Đề tài Quản trị chiến lược cho công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk

như hiện nay. Nhà cung cấp: Hai nguồn nguyên liệu chính mà Vinamilk sử dụng là sữa bột nhập khẩu và sữa tươi thu mua trong nước. - Sữa bột được nhập khẩu từ Châu Âu, NewZealand, Mỹ, Australia và Trung Quốc. Việc phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu đã khiến cho các công ty sản xuất sữa gặp nhiều khó khăn, bởi trong giai đoạn 2007-2009 giá nguyên liệu sữa đầu vào tăng mạnh rồi lại giảm đột ngột với biến động rất khó dự đoán trước. Đe dọa: Không chủ động trong nguồn nguyên vật liệu, ảnh hưởng bởi tỷ giá ngoại tệàgiá không cạnh tranh, khó khăn trong việc cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài. - Sữa tươi thu mua trong nước: Vinamilk đã ký hợp đồng mua khoảng 44,5% sản lượng sữa tươi trong nước hàng năm, cao hơn nhiều so với Dutch Lady. Và chủ yếu khu vực thu mua của Vinamilk là ở Tp HCM và các tỉnh lân cận. Hiện nay, Vinamilk đang mở rộng mạng lưới thu mua ra miền Bắc để góp phần chất lượng hóa nguồn nguyên liệu đầu vào, và đẩy mạnh hàm lượng sữa tươi trong sản phẩm của mình Cơ hội: Chủ động trong nguồn nguyên vật liệu, có sự cam kết với các nông trại nên không chịu sự biến động của giá cả. Mặt khác vị trí các nông trại trong khu vực Tp.HCM gần với nhà máy nên tạo điều kiện thuận lợi trong việc vận chuyển nguyên vật liệu, giảm chi phí. - Quy mô chăn nuôi bò sữa ở Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ, người nuôi bò sữa vẫn còn ở thế thụ động nên phụ thuộc nhiều vào đối tác thu mua và ít có khả năng về đầu tư hợp nhất dọc. Tuy nhiên, dự kiến đến năm 2012 nguyên liệu trong nước sẽ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu sản xuất nhờ có đàn bò dự kiến lên tới 10,000 con. Cơ hội: Chủ động đáp ứng đủ nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất -Vì tin tưởng quá nhiều vào chất lượng sữa cung cấp tại các nông trại mà không có sự kiểm tra kỹ lưỡng trước khi mua, dẫn đến tình trạng sữa bị pha nước àảnh hưởng đến chất lượng sữa tươi. Đe dọa: Ảnh hưởng đến chất lượng sữa thành phẩm, mất niềm tin của người tiêu dùngàcần phải thực hiện tốt công đoạn này. - Tuy nhiên, hiện nay đang có khuynh hướng liên kết giữa các nhà cung cấp nhỏ có thể tạo áp lực về giá cho Vinamilk và các phản ánh của xã hội về các chính sách thu mua sản phẩm của người chăn nuôi bò sữa. Đe dọa: Gây biến động về giá nguyên vật liệuàcó thể tăng chi phí sản xuất thành phẩm - Nhà cung cấp sữa tươi - người nuôi bò sữa phụ thuộc nhiều vào các công ty chế biến sữa. Đe dọa: Ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng của nguồn nguyên vật liệu đầu vàoà ảnh hưởng đến chất lượng của sữa thành phẩm. Nguy cơ sản phẩm thay thế: - Dòng sữa bột, sữa đặc chưa có sản phẩm thay thế Cơ hội: Vinamilk luôn luôn có một thị phần lớn và có khách hàng -Dòng sữa tươi và sữa nước có sản phẩm thay thế như nước uống có ga, nước tăng lực Đe dọa: Giảm thị phần và số lượng khách của sản phẩm sữa Nguy cơ nhập cuộc: - Tính kinh tế nhờ quy mô được thể hiện rõ trong ngành công nghiệp này - Chi phí của người mua khi thay đổi nhà sản xuất không đáng kể. Đe dọa: Khách hàng sẽ lựa chọn một thương hiệu khác một cách dễ dàng mà không tốn bất kì chi phí gìàảnh hưởng đến thị phần của Vinamilk - Các yêu cầu về vốn lớn: công nghệ, xây dựng quan hệ nhà cung cấp và mạng lưới phân phối, công nghệ, đầu tư tiếp thị thương hiệu sản phẩm,… - Khả năng tiếp cận các kênh phân phối, nguồn cung hay quy trình sản xuất không khó - Chính phủ có nhiều chính sách khuyến khích sản phẩm dinh dưỡng này. Cơ hội: Tăng cường các cơ hôi đầu tư vào các phân khúc khách hàng và thị trường mới vì luôn có sự hỗ trợ của chính phủ. 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Chọn ra các yếu tố thuộc cơ hội và nguy cơ chính yếu đưa vào ma trận EFE để phân tích như sau: Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm có trọng số Nhận xét Cơ hội: - Nhà nước tạo điều kiện phát triển ngành sữa 0.1 2 0.2 Tận dụng các ưu đãi - Kinh tế đang phục hồi và được dự kiến tăng trưởng cao, thu nhập bình quân tăng. 0.25 5 1.25 Mở rộng sản xuất -Ngành sữa có tốc độ tăng trưởng cao, nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng. 0.1 5 0.5 Tăng đầu tư - Sữa đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng không thể thay thế. 0.05 3 0.3 Tác động nhu cầu dinh dưỡng - Người tiêu dùng ngày càng chú trọng trách nhiệm xã hội và quan hệ cộng đồng của doanh nghiệp 0.1 3 0.3 Chương trình PR và chính sách chất lượng Đe dọa: -Cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước 0.02 1 0.02 Củng cố và phát triển thương hiệu vững mạnh - Tốc độ tăng trưởng ngành cao thu hút sự gia nhập ngành. 0.02 1 0.02 Rào cản bí quyết -Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm. 0.1 3 0.2 Chú trọng củng cố -Nguyên vật liệu nội địa chưa ổn định 0.1 2 0.2 Các loại sản phẩm - Tính khác biệt hóa sản phẩm không cao, chủ yếu về thương hiệu. 0.1 4 0.4 Marketing thương hiệu - Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm. 0.06 4 0.24 Củng cố và phát triển thương hiệu vững mạnh Tổng 1 3.63 è Tổng điểm 3.63 trên trung bình là 3, Vinamilk có phản ứng khá tốt với các yếu tố môi trường. III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 3.1 Đặc điểm về nguồn lực 3.1.1 Nguồn lực hữu hình Đất đai VNM với các chi nhánh khắp 3 miền qua đó đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra các nhà máy sữa cũng có nhiệm vụ cải tiến sản phẩm về chất lượng và mẫu mã cho phù hợp với khách hàng của mỗi vùng miền. Tháng 8/2011, nhà máy bột sữa Miraka – New Zealand mà VNM tham gia góp vốn (19.3%) đã đi vào hoạt động theo đúng kế hoạch đề ra. Đây là dự án đầu tiên VNM đầu tư ra nước ngoài, www.vtc.vn: Nhà máy sữa VNM ở New Zealand đã đi vào hoạt động là bước đi quan trọng để công ty đảm bảo được nguồn nguyên vật liệu và góp phần mở rộng ra thị trường quốc tế. Máy móc thiết bị Trong thời gian qua, VNM đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại. Công nghệ sản xuất sữa, các