Đề tài Phong cách lãnh đạo độc đoán -Phong cách phù hợp để giải quyết bất ổn – Minh họa tại tổng công ty cấp nước sài gòn giai đoạn 2003 - 2006

g cách này thường đưa ra những chỉ dẫn chi tiết, vì vậy nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà lãnh đạo là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích, những gì màu mè và kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: “Anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?”. - Việc thiết lập các mục tiêu: Nhà lãnh đạo sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, liên tục, tuần tự cho tổ chức và cho nhân viên. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì nhân viên biết rõ lãnh đạo mong chờ gì ở anh ta. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người. - Cách thức ra quyết định: Người lãnh đạo thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, người lãnh đạo tự đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện. - Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà lãnh đạo thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11 giờ trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo thường xuyên cung cấp thông tin bổ sung dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn. - Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Nhà lãnh đạo cảm thấy hài lòng, hạnh phúc khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên. 1.1. Vận dụng phong cách lãnh đạo độc đoán vào quản trị doanh nghiệp: Như ở trên đã đề cập, mỗi phong cách lãnh đạo đều có nhưng ưu, nhược điểm tùy thuộc vào con người lãnh đạo cụ thể, tình huống cụ thể, tổ chức cụ thể mà áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp để phát huy những ưu điểm, hạn chế nhược điểm của mỗi phong cách. Dẫu biết vậy nhưng thường phong cách lãnh đạo độc đoán ít được áp dụng, nếu phải áp dụng thì nên được áp dụng trong thời gian ngắn bởi những ưu, khuyết điểm của nó. Ưu điểm: - Giải quyết công việc đã định trước nhanh chóng, đồng bộ. - 8 - Khuyết điểm: - Tạo áp lực liên tục lên tổ chức. Lên bản thân người lãnh đạo. - Triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên. - Aùp dụng lâu sẽ phát sinh cách làm việc đối phó trong tổ chức. Với các ưu, khuyết này, phong cách lãnh đạo độc đoán rất thích hợp trong giai đoạn bất ổn ở một tổ chức, khi nhà lãnh đạo mới cần nhanh chóng ổn định lại tổ chức, đặt cơ sở về nguồn lực, thời gian cho phong cách lãnh đạo phù hợp hơn khi tổ chức đã dần ổn định. Phong cách lãnh đạo độc đoán cũng rất thích hợp khi có một nhiệm vụ cấp thiết, rõ ràng từ cấp trên mà cách thức thực hiện hoặc đã được mô tả rõ ràng hoặc đã được đúc kết kinh nghiệm từ trước. Khi đó, người lãnh đạo là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Người lãnh đạo theo phong cách này đưa ra các bước đi cụ thể và hành động kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. - 9 - CHƯƠNG 2 : TỔNG CÔNG TY CẤP NƯỚC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2003 -2006 (giai đoạn bất ổn và phục hồi sau đó) 2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn 2.1.1. Mô hình – Tổ chức: Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn được thành lập theo : - Quyết định số 24/2005/QĐ-TTg ngày 26.01.2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. - Quyết định số 85/2005/QĐ-UB ngày 24.05.2005 của Chủ tịch UBND TP.HCM về thành lập Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ-Công ty con. Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn là doanh nghiệp Nhà nước được kinh doanh đa ngành, trong đó ngành chính là sản xuất, cung ứng nước sạch và các sản phẩm, dịch vụ khác về ngành nước để làm nòng cốt trong việc thực hiện quy hoạch phát triển ngành cấp nước trên địa bàn thành phố và các vùng lân cận. Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn (Công ty mẹ) tên giao dịch tiếng Anh: SAIGON WATER CORPORATION, tên viết tắt: SAWACO là doanh nghiệp Nhà nước, được hình thành trên cơ sở tổ chức lại Công ty Cấp nước TP.HCM. Trụ sở chính : số 01, Công trường Quốc tế, Quận 3, TP.HCM Điện thoại : 8291777 - 8291974 - 8231090 Fax : 8241644 Tổng Công ty được kinh doanh các ngành nghề sau: + Quản lý, phát triển hệ thống cấp nước và khai thác, sản xuất, cung ứng, kinh doanh nước sạch cho nhu cầu tiêu dùng , sản xuất - kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ khác về ngành nước; + Sản xuất - kinh doanh vật tư, phụ tùng ngành cấp nước, thoát nước và các loại vật liệu xây dựng khác; + Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm cấu kiện bê tông, ống nước bê tông dự ứng lực, ống nhựa lõi thủy tinh sợi phục vụ cho các công trình cấp thoát nước và các công trình chuyên ngành giao thông công chính; + Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, công nghệ ngành cấp nước, thoát nước; + Tổ chức đào tạo các lĩnh vực liên quan đến ngành nước; + Thực hiện chức năng tư vấn xây dựng các công trình cấp nước, thoát nước; công trình dân dụng - công nghiệp và các công trình xây dựng chuyên ngành giao thông công chính; + Khảo sát, thiết kế, lập dự án, thẩm định thiết kế và giám sát thi công các công trình cấp nước, thoát nước, dân dụng - công nghiệp; - 10 - + Tổng thầu xây dựng các công trình cấp nước, thoát nước, các công trình duy tu, sửa chữa và xây dựng cầu, đường bộ, bến bãi, cảng sông, cảng biển, bờ kè, san lấp mặt bằng, nạo vét sông- kênh rạch, các công trình chiếu sáng công cộng; tái lập mặt đường đối với các công trình chuyên ngành cấp nước và công trình khác; + Đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác. Mô hình tổ chức: Nhân sự hiện nay: 3509 người. Trong đó: PHÒNG HỢP TÁC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TGĐ HỢP TÁC KINH DOANH PHÓ TGĐ KỸ THUẬT XÍ NGHỆP TRUYỀN DẪN NƯỚC SẠCH BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN VAY ADB 1273/VIE-SF PMU BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NƯỚC SÔNG SÀIGÒN- GĐ 1 PHÒNG KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC BẾN THÀNH CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC CHỢ LỚN CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC GIA ĐỊNH CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC PHÚ HÒA TÂN CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC NHÀ BÈ CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỦ ĐỨC CHI NHÁNH CẤP NƯỚC TÂN HÒA NHÀ MÁY NƯỚC THỦ ĐỨC NHÀ MÁY NƯỚC TÂN HIỆP CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC NGẦM SÀIGÒN. XÍ NGHỆP CẤP NƯỚC TRUNG AN CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG CÔNG CHÁNH CÔNG TY CP CƠ KHÍ CÔNG TRÌNH CẤP NƯỚC CÔNG TY CP TƯ VẤN XÂY DỰNG CẤP NƯỚC CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG CÔNG CHÁNH PHÓ TGĐ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ PHÓ TGĐ XÂY DỰNG CƠ BẢN PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN GIẢM THẤT THOÁT NƯỚC TỔNG KHO VẬT TƯ BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CẤP NƯỚC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN CHUẨN BỊ DỰ ÁN HỖ TRỢ KỸ THUẬT VỐN ODA - 11 - Tổng Công ty có các đơn vị thành viên sau: 1. Các đơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc Tổng công ty bao gồm: - Nhà máy nước Thủ Đức: đặt tại huyện Thủ Đức, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Đồng Nai, công suất 750.000m3 nước sạch/ngày đêm. - Nhà máy nước Tân Hiệp: đặt tại huyện Hóc Môn, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Sài Gòn, công suất 300.000m3 nước sạch/ngày đêm. - Xí nghiệp Cấp nước Trung An: quản lý các Trạm xử lý và các giếng lẻ rải rác trong Thành phố, lượng nước sản xuất tùy theo khả năng khai thác nước ngầm và tình hình sử dụng nước của khách hàng. - Chi nhánh Cấp nước Tân Hoà: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 12, Gò Vấp và huyện Hóc Môn. 2. Các doanh nghiệp nhà nước chuyển sang Công ty TNHH một thành viên do Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (Công ty mẹ) đầu tư 100% vốn điều lệ : - Công ty TNHH Một thành viên Nước ngầm Sài Gòn: Nhà máy chính đặt tại quận Tân Phú, xử lý nước sạch từ nguồn nước ngầm được khai thác từ các giếng vệ tinh chung quanh, lượng nước sản xuất dao động từ 50.000m3 đến 80.000m3 nước sạch/ngày đêm - Công ty Công trình Giao thông Công chính: thực hiện công tác tổng thầu xây dựng các công trình cấp nước, thoát nước, các công trình duy tu, sửa chữa và xây dựng cầu, đường bộ, bến bãi, cảng sông, cảng biển, bờ kè, san lấp mặt bằng, nạo vét sông- kênh rạch, các công trình chiếu sáng công cộng; tái lập mặt đường đối với các công trình chuyên ngành cấp nước và công trình khác. 3. Các đơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc Công ty Cấp nước TP chuyển sang Công ty Cổ phần, trong đó Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (Công ty mẹ) giữ cổ phần chi phối trên 50% vốn điều lệ, gồm: - Công ty Cổ phần Cấp nước Thủ Đức: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 2, 9 và Thủ Đức. - Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 4, 7, huyện Nhà Bè. - 12 - - Công ty Cổ phần Cấp nước Gia Định: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận Bình Thạnh, Phú Nhuận, P1 quận Gò Vấp và P 12,13,14 quận 3. - Công ty Cổ phần Cấp nước Bến Thành: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 1, quận 3. - Công ty Cổ phần Cấp nước Chợ Lớn: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 5, 6, 8, Bình Tân và Huyện Bình Chánh. - Công ty Cổ phần Cấp nước Phú Hoà Tân: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 10,11 và phường Phú Trung quận Tân Phú. - Công ty Cổ phần Cơ khí Công trình Cấp nước: Sản xuất - kinh doanh vật tư, phụ tùng ngành cấp nước, thoát nước và các loại vật liệu xây dựng khác - Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Cấp nước: Khảo sát, thiết kế, lập dự án, thẩm định thiết kế và giám sát thi công các công trình cấp nước, thoát nước, dân dụng - công nghiệp. 4. Doanh nghiệp nhà nước chuyển thành Công ty Cổ phần, trong đó Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (Công ty mẹ) có vốn góp không chi phối: - Công ty Tư vấn xây dựng Công trình giao thông công chính: Khảo sát, thiết kế, lập dự án, thẩm định thiết kế và giám sát thi công các công trình cấp nước, thoát nước, dân dụng - công nghiệp. Ngoài nguồn nước từ các đơn vị trong Tổng Công ty nêu trên, Tổng Công ty còn mua thêm từ các đơn vị sản xuất nước bên ngoài khác như: - Nhà máy nước BOT Bình An: Nhà máy đặt tại tỉnh Bình Dương, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Đồng Nai. Lượng nước Tổng Công ty mua là 100.000m3 nước sạch/ngày đêm, bơm trực tiếp về Nhà máy nước Thủ Đức. - Công ty TNHH Hiệp Ân: Trạm xử lý nước ngầm đặt tại phường 5 quận 8, khai thác và xử lý nước cung cấp cho khu vực chung quanh. Lượng nước Tổng Công ty mua khoảng 1.000m3 nước sạch/ngày đêm. - Doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải: Trạm xử lý nước ngầm đặt tại phường 5 quận 8, khai thác và xử lý nước cung cấp cho khu vực chung quanh. Lượng nước Tổng Công ty mua khoảng 2.000m3 nước sạch/ngày đêm. - Nhà máy nước BOO Thủ Đức: Nhà máy đặt tại huyện Thủ Đức, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Đồng Nai, dự kiến phát nước vào năm 2009 với công suất 300.000 m3 /ngày đêm. - Nhà máy nước Kênh Đông: - 13 - Nhà máy đặt tại huyện Củ Chi, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Đồng Nai lấy nguồn nước thô từ Kênh Đông, dự kiến phát nước vào năm 2009 với công suất 150.000 m3 /ngày đêm. 2.1.2. Lịch sử phát triển : – Năm 1874, cơ sở cấp nước đầu tiên tại Sài Gòn bắt đầu được khỏi công xây dựng bởi người Pháp. Đến năm 1945 tổng sản lượng nước cấp đạt đến công suất 120.000 m3/ngày, chủ yếu là nước ngầm để cung ứng cho khỏang 450.000 người. – Năm 1959, Sài Gòn Thủy Cục được thành lập với nhịêm vụ cung cấp nước máy trong lành cho dân cư Sài Gòn và các vùng phụ cận. Đến năm 1966, Nhà máy nước Thủ Đức bắt đầu đi vào hoạt động với công suất ban đầàu 450.000 m3/ngày, khai thác nước sông Đồng Nai. – Năm 1975, Sài Gòn Thủy Cục đổi tên thành Công ty Cấp nước và vẫn duy trì mức công suất 450.000-480.000 m3/ngày. – Năm 2005: Công ty Cấp nước TP.HCM được đổi tên thành Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (SAWACO) và đến nay công suất thực tế là 1.236.000 m3/ngày. 2.1.3. Các đặc điểm nổi bật chi phối quyết định quản trị: - Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn là một doanh nghiệp nhà nước, trước đây chỉ là một công ty chuyên sản xuất và cung cấp nước sạch. Từ tháng 5 năm 2005, cơ cấu thêm