Đề tài Quản trị chiến lược của công ty SC Johnson

ạt động kinh doanh sáp ban đầu của công ty, một loạt các sản phẩm mới và công nghệ mới (ví dụ như làm mát không khí, dựa trên hạt nhân ngưng tụ nước, polyme, động cơ đánh cá chạy yên tĩnh, thiết bị lặn, vv) được tạo ra hoặc mua lại, hiệu quả liên kết truyền thống và đổi mới. SC Johnson bắt đầu chiến lược đa dạng hóa từ năm 2003, theo hai hướng là đa dạng hóa không liên quan và đa dạng hóa liên quan. Hành động chiến lược: Thành lập công ty con Năm 2003, Johnson Associates (JWA) được thành lập, chủ yếu tập trung vào sản xuất các thiết bị giải trí ngoài trời như tàu thuỷ, thiết bị lặn, la bàn và các sản phẩm xác định hướng và quần áo ngoài trời. Năm 2005, Công ty tài chính Johnson ra đời, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính cho các doanh nghiệp và cá nhân. è Đến năm 2008, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng toàn cầu bắt đầu từ Mỹ, các công ty trên đã tách ra khỏi công ty SCJ để trở thành một thực thể riêng biệt. Năm 2005, thành lập công ty thương mại SC Johnson, Inc, trong đó bao gồm hai bộ phận: Johnson Wax chuyên nghiệp, nhà cung cấp các sản phẩm tẩy rửa cho các doanh nghiệp thương mại và các tổ chức, và Johnson Polymer, sản xuất các sản phẩm polyme, các ngành công nghiệp in ấn bao bì, sơn, chất kết dính. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2007-2008, để đối phó với cuộc khủng hoảng tài chính, SCJ đã tập trung mọi nguồn lực hơn vào Johnson Wax chuyên nghiêp. Johnson Wax sau đó tăng cường ngân sách quảng cáo toàn cầu của nó, năm 2008 đứng ở mức khoảng $ 500 triệu. Mua lại Ngày 4/4/2011, SC Johnson đã mua lại việc kinh doanh xi đánh giày của Kiwi. Tái cấu trúc Từ năm 2004, công ty được tái cấu trúc thành bốn đơn vị doanh nghiệp: chăm sóc cá nhân, thuốc trừ sâu, chăm sóc tại gia, và các sản phẩm thương mại. Các đơn vị đã được tổ chức để tăng tốc độ thời gian giữa các ý tưởng và giới thiệu sản phẩm. Ngân sách quảng cáo là cao hơn gần 70% vào năm 2004 so với năm 2000, ngân sách nghiên cứu và phát triển tăng 40%, và tốc độ tăng giá sản phẩm giảm. Đa dạng hóa liên quan Bên cạnh việc phát triển các lĩnh vực hoàn toàn mới, SC Johnson cũng đã phát triển thêm hoạt động kinh doanh mới đó là sản xuất các sản phẩm bảo vệ xe hơi dựa trên sự tương đồng về chế tạo và công nghệ so với các lĩnh vực chính của công ty. Giới thiệu thành công của Scrubbing Bubbles Cleaner - vòi hoa sen tự động, một hệ thống làm sạch chỉ bằng cách ấn một nút tự động, nó sẽ phun tắm sạch hơn để loại bỏ sự tích tụ của xà bông, cặn bã, nấm mốc. Việc quyết định đi theo chiến lược đa dạng hóa của SC Johnson xuất phát từ các đặc điểm: Sự tăng lên về dân số và nhu cầu của môi trường nhân khẩu học, nhu cầu về sản phẩm của con người trở nên đa dạng hơn. Các khối tạo lợi thế cạnh tranh: đáp ứng khách hàng vượt trội. + SC Johnson luôn đáp ứng vượt quá sự mong đợi của khách hàng trong việc giao hàng cũng như chất lượng dịch vụ tốt. + Ngoài các sản phẩm hàng tiêu dùng đóng gói, SC Johnson còn được biết đến nhờ các sản phẩm Tempo (chăm sóc xe ô tô), Kiwi, la bàn Silva… Nguồn lực: để thực hiện chiến lược đa dạng hóa, SC Johnson đã đặc biệt tận dụng các nguồn lực như là: + Nguồn kỹ thuật: với hệ thống quản lý tài liệu Entropy, SC Johnson có thể vận dụng để phát triển không chỉ ngành hàng tiêu dùng đóng gói mà cả các lĩnh vực khác. Hệ thống Entropy giống như một công cụ quản lý kinh doanh, nhằm cải thiện sự an toàn, sức khỏe và môi trường. + Nguồn nhân sự: với nhân sự được đào tạo chuyên nghiệp và có kỹ năng trong nhiều lĩnh vực, SC Johnson hoàn toàn có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác mà ít gặp rủi ro hơn. + Nguồn danh tiếng: vì đã tạo được danh tiếng với khách hàng khi hoạt động trong ngành sản xuất chính là các sản phẩm làm sạch thuộc hàng tiêu dùng đóng gói, khi mở rộng sang các lĩnh vực khác, SC Johnson đã tạo được cho khách hàng sự an tâm về chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty. Đây là tiền đề tốt cho chiến lược đa dạng hóa. Năng lực cốt lõi: sự đề cao phát triển ý tưởng và khả năng phối hợp với các đối tác để thúc đẩy kinh doanh. + Để phát triển thành công ở nhiều lĩnh vực, trước hết là nhờ vào năng lực phát triển sáng kiến mà công ty có được để hoạt động sáng tạo, cải tiến không ngừng cho các sản phẩm ở nhiều lĩnh vực. + SC Johnson đã hợp tác thành công với các đối tác, từ nhà cung cấp đến các nhà phân phối để có nguyên liệu tốt nhất để sản xuất sản phẩm và dễ dàng nhanh chóng đưa sản phẩm đến tay khách hàng, giúp khách hàng nhanh chóng nhận biết được các sản phẩm mới của công ty dù đây không phải là sản phẩm về hàng tiêu dùng. è Tác động đến nguồn lực của SC Johnson: Nguồn nhân sự: nhân viên công ty có thêm nhiều kiến thức về lĩnh vực thương mại và tài chính. Nguồn tài chính: cuối năm 2004, doanh số bán hàng của JWA là 250 triệu USD, chủ yếu là đánh bắt cá và các thiết bị giải trí khác, cũng như các thiết bị mực đóng dấu. Doanh số bán hàng tại SC Johnson & Son, khi đó, thông qua các nhãn hiệu là 5,23 tỷ USD vào năm 2004. Đến năm 2006 doanh thu đã đạt đến 7 tỷ USD. Nguồn danh tiếng: khách hàng ngày càng biết đến SC Johnson với vai trò là công ty sản xuất động cơ thuyền đánh cá và người bán dây cuộn và mồi cá lớn nhất quốc gia. à SC Johnson đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa thành công khi kinh doanh ở những lĩnh vực khác và cũng tạo được những thương hiệu riêng có uy tín đối với khách hàng. Kết quả Cho đến nay, SC Johnson & Son đã qua tay 5 thế hệ trong gia đình Johnson quản lý. C. Johnson & Son, Inc (SC Johnson) là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới các sản phẩm làm sạch hộ gia đình và các sản phẩm chăn sóc cá nhân, chăm sóc không khí, và kiểm soát côn trùng. SC Johnson đã sở hữu các nhẫn hiệu nổi tiếng thế giới, như Pledge, Raid, Glade, Off, Scrubbing Bubbles, Windex, Shout và Ziploc ở Mỹ. Bên ngoài nước Mỹ, có các sản phẩm Autan, Baygon, Brise, Echo, Kabikiller, Klear. Công ty đã liên tục sở hữu các giải thưởng lớn trên thể giới về sự đổi mới và chất lượng sản phẩm Chiến lược toàn cầu “Bất chấp các biên giới quốc gia, những khác biệt văn hóa, các khoản cách địa lý đặt ra các rào cản thâm nhập vào nhiều thị trường, các cơ hội to lớn vẫn quyến rũ các công ty lao vào thị trường quốc tế” Sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương ở Ấn Độ Sức ép giảm chi phí Sản phẩm chăm sóc trong nhà là những hàng hóa thông thường, ít có sự khác biệt, cạnh tranh chủ yếu dựa trên giá. Vì thế, sức ép về giảm chi phí đối với ngành là rất gay gắt. Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói ở Ấn Độ đang quay cuồng với tác động kép của việc cả chi phí bao bì và chi phí đóng gói đều tăng. Chi phí đóng gói chiếm từ 7-11% tổng chi phí của một sản phẩm trong hầu hết các công ty trong ngành. Việc tăng giá chi phí đóng gói và chi phí bao bì càng làm cho sức ép giảm chi phí ở Ấn Độ càng trở nên gay gắt. Thêm vào đó, trước khi SC Johnson có ý định gia nhập thị trường Ấn Độ thì P&G - đối thủ nặng ký nhất của nó đã thâm nhập trước. Không những thế, đây là công ty đầu tiên về lĩnh vực sản xuất sản phẩm tiêu dùng gia nhập thị trường này. Điều này làm cho P&G có được lợi thế của người dẫn đầu. Các khách hàng ở Ấn Độ trở nên quen thuộc với những nhãn hiệu của P&G và có một sự gắn kết với công ty này. P&G nhanh chóng trượt nhanh xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm. Đây là một áp lực cực kỳ lớn với SC Johnson, việc xóa tan đi lòng trung thành của khách hàng là một điều không hề đơn giản, đặc biệt là với những sản phẩm không khác biệt nhiều như thế. Điều duy nhất công ty có thể làm là cố gắng hạ thấp chi phí. Điều này làm cho sức ép về giảm chi phí của công ty tăng cao. Đáp ứng địa phương Những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng Mặc dù đây là sức ép mạnh mẽ về đáp ứng địa phương, nguyên nhân có thể do sự khác biệt về văn hóa, lịch sử,… tuy nhiên sự khác biệt này ngày càng được rút ngắn ở Ấn Độ. Cuộc sống ngày càng bận rộn cùng với quá trình đô thị hóa nhanh đã dẫn đến một sự chuyển đổi trong xu hướng người tiêu dùng Ấn Độ. Người Ấn Độ ngày càng chịu ảnh hưởng bởi cách sống văn hóa phương Tây.Vì thế, hàng tiêu dùng đóng gói được tiêu chuẩn hóa ngày càng chiếm ưu thế trong cuộc sống năng động, bận rộn của họ. Người dân Ấn Độ ưa chuộng những sản phẩm tiện lợi trong sử dụng, dễ bảo quản và đa chức năng, ví dụ, là sản phẩm đó không chỉ làm chức năng tẩy rửa, mà còn phải có thêm chức năng sát trùng, khử mùi,.. Nắm bắt được điều này, SC Johnson khi thâm nhập thị trường này đã đưa những sản phẩm đáp ứng những tiêu chí trên tiếp cận với người tiêu dùng ở đây trước. Các sản phẩm đó bao gồm: Allout, Glade, Baygon, Kiwi,… Những khác biệt về kênh phân phối Người Châu Âu và Châu Mỹ thường thích mua sắm trong những siêu thị hiện đại, sạch sẽ, và hàng hóa được bày biện ngăn nắp. Nhưng người Ấn Độ lại khác. Theo nghiên cứu của ông Biyani, chủ hãng bán lẻ lớn nhất Ấn Độ-Pantaloon, khi ông thử nghiệm mô hình các siêu thị mang phong cách phương Tây vào năm 2005, rất nhiều khách hàng đã lướt qua lối đi rộng rãi của siêu thị, chẳng đếm xỉa gì đến các kệ hàng được bày biện gọn gàng, ngăn nắp và… đi thẳng ra cửa mà chẳng mua thứ gì. Người tiêu dùng Ấn Độ không thích mua sắm tại những nơi quá yên tĩnh, lạnh lẽo như vậy. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi mua hàng ở những cửa hàng có vẻ chật chội, bừa bộn và huyên náo tiếng người mua kẻ bán trò chuyện, mặc cả. Thói quen mua sắm từ mấy chục năm trước đã tạo thành một thói quen cho người tiêu dùng ở đây. Họ thấy thoải mái hơn với chuyện nhìn xuống và tìm kiếm hàng hóa mình cần. Vì thế, các siêu thị ở Ấn Độ nên để hàng hóa trong thùng và bày ở dưới thấp. Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu hành vi người tiêu dùng chứ không phải chỉ là một nhận xét đại khái. Thêm một đặc điểm nữa là, người tiêu dùng Ấn Độ rất thích trao đổi, trò chuyện, tham khảo ý kiến và tranh luận một chút trước khi mua hàng, vì thế các hệ thống siêu thị tại Ấn Độ phải có lượng nhân viên gấp 3 lần so với ở nước khác. Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản Lý do chọn thị trường Ấn Độ Ấn Độ là một đất nước rộng lớn và đông dân. Vào năm 2005, Ấn Độ là thị trường tiêu dùng lớn thứ 12 trên thế giới và dự kiến đến năm 2025, nó sẽ vươn lên vị trí thứ 5 (theo MCKinsey Global Institute). Tổng tiêu thụ ở Ấn Độ dự kiến ​​sẽ tăng gấp bốn lần về giá trị thực trong giai đoạn 2006-2025 để chạm vào mốc 1,73 nghìn tỷ USD (từ 420,7 tỷ USD năm 2005). Thị trường tiêu thụ hàng tiêu dùng ở Ấn Độ là rất lớn, ước tính khoảng 10% thị trường toàn cầu, tính theo đơn vị khối lượng. Đây cũng là thị trường phát triển nhanh nhất trên thế giới, với tăng trưởng tính theo đơn vị khối lượng tiêu thụ hàng tiêu dùng đóng gói dự đoán từ năm 2005-2010 là 11%. Với tốc độ tăng trưởng cao như vậy, nhưng thị trường hàng tiêu dùng đóng gói ở Ấn Độ vẫn còn đang trong giai đoạn tăng trưởng. Vì thế, đây là một cơ hội rất lớn để SC Johnson có thể phát triển thương hiệu của mình ở thị trường này. Ngoài ra, tầng lớp trung lưu đã tăng 22% vào năm 2000. Hơn 23 triệu người Ấn Độ - nhiều hơn dân số của nước Úc - sẽ nằm trong số công dân giàu. Điều này làm gia tăng sức mua của người dân nơi đây. Đây thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho sự phát triển của công ty. Thời điểm thâm nhập So với P&G thì SC Johnson thâm nhập thị trường muộn hơn rất nhiều. P&G đã thâm nhập thị trường tiềm năng này từ rất sớm, vào tháng 10/1985. SC Johnson quyết định thâm nhập thị trướng Ấn Độ vào năm 2005 bởi một số lý do: Tính đến năm 2002, tỷ lê nghèo đói của Ấn Độ giảm thấp, từ 46% năm 1980, đến năm 2002 chỉ còn 26%, thay vào đó tầng lớp trung lưu lại tăng lên. Tốc độ tăng trưởng GDP nhanh, trung bình khoảng 6%/năm. Thu nhập cá nhân của người dân Ấn Độ cũng tăng cao lên mức 3051$, gấp 3 lần so với năm 1980, Cùng với đó là việc sức mua của người dân tăng cao, chiếm 64% GDP, trong khi đó, ở Châu Âu chỉ là 58% và Trung Quốc chỉ là 42%. Tính đến năm 2002, Ấn Độ là nước có nền kinh tế lớn thứ 4 trên thế giới và dự kiến đến năm 2012 sẽ vượt Nhật Bản để tăng lên vị trí thứ 3. Quy mô và cách thức thâm nhập