thu của khách hàng 131 5,302,914,190 5,548,577,771 2. Trả trước người bán 132 278,096,172 198,368,330 3.Phải thu nội bộ 133 4. Các khoản phải thu khác 138 775,612,201 954,292,082 5. Dự phòng các khoản phải thu khó đòi 139 IV. Hàng tồn kho 140 35,372,309,503 36,385,495,013 1. Hàng tồn kho 141 35,372,309,503 36,385,495,013 Hàng mua đang trên đường 148 Nguyên liệu, vật liệu tồn kho 142 14,865,666,590 15,622,729,607 Công cụ, dụng cụ trong kho 143 338,403,284 285,876,246 Chi phí SXKD dở dang 144 Thành phẩm tồn kho 145 6,634,518,839 7,001,492,962 Hàng hóa tồn kho 146 Hàng gửi bán 147 13,533,720,790 13,475,396,198 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149 V. Tài sản ngắn hạn khác 150 462,843,125 1a. Chi phí trả trước ngắn hạn 151 1b. Chi phí trả trước chờ kết chuyển 157 446,838,168 2. Các khoản thuế phải thu 152 16,004,957 3. Tài sản ngắn hạn khác 158 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 200 35,800,172,016 22,983,691,316 I. Các khoản phải thu dài hạn 210 CHỈ TIÊU MÃ SỐ ĐẦU NĂM CUỐI NĂM 1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211 2. Phải thu nội bộ dài hạn 212 3. Phải thu dài hạn khác 213 4. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi 219 II. Tài sản cố định 220 35,781,476,401 22,225,421,443 1. TSCĐ hữu hình 221 28,847,680,399 13,885,453,345 Nguyên giá 222 103,023,194,429 109,647,094,775 Giá trị hao mòn lũy kế 223 (74,175,514,030) (95,761,641,430) 2.TSCĐ thuê tài chính 224 Nguyên giá 225 Giá trị hao mòn lũy kế 226 3. TSCĐ vô hình 227 Nguyên giá 228 Giá trị hao mòn lũy kế 229 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 6,933,796,002 8,339,968,098 III. Bất động sản đầu tư 240 Nguyên giá 241 Giá trị hao mòn lũy kế 242 IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250 1. Đầu tư vào công ty con 251 2. Đầu tư dài hạn khác 258 3. Dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn 259 V. Tài sản dài hạn khác 260 744,089,873 1. Chi phí trả trước dài hạn 261 744,089,873 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262 3. Tài sản dài hạn khác 263 VI. Chi sự nghiệp 264 18,695,615 14,182,000 1. Chi sự nghiệp năm trước 265 18,695,615 2. Chi sự nghiệp năm nay 266 14,182,000 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 270 94,183,088,159 89,889,801,695 PHẦN NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ 300 80,667,451,122 78,355,588,111 CHỈ TIÊU MÃ SỐ ĐẦU NĂM CUỐI NĂM I. Nợ ngắn hạn 310 67,480,454,312 63,552,595,341 1. Vay và nợ ngắn hạn 311 38,358,760,615 36,563,185,027 2. Phải trả cho người bán 312 11,295,106,822 11,562,185,027 3. Ngời mua trả tiền trước 313 336,597,711 225,484,705 4. Thuế và các khoản phải nộp nhà nớc 314 1,432,153,387 1,110,045,125 5. Phải trả công nhân viên 315 958,979,490 1,897,338,986 6. Chi phí phải trả 316 143,788,490 147,439,491 7. Phải trả nội bộ 317 8. Phải trả theo tiến độ KH hợp đồng xây dựng 318 9. Các khoản phải trả, phải nộp khác 319 14,955,067,797 12,374,796,117 II. Nợ dài hạn 320 13,186,996,810 14,799,659,570 1. Phải trả dài hạn cho người bán 321 2. Phải trả dài hạn nội bộ 322 3. Phải trả dài hạn khác 323 4. Vay và nợ dài hạn 324 13,186,996,810 14,799,659,570 5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 325 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 400 13,515,637,037 11,534,213,584 I. Vốn chủ sở hữu 410 13,280,769,038 11,499,979,454 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 5,586,504,219 10,000,000,000 2. Thặng dư vốn cổ phần 412 3. Cổ phiếu ngân quỹ 413 4. Chiênh lệch đánh giá lại tài sản 414 5,183,244,773 5.Chênh lệch tỷ giá hối đoái 415 6. Quỹ đầu tư phát triển 416 2,223,417,466 7. Quỹ dự phòng tài chính 417 8. Quỹ khác thuộc vốn chủ sơ hữu 418 9. Lợi nhuận chưa phân phối 419 287,602,580 1,496,879,546 II. Nguồn kinh phí, quỹ khác 420 234,867,989 34,233,130 1. Quỹ khen thưởng phúc lợi 421 174,867,999 (25,765,870) 2. Nguồn kinh phí 422 60,000,000 60,000,000 3. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 423 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 430 94,183,088,159 89,889,801,695 (Nguồn: phòng kế toán Công ty CP gạch ốp lát Thái Bình) 2. Biểu giá quảng cáo thực hiện năm 2005 trên VTV (Quyết định số 1350/THVN-QC ngày 12/11/2004) Đơn vị:1000đ KÝ HIỆU THỜI GIAN THỜI ĐIỂM QUẢNG CÁO GIÁ QUẢNG CÁO 10" 15" 20" 30" VTV1 phủ sóng toàn quốc Giờ A Từ 5h30 - 17h A1 5h30-7h Chào buổi sáng hoặc trước phim 3500 4200 5520 7000 A2 7h-8h Trong phim & giải trí 4750 5700 7125 9500 A3 8h-10h Trong và ngoài chương trình 3500 4200 5520 7000 A4 10h-12h Trong và ngoài chương trình 3500 4200 5520 7000 A5 12h-14h Trong và ngoài chương trình 3500 4200 5520 7000 A6 14h-17h Trong và ngoài chương trình 3500 4200 5520 7000 A7 10h-12h Ngoài phim & giải trí chủ nhật 11000 13200 16500 22000 A8 1h-12h Trong phim & giải trí chủ nhật 13000 15600 19500 26000 Giờ B Từ 17h - 24h B1 17h-17h50 Ngoài phim & giải trí Chủ nhật 7500 9000 11250 15000 B2 17h-17h50 Trong phim 9000 10800 13500 18000 B3 Trước 18h 6000 7200 9000 12000 B4 Trước 19h 11000 13200 16500 22000 B5 19h45 Sau bản tin thời sự 11000 13200 16500 22000 B6.1 20h-21h Trong và ngoài chương trình 11000 13200 16500 22000 B6.2 21h-22h Trong và ngoài chương trình 11000 13200 16500 22000 B7 22h05-23h Phim Việt Nam 12000 14400 18000 24000 B8 21h-23h Ngoài phim NN, phim cuối tuần 14000 16800 21000 28000 B9 21h-23h Trong phim NN, phim cuối tuần 15000 18000 22500 30000 SK B10 20h-22h Sân khấu tối thứ 7 hàng tuần 9000 10800 13500 18000 Sau 23h 7500 9000 11250 15000 VTV 3 phủ sóng toàn quốc Giờ D 6h-10h Từ thứ 2 đến thứ sáu D1 6h-8h Trong và ngoài chương trình 2500 3000 3750 5000 D2 8h-9h Trong và ngoài chương trình 2500 3000 3750 5000 D3 9h-10h Trong và ngoài chương trình 2500 3000 3750 5000 D4 10h-12h Trong và ngoài chương trình 2500 3000 3750 5000 KÝ HIỆU THỜI GIAN THỜI ĐIỂM QUẢNG CÁO GIÁ QUẢNG CÁO 10" 15" 20" 30" 6h-9h45 Thứ 7 và Chủ nhật 0 0 0 0 D5 6h-8h Trong và ngoài chương trình 3500 4200 5250 7000 D6 8h-9h Trong và ngoài chương trình 6000 7200 9000 12000 D7 9h-9h45 Trong và ngoài chương trình 8000 9600 12000 16000 Giờ C 12h-19h Từ thứ 2 đến thứ sáu C1 12h-14h Ngoài phim và giải trí 10000 12000 15000 20000 C2 12h-14h Trong phim và giải trí 13000 15600 19500 26000 C3 14h-17h Trong và ngoài chương trình 6500 7800 9750 13000 C4.1 17h-19h Ngoài phim và giải trí (cả tuần) 11000 13200 16500 22000 C4.2 17h-19h Ngoài phim và giải trí (cả tuần) 13000 15600 19500 26000 9h45-18h Thứ 7 và Chủ nhật C5 9h45-11h Ngoài chương trình giải trí 13000 15600 19500 26000 C6.1 9h45-11h Trong HCGD và các giải trí khác 17000 20400 25500 34000 C6.2 11h-12h Trong và ngoài chương trình khác 14000 16800 21000 28000 C6.3 Trong GNCT 14000 16800 22500 30000 C7 12h-13h30 Ngoài chương trình giải trí 14000 16800 21000 28000 C8 12h-13h30 Trong CNKD, ONCN 16000 19200 24000 32000 C9 13h30-14h30 Trong các chương trình khác 10000 12000 15000 20000 C10 Trong phim VNCN, ĐACT7 11000 13200 16500 22000 19h45-23h Buổi tối các ngày C12 19h45 Ngay sau bản tin thời sự 17000 20400 25500 34000 C13 19h50-21h Ngoài phim và giải trí 16000 19200 24000 32000 C14 19h45-21h Trong phim và giải trí 18000 21600 27000 36000 C15 21h-22h Ngoài phim và giải trí 14000 16800 21000 28000 C16 21h-22h Trong phim và giải trí 15000 18000 22500 30000 C17 22h-23h Trong và ngoài chương trình 12500 15000 18750 25000 C18 Sau 23h 5850 7020 8775 11700 Giờ F VTV2 (6h-24h) 2500 3000 3750 5000 Giờ E VTV4 (0h-8h) 1250 1500 1875 2500 Giờ H VCTV (0h-24h) 2500 3000 3750 5000 (Nguồn: Trung tâm quảng cáo truyền hình đài truyền hình Việt Nam) DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: Trần Minh Hạo, “Giáo trình Marketing căn bản”, trường ĐH KTQD, nhà xuất bản Giáo dục tháng 11/2002; Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Truy, “Giáo trình Marketing”, Viện ĐH Mở Hà Nội, nhà xuất bản Thống kê 2004; Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Truy, “Giáo trình Quản trị kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội 04/2004; Nguyễn Xuân Lãn, “Quản trị Marketing”, nhà xuất bản Giáo dục 2003; James M Commer, “Quản trị bán hàng”, nhà xuất bản Thống kê 1995; Philip Kotler, “Marketing căn bản” nhà xuất bản Thống kê 2002; “Bán hàng và Quản trị bán hàng”; Nhà xuất Bản trẻ, 2003 Tạp chí gốm sứ Việt Nam các số 2, 10, 12, năm 2003; Tạp chí xây dựng số 12 năm 2005; Tổng cục thống kê, "Động thái và thực trạng kinh tế-xã hội Việt Nam 2001-2005", nhà xuất bản Thống kê tháng 04/2006