sản phẩm từ sữa và bột dinh dưỡng là công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm. VNM là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ và quy trình sản xuất này. Ngoài ra, VNM còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác. Công suất một số dây chuyền: Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm. Công ty đang có kế hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm  Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm. Công ty đang có kế hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm  Dây chuyền sữa chua: công suất khoảng 56 triệu lít/năm. Công ty đang có kế hoạch nâng cấp cho các dây chuyền tại nhà máy Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An Dây chuyền sữa bột – bột dinh dưỡng: công suất khoảng 18 nghìn tấn/năm Nguyên vật liệu Nguồn nguyên vật liệu của VNM được cung cấp từ 2 nguồn chính là sữa bò tươi thu mua từ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa trong nước và nguồn sữa bột ngoại nhập (có 3 đối tác cung cấp sữa bột nguyên liệu chính: Fonterra, Hoogwegt International BV, Tetra Pak Đông Dương). VNM đã xây dựng các quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua chính sách giá của công ty, hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa tươi có chất lượng tốt với giá cao. VNM đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho phép VNM duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. VNM cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng. Như vậy nguồn cung cấp nguyên liệu sữa tươi trong nước ngày càng tăng đảm bảo chất lượng sữa cho người tiêu dùng, giảm lệ thuộc vào nguyên liệu ngoại nhập đặc biệt là hỗ trợ ngành sữa Việt Nam phát triển. Ngoài ra các nguyên vật liệu phụ khác hiện đang đựơc cung cấp từ các nhà sản xuất trong nước như đường, đậu nành hạt, bao bì… với sản phẩm đa dạng và mức giá cạnh tranh. 3.1.2 Nguồn lực vô hình Mối quan hệ Công ty VNM có mối quan hệ rất tốt với nhà cung cấp cả trong nước cũng như ngoài nước  đây là nhân tố quyết định cho sụ ổn định về nguồn nguyên liệu sản xuất cho công ty. Với hơn 220 nhà phân phối trong nước, hơn 141.000 điểm bán hàng ở khắp 63 tỉnh thành trong cả nước. Sản phẩm VNM còn có mặt tại Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, Campuchia… Hợp tác nghiên cứu khoa học với Viện Dinh Dưỡng vào ngày 05/09/2009 tại Hà Nội. Sự hợp tác này mang ý nghĩa lớn cho người tiêu dùng đặc biệt là các bà mẹ có nuôi con nhỏ, các công trình nghiên cứu khoa học của Viện sẽ được VNM sử dụng vào việc sản xuất và cung cấp các sản phẩm sữa chất lượng cao hơn, phù hợp với người Việt nam hơn. Ngày 1.3, tại Zurich, Thụy Sĩ, VNM đã ký kết hợp tác quốc tế với tập đoàn DSM, công ty Lonza, Thuỵ Sĩ và tập đoàn Chr. Hansen, Đan Mạch, về nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh dưỡng để phát triển sản phẩm dinh duỡng đặc thù cho trẻ em Việt Nam. Trên cơ sở này, công ty đã đưa ra thị trường dòng sữa tươi bổ sung thêm vi chất dinh dưỡng ADM. Uy tín, thương hiệu Sau 35 năm xây dựng và phát triển, VNM tự hào là Công ty sản xuất sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Ngoài ra thương hiệu VNM là thương hiệu dẫn đầu rõ rệt về mức độ tin dung và yêu thích của người tiêu dùng Việt nam đối với sản phẩm dinh dưỡng. Được tạp chí Forbes Châu Á bình chọn là Top 200 doanh nghiệp tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương… Văn hóa công ty Công ty VNM có tầm nhìn “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người” Sứ mệnh của VNM: “VNM cam kết mang đến nguồn dinh dưỡng cho cộng đồng tốt nhất chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm của mình với cuộc sống con người và xã hội” Giá trị cốt lõi của công ty VNM: Chính là các giá trị được tất cả cán bộ - công nhân viên VNM chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó cụ thể : Chính trực: Liêm chính và trung thực trong ứng sử và trong tất cả các giao dịch Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty, tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng Công bằng : Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan Tuân thủ: tuân thủ Luật pháp, bộ quy tắc ứng sử và các quy chế, chính sách , quy định của công ty Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập, và hành động một cách đạo đức. 3.2 Đặc điểm về công tác tiếp thị: Hoạt động xây dựng thương hiệu: Thương hiệu là yếu tố tiên quyết để VNM tồn tại và phát triển. Do vậy, VNM đã và đang đầu tư xây dựng thương hiệu để giữ được vị trí của mình trên thị trường: Công ty tập trung cho việc chuyên nghiệp hóa tất cả các bộ phận, từ bộ phận marketing, quản lý thương hiệu đến chiến lược phân phối. Các bộ phận thiết kế, nghiên cứu và phát triển cũng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị… đều nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu, phối hợp chặt chẽ để đảm bảo tính thống nhất trong thực hiện chính sách phát triển thương hiệu. Tất cả nhãn hiệu của VNM đều có nhân sự chịu trách nhiệm quản lý để theo dõi. Công ty tăng cường việc sử dụng các Công ty tư vấn, Công ty PR… Công ty cũng đầu tư mạnh cho công tác đào tạo kiến thức về quản trị thương hiệu cho những vị trí này (tham gia các khoá đào tạo về quảng cáo, thương hiệu của Vietnam Marcom, thuê chuyên gia Thụy Ðiển, Singapore huấn luyện riêng…). Khẩu hiệu “Vươn cao Việt Nam”, “Chất lượng quốc tế, chất lượng VNM” đã và đang trở nên quen thuộc đối với người tiêu dùng trong nước. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị: Hoạt động Marketing mạnh mẽ thông qua các chương trình quảng cáo truyền hình, tham gia hội chợ Hàng Việt Nam Chất lượng cao, tổ chức sự kiện và tài trợ chương trình giải trí nổi tiếng khác trên TV và phát động tài trợ chương Quỹ sữa Vươn cao Việt Nam… Qua đó hình ảnh và thương hiệu của VNM được biết đến rộng rãi và trở thành thương hiệu được ưa thích nhất trên thị trường. Quan hệ cộng đồng (PR): Tài trợ 750 triệu đồng cho quỹ học bổng “VNM ươm mầm tài năng trẻ Việt Nam”, Hàng ngàn suất học bổng cho học sinh giỏi các trường trên cả nước. Thực hiện nhiều chương trình tư vấn dinh dưỡng miễn phí cho khách hàng, hoàn Thành các chuyên đề giáo dục dinh dưỡng và sức khoẻ cho bà mẹ mang thai và trẻ em trên truyền hình. Khám sức khoẻ cho học sinh ở nhiều tỉnh thành; Cấp phát sữa miễn phí cho các em suy dinh dưỡng độ 2. Ủng hộ 500 triệu đồng cho Quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam, Phụng dưỡng 18 Mẹ Việt Nam anh hùng, xây dựng nhà tình nghĩa tình thương trị giá 1,1 tỷ đồng; Tặng Mặt trận tổ quốc TP HCM 120 triệu đồng xây dựng 20 căn nhà tình thương; Đầu tư 2 tỷ đồng mỗi năm cho Chương trình “Phòng chống suy dinh dưỡng quốc gia”… Mạng lưới phân phối: Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty trải rộng khắp lãnh thổ Việt Nam, từ các tỉnh thành đến những quận huyện vùng sâu duyên hải, miền núi. Hệ thống phân phối của Công ty thông qua các kênh chủ yếu sau: Kênh Truyền thống: đây là kênh phân phối chủ lực, hiện đang phân phối hơn 90% sản lượng của Công ty. Kênh Truyền thống được thực hiện thông qua các Nhà phân phối đến các điểm bán lẻ trên cả nước. Hiện nay Công ty có 240 Nhà phân phối, hơn 140.000 điểm bán lẻ có mặt trên khắp 63 tỉnh thành trong cả nước. Kênh Hiện đại : Thông qua các Siêu thị, khối Văn phòng, Xí nghiệp, khối Phục vụ. Hệ thống các cửa hàng Giới thiệu sản phẩm của Công ty: đến nay Công ty đã phát triển được các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như 6 cửa hàng ở TPHCM, 1 cửa hàng ở Cần Thơ, 1 cửa hàng ở Đà Nẵng, và 2 cửa hàng tại Hà Nội sẽ khánh thành vào cuối năm nay. Ngoài thị trường trong nước, Công ty đã xuất khẩu sản phẩm đến một số nước trên thế giới trong nhiều năm qua. Hiện nay Công ty có các nhà phân phối chính thức trên thị trường quốc tế tại Mỹ, Úc, Trung Đông và đang trong giai đoạn thiết lập hệ thống phân phối chính thức các sản phẩm của Công ty ở thị trường Campuchia, Philippines và một số nước lân cận trong Khu vực. Chính sách giá: Đối với từng kênh bán lẻ: Công ty có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng được thỏa mãn nhất. Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của Công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồngsản phẩm Nhìn chung, chính sách giá của Công ty khá hợp lý. Lợi thế cạnh tranh cách biệt so với những sản phẩm cùng loại chính là lợi thế tuyệt đối trong việc đáp ứng đa số các nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi nơi, mọi giới và mọi tầng lớp 3.3 Đặc điểm về nghiên cứu và phát triển (R&D) Đầu tư nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp, những người hiểu rõ thị hiếu người tiêu cùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng. Chẳng hạn, sự am hiểu về thị hiếu của trẻ em từ 6 đến 12 tuổi đã giúp Công ty đưa ra thành công chiến lược tiếp thị mang tên VNM Milk vào tháng 5 năm 2007. Kết quả của chiến lược tiếp thị này là VNM Milk Kid trở thành mặt hàng sữa bán chạy nhất trong khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi vào tháng 12 năm 2007. VNM có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm trên quan điểm nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm cho người tiêu dùng. Hiện có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. VNM nhận thức được rằng khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng là yếu tố then chốt mang lại thành công, đồng thời sẽ tiếp tục giữ vai trò chủ đạo cho sự tăng trưởng và phát triển trong tương lai. VNM chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng cũng như các phương tiện truyền thông có liên quan đến vấn đề thực phẩm và thức uống. Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có. Hoạt động nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và nghiên cứu phát triển sản phẩm được Công ty đặc biệt quan tâm. Chiến lược của Công ty đối với hoạt động nghiên cứu sản phẩm gồm 2 mục tiêu lớn sau: - Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thành một tập đoàn thực phẩm mạnh của Việt Nam VNM tiếp tục chiến lược đa dạng hoá sản phẩm thông qua việc xây dựng hệ thống sản phẩm phong phú, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh đến người lớn. - Công ty xác định đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng công nghệ thiết bị sẵn có, tận dụng hệ thống phân phối để phát triển, tiến tới trở thành một tập đoàn thực phẩm mạnh tại Việt Nam. Liên kết để thâm nhập vào thị trường cao cấp và sản phẩm cho người Việt Trong chiến lược phát triển dài hạn, VNM sẽ kết hợp với một số các tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới để cùng nhau hợp tác đầu tư tại Việt Nam với mục tiêu thu hút nguồn vốn và chất xám cho VNM nói riêng và Việt Nam nói chung, đồng thời thúc đẩy việc mở rộng thị trường của VNM trong nước cũng như quốc tế. “Chiến lược dinh dưỡng của VNM trong 3 năm tới là tiếp tục đẩy mạnh công tác nghiên cứu về thực trạng dinh dưỡng của người Việt Nam, nhất là đối tượng trẻ em. Đồng thời những hợp tác mang tính chiều sâu với các đối tác dinh dưỡng hàng đầu thế giới sẽ giúp VNM ứng dụng những thành tựu khoa học tiên tiến nhất, từ đó mang lại những giải pháp dinh dưỡng hiệu quả, đáp ứng nhu cầu đặc thù của người Việt Nam, trẻ em Việt Nam”, ông Nguyễn Quốc Khánh - Giám đốc điều hành Sản xuất và Phát triển Sản phẩm của công ty VNM cho biết trong buổi lễ ký kết hợp tác quốc tế về Nghiên cứu và Ứng dụng Khoa học Dinh dưỡng với 3 đối tác hàng đầu Châu Âu chuyên về nghiên cứu, phát triển và ứng dụng khoa học vi chất và vi sinh bao gồm: Tập đoàn DSM - Thuỵ Sĩ, Công ty Lonza - Thuỵ Sĩ và Tập đoàn Chr.Hansen - Đan Mạch. Đây là các đối tác có quan hệ hợp tác với VNM trong nhiều năm thông qua các ứng dụng khoa học vi chất, vi sinh cho các sản phẩm sữa tươi, sữa chua và đặc biệt là sữa bột dưới thương hiệu Dielac như Dielac Alpha, Dielac Mama… Việc chính thức ký kết hợp tác lần này giúp các bên mở rộng quan hệ hợp tác hơn nữa, đặc biệt tập trung ở 05 nội dung chính là: Tăng cường hợp tác trao đổi thông tin; Hợp tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; Đánh giá lâm sàng hiệu quả sản phẩm và hỗ trợ xây dựng phòng Lab kiểm nghiệm an toàn vệ sinh thực phẩm; Đào tạo, huấn luyện đội ngũ chuyên viên nghiên cứu, phát triển sản phẩm; Sử dụng bản quyền thương hiệu. 3.4 Đặc điểm về tài chính: 3.