Đã có sự tồn tại trước đó của P&G, nên việc gia nhập với quy mô lớn sẽ rất nguy hiểm. Nếu thất bại, nó sẽ đem lại cho công ty rất nhiều tổn thất, cả về chi phí lẫn danh tiếng. Vì thế, công ty SC Johnson quyết định thâm nhập thị trường Ấn Độ với quy mô nhỏ trước. Việc đầu tiên SC Johnson làm khi thâm nhập là hợp tác phát triển AllOut, một sản phẩm diệt muỗi đã khá quen thuộc với người tiêu dùng Ấn Độ, và thông qua đó, nghiên cứu những nhu cầu, sở thích của người tiêu dùng ở đây để tìm ra một cách thức thâm nhập hợp lý, hiệu quả. Lựa chọn cách thức thâm nhập Tháng 5/2005, lúc mới bắt đầu gia nhập thị trường, SC Johnson đã quyết định liên doanh với một công ty gia đình của Ấn Độ - công ty Arya, thành lập nên công ty kinh doanh sản phẩm tiêu dùng Karamchand, trong đó mỗi bên nắm giữ 50% vốn cổ phần. Karamchand ban đầu tập trung vào việc phát triển thương hiệu Allout, đây là sản phẩm diệt muỗi quen thuộc với người dân Ấn Độ, và có tốc độ phát triển 40%/ năm trong vòng 4 năm liên tiếp trước đó. Việc tập trung vào phát triển AllOut trước khi đưa những sản phẩm của công ty vào thị trường mới này nằm trong tính toán của SC Johnson. Công ty muốn tạo sự nhận thức của mọi người về sự tồn tại của công ty trước khi tung ra những sản phẩm riêng biệt của mình. Việc liên doanh này cho phép SC Johnson phối hợp được các hoạt động, loại bỏ bớt sự trùng lặp các chức năng hành chính, làm cơ cấu tài chính trở nên mạnh mẽ hơn, và là cơ sở cho sự phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, chỉ 7 tháng sau đó, vào tháng 12 năm 2005, SC Johnson đã quyết định mua lại toàn bộ Maramchand, hay nói cách khác, Maramchand sáp nhập với SCJ, điều này đồng nghĩa với việc mua lại thương hiệu AllOut, và kể từ đó, nó tung ra thị trường các nhãn hiệu sản phẩm quen thuộc của mình như nước xịt phòng Glade, thuốc diệt muỗi Raid, Baygon. Lựa chọn chiến lược Với những phân tích trên, ta có thể thấy áp lực đáp ứng địa phương của thị trường Ấn Độ đối với công ty SC Johnson là không đáng kể. Áp lực lớn nhất mà công ty phải đối mặt đó là sức ép giảm chi phí. Vì thế, để có thể tồn tại bền vững trên thị trường đầy tiềm năng này, SC Johnson đã tập trung mọi nỗ lực vào việc giảm thấp chi phí. Chiến lược mà công ty áp dụng là chiến lược toàn cầu. SC Johnson cung cấp những sản phẩm tiêu hóa trên khắp thế giới để có thể cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô. Hoạt động sản xuất của SC Johnson cũng được tiến hành ở Daman, một khu vực thuận lợi cho hoạt động sản xuất. Nằm cách 93km về phía Bắc của Mumbai, Daman cùng với những nước láng giềng của mình tạo thành một trung tâm sản xuất quan trọng. Ở đây có một sự liên kết tuyệt vời giữa đường bộ và đường sắt, giúp cho việc vận chuyển hàng hóa đến các tỉnh thành khác được thuận lợi, dễ dàng. Một loạt các sản phẩm quan trọng như thuốc trừ sâu, hóa chất,...được sản xuất ở đây. Daman có một lực lượng lao động tương đối lớn với gần 36 nghìn người, trong đó nam giới chiếm 53%. 81% lao động ở Daman là dân nhập cư lành nghề và có trình độ đến từ khắp mọi vùng của Ấn Độ (theo số liệu thống kê năm 2001). Không chỉ thế, chính quyền ở đây còn có những chế độ, chính sách hỗ trợ về Thuế, khuyến khích các công ty đầu tư sản xuất: miễn giảm hoàn toàn hoặc 50% đối với các loại thuế bán hàng, thuế nhập thị,…tùy theo từng đối tượng. Với một lực lượng lao động dồi dào và luôn sẵn có, chi phí nhân công sẽ vì thế mà giảm thấp, tạo điều kiện cho công ty giảm bớt sức ép về chi phí. Vì thế, việc đặt nhà máy sản xuất ở Daman giúp SC Johnson hưởng được những lợi ích từ hiệu ứng học tập và đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, không chỉ vì quá chú trọng đến việc giảm chi phí và SC Johnson quên đi mất sự khác biệt vốn có trong sản phẩm của mình. Những sản phẩm tiêu chuẩn hóa của SC Johnson tự bản thân nó đã mang một sự khác biệt riêng vì những nguyên liệu xanh, thân thiện với môi trường chứa trong đó. Dù ở đâu thì SC Johnson cũng đảm bảo mục tiêu của mình: “Tập trung vào làm những điều gì là đúng cho dài hạn hơn là chỉ chú trọng vào những lợi nhuận ngắn hạn”. Chiến lược chức năng Hiệu quả Hoạt động sản xuất SC Johnson đạt được tính hiệu quả trong sản xuất nhờ một loạt các hành động giúp giảm chi phí, giảm các nguồn lực sử dụng và tác động đến môi trường. SC Johnson có một quy trình sản xuất nhanh, gọn, linh hoạt, tiết kiệm chi phí. Nhờ đó, công ty có thể cung cấp nhiều sản phẩm mới để nhanh chóng mở rộng thị trường thông qua các giải pháp công nghệ tiên tiến, công cụ, độc quyền. Công ty sản xuất theo dây chuyền với quy mô lớn trên nhiều quốc gia nên đạt được tính kinh tế về quy mô nhờ khả năng phân bổ chi phí cố định. Đồng thời, khả năng phân công lao động và chuyên môn hóa cao theo từng công việc cụ thể cũng cho phép họ giảm thời gian và chi phí hiệu quả. Quá trình áp dụng công nghệ tiên tiến giúp SC Johnson cải thiện năng suất lao động, tận dụng triệt để nguồn lực và máy móc, từ đó sản xuất nhiều loại sản phẩm hơn mà vẫn đảm bảo chi phí hợp lý. Đối với sản phẩm chất tẩy rửa, công ty không ngừng bổ sung thêm các loại dung dịch tẩy rửa đậm đặc có bao bì được làm từ các vật liệu tái chế, bao gồm năm thương hiệu được tin dùng là Fantastik, Pledge, Scrubbing Bubbles, Shout và Windex. Đây cũng là một minh chứng cho quá trình sản xuất hiệu quả vì từ các sản phẩm này, công ty có thể tiết kiệm hàng triệu bảng Anh từ việc sử dụng bao bì tái chế, còn giúp giảm chi phí vận chuyển và chất thải ra môi trường. Đầu năm 2012, công ty sử dụng công nghệ khí nén tiên tiến để sản xuất bình xịt Pledge giúp làm giảm các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC), tiết kiệm khoảng 6 triệu £. Hoạt động Marketing SC Johnson luôn chú trọng đến các hoạt động marketing. Các hoạt động marketing được khởi đầu từ trợ lý giám đốc đến các nhóm kinh doanh đa chức năng, các bộ phận RD&E và sản xuất. SC Johnson đưa ra các chính sách marketing thông qua những buổi hội hội thảo và các phiên tương tác chính thức. Các chương trình này bao gồm: Quảng cáo Phân tích kinh doanh Nghiên cứu thị trường Bao bì Chương trình khuyến mãi Bán hàng Phân phối SC