các công ty thuộc các ngành nghề khác ( xây dựng và tư vấn xây dựng), được phép kinh doanh đa ngành, đa nghề, chuyển đổi sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Từ năm 2007 tiến hành cổ phần hóa các chi nhánh, các công ty thành viên (công ty con), dự kiến đến cuối năm 2009 thực hiện cổ phần hóa toàn Tổng Công ty. - Nước sạch, sản phẩm chủ lực của Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn là một loại hàng hóa đặc biệt, do đó việc kinh doanh sản phẩm nước sạch có nét đặc thù riêng. Nước sạch là một trong những sản phẩm thiết yếu đối với cộng đồng, đây là một dòng sản phẩm hàng hóa đặc biệt quan trọng mà mọi người dân đều có quyền được thụ hưởng. Nước sạch là một loại sản phẩm được sản xuất và phân phối ngay cho người tiêu dùng, không có giai đoạn tồn kho. Người tiêu dùng sử dụng sản phẩm trước và trả tiền sau. Vì nước sạch mang tính xã hội rất cao, kinh doanh nước sạch không đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết. Tuy nhiên, trong cơ chế thị trường, không thể phủ nhận rằng nước sạch là một loại hàng hóa có thể kinh doanh. Việc kinh doanh nước sạch chính là phương thức để nâng cao và phát triển khả năng cung cấp nước sạch cho xã hội - 14 - đồng thời là biện pháp để thúc đẩy việc quản lý vận hành cấp nước một cách tốt hơn. Có thể nói, kinh doanh nước sạch là một lĩnh vực vừa mang tính sản xuất kinh doanh hàng hóa vừa mang tính phục vụ xã hội. Do mang tính phục vụ xã hội, giá bán nước sạch cho khách hàng không do doanh nghiệp cấp nước quyết định mà phải được sự phê duyệt của cấp có thẩm quyền. Ngoài yêu cầu quản lý chất lượng chung một cách nghiêm ngặt, một số doanh nghiệp cấp nước còn chịu sự chi phối bởi cơ quan quản lý Nhà nước về một số chỉ tiêu quan trọng như : Tỉ lệ cung cấp nước sạch cho dân, tỉ lệ thất thoát nước,…. - Kinh doanh sản phẩm nước sạch mang tính độc quyền tự nhiên. Đây là nói kinh doanh sản phẩm nước sạch qua hệ thống đường ống phân phối với khối lượng lớn, các trường hợp mua bán, sang, đổi nước bằng các phương tiện vận chuyển, chứa đựng trong các vật chứa là không đáng kể, không đề cập trong bài viết này. Qua nghiên cứu ở các quốc gia và vùng lãnh thổ khác, thế độc quyền tự nhiên của các doanh nghiệp cấp nước cũng được xác lập, bất kể loại hình sở hữu, bất kể thành phần kinh tế. Ở một số nước, Nhà nước tổ chức đấu thầu dịch vụ cấp nước cho một khu vực cụ thể, cơ sở để xét thầu là chất lượng dịch vụ và giá cả nước cung cấp cho người dân khu vực đó. Tuy nhiên sau khi trúng thầu, doanh nghiệp cấp nước trở thành một đơn vị độc quyền vì sau khi xây dựng nhà máy xử lý nước và thiết lập hệ thống phân phối đến tận nhà khách hàng, ngoài họ ra không ai có thể chen chân vào được một cách hiệu quả. Có một hình thức kinh doanh khác để phá thế độc quyền là nhà nước xây dựng hoàn thiện cơ sở hạ tầng về cấp nước sau đó đấu thầu chọn thuê đơn vị vận hành, tuy nhiên hình thức này là mô hình rất mới, chỉ áp dụng ở một số nước tiên tiến và thật sự còn nhiều bất cập, trong đó nổi lên vấn đề quan trọng nhất là nhà nước vẫn nắm độc quyền về hạ tầng cấp nước, chiếm tài sản lớn quyết định giá cả và chất lượng dịch vụ. - Kinh doanh một sản phẩm thiết yếu, khách hàng ổn định cộng với tính độc quyền tự nhiên như đề cập ở trên, dần dần hình thành văn hóa tổ chức có đặc trưng riêng, bộ máy tổ chức, thái độ làm việc của nhân viên trì trệ, có xu hướng khép kín. Từ thời còn là Sài Gòn Thủ Cục, Tổng Công ty đã có xu hướng tuyển dụng con em trong ngành, xu hướng này đến nay đã phai nhạt dần nhưng vẫn còn ảnh hưởng đáng kể. 2.2. Các giai đoạn phát triển: 2.2.1. Giai đoạn còn là Công ty Cấp nước : Giai đoạn này kéo dài từ năm 1975 đến năm 2003, chia làm 2 giai đoạn nhỏ. Giai đoạn là một đơn vị công ích, hành chánh hạch toán báo sổ trực thuộc Sở Giao - 15 - thông Công chính từ năm 1975 đến năm 1983. Giai đoạn này công tác quản trị gần như gói gọn trong việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ được cấp trên giao là sản xuất và cung cấp nước sạch cho nhân dân Thành phố, không cần xem xét nhiều đến hiệu quả sản xuất- kinh doanh, hoạt động trong cơ chế bao cấp không có nhiều vấn đề phải phân tích. Giai đoạn 2, từ năm 1983 đến 2003 trở thành doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, bắt đầu phải tính đến hiệu quả sản xuất- kinh doanh. Nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm nước sạch cho khách hàng hiện hữu, nhanh chóng đầu tư phát triển để mở rộng mạng lưới, phát triển thêm khách hàng đang rất thiếu nước tại thời điểm lúc bấy giờ. Môi trường hoạt động của công ty trong giai đoạn này có những đặc điểm :  Môi trường bên ngoài: - Đây là giai đoạn kinh tế Thành phố phát triển rất nhanh sau thời kỳ đóng cửa trước đó. Nhu cầu sử dụng sản phẩm nước sạch tăng rất nhanh do tốc độ phát triển cao của sản xuất và dịch vụ. Thêm vào đó là nhu cầu sử dụng nước tăng do khách hàng tăng tiêu dùng khi đời sống được cải thiện và tăng dân số cơ học. Sản phẩm nước sạch luôn trong tình trạng thiếu. - Về chính trị: Chính phủ xác định hoạt động sản xuất- kinh doanh nước sạch là hoạt động kinh doanh có sự kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước về chất lượng và giá cả. Ủy ban nhân dân Thành phố được giao quyết định giá bán sản phẩm nước sạch. Trên cơ sở hướng dẫn xây dựng giá bán sản phẩm nước sạch bằng chi phí cộng một khoản lãi định mức (3% chi phí). Giá bán thường chậm được điều chỉnh cộng với tốc độ trượt giá và yêu cầu của cấp trên phải mở rộng mạng lưới cung cấp dẫn đến tình trạng luôn thiếu vốn hoạt động. - Về mặt văn hóa xã hội: Người dân luôn đòi hỏi được cung cấp nước với chất lượng và sự phục vụ ngày càng cao trong khi lại không chấp nhận trả thêm tiền. Có nhiều người vẫn xem nước sạch là một loại hàng hóa công ích, được Nhà nước bao cấp. Mỗi lần xin được điều chỉnh giá nước, doanh nghiệp ngành cấp nước luôn nhận được ý kiến đại loại như: “Hãy giảm thất thoát nước đi rồi hãy tăng giá nước” hay “Tại sao lại để mỗi một đơn vị cấp nước độc quyền, hãy để nhiều đơn vị cạnh tranh, giá nước sẽ giảm chứ không tăng”… Trong khi như trên đã đề cập, việc cung cấp sản phẩm nước sạch mang tính độc quyền tự nhiên và nếu không tăng giá nước thì lấy tiền ở đâu mà cải tạo hệ thống cấp