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: Khả năng thanh toán Trong giai đoạn từ 2005 trở về trước, VNM duy trì lượng lớn tiền mặt và các khoản phải thu ngắn hạn song thời gian gần đây công ty đã tận dụng được lượng tiền mặt đó để tăng cường tích trữ hành tồn kho nhắm tránh sự biến động giá nguyên liệu trên thị trường thế giới và tăng cường đầu tư tài chính. Trong giai đoạn năm từ năm 2008 - 2010, các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của VNM có chiều hướng giảm dần cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của DN chưa thật hiệu quả cho việc hoàn thành mục tiêu tăng trưởng theo kế hoạch đề ra. Tuy nhiên chỉ số này vẫn ở mức an toàn cao nhờ vào tài sản ngắn hạn có ưu thế hơn khi luôn chiếm khoảng trên 60% tổng tài sản của VNM. Trong khi đó nợ ngắn hạn chỉ chiếm khoảng 20% cơ cấu nguồn vốn, chính vì vậy nên khả năng thanh toán của VNM luôn được đảm bảo ở mức tốt. Đánh giá hiệu quả kinh doanh Chỉ số ROE của VNM tăng dần qua các năm từ năm 2008 và năm 2010 lần lượt là 26.27% và 45.27%. Con số này cho thấy VNM đã có hiệu quả cao và phát triển vượt bậc kể từ năm 2008 trở đi. Năm 2010 đã đánh dấu bước tiến mạnh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp trở thành công ty làm ăn có hiệu quả vốn cao. Các chỉ số ROA, ROR có xu hướng tăng dần từ 2009 và năm 2010, nên khả năng sẽ tiếp tục duy trì đà tăng trưởng cao trong năm 2011. Vừa qua doanh thu xuất khẩu của VNM đã đạt 130 triệu USD, công ty ước tính có thể hoàn thành mục tiêu đạt doanh thu 1 tỷ USD trong năm 2011. www.tuoitre.vn: VNM dự kiến đạt kim ngạch xuất khẩu 130 triệu USD năm 2011 Các hệ số tài chính cơ bản Cơ cấu vốn Trong những năm gần đây nợ chỉ chiếm khoảng 30% cơ cấu vốn của VNM, hai phần ba trong số đó là nợ ngắn hạn chủ yếu là các khoản phải trả cho người bán chứ VNM không phải đi vay vốn bên ngoài để bổ sung vốn lưu động dành cho hoạt động. Nợ dài hạn chỉ chiếm khoảng 3% tổng nguồn vốn cho thấy năng lực tài chính của VNM thực sự vững mạnh. Việc không cần sự hỗ trợ nhiều từ nguồn vốn vay giúp cho công ty chủ động hơn trong việc thực hiện các dự án đầu tư của mình và giảm thiểu đáng kể chi phí đi vay sẽ khiến cho lợi nhuận thuộc về các cổ đông trở nên hấp dẫn hơn. Xu hướng sử dụng nợ của VNM tăng dần qua các năm cho thấy VNM tiếp tục đầu tư mở rộng quy mô sản xuất góp phần tạo ra bước đột phá về doanh thu lợi nhuân trong thời gian tới. Việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả không chỉ giúp VNM tăng trưởng mạnh mẽ mà còn góp phần giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Năng lực hoạt động Vòng quay hàng tồn kho của VNM có xu hướng giảm dần trong giai đoạn từ năm 2009 – 2010 lần lượt từ 8.32 à 6.97 lần. Vòng quay các khoản phải thu có xu tăng dần qua các năm từ 12.70 lần năm 2008 lên 14.16 lần năm 2010. Việc vòng quay các khoản phải thu tăng chứng tỏ số tiền của doanh nghiệp bị chiếm dụng ngày càng ít đi, lượng tiền mặt sẽ ngày càng tăng, giúp DN chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất, giảm thiểu việc đi vay vốn ngân hàng trong bối cảnh mặt bằng lãi suất cho vay chưa có dấu hiệu hạ nhiệt ngay cả trong năm 2011 này. VNM có tốc độ tăng trưởng khá nhanh qua các năm • Tốc độ tăng tổng tài sản 43.25% năm 2009 và 27.67% năm 2010 so với cùng kỳ. Tốc độ tăng vốn chủ sở hữu cũng rất cao từ 39.49% năm 2009 và 19.75% năm 2010 so với cùng kỳ. • Tốc độ tăng trưởng của tài sản cố định năm 2010 tăng 31.64 % so với cùng kỳ cho thấy cho thấy khả năng hấp thụ và đầu tư của công ty là hiệu quả. • Tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần của Công ty cũng khá ấn tượng, năm 2010 doanh thu thuần của VNM đạt hơn 15,845 nghìn tỷ đồng tăng 48.78 % so với cùng kỳ. Đóng góp vào cơ cấu doanh thu chủ yếu vẫn là doanh thu từ trong nước. Chỉ riêng 9 tháng đầu năm tổng doanh thu nội địa đã đạt 10,385 nghìn tỷ đồng tăng 51,06% so với cùng kỳ tương ứng 6,875 nghìn tỷ đồng. Doanh thu xuất khẩu 9 tháng đầu năm đạt 1,301 nghìn tỷ đồng, tăng 45,95% so với cùng kỳ. • Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của VNM khá ấn tượng đặc biệt trong năm 2009 đã tăng trưởng tới 90.26% so với năm 2008. Bước sang năm 2010, một năm đầy khó khăn thách thức không chỉ VNM mà các DN cùng ngành do tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, kinh tế trong nước tăng trưởng chậm lại, mặt bằng lãi suất cho vay tiếp tục duy trì ở mức cao gây khó khăn cho hoạt động đầu tư của DN. Tuy nhiên, trong bối cảnh đầy khó khăn việc VNM tiếp tục gặt hái được nhiều thành công thông qua kết quả kinh doanh năm 2010 khi LNST đạt hơn 3,602 nghìn tỷ đồng tăng 51.29 % so với cùng kỳ. Nhận xét Các chỉ tiêu tài chính về quy mô vốn và tài sản cho thấy VNM là công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh và có khả năng hấp thụ vốn tốt. Điều này cho thấy tính hiệu quả của doanh nghiệp cao và hoàn toàn có khả năng tiếp tục tăng trưởng trong những năm 2011 và các năm tiếp theo. Khả năng sinh lời Chi phí sữa nguyên liệu là thành tố chính trong cơ cấu giá thành sản phẩm của VNM. Mặc dù giá sữa bột nhập khẩu (chiếm đến70% nguyên liệu) có những lúc biến động mạnh trên thị trường thế giới song giá vốn hàng bán/doanh thu lại có xu hướng giảm trong những năm qua khiến cho lãi gộp tăng. Nguyên nhân là do công ty ưu tiên phát triển những mặt hàng có giá trị gia tăng cao như sữa nước, sữa chua. Hoạt động tài chính năm 2009 nhận được một khoản lãi đáng kể từ việc chuyển nhượng vốn của nhà máy bia SABMILLER cho đối tác và thu lãi tiền gửi. Việc kiểm soát chi phí quảng cáo, khuyến mại và hỗ trợ nhà phân phối giảm, chi phí quản lý doanh nghiệp cũng giảm xuống điều này khiến các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời năm sau tốt hơn năm trước. Nợ chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu vốn của VNM nên việc tận dụng đòn bẩy để làm tăng ROE không có. ROE cao chủ yếu là do lợi nhuận sau thuế biên của công ty thực sự tốt. ROA tăng lên đều đặn khiến cho ROE cũng tăng lên song hành qua các năm. Tóm lại, lợi nhuận của công ty ngày càng được cải thiện là nhờ việc quản lý chi phí nguyên liệu đầu vào tốt, chi phí kinh doanh được sử dụng hiệu quả. Trong những năm tới khi các nhà máy mới đi vào hoạt động, nếu như việc quản lý chi phí đầu vào tốt vẫn được duy trì thì lợi nhuận của công ty có thể sẽ còn lạc quan hơn. Chi phí đầu tư Để góp phần vào khai thác tiềm năng và phát triển ngành chăn nuôi bò sữa công nghệ cao, VNM đã đầu tư xây dựng một trang trại chăn nuôi bò sữa hiện đại, bậc nhất Việt Nam và Đông Nam Á với tổng kinh phí đầu tư hơn 100 tỷ đồng tại tỉnh Nghệ An và tổ chức khánh thành vào tháng 9/2009. Năm 2008, VNM đã hoàn tất và đưa vào sử dụng nhà máy sữa Tiên Sơn đặt tại khu công nghiệp Tiên Sơn - Bắc Ninh, sản xuất sữa tiệt trùng, sữa chua uống, sữa chua ăn và nước trái cây, phục vụ cho khu vực phía Bắc. Dự án này được lên kế hoạch từ năm 2006 với giá trị đầu tư khoảng 18 triệu USD, thu hút khoảng 300 lao động. Trong năm 2008, VNM cũng đã đưa dây chuyền sữa chua men sống Probi vào sản xuất với công suất 3,5 triệu lít/năm, đây là loại men Probiotics, có tác dụng tổng hợp các vitamin nhóm B, tăng cường sức đề kháng, cải thiện tiêu hóa và phòng ngừa các bệnh đường ruột. Công nghệ này đã được các nước phát triển áp dụng và đây là lần đầu tiên được sản xuất ở Việt Nam. VNM đang triển khai xây dựng một nhà máy mega tại Bình Dương với giá trị đầu tư lên tới 1.330 tỷ đồng sau khi nhà máy nước giải khát có giá trị đầu tư là 392 tỷ đồng đi vào hoạt động. Công ty cũng sẽ di dời 2 nhà máy từ Thủ Đức và 1 nhà máy ở Biên Hòa về Bình Dương. Hiệu quả dòng tiền Lượng tiền mặt của VNM luôn được giữ đảm bảo cho nhu cầu vốn lưu động của công ty. Thời gian công ty cho khách hàng chiếm dụng vốn của mình luôn thấp hơn thời gian công ty chiếm dụng vốn của người bán. Lượng tiền mặt thu về khi bán hàng luôn chiếm tỷ trọng cao (khoảng 80% doanh thu bán hàng) điều này giúp cho VNM không gặp phải khó khăn về vấn đề thanh khoản.Một điểm cần lưu ý khác là hoạt động sản xuất kinh doanh vừa mang lại nguồn thu chính vùa mang lại dòng tiền thực dương qua các năm. Hoạt động đầu tư (chủ yếu là mua sắm dây chuyền công nghệ) và hoạt động tài chính không mang lại dòng tiền chính cho VNM. 3.5 Đặc điểm về nhân sự: 3.5.1 Cơ cấu lao động: Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ ( % ) Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 1.495 38.07 Cán bộ có trình độ trung cấp 316 8.05 Lao động có tay nghề 1930 49.15 Lao động phổ thông 186 4.73 Tổng cộng 3927 100 3.5.2 Chính sách đối với người lao động: Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, VNM xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công ty nếu Công ty làm ăn có lãi. Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật. Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao đóng góp cho Công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín Công ty. Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ; Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty nhằm gia tăng về chất. 3.5.3 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, VNM đã xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiện: Năm 1993, VNM đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga gửi con em cán bộ, công nhân viên, sinh viên trúng tuyển điểm cao ở các trường Đại học trên cả nước học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa. Đến nay, Công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 ứng viên đi học. Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ 50% học phí cho các khóa nâng cao trình độ và nghiệp vụ. Phát hành cổ phiếu ESOP cho người lao động. 3.6 Đặc điểm về văn hoá Công ty: Văn hóa doanh nghiệp của VNM có những nét đặc trưng sau Điểm đặc trưng nhất chính là thương hiệu “VNM” - Sữa Việt Nam, với mong muốn là “người Việt dùng sữa Việt”. “VNM cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”. Điểm đặc trưng thứ hai của VNM chính là các giá trị được tất cả cán bộ - công nhân viên VNM chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó: sự chính trực; dám nghĩ dám làm; sáng tạo; hiệu quả trong công việc; tôn trọng lẫn nhau...là những cống hiến rất có ý nghĩa cho sự phát triển và góp phần tăng thêm nét văn hóa cho công ty. Triết lý kinh doanh: VNM mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, mọi lãnh thổ. Vì thế VNM tâm niệm rằng “chất lượng và sáng tạo” là người bạn đồng hành của VNM. VNM xem “khách hàng” là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Đạo đức kinh doanh: chính sách chất lượng của VNM là “Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”. 3.7 Năng lực công ty VNM Năng lực sản xuất: VNM có hai nguồn cung cấp nguyên liệu chính là sữa tươi mua từ nông dân trong nước và bột sữa nhập khẩu. Hiện nay, lượng sữa do nông dân cung cấp có thể đáp ứng khoảng 40% nhu cầu sữa tươi của công ty. Để đảm bảo tính ổn định và chất lượng của nguồn cung sữa này, VNM thường xuyên hỗ trợ các nông dân cải tiến kỹ thuật và phát triển đàn bò sữa của họ. Đối với sản phẩm sữa bột, công ty chủ yếu nhập nguyên liệu bột sữa từ New Zealand và Úc. Do sức tiêu thụ sữa tươi ngày càng tăng và sức tiêu thụ sữa bột giảm do thu nhập người dân ngày càng tăng nên VNM đang giảm bớt tỷ lệ nguyên liệu bột sữa nhập khẩu và tăng cường các nguồn cung cấp sữa tươi. VNM hiện đang trong quá trình xây dựng các trại nuôi bò sữa phục vụ riêng cho công ty và đã đầu tư khoảng 11 tỷ đồng (0,7 triệu USD) vào cuối năm 2006 để xây dựng 60 bồn chứa sữa và các máy xử lý sữa công đoạn đầu và bảo quản sữa. Trong thời gian qua, VNM đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc công nghệ hiện đại, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các nhà máy chế biến sữa hiện đại, có qui mô lớn của VNM sản xuất 100% sản phẩm cho công ty do VNM không