Johnson đảm bảo phân phối sản phẩm từ công ty đến người tiêu dùng và các nhà bán lẻ đạt hiệu quả. SC Johnson bán sản phẩm của họ cho các nhà bán lẻ như Walmart, Sunmart, Kmart, cửa hàng tạp hóa và nhiều hơn nữa. Người tiêu dùng có thể mua sản phẩm tại cửa hàng hoặc đặt hàng qua trang web hay điện thoại. Công ty lựa chọn nhiều cửa hàng hoặc đại lý phù hợp để phân phối cùng một sản phẩm nhằm đưa sản phẩm đến nhiều nơi, nhiều đối tượng khách hàng. Truyền thông Đầu năm 2011, SC Johnson đã kết thúc mối quan hệ hợp tác với công ty quảng cáo Draftfcb, chuyển qua hợp tác với BBDO và Ogilvy & Mather. Theo sự sắp xếp mới này, BBDO sẽ hỗ trợ truyền thông cho 2 loại sản phẩm là Windex và Duck trong khi Ogilvy & Mather sẽ chịu trách nhiệm chính đối với Pledge. Cả hai cơ quan sẽ phục vụ hoạt động truyền thông của SC Johnson từ các văn phòng Chicago của họ. Các cơ quan được lựa chọn sau khi được xem xét nghiêm ngặt dựa trên các nhu cầu tiếp thị toàn cầu của công ty về quảng cáo truyền thông, kỹ thuật số, CRM, tiếp thị mua sắm, tiếp thị trực tiếp và kế hoạch truyền thông. Công ty quảng cáo sản phẩm trên một số mạng truyền hình cáp, Animal Planet, ABC Family, NBC, CBS, Discovery Health, Kênh Thời tiết, Hallmark, HGTV và các ấn phẩm in khác Chiến lược R&D Các nhà khoa học nghiên cứu sản phẩm làm việc tại SC Johnson có thể là những người lãnh đạo hoặc làm việc như là một thành viên trong nhóm, kết hợp với các thành viên khác trong quá trình nghiên cứu và phát triển. công việc của họ là nghiên cứu toàn diện, thiết kế, sản xuất, điều chỉnh nội bộ và marketing để phát triển và tung ra các sản phẩm mới. SC Johnson cũng có điều kiện cơ sở vật chất chất lượng cao và nguồn nhân lực chuyên môn trong các lĩnh vực độc tố, phân tích hóa học, vi sinh học, hóa học, vật lý và côn trùng học để hỗ trợ trong nỗ lực phát triển sản phẩm. Khi nghiên cứu sản phẩm, các nhà khoa học của SC Johnson tập trung vào việc áp dụng công nghệ tiên tiến để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong các loại sản phẩm làm sạch trong nhà, làm mát không khí, diệt côn trùng. Nhiệm vụ của những dự án này bao gồm: Nghiên cứu sản phẩm Phát triển các công thức sáng tạo và ý tưởng sản phẩm mới. Nghiên cứu và thiết kế các thí nghiệm để phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến các công nghệ hiện có để tạo sản phẩm mới. Xây dựng và thử nghiệm các công thức, bao bì sản phẩm để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Phát triển các công nghệ nghiên cứu cốt lõi cho phép phát triển và cải tiến sản phẩm. Cung cấp các công cụ hỗ trợ sáng tạo cho các cơ sở sản xuất tại Mỹ và trên toàn thế giới. Phát triển quy trình Xây dựng các quy trình và thiết bị sản xuất mới, hoàn thiện thành phẩm đáp ứng chất lượng, an toàn, chi phí và yêu cầu về thời gian. Phát triển các quy trình sáng tạo từ kế hoạch để thí điểm nhà máy và sản xuất. Phối hợp hoạt động nhà máy thí điểm bao gồm cả việc thiết kế và lựa chọn các thiết bị nhà máy thí điểm cho các sản phẩm mới. Lập kế hoạch và phối hợp nghiên cứu kỹ thuật để cung cấp sự hiệu quả về chất lượng và chi phí sản phẩm, cải thiện các quá trình phát triển kỹ thuật. Phân tích và cung cấp các giải pháp cho các vấn đề liên quan đến quy trình sản xuất trên toàn thế giới. Phát triển quy trình đóng gói Đánh giá nguyên vật liệu và các thành phần để đạt hiệu quả về chi phí, chất lượng, bao bì. Cung cấp các đánh giá kỹ thuật và tương tác với các bộ phận khác để phát triển bao bì, đóng gói sản phẩm đáp ứng mục tiêu đã đặt ra. Cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật để sửa chữa các vấn đề liên quan đến đóng gói và duy trì chất lượng sản phẩm. Thiết lập một phạm vi rộng các địa chỉ liên lạc để hỗ trợ phát triển quy trình đóng gói. Hệ thống thông tin, Internet SC Johnson lập ra website www.whatsinsidescjohnson.com, trang web này đã giúp người tiêu dùng dễ dàng tìm hiểu thông tin về các thành phần trong các sản phẩm của công ty. Trang web có các liên kết cụ thể để dễ dàng tìm kiếm thành phần từng loại sản phẩm. Trong tháng 3/2009, SC Johnson đã cam kết rằng sẽ làm cho thông tin thành phần sản phẩm có sẵn theo ba cách (trực tuyến, trên bao bì và qua điện thoại). Cam kết liệt kê tất cả các thành phần có trong sản phẩm của mình, bao gồm thuốc nhuộm, chất tẩy rửa và các thành phần hương thơm và thông tin có sẵn bằng tiếng Anh, Tây Ban Nha và tiếng Pháp. Để công khai tính minh bạch về nguồn nguyên vật liệu an toàn sử dụng sản xuất sản phẩm của mình SC Johnson đã thiết kế một bảng dữ liệu an toàn vật liệu MSDS (MATERIAL SAFETY DATA SHEETS), MSDS được xem như một thư viện thông tin hỗ trợ cho người tiêu dùng, giúp họ dễ dàng hơn trong việc tìm hiểu sản phẩm. Tại thư viện này, người tiêu dùng sử dụng chức năng tìm kiếm hoặc thông qua các biểu tượng của từng thương hiệu cụ thể để tìm kiếm thông tin. Các dữ liệu sẽ được cập nhập thường xuyên, cung cấp thông tin về các sản phẩm mới cũng như các công thức mới được phát hành. Chất lượng Bắt đầu được nghiên cứu và phát triển từ năm 2011, sau đó được cấp bằng phát minh sáng chế vào năm 2007, cho tới nay quá trình Greenlist đã góp phần rất lớn trong cải tiến chất lượng cho các sản phẩm chất tẩy rửa của SC Johnson. Quá trình Greenlist phân loại các thành phần sử dụng trong các sản phẩm của công ty bằng cách xem xét tác động của chúng đến môi trường và sức khỏe con người. Thông qua Greenlist, SC Johnson đã loại bỏ dần thành phần được đánh giá thấp, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí. Các thành phần nguyên liệu được phân loại và đánh giá theo tiêu chí cụ thể. Quá trình phân loại gồm 5 loại chất sau: chất tẩy rửa, dung môi, propellant, thuốc trừ sâu và nhựa. Greenlist được thiết kế để giúp các công ty làm ra sản phẩm tốt nhất dựa trên nguyên vật liệu tốt nhất, và nó không phủ nhận các quá trình lựa chọn nguyên vật liệu đã có mà chỉ là bổ sung, cải tiến. SC Johnson còn sử dụng một công cụ để tự động hóa việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trên phần mềm tự động MobileFrame. Ngày 8/1/2007, công ty đã bắt đầu đưa phần mềm này vào sử dụng. MobileFrame này là nền