nước đã quá cũ mục (có nhiều tuyến ống có từ thời Pháp- tỷ lệ thất thoát rất cao). - Về mặt tự nhiên: Nguồn nước thô để sản xuất nước sạch chủ yếu lấy từ nước sông Đồng Nai bắt đầu bị ô nhiễm do các đô thị và khu công nghiệp phát triển mạnh ở thượng lưu. Một phần nước thô được lấy từ các giếng khoan - 16 - công nghiệp bắt đầu đối mặt với hiện tượng suy kiệt và nhiễm mặn vì bị khai thác quá mức. - Về kỹ thuật -công nghệ: Sau mở cửa, Việt Nam có điều kiện tiếp nhận công nghệ mới. Ngành nước có điều kiện thay đổi công nghệ đã lạc hậu, có điều kiện thay thế các máy móc, thiết bị đã hư hỏng hoặc vận hành trong điều kiện không an toàn mà trong thời gian cấm vận không thể nào mua được. Vấn đề là không có tiền để thực hiện điều đó. - Về khách hàng: Vì nước sạch là loại sản phẩm thiết yếu và luôn trong tình trạng cung không đủ cầu nên khách hàng luôn phải gắn bó với công ty. Việc phát triển khách hàng mới rất khó khăn, đến mức đôi khi có hiện tượng tiêu cực, khách hàng phải chi thêm tiền hơn mức quy định cho một số nhân viên biến chất để được gắn đồng hồ nước. - Về đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế: Nhìn chung kinh doanh sản phẩm nước sạch có tính độc quyền tự nhiên. Một khi doanh nghiệp cấp nước đã sở hữu một hệ thống cấp nước thì một doanh nghiệp khác khó có thể nhảy vào kinh doanh tương tự vì phải thiết lập một hệ thống cấp nước khác, điều này không hiệu quả và cơ sở hạ tầng cũng không cho phép. Công ty chỉ phải đối mặt với sản phẩm thay thế là nước giếng do khách hàng tự khoan. Tuy nhiên do nước giếng này ngày càng suy kiệt và chất lượng không đảm bảo nên sản phẩm cạnh tranh này tác động nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty.  Môi trường bên trong: - Văn hóa của tổ chức: Công ty có truyền thống tuyển dụng con em cán bộ công nhân viên trong ngành. Truyền thống này duy trì từ trước giải phóng nên nhìn chung quan hệ gắn bó nhưng chậm đổi mới, khó có đột phá. Có những quy tắc ứng xử bất thành văn được nhiều người chia sẻ và tuân thủ. Mọi người thường chấp nhận cùng chia nhỏ miếng bánh ít ỏi hơn là có miếng to hơn để người khác phải nhịn. - Các lãnh đạo cao nhất là những nhà kỹ thuật, có trình độ chuyên môn sâu về ngành nhưng ít tìm hiểu và điều hành theo phong cách nhà quản trị. - Các máy móc, thiết bị, nhà xưởng dần xuống cấp, chậm được đổi mới, luôn đối mặt với nguy cơ gặp sự cố, cần được khẩn trương thay thế. - Người lao động đoàn kết, đa phần có chuyên môn và nhiệt tình. Có một thực tế là trước giải phóng, lương của nhân viên Sài Gòn Thủy Cục rất cao, chế độ đãi ngộ rất tốt ( có cư xá riêng), nên quy tụ được nhiều người giỏi. Chế độ tuyển dụng chủ yếu cho con em nhân viên nên sau giải phóng đội ngũ nhân - 17 - viên giỏi và có nhiệt huyết. Chính nhờ đội ngũ lao động này mà các vấn đề khó khăn ở trên được khắc phục hoặc có thể duy trì ở tình trạng hoạt động được. Trong giai đoạn này, quản trị vẫn còn chủ yếu tập trung vào công tác tổ chức và điều hành. Cụ thể như sau: Về việc hoạch định- ra quyết định quản trị: Việc hoạch định thường giới hạn ở mức lập kế hoạch hàng năm, năm sau cao hơn năm trước là được. Các quyết định quản trị thường tập trung vào các tác nghiệp hằng ngày, hằng tháng. Việc ra quyết định tuy có dựa trên cơ sở tham mưu của bộ phận chuyên môn, nhưng thường là có định hướng bởi quy định, bởi kế hoạch, chủ trương ở cấp trên, đôi khi là từ các cơ quan quản lý nhà nước. Các quyết định thường được thực thi nghiêm chỉnh nhưng ít khi được phân tích, đánh giá hiệu quả và rút kinh nghiệm. Về tổ chức: Giai đoạn này về tổ chức. Công ty theo mô hình hỗn hợp quy trình và chức năng: Phân cấp quản trị theo hình tháp: GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY PHÒNG PHÒNG CHI NHÁNH PHÓ GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH NHÀ MÁY … … CAO CẤP - 18 - Tuy nhiên trên thực tế có sự lẫn lộn giữa các cấp bậc và ra quyết định. Các nhà lãnh đạo đều có trình độ chuyên môn và thường làm việc hoặc ra quyết định trực tiếp cho cấp cơ sở hoặc người thừa hành. Đôi khi, trong trường hợp khẩn cấp có sự cố thì cách làm việc này có hiệu quả, nhưng quá lạm dụng dẫn đến phá vỡ cấu trúc tổ chức, lãnh đạo ôm đồm, nhiều việc vụn vặt, không có thời gian suy nghĩ giải quyết việc lớn, nhân viên người thì nhiều việc, người thì ít việc. Công ty cũng đã thực hiện phân quyền với mức độ hạn chế. Các phó giám đốc được giao giải quyết, quyết định, ký một số nội dung, văn bản hoặc phục trách đôn đốc một hoặc vài phòng ban. Các giám đốc chi nhánh, nhà máy được ủy quyền giải quyết một số lĩnh vực, công việc được quy định trước. Về điều hành: Việc điều hành chủ yếu tập trung vào các công việc đã xác định trước, lập đi lập lại (do thực hiện theo kế hoạch ít thay đổi). Tuyển dụng nhân viên theo quy chế đã được xác định trước, theo nhu cầu công việc có xét ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong ngành. Tuy nhiên việc đào tạo và đào tạo lại chưa được chú trọng, chủ yếu là bồi dưỡng, thi tay nghề cho công nhân. Việc động viên tinh thần làm việc của nhân viên được thực hiện qua các đợt bình xét lao động hằng năm, tuy nhiên còn mang tính bình quân, dễ dãi, tính khuyến khích tạo động lực không cao. Việc động viên bằng hình thức đề bạt, nâng lương ít được áp dụng. Phong cách lãnh đạo dân chủ, các quy định thường trải qua bàn bạc, tham khảo ý kiến cấp dưới. Tuy nhiên, tính dân chủ cũng có hạn chế do các chỉ tiêu kế hoạch và cách thực hiện thường chịu chi phối bởi cấp trên. Về kiểm tra: Trưởng phòng, Giám đốc chi nhánh Ban Giám đốc Công ty Đội trưởng Trưởng ban Tổ trưởng - 19 - Việc kiểm tra chưa được thực hiện có hệ thống và có nhiều bộ phận thực hiện với nhiều nguyên tắc, góc nhìn khác nhau nên có việc dẫm chân lên nhau, có những kết quả mâu thuẫn nhau. Về nguyên tắc, Công ty có một phòng Thanh tra- Pháp chế để theo dõi và tham mưu công tác kiểm tra nhưng bộ phận này lại xa đà vào công tác kiểm tra khách hàng mà ít chú trọng đến công tác kiểm tra nội bộ. Công việc đôn đốc kết quả thực hiện quy định, lãnh đạo Công ty giao cho phòng Tổ chức -Lao động- Tiền lương và phòng Kế hoạch, nhưng hai phòng này chỉ thực hiện mảng công việc của mình. Phòng Tổ chức -Lao động- Tiền lương thì lo về công tác nhân sự, kiểm tra giờ giấc làm việc, phòng Kế hoạch thì chỉ lo theo dõi sản lượng sản xuất, kết quả kinh doanh mà không theo dõi đánh giá được hiệu quả công việc. Ở từng bộ phận, việc kiểm tra công việc tùy thuộc vào tâm huyết và trình độ của lãnh đạo bộ phận đó. Có thể bộ phận này làm tốt, bộ phận kia làm không tốt, không đồng bộ kéo theo kết quả chung rất hạn chế. Việc đánh giá, phân tích kết quả dừng lại ở các báo cáo cuối năm, trong đó ít phân tích tính hiệu quả, không đưa ra bài học kinh nghiệm do đó không thấy sai và đưa ra biện pháp sửa sai.  