đưa sản phẩm gia công bên ngoài (ngoại trừ nước uống đóng chai). Hầu hết các máy móc thiết bị đều được nhập từ châu Âu. VNM sở hữu một mạng lưới nhà máy rộng lớn tại Việt Nam. Các nhà máy này thường hoạt động 60-70% công suất trong gần suốt cả năm, ngoại trừ vào mùa khô từ tháng 6 đến tháng 8, nhà máy mới hoạt động 80-90% công suất. Dây chuyền sản xuất sữa đặc có đường: Công suất 307 triệu lon/năm Dây chuyền sản xuất sữa tươi tiệt trùng, sữa chua uống, và nước ép trái cây: công suất 237 triệu lít/năm. VNM đang có kế hoạch đầu tư thêm các máy rót để linh động hơn trong sản xuất. Dây chuyền sản xuất sữa chua: Công suất khoảng 56 triệu lít/năm. VNM đang có kế hoạch nâng cấp các dây chuyền sản xuất sữa chua tại các nhà máy tại Cần Thơ, TP Hồ Chí Minh, Nghệ An và Bình Định. Dây chuyền sản xuất sữa bột: Công suất khoảng 19.000 tấn/năm. Năng lực Marketing: VNM có chiến lược marketing trải rộng. Công ty quảng cáo sản phẩm của mình trên các phương tiện truyền thông và thông qua các hoạt động cộng đồng như tài trợ các chương trình trò chơi giải trí trên truyền hình, tặng học bổng cho các học sinh giỏi và tài trợ các chương trình truyền hình vì lợi ích của cộng đồng và người nghèo. Bên cạnh các hoạt động marketing nêu trên, VNM còn cung cấp dịch vụ tư vấn dinh dưỡng tại các trung tâm dinh dưỡng của công ty. Các trung tâm tư vấn này vừa hoạt động có thu phí vừa gián tiếp đưa sản phẩm của công ty ra thị trường. VNM đã xây dựng Chiến dịch tiếp thị truyền thông đa phương diện nhằm giúp người tiêu dùng hiểu rõ lợi ích “tươi, thuần khiết, đến trực tiếp từ thiên nhiên” thông qua chiến lược nhân cách hoá hình ảnh của những chú bò sữa mạnh khoẻ, vui nhộn, năng động. Hình ảnh những cánh đồng cỏ xanh rì, bát ngát, đầy ánh nắng, gắn với nó là những chú bò đang vui vẻ nhảy múa, hát ca, thể hiện sự gần gũi với thiên nhiên. Đây thật sự là một hình ảnh đầy cảm xúc có tác dụng gắn kết tình cảm của người tiêu dùng với thươnghiệuVNM. Qua đó, khẳng định VNM là vị trí số 1 của thương hiệu Việt, là niềm tự hào của người Việt Nam; xây dựng giá trị tình cảm mới của thương hiệu VNM - hiện thân của “cuộc sống tươi đẹp hơn” Năng lực kinh doanh Chất lượng các sản phẩm: Thực tiễn qua nhiều năm hoạt động công ty đã nhận được nhiều thư khen ngợi của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Ngoài ra công ty còn đạt các danh hiệu về chất lượng như: Danh hiệu Anh hùng lao động. Huân chương Độc lập hạng Ba. Huân chương lao động hạng Nhất, Nhì, Ba. Đứng đầu Topten Hàng Việt Nam chất lượng cao 9 năm liền từ 1997-2005 (Báo Sài Gòn Tiếp Thị). Topten Hàng Việt - Nam yêu thích nhất (Báo Đại Đoàn Kết). Các sản phẩm của VNM không chỉ được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm mà còn có uy tín đối với cả thị trường ngoài nước. Đến nay, sản phẩm sữa VNM vừa được xuất khẩu sang thị trường nhiều nước trên thế giới: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Đức, CH Séc, Balan, Trung Quốc, khu vực Trung Đông, khu vực Châu Á, Lào, Campuchia 3.8 Năng lực cạnh tranh : Năng lực cạnh tranh qua mô hình 5 áp lực của Michael Porter • Nhà cung cấp: VNM có lợi thế mặc cả với người chăn nuôi trong việc thu mua nguyên liệu sữa do công ty là nhà thu mua lớn, chiếm 50% sản lượng sữa cả nước. Bên cạnh đó, VNM gặp bất lợi vì phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu sữa nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên qua trao đổi với VNM, tôi được biết, chi phí để pha chế ra 1 kg sữa nước từ sữa bột nhập khẩu vẫn thấp hơn giá thu mua sữa tươi trong nước. Do đó, đây không phải là nhược điểm quá lớn đối với VNM. • Khách hàng, nhà phân phối:   VNM không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân phối nào. Hiện công ty có hai kênh phân phối: (1) kênh truyền thống (240 nhà phân phối và hơn 140,000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty; (2) phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …). Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy, VNM có khả năng chuyển những bất lợi từ phía nhà cung cấp bên ngoài sang cho khách hàng. • Sản phẩm thay thế: Mặt hàng sữa hiện chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức khoẻ khác như nước giải khát…Do đó, VNM ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế. Hiện nay, VNM đang phát triển ra nhiều sản phẩm nước uống có lợi cho sức khoẻ để mở rộng thị phần. • Đối thủ tiềm tàng: Đối với sản phẩm sữa bột chi phí gia nhập ngành sữa không cao, do đó các đối thủ tiềm năng dễ dàng tham gia vào phân khúc này. Ngược lại, chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn, để thiết lập mạng lưới phân phối rộng đòi hỏi một chi phí lớn. Hiện nay, VNM đã có lợi thế lớn trong vấn đề này. Dù vậy, chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng gần như bằng 0 nên VNM vẫn bị áp lực cạnh tranh ở mức độ trung bình. • Cạnh tranh nội bộ ngành: VNM cũng bị cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong nước như Dutch Lady, Hanoimilk, TH Milk, Abbott, Mead Johnson; Nestlé,... Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hơn. 3.9 Ma trận các yếu tố bên trong Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty sữa Việt Nam VNM do các thành viên trong nhóm tự lập nên. STT Các yếu tố Trọng số Hệ số phản ứng Điểm TB có trọng số Tác động tích cực Tác động tiêu cực 1 VNM giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa. 0.1 3 0.3 + 2 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. 0.1 3 0.3 + 3 Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau 0.1 4 0.4 + 4 VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài 0.1 2 0.2 - 5 Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa. 0.05 3 0.15 + 6 VNM chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất 0.1 3 0.3 + 7 VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao. 0.05 4 0.2 + 8 Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở miền Nam, trong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được đầu tư mạnh 0.1 2 0.2 - 9 Thị phần sữa bột VNM còn thấp 0.05 2 0.1 - 10 Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh 0.05 3 0.15 + 11 VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng, 0.05 3 0.15 + 12 VNM có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. 