tảng giúp SC Johnson kiểm soát hiệu quả các cửa hàng bán lẻ. Emkat Inc là nhà cung cấp phần mềm này, phần mềm cung cấp cho công ty giải pháp được gọi là “end-to-end”, SC Johnson sử dụng phần mềm để kiểm soát các cửa hàng bán lẻ, từ đó loại bỏ các sản phẩm bị lỗi, kiểm tra việc đóng gói và ghi nhãn sản phẩm của các cửa hàng. Thanh tra quét mã vạch UPC của mỗi sản phẩm, nhập mã ngày sản xuất và ghi lại bất kỳ khuyết tật sản phẩm dựa trên một chức năng của máy tính Dolphin HHP 9500. Họ về văn phòng địa phương và tải dữ liệu đến một máy chủ MobileFrame nằm trong văn phòng kinh doanh chính của SC Johnson. Tất cả các dữ liệu thu thập đều được chuyển sang các bảng tính Excel để theo dõi chất lượng sản phẩm tổng thể. Cải tiến Cải tiến quy trình, dây chuyền sản xuất: Năm 2001, SC Johnson đã nghiên cứu và phát triển quy trình Greenlist để phân loại các thành phần cho sử dụng trong các sản phẩm của họ dựa trên tác động của chúng đến môi trường và sức khỏe con người. Năm 2007 SC Johnson được cấp bằng sáng chế cho qua trình Greenlist. Mục tiêu của quá trình Greenlist là ngoài việc đáp ứng các yêu cầu pháp lý và quy định cho các sản phẩm, SC Johnson cũng hướng tới tăng cường tỷ lệ phần trăm của các thành phần sản phẩm có ảnh hưởng ít nhất đến môi trường và sức khỏe con người. Từ khi áp dụng quy trình Greenlist, SC Johnson đã cải tiến công thức các sản phẩm chất tẩy rửa như: Windex, Pledge và Fantastik, nhằm cắt giảm các hoá chất dễ bay hơi và cải thiện khả năng phân huỷ sinh học. Điều này đã mang lại những lợi thế thực sự về cạnh tranh. Tháng 3/2012, SC Johnson cải tiến dây chuyền sản xuất, trong đó sử dụng công nghệ khí nén tiên tiến, khí ni tơ để sản xuất Scrubbing Bubbles, Pledge. Kết quả dự kiến là làm giảm 6.000.000€ hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC) mỗi năm, tương đương với lượng khí nhà kính do 1.600 xe ô tô thải ra mỗi năm, tương đương lượng CO2 thải ra từ việc tiêu thụ 915.000 gallon xăng mỗi năm. Cải tiến sản phẩm, thay đổi thói quen của người tiêu dùng: Ngay cả khi loại chất tẩy rửa như dung dịch cô đặc tạo ra nhiều lợi ích hơn hơn các nhưng các công ty hàng tiêu dùng tham gia trong lĩnh vực này phải đối mặt với sự cân nhắc về giá cả và thói quen mua một chai dung dịch tẩy rửa mới sau khi đã sử dụng hết của người tiêu dùng ở Mỹ. Thói quen này đã dẫn đến các cửa hàng bán lẻ từ chối nhập dung dịch cô đặc và các công ty lượng lự khi sản xuất chúng. SC Johnson bắt đầu thử nghiệm công thức mới với Windex, sản phẩm dùng để lau chùi cửa kính. Họ thêm nước vào hỗn hợp đặc ban đầu, kết quả là cho ra đời dung dịch cô đặc Windex Mini dạng gói với giá thấp hơn sản phẩm truyền thống. Với Windex Mini, công ty đang cố gắng thay đổi cách thức sử dụng của người tiêu dùng và nếu họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi nhỏ qua việc pha chế Windex Mini vào chai cũ sẽ tạo ra một sự thay đổi lớn, đóng góp tích cực cho tương lai. Đưa vấn đề thói quen sử dụng của người tiêu dùng vào xem xét, SC Johnson đưa Windex Mini ra thị trường bằng cách bán trực tuyến cùng với một chai trong mỗi gói sản phẩm trên các trang web như Amazon.com hoặc Drugstore.com. Phương pháp này đã gây được tiếng vang với người tiêu dùng, họ dễ dàng mua hàng trực tuyến và đánh giá cao cách làm của SC Johnson. Công ty cũng định định lượng tác động tích cực đến môi trường khi người tiêu dùng sử dụng sản phẩm như “Sử dụng các dung dịch Windex Mini thay vì sản phẩm Windex truyền thống là tương đương với việc loại bỏ khí thải của hàng vạn chiếc xe ô tô trên đường...”. Công thức dung dịch cô đặc của Windex Mini có tác dụng rất lớn trong việc giảm chi phí và những tác động đến môi trường, bởi vì chúng chủ yếu là nước. Việc nghiên cứu ra những sản phẩm mà người tiêu dùng có thể tự pha chế tại nhà có thể làm giảm sử dụng bao bì sản phẩm, khí thải do vận chuyển, không gian trưng bày tại các cửa hàng và nhiều hơn nữa. “Chúng tôi đang học theo cách của chúng tôi. Đó là sự tiến bộ, không phải sự hoàn hảo”, Jam Stewart, một phát ngôn viên của SC Johnson nói. Tại địa chỉ trang web nơi mà các gói Windex Mini được bán, SC Johnson thu thập ý kiến ​​từ khách hàng. Chiến thuật bán sản phẩm trực tuyến, đánh dấu một bước thăm dò ​​vào một lĩnh vực mà các công ty khác đã thất bại, nhận được phản hồi tích cực của người tiêu dùng và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để xây dựng cơ sở khách hàng. SC Johnson hy vọng sẽ có được sự tin tưởng của người Mỹ trong việc sử dụng dung dịch tẩy rửa cô đặc, để công ty có thể tiếp tục nỗ lực phát triển các thế hệ tiếp theo của dung dịch cô đặc trong tương lai. Cùng với việc thử nghiệm dung dịch cô đặc Windex Mini, hè năm 2010 công ty tung ra sản phẩm làm sạch All-In-One, kết hợp ba dung dịch tẩy rửa cô đặc dùng cho một bình xịt cầm tay. Đây cũng là một sự cải tiến đáng chú ý, góp phần đáp ứng khách hàng hiệu quả hơn Đáp ứng khách hàng Vào giữa tháng 11/2009, SC Johnson đã giới thiệu một trang web liệt kê các thành phần của hơn 200 sản phẩm. Trang web whatsinsidescjohnson.com công bố những thông tin quan trọng cập nhật về thành phần có trong các sản phẩm, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tự thực hiện các nghiên cứu cho lựa chọn của họ. Thành phần trang web sẽ cung cấp các nguồn thông tin bổ sung giúp các gia đình tìm hiểu thêm về những gì có bên trong các sản phẩm mà họ sử dụng trong nhà mình. Các định nghĩa sản phẩm nâng cao sẽ mô tả các thành phần và vai trò của chúng trong các sản phẩm. Các câu hỏi thường gặp cung cấp những câu trả lời dễ hiểu, chính xác nhât và phù hợp với cam kết tính minh bạch của công ty. Trang web còn cung cấp các liên kết đến nhiều trang web có liên quan chứa thông tin thành phần, tài liệu giáo dục và nhiều hơn nữa, tất cả đều nhằm mục đích đáp ứng tốt nhất mong muốn của người tiêu dùng. Trang web của SC Johnson cung cấp dữ liệu khá toàn diện, người tiêu dùng có thể biết thêm nhiều thông tin hữu ích. Ví dụ như Pledge có chứa Disodium Ethanoldiglycinate, một hợp chất được sử dụng để làm sạch các bề mặt cứng đầu hoặc Windex có chứa Propylene Glycol, một hợp chất gây tranh cãi thường được sử dụng trong chất tẩy rửa kính nhưng cũng có trong kem đánh răng và mỹ phẩm. Trang web của SC Johnson còn thiết lập một cơ sở dữ liệu tham khảo cho phép người tiêu dùng hoặc các nhà nghiên cứu đặt ra các câu hỏi về mối nguy hiểm xung quanh thành phần có trong sản phẩm. Bắt đầu từ năm 2012, SC Johnson sẽ bắt đầu tung ra các nhãn hiệu sản phẩm mà danh sách tên thành phần được sử dụng theo “Thuật ngữ quốc tế tên thành phần sản phẩm” (INCI), một hệ thống đặt tên được sử dụng bởi ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc cá nhân đã được nhận biết và quen thuộc với nhiều người tiêu dùng. Động thái này sẽ được hoàn thành trong vài năm tới. Ngoài ra, SC Johnson còn liệt kê các thành phần chất bảo quản và hương thơm của tháng 1/2012. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SC Johnson sản xuất và bán nhiều chủng loại sản phẩm như sáp dán, chất tẩy rửa, nước xịt phòng, thuốc diệt côn trùng, bao bì bảo quản, chất làm bóng bề mặt. Nhóm xem xét chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng đối với đơn vị kinh doanh các sản phẩm chất tẩy rửa như Pledge, Duck, Shout, Scrubbing Bubbles, Mr. Muscle, Windex, Nature's Source, fantastik, Drāno. Nhu cầu khách hàng Khi mà cả thế giới đang đối mặt với tình trạng bất ổn về kinh tế và chính trị, biến đổi khí hậu và ô nhiễm môi trường thì thói quen tiêu dùng của con người cũng thay đổi theo. Người tiêu dùng trở nên nhạy bén với những sự thay đổi về giá cả, chất lượng, dịch vụ hậu mãi,… Họ không chỉ quan tâm về giá cả mà còn xem xét những ảnh hưởng của việc sử dụng chúng đến sức khỏe và môi trường. Hiện nay, người tiêu dùng tại các nước phát triển đang quan tâm hơn đến nhà cửa và gia đình của họ. Trang hoàng nhà cửa, giải trí tại nhà và quay lại với những giá trị cơ bản là những xu hướng nổi bật. Người tiêu dùng vẫn còn lo lắng về tiền bạc, chi phí tăng cao và cách tổ chức cuộc sống tương lai. Kết quả là họ rất cẩn thận về cách chi tiêu và tìm cách để tiết kiệm nếu có thể. Nhiều người tiêu dùng đang loại bỏ chi tiêu vào các mặt hàng mua theo ngẫu hứng. Trong việc mua sắm đồ dùng gia đình, họ cũng chọn cho các sản phẩm thiết thực và cơ bản. Nhưng sự quan tâm đến nhà cửa không phải là mới. Trong thập kỷ qua, nhiều gia đình đã chuyển sự quan tâm của họ đến nhiều hoạt động như chế biến bữa ăn tốt cho sức khỏe, giải trí tại nhà và trang hoàng nhà cửa. Những xu hướng này đã đánh dấu sự trở lại với các giá trị truyền thống và báo hiệu những tin tốt cho ngành công nghiệp đồ gia dụng và hàng tiêu dùng. Cùng với sự tinh giản chi tiêu, người tiêu dùng đã tìm kiếm nhiều cách để đơn giản hóa cuộc sống và công việc gia đình của họ. Đơn giản hóa cũng là một xu hướng ngày càng tăng của người tiêu dùng tại các nước phát triển do đặc tính công việc và thói quen của họ. Đối với một số người, xu hướng này là có nghĩa là tạo ra những bữa ăn lành mạnh một cách nhanh chóng. Đối với những người khác, nó phản ánh cách thực hiện công việc trong nhà một cách đơn giản. Xu hướng này có nghĩa là giảm sự lộn xộn và phức tạp. Người tiêu dùng cũng đang tìm kiếm cách để đơn giản hóa việc làm sạch trong nhà và dành ít thời gian vào nó. Phân đoạn thị trường SC Johnson sản xuất và chào bán các sản phẩm chăm sóc trong gia đình nên công ty chủ yếu hướng vào nhóm khách hàng như các bà nội trợ hay những người phụ nữ trong gia đình hoặc có thể là nhiều cá nhân khác, không phân biệt thu nhập hay nhu cầu của họ. Như vậy, công ty đang chọn phục vụ những đối tượng khách hàng bình thường, không có nhiều sự khác biệt về nhu cầu giữa các nhóm. Hơn nữa, đối với hàng tiêu dùng thiết yếu như sản phẩm tẩy rửa thì nhu cầu là tương đối như nhau giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Vì vậy, SC Johnson luôn cố gắng đáp ứng một cách hiệu quả để cải thiện công việc trong nhà hay phục vụ tốt nhất nhu cầu của mỗi cá nhân. Khả năng khác biệt hóa Do các đặc tính của hàng tiêu dùng trong đó có các sản phẩm làm sạch và bản chất của ngành hàng tiêu dùng đóng gói là khó tạo ra những sự khác biệt sâu sắc nhưng SC Johnson vẫn không ngừng nỗ lực đổi mới sản phẩm đồng thời nâng cao chất lượng và giá cả phù hợp. Để tạo ra sự khác biệt rõ nét và nổi bật hơn so với những công ty trong cùng nhóm chiến lược, SC Johnson chú trọng vào việc giành lợi thế cạnh tranh từ sự vượt trội về đổi mới và đáp ứng khách hàng hiệu quả. Công ty tận dụng các cơ hội đổi mới, không chỉ là các sản phẩm mới mà còn là cơ hội để đáp ứng tốt hơn qua việc khai thác thông tin phản hồi từ khách. SC Johnson luôn cho rằng những gì khách hàng muốn sẽ dẫn dắt sự đổi mới chứ không phải là những gì công ty có thể làm được. Giải quyết các vấn đề của người tiêu dùng là cách mà SC Johnson phát triển thành công ở nhiều thị trường trên toàn cầu. Chiến lược kinh doanh tạo sự khác biệt Các lựa chọn chiến lược SC Johnson tạo ra sự khác biệt bằng cách tập trung vào đổi mới các dòng sản phẩm chất tẩy rửa và đáp ứng khách hàng. Đổi mới Đối với SC Johnson, đổi mới là một yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm nên công ty luôn nỗ lực đầu tư cho sự đổi mới. Đổi mới là không ngừng tạo ra các sản phẩm chất tẩy rửa mới hoặc cải tiến với thành phần tốt hơn dựa trên quy trình Greenlist - công cụ hiệu quả và độc quyền của SC Johnson. Đổi mới còn là những công thức cải tiến, cách thức sử dụng sản phẩm theo hướng có lợi nhất cho người tiêu dùng và thân thiện với môi trường. SC Johnson cũng cố gắng làm cho quy trình đóng gói sản phẩm trở nên tốt hơn, ví dụ như sử dụng 100% vật liệu tái chế cho bao bì của Duck hay nhựa tái chế thay cho gỗ cứng. Nhờ vào sự đổi mới, các sản phẩm chất tẩy rửa SC Johnson tạo ra được “lợi thế sản phẩm”. Điều đó có nghĩa là chúng có một lợi thế khác biệt so với sản phẩm khác trên thị trường. Lợi thế sản phẩm đích thực là một bước đột phá tạo ra hiệu quả làm sạch, khử trùng vượt trội hơn các sản phẩm cạnh tranh đã được kiểm chứng bởi người tiêu dùng. SC Johnson giữ vững niềm tin rằng trong khi định vị và phân khúc thị trường là rất quan trọng thì bản thân mỗi sản phẩm nói chung và sản phẩm chất tẩy rửa nói riêng phải thiết