Hậu quả của cách quản trị trong giai đoạn này: - Hoạt động sản xuất kinh doanh hết sức khó khăn, tuy duy trì được hoạt động nhưng không phát triển được. - Bộ mày trì trệ và xuất hiện tâm lý lo âu đến tương lai, cảm giác bất an bắt đầu xuất hiện. Và việc gì đến đã đến, giữa năm 2003, xuất hiện sự cố tài chính. Lãnh đạo cao nhất của Công ty bị cách chức, kế toán trưởng bị bắt, hàng loạt cán bộ khác phải kiểm điểm, Công ty bị thanh tra. Thành phố điều cán bộ khác nguyên là Giám đốc Sở về làm Giám đốc Công ty. Việc thay đổi lãnh đạo kéo theo sự thay đổi về phong cách quản trị. 2.2.2. Giai đoạn hình thành Tổng Công ty (2003 - 2005): Vị lãnh đạo mới về là một nhà kỹ thuật có chuyên môn sâu về ngành nước (học vị tiến sĩ), đã từng làm Giám đốc một Sở ở Thành phố, có nhiệt huyết, uy tín và mội quan hệ tốt với các cơ quan quản lý Nhà nước, với các địa phương và trung ương. Trước hiện trạng của Công ty, với nhiệt huyết của mình, ông đã làm cuộc cải tổ toàn diện Công ty trong thời gian ngắn, thể hiện cụ thể: Về hoạch định: - 20 - Công ty thuê tư vấn thực hiện quy hoạch cấp nước đến năm 2025, làm cơ sở cho các chiến lược, kế hoạch lâu dài. Song song, đó tự xây dựng kế hoạch 5 năm một. Công ty lập chiến lược chính sách kinh doanh, định hướng xáp nhập thêm một số công ty chuyên về tư vấn và xây dựng, chuẩn bị hình thành Tổng Công ty, mở đường cho việc hoạt động đa ngành đa nghề, phá vỡ thế phụ thuộc vào duy nhất sản phẩm nước sạch, tìm lợi nhuận từ những lĩnh vực khác bù đắp cho lĩnh vực sản xuất nước sạch. Các nghiên cứu, đánh giá về môi trường bên ngoài, nguồn lực bên trong được thực hiện, ma trận kết hợp điểm yếu – điểm mạnh với cơ hội – nguy cơ (SWOT) được thiết lập, tuy nhiên còn sơ sài và phiến diện. Chính từ cách đặt vấn đề và phân tích còn sơ sài, phiến diện nên các chiến lược được xây dựng mang nặng yếu tố kỹ thuật. Có 2 chiến lược được xây dựng và tập trung thực hiện: - Chiến lược phát triển sản phẩm: Tập trung đẩy mạnh sản xuất, phân phối, đáp ứng nhu cầu nước sạch đang rất cấp thiết. Khẩn trương đưa vào vận hành một nhà máy nước có công suất lớn (300.000m3/ngày) cùng hệ thống đường ống phân phối phù hợp với công suất này (dự án đã bị trì trệ nhiều năm trước đây). - Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Ngoài sản phẩm nước sạch, tập trung thêm các sản phẩm về tư vấn xây dựng, tư vấn thiết kế, giám sát, xây dựng công nghiệp, bước đầu tập trung chủ yếu trong lĩnh vực cấp thoát nước là thế mạnh của Công ty. Các hoạch định của Công ty trong thời gian này ảnh hưởng nhiều từ vị lãnh đạo mới nên nặng về tính kỹ thuật và thể hiện nhiệt tình quá mức, có chỗ còn nôn nóng, vội vàng tạo sức ép rất lớn lên bộ máy còn ảnh hưởng trì trệ, tạo căng thẳng liên tục lên những người thừa hành. Về tổ chức: Nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra, bộ máy tổ chức của Công ty thay đổi hoàn toàn. Công ty sáp nhập thêm 4 công ty nhà nước hình thành Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con với Khối văn phòng Tổng Công ty bao gồm 12 phòng ban và 8 chi nhánh cấp nước, 2 nhà máy nước hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ và 3 công ty thành viên hạch toán độc lập. Các đơn vị trong Tổng Công ty được phân cấp, giao quyền mạnh. Các chi nhánh được ủy quyền ký hợp đồng với khách hàng, được tự quyết định trong giao dịch đến một mức tiền ấn định trước và tăng dần, những giao dịch vượt mức vẫn được thực hiện sau khi có sự phê duyệt của lãnh đạo Tổng Công ty. - 21 - Các phòng ban thuộc Công ty mẹ chủ yếu làm công tác tham mưu, được giao cho các Phó Giám đốc Tổng Công ty phụ trách. Tuy nhiên Tổng Giám đốc thường làm việc trực tiếp với các Trưởng, Phó phòng và giao việc trực tiếp cho họ. Vai trò phụ trách của các Phó Tổng Giám đốc mờ nhạt, dần họ trở thành người tham mưu cho Tổng Giám đốc trong từng lãnh vực mà họ có chuyên môn hoặc Tổng Giám đốc ủy quyền giải quyết một số công việc có tính sự vụ. Về điều khiển: Do yêu cầu phát triển theo chiến lược đã định, Tổng Công ty tiến hành tuyển dụng rất nhiều trong giai đoạn này. Việc tuyển dụng được căn cứ theo yêu cầu công việc và theo quy chế tuyển dụng được xây dựng trong thời gian ngắn, chưa hoàn thiện. Việc đào tạo huấn luyện nhân viên được thực hiện khẩn trương. Một số cán bộ kỹ thuật trẻ được gửi đi đào tạo chuyên sâu ở trong và ngoài nước. Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn ngày được tổ chức liên tục, chủ yếu về lĩnh vực kỹ thuật và quản lý xây dựng cơ bản. Việc luân chuyển cán bộ được thực hiện ráo riết và trên nhiều cấp độ: luân chuyển vị trí giữa các lãnh đạo ngang cấp, hoán đổi các giám đốc và phó giám đốc các đơn vị thành viên; đề bạt cán bộ trẻ lên thay các cán bộ về hưu hay không đủ năng lực được bố trí làm công việc khác. Kênh thông tin được thiết lập theo hướng đơn chiều. Tổng Giám đốc muốn biết mọi việc, mọi việc đều xin ý kiến của Tổng Giám đốc. Với một đơn vị lớn, Tổng Giám đốc lại có xu hướng lãnh đạo độc đoán, muốn nắm hết thông tin và quyết định mọi việc dẫn đến có quá nhiều cuộc họp. Họp sáng, họp chiều, họp tối, họp trong ngày làm việc không đủ, họp sang cả ngày thứ bảy và chủ nhật. Tất cả các lãnh đạo phòng ban, đơn vị đều sợ họp vì vừa tốn thời gian họp, vừa tốn thời gian làm báo cáo phục vụ cho các buổi họp và không có thời gian triển khai kết luận buổi họp. Họ sợ nhất là họp vào chiều thứ sáu, sáng thứ hai lại phải họp để báo cáo kết quả triển khai các quyến định vừa ban hành trong cuộc họp chiều thứ sáu. Cách làm việc này làm cho chỉ trong vòng hai năm, không những bản thân Tổng Giám đốc suy sụp mà các lãnh đạo còn lại cũng mệt mỏi, nhân viên chán nản, dẫn đến tình trạng báo cáo đối phó, báo cáo cho qua việc. Về kiểm tra: Để đảm bảo điều hành một Tổng Công ty với quy mô phát triển rất nhanh chỉ trong vòng hai năm, công tác kiểm tra được chú trong hơn so với trước đây. Tổng Giám đốc đã chỉ đạo các bộ phận tự kiểm tra, đôn đốc kết quả thực hiện công việc của mình. Riêng Tổng Giám đốc kiểm tra kết quả thực hiện công việc qua các buổi họp. - 22 - Việc kiểm tra tuy có tăng cường về tần suất và đối tượng nhưng cũng vấp phải những sai lầm trước đây: thiếu hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí để kiểm tra, đo lường kết quả công việc. Việc kiểm tra chủ yếu tập trung vào kiểm tra tiến độ hoàn thành công việc, ít chú ý đến hiệu quả hoàn thành công việc, không phân tích tìm ra sai lầm trong quyết định, không rút ra bài học kinh nghiệm.  