0.05 3 0.15 + 13 VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. 0.1 4 0.4 + Tổng cộng 1 3 Số điểm tổng cộng quan trọng của VNM- VNM là 3 cao hơn mức trung bình của ngành là 2,5. Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh. IV. CHIẾN LƯỢC VINAMILK Sử dụng phân tích SWOT, chúng ta xây dựng các phương án chiến lược cần xem xét: Điểm mạnh (S) S1: Giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa. S2: Có danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau S3: Có mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn. Các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. S4: Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa. S5: Khả năng huy động vốn tốt. Điểm yếu (W) W1: Nhập khẩu sữa bột nguyên liệu nhiều (hơn 90%) W2: Thị phần sữa bột của VNM còn thấp. W3: Chưa đầu tư thích đáng tại thì trường Miền Bắc. Cơ hội (O) O1: Nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng. O2: Được sự quan tâm, khuyến khích của nhà nước O3: Gia nhập WTO nên có cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài CHIẾN LƯỢC SO S1+S2+S3+S5+O1+O2: Tiếp tục dẫn đầu thị phần S4+O2: Tích hợp dọc về phía sau (6) S1+S2+S5+O3: Mở rộng thị trường sáng các nước khác (7) S1+S2+S5+O1+O2: Tiếp tục chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (8) CHIẾN LƯỢC WO W1+O2: Tích hợp dọc về phía sau W3+O1+O2: Đầu tư vào thị trường miền Bắc Thách thức (T) T1: Cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước. T2: Nguyên vật liệu nội địa chưa ổn định T3: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm. T4: Người tiêu dùng VN vẫn có tâm lý dùng hàng ngoại đối với sữa bột". CHIẾN LƯỢC ST S1+T1+T5: Tiếp tục cũng cố thương hiệu Vinamilk S1+T1: Ổn định giá để cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và trung bình khá) (4) CHIẾN LƯỢC WT W1+W2 Chiến lược giữ nguyên hiện trạng hoạt động các sản phẩm sữa 4.1 Nhóm các chiến lược SO 4.1.1 Chiến lược nguời dẫn đầu thị phần ( S1 + S2 + S3 + S5 + O1+ O2) Vinamilk là một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong ngành sữa. Với khoảng 39% thị phần toàn quốc, hiện sản phẩm của công ty được bày bán tại hơn 240 đại lý phân phối, trên 140.000 điểm bán hàng và tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc; trong đó, các đại lý đều được trang bị hệ thống tủ mát, tủ đông. Bên cạnh đó, khả năng huy động vốn của Vinamilk được đánh giá là rất tốt (mặc dù hiện tại Vinamilk chỉ huy động vốn từ cổ đông) trong khi nhu cầu thị trường về các sản phẩm sữa ngày càng cao và nhận được sự quan tâm khuyến khích phát triển của Nhà nước. Đây chính là điều kiện thích hợp để Vinamilk tiếp tục duy trì và khẳng định thị phần hàng đầu của mình tại Việt Nam, tiếp tục tận dụng lợi thế của một đơn vị uy tín và lớn mạnh. 4.1.2 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (S4 + 02) Phát triển chăn nuôi cho bà con nông dân và phát triển sản xuất các sản phẩm từ sữa luôn được sự quan tâm, khuyến khích của Nhà nước. Vinamilk tận dụng tốt lợi thế này để phát triển nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng cách hỗ trợ nông dân phát triển chăn nuôi bò sữa, bao tiêu sản phẩm và không ngừng phát triển đại lý thu mua sữa. Với chiến lược này, Vinamilk giảm phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu từ nước ngoài, tránh bị động nguồn nguyên liệu sản xuất, cũng như nâng cao chất lượng sữa và hạ giá thành sản phẩm. 4.1.3 Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài (S1+S2+S5+O3) Cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài càng được mở rộng hơn khi Việt Nam đã gia nhập WTO. Trong khi đó, mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng trở nên gay gắt hơn nên việc tìm kiếm những ngách thị trường mới với mức độ cạnh tranh thấp hơn tại các quốc gia khác sẽ giúp Vinamilk tận dụng khai thác nhiều hơn nữa các nguồn lực cũng như kinh nghiệm của mình trong sản xuất sữa. Thực tế, bước đầu Vinamilk đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường các nước: Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philipinnes, Khu vực Trung Đông, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, … và bước đầu mang lại những kết quả rất khả quan. Chiến luợc này giúp nâng cao uy tín, thương hiệu của Công ty Vinamilk trên thị trường quốc tế cũng như gia tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, nhằm đảm bảo mục tiêu của Vinamilk đến năm 2015 là đạt kim ngạch xuất nhập khẩu kỷ lục là 1 tỉ USD. Chiến lược này cũng rất phù hợp với mục tiêu của Vinamilk là lọt vào Top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất  khu vực  châu Á. 4.1.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (S1+S2+S5+O1+O2) Danh mục sản phẩm của Vinamilk hiện rất đa dạng, nhóm các sản phầm từ sữa gồm: sữa tươi, sữa đặc, sữa bột Dielac, sữa chua ăn, sữa chua uống, kem, phômai, Dielac cho bà mẹ, Dielac cho trẻ em, Dielac cho nguời lớn, Ridielac cho trẻ em, sữa đặc Ông Thọ, sữa đặc Ngôi Sao Phương Nam. Với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, thêm vào đó với lợi thế là một doanh nghiệp nội địa lớn và kinh nghiệm trong ngành sẽ giúp Vinamilk thuận lợi hơn trong việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng (phân khúc) khách hàng cụ thể. Qua đó, không làm tăng thêm mức độ khó khăn trong cạnh tranh trực diện tại các phân khúc vốn đã cạnh tranh gay gắt, hướng tới các ngách thị trường nhỏ chưa được khai thác. 4.2 Nhóm các chiến lược ST 4.2.1 Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM (S1 + T1 + T5): Vinamilk đang giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi thương hiệu và uy tín được xây dựng tốt. Phát huy thế mạnh này, công ty cố gắng cũng cố hơn nữa thương hiệu của mình để tạo sức mạnh cạnh tranh với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, qua sự cố sản phẩm sữa có chứa melanin vừa qua, người tiêu dùng ngày càng cẩn thận hơn trong việc chọn lựa sản phẩm sữa; uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm sữa ngày càng được quan tâm chú trọng nhiều hơn. Do đó, tiếp tục củng cố thương hiệu uy tín chất lượng sản phẩm để nâng cao tính cạnh tranh là một trong những chiến lược quan trọng của công ty hiện nay, nhằm đạt được mục tiêu tỷ lệ tăng doanh thu trung bình 30% từ năm 2012 đến năm 2015. 