lập được vị trí cho mình với thuộc tính độc đáo và phù hợp. Đổi mới với SC Johnson còn là định hướng cho người tiêu dùng đóng góp tích cực hơn cho cuộc sống bằng cách thay đổi thói quen sử dụng sản phẩm được minh chứng qua sản phẩm Windex Mini,… Đáp ứng khách hàng Không chỉ ở Mỹ mà trên toàn thế giới, SC Johnson giành được thiện chí của khách hàng thông qua việc phát triển và duy trì các tiêu chuẩn cao về chất lượng. Công ty còn cung cấp nhiều loại sản phẩm chất tẩy rửa như Pledge, Duck, Shout, Scrubbing Bubbles, Mr. Muscle, Windex, Nature's Source, fantastik, Drāno với chức năng khác nhau cho từng loại nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng. Các sản phẩm này còn an toàn cho người sử dụng, không gây ảnh hưởng đến môi trường. Ngoài ra, SC Johnson đã đưa ra nhiều chương trình, dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng của SC Johnson liên quan đến đáp ứng về thông tin và cung cấp công cụ phản hồi, nâng cao tiêu chuẩn đã đặt ra cho sản phẩm. Cách mà SC Johnson cung cấp thông tin cho khách hàng là minh bạch, hiếm thấy ở các công ty khác và được SC Johnson coi là vấn đề ưu tiên hàng đầu của họ. Đáp ứng về thông tin: Một xu hướng quan trọng đó là người tiêu dùng không chỉ quan tâm đến chất lượng hay giá cả mà còn xem xét đến tính an toàn đối với sức khỏe cũng như các tác động đến môi trường của sản phẩm. Hiểu rõ điều này, SC Johnson đã cung cấp một kênh thông tin hiệu quả giúp các gia đình tìm hiểu thêm về các sản phẩm chất tẩy rửa mà họ sử dụng mỗi ngày, đó là trang web liệt kê các thành phần của hơn 200 sản phẩm. Bên cạnh dữ liệu trực tuyến có sẵn, SC Johnson cho phép người dùng truy cập các thông tin thông qua nhãn sản phẩm và số điện thoại miễn phí (800-558-5252). Cũng qua kênh thông tin này, công ty còn tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng, họ không cần phải đến tận các cửa hàng để mua sản phẩm mà họ còn có thể mua chúng bằng cách đặt hàng trên trang web hay qua điện thoại. Khi người tiêu dùng chọn bất kỳ sản phẩm nào của SC Johnson, họ có thể tin tưởng rằng các nguyên liệu đã được lựa chọn là an toàn cho sức khỏe và môi trường. SC Johnson trở thành công ty sản xuất hàng tiêu dùng thứ hai thực hiện theo cách này. Clorox (CLX) thực ra đã bắt đầu công bố các thành phần của họ vào năm ngoái. Đây là phương pháp truyền thông sáng tạo, vượt lên nhiều đối thủ khác  trong ngành. Động thái mới nhất này đã đặt áp lực rất lớn cho Colgate-Palmolive (CL) và Procter & Gamble (P&G) để thực hiện những hành động tương tự, đó là cung cấp thông tin trực tuyến có sẵn cho người tiêu dùng. Động thái này được thiết kế để xây dựng lòng tin giữa SC Johnson và khách hàng của họ. Việc SC Johnson công bố thông tin về sản phẩm cho người tiêu dùng là một bước tiến lớn trong ngành. Ngay cả những công ty sản phẩm chuyên phục vụ cho thị trường “xanh” cũng không đi xa như vậy về công bố thông tin. Vì vậy, có một điều chắc chắn là chuẩn mực “xanh” cho các sản phẩm làm sạch đã được nâng lên cao hơn một chút. Sẽ là mất nhiều thời gian để các công ty khác trên thị trường làm theo. Nâng cao tiêu chuẩn đã được đặt ra cho sản phẩm: Người tiêu dùng luôn muốn sử dụng các sản phẩm tốt hơn, an toàn hơn. Vì vậy, SC Johnson không ngừng nỗ lực để nâng cao các tiêu chuẩn công nghiệp đã được định sẵn và công ty gọi đó là các tiêu chuẩn “gia đình”. Khi người tiêu dùng mua một chai nước tẩy rửa của SC Johnson, họ có thể tính trên thực tế là nó đáp ứng những tiêu chuẩn nghiêm ngặt của công ty hay các tiêu chuẩn khác trong công nghiệp và thường đạt mức chuẩn cao hơn. SC Johnson sử dụng hơn 45 tiêu chí khác để lựa chọn các thành phần các chất tẩy rửa. Nhờ vào quy trình Greenlist, công ty đã nâng tỷ lệ sử dụng 18% nguyên liệu tốt nhất trong năm 2001 lên 51% vào thời điểm hiện tại. Khi SC Johnson phát triển mới hoặc công thức lại sản phẩm, họ chọn các thành phần được đánh giá là “tốt hơn” hay “tốt nhất” hoặc sử dụng các thành phần với số điểm bằng hoặc cao hơn trong công thức ban đầu, điều đó chứng tỏ tiêu chuẩn sản phẩm ngày càng được nâng cao. Ví dụ như đối với Pledge, trong khi nhiều công ty phát triển sản phẩm của họ dựa trên các tiêu chuẩn của IFRA (Hiệp hội Nước hoa Quốc tế) thì SC Johnson xem xét các thành phần theo các tiêu chuẩn cao hơn. Thành phần không chỉ được đánh giá theo các tiêu chuẩn IFRA mà còn theo các yêu cầu nội bộ của SC Johnson với tỷ lệ chất DEP nhỏ hơn và công ty còn hy vọng loại bỏ được hoàn toàn phthalate trong thời gian tới. Lợi thế và bất lợi SC Johnson là một trong những công ty tư nhân lớn nhất trong nước, với doanh thu hàng năm khoảng hơn 8 tỷ USD và các dòng sản phẩm mang thương hiệu dễ nhận biết. Công ty hoạt động trong thị trường rộng lớn và có tính cạnh tranh cao, thành công nổi bật nhờ vào các khía cạnh độc đáo của sản phẩm, văn hóa công ty, sự quan tâm đến môi trường và cộng đồng. Là một công ty thuộc sở hữu gia đình, SC Johnson được xếp hạng trong top 200 của các tập đoàn công nghiệp của Mỹ. “Mục tiêu của chúng tôi là luôn cung cấp cho bạn một sản phẩm mà bạn có thể tin tưởng về sự đổi mới và chất lượng của chúng trong hơn 125 năm qua”. Các thế hệ gia đình vẫn tiếp tục điều hành công ty và thực hiện những bước nhảy táo bạo. Sự khác biệt dựa trên đổi mới là cơ bản với những nhãn hiệu chất tẩy rửa thành công ở nhiều nơi bảo đảm cho SC Johnson tạo dựng được lòng trung thành nhãn hiệu của người tiêu dùng trên toàn thế giới trong hơn 125 năm qua. Sự khác biệt ở đây không định hướng vào việc tạo ra cảm giác cao cấp cho sản phẩm để tăng giá mà là nỗ lực đổi mới không ngừng để đảm bảo và nâng cao chất lượng và hiệu quả trong đáp ứng khách hàng. Sản phẩm mà công ty bán là hàng tiêu dùng thiết yếu nên công ty luôn đảm bảo giá cả phù hợp nhất cho khách hàng. Hơn nữa, sự khác biệt còn là luôn đặt lợi ích về môi trường và sức khỏe con người lên hàng đầu, quy trình sản xuất đều tích hợp những chiến lược riêng về môi trường. Chiến lược tạo sự khác biệt đã cho phép SC Johnson duy trì vị trí và lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và đáp ứng nhu cầu ở nhiều thị trường khác nhau. Tuy nhiên, với xu