Đánh giá việc quản trị trong giai đoạn này: - Quản trị của Tổng Công ty trong giai đoạn này mang đậm phong cách lãnh đạo của Tổng Giám đốc, phong các độc đoán. Phải thấy rằng về làm lãnh đạo của Tổng Công ty sau sự cố ở giai đoạn trên, đối mặt với sự trì trệ của bộ máy tổ chức cũ, phong cách lãnh đạo độc đoán ở giai đoạn đầu là cần thiết nhưng không thể duy trì lâu. Có lẽ sau một năm quyết liệt cải tổ, cần dần chuyển sang phong cách dân chủ, tin dùng những cán bộ đã được xắp xếp, đề bạt đúng vị trí, trao quyền, trao trách nhiệm cho họ thì hiệu quả giải quyết công việc sẽ tốt hơn rất nhiều. - Các quyết định quản trị trong giai đoạn này là những quyết định chiến lược có tầm ảnh hưởng lâu dài đến sự phát triển của Tổng Công ty như: Phát triển nhanh sản xuất; xáp nhập, hình thành Tổng Công ty, cổ phần hóa, … lại được thực hiện quá vội vàng, tuy đã trải qua các bước chuẩn bị cần thiết nhưng chưa nghiên cứu sâu, dẫn đến khi triển khai xuất hiện bất cập, không lường hết khó khăn. - Hệ quả của cách quản trị như trên là Tổng Công ty nhanh chóng vượt qua sự cố cũ nhưng lại tiềm ẩn sự cố mới. Cuối năm 2005 đầu năm 2006, xuất hiện sự cố nước đục, khiếu kiện của khách hàng tăng cao, dư luận, báo chí tập trung công kích, cùng lúc tiến trình cổ phần hóa các đơn vị trực thuộc đến giai đoạn quyết định, Tổng Giám đốc không chịu nổi áp lực công việc đã suy sụp, tai biến mạch máu não, mất trên bàn làm việc. Ông mất đi, nhiều người tiếc thương, nhưng cũng thống nhất nhận định là làm việc như vậy việc suy sụp là điều tất yếu. 2.2.3. Giai đoạn thành lập Tổng Công ty và tiến hành cổ phần hóa các đơn vị trực thuộc (từ năm 2006 đến nay): Tổng Giám đốc mất, cấp trên điều về một Tổng Giám đốc mới, là người đang là Phó Giám đốc một Sở của Thành phố. Ông là người có chuyên môn về quản trị kinh doanh. Ông đã nhanh chóng ổn định được hoạt động của Tổng Công ty, kế thừa những thành quả tốt đẹp của người tiền nhiệm, dần khắc phục các bất cập và vạch ra hướng phát triển mới cho Tổng Công ty. Đến nay vẫn còn quá sớm để đánh giá một cách toàn diện hiệu quả của phong cách lãnh đạo của vị Tổng Giám đốc mới, nhưng có thể nêu ra một số chuyển biến tích cực trong thời gian ngắn vừa qua: - 23 - Về phong cách lãnh đạo và ra quyết định ở tầm Tổng Công ty: Tổng Giám đốc mới từng là Phó Giám đốc Sở Giao thông Công chính, phụ trách mảng cấp thoát nước nên có điều kiện nắm bắt được tường tận hoạt động của Tổng Công ty trước đây, biết được người, nắm được việc, nên sớm ổn định tình hình của Tổng Công ty và có thể áp dụng ngay phong cách lãnh đạo dân chủ. Các quyết định thường được đưa ra sau khi bàn bạc, trao đổi và tham khảo ý kiến các Phó Tổng Giám đốc và các phòng ban tham mưu. Ở tầm Tổng Công ty, các quyết định mang tính chiến lược, chiến thuật được thực hiện bài bản theo quy trình sau: Quy trình ra quyết định ở tầm Tổng Công ty được thiết lập và hoàn thiện dần. Trừ những sự cố khẩn cấp, những vấn đề cần phải ra quyết định ngay, đa phần các quyết định, dù việc nhận diện từ lãnh đạo cấp cao hay từ cấp dưới đề xuất đều có sự nghiên cứu của bộ phận tham mưu. Tùy theo tính chất công việc, các quyết định được ban hành bởi Tổng Giám đốc hoặc các Phó Tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực. Khi xây dựng các chiến lược, chương trình, kế hoạch thực hiện chung trong toàn Tổng Công ty đều có các phòng ban được phân công cụ thể để tham mưu, giúp lãnh đạo ra quyết định. Từng trường hợp, các vấn đề lớn, phức tạp, có tầm ảnh hưởng lâu dài, liên quan đến nhiều lĩnh vực, một tổ công tác được thiết lập (làm việc theo nhóm) để tham mưu, theo dõi, đánh giá, đề xuất với lãnh đạo trong suốt quá trình thực hiện. Trong trường hợp có sự cố, các vấn đề cần ra quyết định ngay được dự kiến trước trong phương án xử lý sự cố. Trong phương án, tùy theo từng lĩnh vực và tính chất vụ việc, các Phó Tổng Giám đốc sẽ ra quyết định giải quyết với quyền hạn như một tổng tư lệnh, có quyền điều phối mọi bộ phận, mọi nguồn lực trong Tổng Công 1 Nhận diện và xác định vấn đề 2 Thiết lập các mục tiêu 3 Tìm giải pháp 7 Đánh giá Kiểm tra 6 Thực hiện giải pháp đã chọn 5 Lựa chọn giải pháp thích hợp 4 So sánh và đánh giá các giải pháp Bối cảnh môi trường bên trong và bên ngoài Công ty - 24 - ty. Sau khi giải quyết xong, có đánh giá, bổ sung vấn đề hoặc giải pháp vào phương án xử lý sự cố. Các chiến lược, chương trình lớn của Tổng Công ty như: Cổ phần hóa; phát triển nguồn và mạng cấp nước đến 2025; nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; nâng cao năng lực quản lý;…. đều được xây dựng và triển khai theo quy trình như trên. Về việc xắp sếp lại tổ chức, phân công, phân cấp: Để phù hợp với mô hình Tổng Công ty, thể hiện mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty con, đặc biệt là các công ty con đã cổ phần hóa, hệ thống mối quan hệ đã được xác định lại, nổi bật lên 3 mối quan hệ chính: Quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con; quan hệ giữa các công ty con với nhau; quan hệ giữa công ty mẹ – công ty con và khách hàng. Trong đó quan hệ giữa công ty mẹ – công ty con và khách hàng có tầm quan trong đặc biệt do sự liên quan chi phối nhau trong sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm nước sạch đòi hỏi quan hệ tay ba này phải chặt chẽ, rõ ràng và không chồng chéo nhau. Mô hình quan hệ với khách hàng tiêu thụ nước sạch được xây dựng như sau: 2.2.4. Bài học kinh nghiệm rút ra sau giai đoạn bất ổn: Qua việc nghiên cứu quá trình phát triển của Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn với các kết quả như được trình bày ở trên, từ khía cạnh quản lý, rút ra được một số bài học chính như sau : - Muốn chuyển biến một tổ chức phải xuất phát từ yêu cầu của chính tổ chức đó và kết hợp với nhân tố mới. Sự trì trệ của một tổ chức có thể có nguyên nhân từ cơ chế, chủ trương, chính sách chung nhưng nguyên nhân cơ bản nằm ở chính trong tổ chức đó. Muốn chuyển biến một tổ chức phải xuất phát từ yêu cầu của chính tổ chức đó cùng với người điều hành công cuộc chuyển biến phải là tác nhân mới. Tuy nhiên muốn tạo được sự chuyển biến phải nắm rõ nguyên nhân của tình trạng hiện tại, các mối quan hệ ràng buộc phức tạp của tổ chức, phải biết thế và lực của mình. Nếu chưa nắm rõ mà thực hiện cải cách thì có thể xuất hiện hai khả năng: một là dần chìm vào trì trệ cũ, tác nhân mới bị cô lập, đào thải hoặc biến chất. Hai là xảy ra tình trạng đổ vỡ của tổ chức do cách điều hành không phù hợp. - Trong lãnh đạo không được nóng vội, chủ quan, duy ý chí. Đây là bài học rút ra được trong giai đoạn từ năm 2003 đến năm 2005. Các thay đổi, cải cách đối với một tổ chức đang trì trệ là cần thiết, tuy nhiên phải xuất phát từ thực tiễn, từ việc xem xét một cách cẩn trọng hàng loạt yếu tố bên trong của tổ chức lẫn tìm hiểu các tác động của môi trường bên ngoài lên tổ chức. Bước đầu khi cải cách một tổ chức đang trì trệ, - 25 - bất ổn thì việc áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán là đúng đắn. Tuy nhiên, khi tổ chức đã ổn định thì việc chuyển sang phong cách lãnh đạo dân chủ là cần thiết. - Phải có chiến lược phát triển của tổ chức trên cơ sở sứ mệnh và các mục tiêu của chính tổ chức đó. Trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động như hiện nay, điều này càng đặc biệt cần thiết và được xen như là “Dĩ bất biến, ứng vạn biến”. Tuy nhiên muốn có được một chiến lược phát triển đúng đắn thì ngoài việc nghiên cứu, phân tích, dự báo,…. sự nhạy bén, cái “duyên” của người lãnh đạo đôi khi đóng vai trò quyết định. - Phải biết “ Lượng sức mình, mượn sức người”. Không thể điều hành một tổ chức lớn theo kiểu cái gì cũng muốn biết, việc gì cũng phải thông qua một người. Phải biết phân công, phân cấp phù hợp. Khi tổ chức đã phát triển đến mức độ nào đó, hoặc khi giải quyết các vấn đề mới, việc mời các chuyên gia cùng làm việc, thuê tư vấn, tìm kiếm và tuyển dụng người giỏi là những việc nên làm, thậm chí cần để ý trước khi xuất hiện nhu cầu. - 26 - CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP ĐỂ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN THÀNH CÔNG TRONG MỘT TỔ CHỨC ĐANG BẤT ỔN 3.1. Mục tiêu: Như đề cập trong ví dụ thực tiễn tại Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn ở trên, giai đoạn bất ổn là giai đoạn đơn vị có sự trì trệ, lãnh đạo cũ bị kỷ luật, đơn vị mất định hướng, lãnh đạo mới về cố gắng xắp xếp lại tổ chức, đưa đơn vị tiến lên nhưng chưa hoàn toàn thành công. Cụ thể ở ví dụ này, phong cách lãnh đạo độc đoán là rất cần thiết trong thời gian đầu, nó nhằm mục tiêu: - Sớm ổn định lại tổ chức, tập trung nhân lực, nguồn lực thực hiện tốt sứ mệnh của đơn vị là đảm bảo cung cấp nước sạch liên tục cho nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. - Tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững lâu dài, song song đó là chuyển đổi phong cách lãnh đạo từ độc đoán sang dân chủ để đoàn kết mọi người, phát huy trí tuệ và công sức tập thể, trên nền tảng các thành quả đã đạt được phát triển hơn nữa. 3.2. Giải pháp: 3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm: - Trong việc xác lập sứ mệnh và mục tiêu: Người lãnh đạo phải nhanh chóng lựa chọn các nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu để thực hiện trong quỹ thời gian rất ngắn ban đầu, nên tập trung vào việc xác lập sứ mệnh (để mọi người cùng hướng đến), xác lập các mục tiêu ngắn hạn theo hướng sứ mệnh đã đặt ra. Việc này nên do người lãnh đạo chủ động thực hiện bằng nỗ lực và năng lực cá nhân (tuyệt đối tránh bàn cãi, tranh luận gây mất thời gian và mất đoàn kết thêm). Cụ thể đối với Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn là xác lập lại sứ mệnh “Đảm bảo cung cấp nước sạch chất lượng, liên tục cho nhân dân Thành phố” cùng mục tiêu cụ thể về chất lượng, doanh thu, số khách hàng phục vụ cho từng tháng, quý, năm. - Trong việc cơ cấu lại tổ chức: Xây dựng bộ máy tổ chức nhằm đảm bảo việc thực hiện được ngay các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra. Cần thiết xây dựng một e kíp làm việc hợp ý mình với những con người có trách nhiệm, có chuyên môn phù hợp. Tin tưởng và giao trách nhiệm cụ thể, toàn diện cho cấp phó, đồng thời với việc thiết lập kênh thông tin trực tiếp nhằm kiểm soát quá trình thực hiện quyết định. - 27 - Cụ thể đối với Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn, bố trí lại các vị trí Phó Tổng giám đốc theo chuyên môn sâu của họ; giao việc đồng thời giao trách nhiệm cụ thể cho các Phó Tổng giám đốc. Trong trường hợp có sự cố, các vấn đề cần ra quyết định ngay được dự kiến trước trong phương án xử lý sự cố. Trong phương án, tùy theo từng lĩnh vực và tính chất vụ việc, các Phó Tổng Giám đốc sẽ ra quyết định giải quyết với quyền hạn như một tổng tư lệnh, có quyền điều phối mọi bộ phận, mọi nguồn lực trong Tổng Công ty. Sau khi giải quyết xong, có đánh giá, bổ sung vấn đề hoặc giải pháp vào phương án xử lý sự cố. Các lãnh đạo đơn vị thành viên, các Trưởng, Phó phòng ban tham mưu trực tiếp làm việc và chịu trách nhiệm với các Phó Tổng giám đốc trong lĩnh vực mà họ phụ trách. Tổng giám đốc nên tránh tuyệt đối can thiệp trực tiếp vào các lãnh đạo cấp trung vì dễ gây rối thông tin, không kiểm soát được thông tin và gây mất đoàn kết nội bộ. Nếu cần thì thay cấp phó của mình chứ không nên làm việc trực tiếp với cấp dưới thay cấp phó. Tuy nhiên, trong một tổ chức đang bất ổn, Tổng giám đốc nên giữ vai trò trực tiếp hoặc can thiệp sâu trong 2 lãnh vực quan trọng là tổ chức-nhân sự và tài chính. Khi tổ chức đã dần ổn định, có thể san sẻ dần công việc ở 2 lãnh vực này cho cấp phó. - Trong việc động viên, khen thưởng: Vì việc thay đổi phong cách lãnh đạo, nhất là chuyển