4.2.2 Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và trung bình khá) (S1+T1) Tuy là công ty giữ vị trí đầu ngành trong ngành sữa Việt Nam nhưng hiện Vinamilk có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ở các phân khúc thị trường khác nhau. Trong đó, nổi bật lên là 2 đối thủ lớn là Cô gái Hà Lan và TH True Milk. Do đó, chiến lược của Vinamilk là giữ vững chiến lược ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc thị trường hiện tại, nhằm củng cố và tăng thị phần từ 39% lên 42% trong 4 năm tới. 4.3 Nhóm các chiến lược WO 4.3.1 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (W1+O2) Như đã trình bày trong nhóm chiến lược SO, chiến lược này giúp công ty chủ động nguồn nguyên liệu bảo đảm sản xuất ổn định, lâu dài, thông qua phát triển nguồn nguyên liệu nội địa, giảm dần nguyên liệu nhập khẩu, phát triển các hình thức trang trại chăn nuôi bò sữa quy mô công nghiệp khép kín, hiện đại. 4.3.2 Chiến lược đầu tư vào thị trường Miền Bắc (W3+O1+O2) Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là thị trường khu vực phía Bắc, các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ nhằm tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả. Mục tiêu của công ty VNM từ năm 2012 đến 2015: Doanh thu hằng năm tăng 30% mỗi năm. 4.4 Nhóm các chiến lược WT Tiếp tục duy trì các hoạt động như hiện nay, tận dụng khả năng kinh doanh hiện tại của công ty. Đánh giá Qua xem xét đánh giá các cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk, nhóm xác định các phương án chiến lược mà Vinamilk có thể theo đuổi như đã trình bày trong phần ma trận SWOT là không loại trừ nhau (ngoại trừ chiến lược WT – giữ nguyên các hoạt động như hiện nay, không đầu tư mới). Các phương án chiến lược phát triển gồm: Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và trung bình khá) Chiến lược nguời dẫn đầu thị phần Chiến lược tích hợp dọc về phía sau Chiến lược đầu tư vào thị trường miền Bắc Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm VNM đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hằng năm tăng 40% nên ngoài phát triển về giá trị thì VNM cần phát triển thị trường: Chiến lược tích hợp dọc về phía sau: VNM cần phải chủ động về nguồn nguyên liệu không để phụ thuộc giá cả nguyên liệu để có thể đưa ra giá cả hợp lý. Một khi VNM có thể tự chủ động về nguồn nguyên liệu thì việc sản xuất và định giá sản phẩm sẽ ổn định và thuận lợi hơn. Nên chiến lược tích hợp dọc về phía sau sẽ là lựa chọn tốt cho VNM khi muốn giữ vững tốc độ tăng trưởng và gia tăng lợi nhuận. Tiếp tục cũng cố thương hiệu VNM: Việc nâng cao hình ảnh của VNM củng cố thương hiệu và tạo sự trung thành đối với khách hàng. Việc củng cố thương hiệu sẽ hỗ trợ rất nhiều cho VNM trong việc tung ra các sản phẩm mới thông qua hiệu ứng “nhãn hiệu che chở”. Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và trung bình khá): Hiện nay, dù đã gia nhập vào nhóm các nước có thu nhập trung bình nhưng đa số người dân VN hiện nay cũng có mức thu nhập trung bình và thấp. Thị trường sản phẩm sữa cho những người thu nhập trung bình và thấp còn rất nhiều khoảng trống nên VNM cần giữ giá cả hợp lý để có thể giữa vững thị trường này. Việc ổn định giá cả sản phẩm chỉ có thể được hỗ trợ từ việc VNM chủ động được nguồn nguyên liệu, nâng cao phương thức sản xuất và quản lý phù hợp để tiết kiệm chi phí tốt nhất. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Hiện tại, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng và thay đổi nhanh nên VNM cần có những SP đa dạng để đáp ứng nhu cầu này. Ngoài ra, chiến lược này còn có thể giúp VNM tập trung phục vụ nhiều đối tượng khách hàng hơn (phân khúc khách hàng theo thu nhập và theo lứa tuổi). Tất nhiên, việc tung ra các sản phẩm mới cần được nghiên cứu, thăm dò và cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo sự phù hợp giữa sản phẩm với các đặc điểm của các nhóm khách hàng. Chiến lược người dẫn đầu thị phần: Hiện nay thị phần của VNM nhìn chung trong toàn bộ ngành sữa là tốt nhưng ngoài những SP như: kem, sữa chua, sữa đặc, sữa tươi… có thị phần tương đối lớn thì còn một SP như: sữa bột thị phần của VNM còn khá khiêm tốn. VNM cần phải giữ vững hình ảnh dẫn đầu trong ngành sữa của mình ở Việt Nam ở những SP có thị phần lớn như vậy sẽ hỗ trợ cho những SP khác. Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài: Mặc dù, thị trường trong nước còn khá lớn đối với ngành sữa nhưng do những qui định khi VN gia nhập WTO nên sẽ ngày càng thu hút nhiều hơn những nhà sản xuất khác tham gia vào thị trường VN. Việc cạnh tranh đang ngày càng gay gắt hơn, nên việc tìm kiếm thị trường nước ngoài sẽ là lựa chọn tốt cho VNM và việc đầu tư ra nước ngoài có thể giúp cho VNM có thể khai thác các thị trường tiềm năng hơn. Ngoài ra VNM cũng là công ty có tình hình tài chính tốt, có khả năng huy động vốn cao và sử dụng hiệu quả nguồn vốn của mình. Kết luận: Nhìn chung các phương án chiến lược được liệt kê ra dựa trên bảng ma trận SWOT thì những chiến lược này đều có sự hỗ trợ cho nhau như để giữ giá bán hợp lý, giữ vị trí dẫn đầu thị phần thì VNM cần chủ động trong nguồn nguyên liệu. Đồng thời khi VNM tiếp tục củng cố hình ảnh VNM sẽ giúp có thể tăng thị phần…Do đó, những chiến lược được nêu trên sẽ được lựa chọn để áp dụng cho công ty trong giai đoạn 2012-2015. Tuy nhiên, nguồn lực của công ty cũng cần phải được đánh giá và xem xét lại. VNM cần đánh giá những nguồn lực đang sở hữu để có thể đưa ra những kế hoạch phát triển hợp lý cho từng năm. Kế hoạch phát triển phải giữ cân bằng cho những chiến lược trên.