hướng kinh doanh hiện nay, việc quan tâm đến đổi mới hay thực hiện trách nhiệm với môi trường và cộng đồng cũng được nhiều công ty lớn quan tâm. Các sản phẩm nước tẩy rửa của Unilever, P&G, Clorox cũng đáp ứng được điều đó. Vì vậy, SC Johnson phải cạnh tranh với các đối thủ trong môi trường gay gắt hơn, đòi hỏi phải tạo ra nhiều công cụ độc quyền và hiệu quả hơn nữa, điều đó phụ thuộc rất lớn vào bộ phận R&D. Một ví dụ điển hình là P&G. Công ty này đã thực hiện một loạt các phân tích chu kỳ sản phẩm (LCA), tức là kiểm tra toàn diện những tác động đến môi trường của một sản phẩm từ khâu chọn nguyên liệu, sản xuất và phân phối đến việc sử dụng và loại bỏ sản phẩm. Đây là một biện pháp giúp cải tiến sản phẩm. P&G thực hiện LCA về hóa chất giặt tẩy, họ đã phát hiện ra rằng có tới 80 - 85% lượng khí thải gây hiệu ứng nhà kính có liên quan tới những sản phẩm này được sinh ra do việc đun nóng nước để giặt. Những nghiên cứu trên đã góp phần phát triển loại bột giặt dùng nước lạnh có thể tiết kiệm tiền chi phí cho năng lượng của khách hàng và giảm lượng thải khí nhà kính. P&G đưa ra các công thức bột giặt nước lạnh tại châu Âu năm 2003 và tại Mỹ năm 2005 và là công ty đầu tiên bán các sản phẩm đó tại hai thị trường trên. Thiết kế cấu trúc tổ chức Phân công theo chiều dọc Tính đến năm 2011, SC Johnson là một công ty sở hữu gia đình có hơn 12.000 lao động với 4 cấp trực tuyến. SC Johnson không sử dụng nhóm nhân viên thiếu kinh nghiệm, làm việc một cách vô nghĩa. Thay vào đó, đó là trách nhiệm của toàn công ty. Mọi người phân chia công việc rõ ràng, lồng ghép vào công việc là tư duy bền vững và hơn 130 người chính thức tập trung vào nó. Bốn cấp trực tuyến tại SC Johnson được trình bày qua sơ đồ sau: Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành H.Fisk Johnson Phó chủ tịch điều hành toàn cầu về vấn đề môi trường Jane M.Hutterly Chủ tịch về địa lý Giám đốc kỹ thuật Richard Hutching Phó chủ tịch và Giám đốc quản lý K.M Semrau Phó chủ tịch chuỗi cung ứng toàn cầu D.D.Massey Quan hệ chính phủ trên toàn cầu Chip Brewer Nội vụ và truyền thông toàn cầu Jam Stewart Lãnh đạo cộng đồng thế giới Jenny Taylor Môi trường và an toàn toàn cầu P. Penman Đánh giá an toàn,điều chỉnh công việc George Daher Giám đốc tài chính Robert.S Johnson A.toàn, S.Khỏe, môi trường, chất lượng toàn cầu Frank Ericson Đổi mới bền vững Fred.H.Martin Qua sơ đồ trên, ta có thể thấy SC Johnson có một cơ cấu thấp với ít cấp trực tuyến, dẫn đến tầm hạn kiểm soát rộng. Với số cấp quyền hành thấp, SC J có thể dễ dàng thực thi những chiến lược của mình và giảm thấp chi phí quản lý. Phân công theo chiều ngang Từ lúc mới bắt đầu thành lập, SC Johnson theo đuổi chiến lược tập trung vào lĩnh vực hoạt động chính, với các sản phẩm làm sạch nhà ở, sáp dán sàn, thuốc diệt côn trùng và nước xịt phòng. Đây là chiến lược hiệu quả nhất giúp công phát triển trong suốt thời gian từ năm 1886 đến năm 2003. Để thực thi chiến lược này, SC Johnson áp dụng cơ cấu chức năng cho công ty với một bộ phận duy nhất là Johnson Wax. Các chức năng trong công ty bao gồm: R&D, Tài chính, Marketing và Quản trị. Có thể hình dung cơ cấu chức năng trong SC Johnson giai đoạn này như sau: Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc R&D Tài chính Marketing Quản trị Nhưng từ năm 2003, do thực hiện chiến lược đa dạng hóa, Johnson Wash đã phân tách ra làm hai bộ phận là Johnson Wash chuyên nghiệp chuyên, cung cấp các sản phẩm tẩy rửa cho các doanh nghiệp thương mại và các tổ chức, và bộ phận thứ hai là Johnson Polymer, sản xuất các sản phẩm polymer, công nghiệp in ấn bao bì, sơn, chất kết dính. Mỗi bộ phận đều có các chức năng như R&D, Tài chính, Marketing và Quản trị. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Johnson Wash chuyên nghiệp Johnson Polymer R&D Tài chính Marketing Quản trị R&D Tài chính Marketing Quản trị KẾT LUẬN Qua phân tích chiến lược của công ty SC Johnson, có thể nhận thấy một số vấn đề như sau: SC Johnson thành công trên thị trường do những nguyên nhân sau: Mọi quyết định chiến lược của SC Johnson đều hướng đến tính bền vững, bền vững trong sản xuất, hoạt động môi trường và đóng góp cho cộng đồng. SC Johnson luôn thực hiện theo tuyên bố sứ mệnh và hoạt động dựa trên các giá trị đã cam kết. SC Johnson nhận ra rằng sự liên kết chặt chẽ giữa giá trị truyền thống của gia đình và đổi mới, sự kết nối từ chiến lược đến kế hoạch hành động là quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty trong hơn 125 năm qua. SC Johnson luôn coi trọng giá trị của các bên hữu quan và nỗ lực để tối đa hóa sự thỏa mãn của họ. Chính điều này đã giúp SC Johnson giữ được vị thế của mình. Bên cạnh đó, một số vấn đề tồn tại đáng chú ý như: Là công ty thuộc sở hữu gia đình, mặc dù được quản lý chuyên nghiệp nhưng SC Johnson vẫn gặp những khó khăn mà một công ty tư nhân phải đối mặt. Đó là sự quản lý hạn chế bởi một số thành viên chủ chốt, khả năng huy động vốn từ thị trường. SC Johnson hoạt động tại hơn 70 quốc gia nhưng quy mô chưa đủ lớn để cạnh tranh với các công ty lớn như Unilever, Reckitt Benckise và Proter & Gamble. Nhu cầu ngày càng tăng cho các sản phẩm nhãn hiệu tư nhân và suy thoái kinh tế toàn cầu, việc đồng bộ hóa quản lý và công nghệ ở những thị trường đang phát triển ảnh hưởng đến sự phát triển của SC Johnson. Dù gặp phải nhiều thách thức nhưng với nỗ lực đổi mới và đáp ứng khách hàng hiệu quả, SC Johnson vẫn là một trong những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà và tiếp tục hành động để đạt được những mục tiêu bền vững của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS. Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản thống kê - năm 2009. Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, Nhà xuất bản thống kê -năm 2003 Các webside: Danh sách nhóm: 1.Trần Thị Hiền 36k15.2 QTCL3_13 9 tín chỉ 2.Trần Thị Minh Toàn 36k15.2 QTCL3_3 11 tín chỉ 3. Võ Thị Thu Hương 36k15.2 QTCL3_3 11 tín chỉ 4 Nguyễn Hồng Diệu Linh 36k15.2 QTCL3_5 11 tín chỉ Website công ty Nhóm đã đăng kí học sáng Thứ 5 lớp QTCL3_3 Chúng em chịu hoàn toàn trách nhiệm về hành vi của nhau.