sang phong cách lãnh đạo độc đoán rất dễ làm mất lòng nhân viên nên công tác động viên, khen thưởng phải được quan tâm và rất cụ thể. Những hành động tích cực, những đề xuất làm lợi càng phải được ghi nhận ngay, cùng hình thức khen thưởng xứng đáng. Việc khen thưởng nên được thực hiện tại chỗ, ngay tại nơi và lúc diễn ra hành động tốt, kết hợp với việc đúc kết, rút kinh nghiệm, khen thưởng hằng kỳ ngắn hạn như quý, năm. 3.2.2. Giải pháp hạn chế khuyết điểm: Phải xác định từ đầu là phong cách lãnh đạo độc đoán chỉ phù hợp trong giai đoạn bất ổn. Ngay sau khi các mục tiêu ngắn hạn đạt được, khi tổ chức đã dần ổn định thì phải nhanh chóng chuyển sang phong cách lãnh đạo phù hợp hơn. Cụ thể ở Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn các quyết định thường được đưa ra sau khi bàn bạc, trao đổi và tham khảo ý kiến các Phó Tổng Giám đốc và các phòng ban tham mưu. Ở tầm Tổng Công ty, các quyết định mang tính chiến lược, chiến thuật được thực hiện bài bản theo quy trình. Quy trình ra quyết định ở tầm Tổng Công ty được thiết lập và hoàn thiện dần. Trừ những sự cố khẩn cấp, những vấn đề cần phải ra quyết định ngay, đa phần các quyết định, dù việc nhận diện từ lãnh đạo cấp cao hay từ cấp dưới đề xuất đều có sự nghiên cứu của bộ phận tham mưu. Tùy theo tính chất công việc, các quyết định được ban hành bởi Tổng Giám đốc hoặc các Phó Tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực. Khi xây dựng các chiến lược, chương trình, - 28 - kế hoạch thực hiện chung trong toàn Tổng Công ty đều có các phòng ban được phân công cụ thể để tham mưu, giúp lãnh đạo ra quyết định. 3.2.3. Các kiến nghị song song với việc thực hiện các giải pháp : - Lãnh đạo cấp trên phải tin tưởng tuyệt đối vào người được chỉ định lãnh đạo một tổ chức đang bất ổn. Tin tưởng thì hãy chỉ định. Tránh tuyệt đối việc chưa tin tưởng nhưng đã giao nhiệm vụ, giao rồi lại tìm cách can thiệp trực tiếp vào việc đã giao. - Khi lãnh đạo cấp trên đã tin tưởng giao nhiệm vụ thì cần tạo điều kiện, hậu thuẫn người lãnh đạo tổ chức đang bất ổn vì phong cách lãnh đạo độc đoán phù hợp với tổ chức trong giai đoạn này nhưng nó có thể gặp sự phản ứng từ nhiều phía. 3.3. Các vấn đề ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo trong giai đoạn mới cần tiếp tục nghiên cứu. Về văn hóa của Tổng Công ty: Có nhiều định nghĩa về văn hóa của tổ chức khác nhau xuất phát từ những khía cạnh tiếp cận khác nhau. Tuy nhiên có thể hiểu văn hóa tổ chức là tính cách, cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ chức đó và được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và phát triển trong tổ chức đó. Văn hóa tổ chức bao gồm: những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những niềm tin, những huyền thoại, những nghi thức tập thể, những điều cấm kỵ. Nếu hiểu như vậy thì văn hóa tổ chức của Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn như thế nào?. Khác gì so với trước đây? Duy trì, phát huy văn hóa tổ chức của Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn như thế nào trong mô hình Công ty mẹ – Công ty con sao cho có tính nhất quán nhưng phải đảm bảo nét riêng, sự chủ động của mỗi công ty thành viên là vất đề khó cần tiếp tục nghiên cứu. Về phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo như thế nào để phù hợp với mô hình hiện nay và tương lai của Tổng Công ty? Làm sao điều khiển được một tổ chức lớn với nhiều công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực mà đôi khi các quyền lợi là xung đột với nhau? Đây cũng là những câu hỏi mà để trả lời đòi hỏi năng lực thực sự của nhà quản trị. Về cách thức ra quyết định và triển khai các quyết định: Ra quyết định như thế nào? Triển khai các quyết định ra sao? trong điều kiện vừa đảm bảo sự nhất quán, sự tập trung nguồn lực chung trong toàn Tổng Công ty, nhưng cũng phải đảm bảo sự sáng tạo, chủ động của các đơn vị thành viên. Điều này đặc biệt khó đối với các Công ty Cổ phần khi các quyết định chiến lược gặp phải bất đồng của các nhà đầu tư bên ngoài. - 29 - Về tổ chức, điều khiển, kiểm tra: Việc tổ chức, phân quyền, ủy quyền, được thực hiện như thế nào nhằm một mặt tránh sự quá tải của Khối văn phòng Tổng Công ty, dành cho bộ phận này nhiệm vụ xây dựng chiến lược, chương trình lớn có thể áp dụng chung trong toàn Tổng Công ty. Mặt khác các công ty thành viên chủ động thực hiện có hiệu quả chiến lược, chương trình chung đó. Việc điều khiển, kiểm tra được thực hiện như thế nào khi quan hệ giữa Tổng Công ty mang tư cách công ty mẹ với các công ty thành viên là độc lập theo luật Doanh nghiệp. Tổng Công ty chỉ chi phối hoạt động của các công ty cổ phần thành viên thông qua vốn góp của mình với người đại diện vốn góp. Làm sao để hoạt động của toàn hệ thống hướng về sứ mệnh và mục tiêu chung. Làm sao thực hiện sứ mệnh đảm bảo nguồn nước liên tục, chất lượng cho nhân dân Thành phố, mục tiêu hơn 3 triệu m3/ngày cho khoảng 12,5 triệu dân vào năm 2025 trong điều kiện giá nước không do mình quyết định, không còn sự bao cấp của Nhà nước, tự xoay sở kinh doanh sản phẩm chủ lực mang tính công ích cao với mô hình hoạt động rất mới,…. là bài toán hết sức khó , đòi hỏi người lãnh đạo Tổng Công ty phải có phong cách phù hợp nhằm đoàn kết mọi người trăn trở tìm cách giải quyết. - 30 - LỜI KẾT Kính thưa Giảng viên hướng dẫn, Như chúng em đã nói ở Lời mở đầu, bài tiểu luận này được thực hiện trong thời gian ngắn, bởi những người không phải là lãnh đạo hoặc có tầm ảnh hưởng đến quyết định quản trị của tổ chức nên không khỏi có yếu tố chủ quan và những thiếu sót . Sau khi viết xong đọc lại, chúng em nhận thấy còn hơn thế nữa. Có nhiều vấn đề sau khi đã thảo luận xong, đã thống nhất ý kiến, khi trình bày lại chưa vừa ý. Có một số vấn đề dường như không đủ thời gian và thông tin để làm rõ, bản thân chúng em cũng nhận thấy cần tiếp tục có nghiên cứu sâu hơn. Đó là không kể những hạn chế hoặc thiếu sót mà chúng em chưa nhận ra được. Với thái độ trân trọng và thật sự cầu thị, rất mong Thầy thông cảm, chia sẻ, phát hiện và chỉ giúp. Nếu có vấn đề cần trao đổi, xin Thầy liên hệ với chúng em qua địa chỉ email: quanghuule@yahoo.com.vn hoặc số điện thoại: 0903 301 048. Xin chân thành cảm ơn Thầy. Nhóm thực hiện tiểu luận