Đề tài Quản trị có hiệu quả sự biến động nhân lực tại khách sạn Sunrise Nha Trang

iệc rà soát tất cả các biến quan sát bảng tần số, không tìm thấy biến nào có thông tin sai lệch. Dữ liệu đã được làm sạch để tiếp tục đưa vào bước kiểm định thang đo. Nghiên cứu này là nghiên cứu tổng thể với 8 thuộc tính kiểm soát: Chức danh hiện tại, Trình độ học vấn, Thâm niên công tác, Thu nhập hàng tháng, Giới tính, Tuổi, Tình trạng hôn nhân, Số lần thay đổi công việc như sau: 68 3.2.2. Thống kê mô tả mẫu Về Chức danh hiện tại: Bảng 3.1: Bảng phân bố mẫu theo Chức danh hiện tại Chức danh hiện tại Số người Phần trăm(%) Phần trăm hợp lệ(%) Phần trăm tích lũy(%) Giám đốc 1 0.7 0.7 0.7 Trưởng phòng 7 5 5 8.6 Phó phòng 10 7.1 7.1 8.6 Nhân viên văn phòng 20 14.3 14.3 27.2 Nhân viên khác 102 72.8 72.8 100.0 Tổng 140 100.0 100.0 Kết quả cho thấy: có 1 Giám đốc(chiếm 0.7%), 7 Trưởng phòng(chiếm 5%), 10 Phó phòng(chiếm 7.1%), 20 Nhân viên văn phòng(chiếm 14.3%), 102 Nhân viên khác(chiếm 72.8) tham gia trả lời bảng câu hỏi. Tỷ lệ người tham gia trả lời bảng câu hỏi là phù hợp với cơ cấu lao động thực tế tại Khách sạn. Trình độ học vấn: Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn Trình độ học vấn Số người Phần trăm(%) Phần trăm hợp lệ(%) Phần trăm tích lũy(%) Trên đại học 1 0.7 0.7 0.7 Đại học 49 35 35 35.7 Cao đẳng, trung cấp 25 17.8 17.8 53.5 Phổ thông 45 32.1 32.1 85.7 Khác 20 14.3 14.3 100.0 Tổng cộng 140 100.0 100.0 69 Về trình độ học vấn, số người trả lời bảng câu hỏi có tỷ lệ như sau: Trên Đại học: 1 người, chiếm 0.7%; Đại học: 49 người, chiếm 35%; Cao đẳng, trung cấp: 25 người, chiếm 17.8%; Phổ thông: 45 người, chiếm 32.1%; Khác: 10 người, chiếm 14.3%. Kết quả này cho thấy đa số nhân viên tại Khách sạn có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên chiếm 53.5% , Về Thâm niên công tác: Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo Thâm niên công tác Thời gian làm việc Số người Phần trăm(%) Phần trăm hợp lệ(%) Phần trăm tích lũy(%) Dưới 1 năm 20 14.3 14.3 14.3 Từ 1-3 năm 45 32.1 32.1 46.4 Từ 3-5 năm 55 39.3 39.3 85.7 Từ 5-15 năm 20 14.3 14.3 100 Trên 15 năm 0 0 0 Tổng cộng 140 100.0 100.0 Kết quả cho thấy có 20 nhân viên có thâm niên dưới 1 năm(chiếm 14.3%), 45 nhân viên có thâm niên từ 1-3 năm(chiếm 32.1%), 55 nhân viên có thâm niên từ 3-5 năm(chiếm 39.3%), 20 nhân viên có thâm niên từ 5-15 năm(chiếm 14.3%), 0 nhân viên có thâm niên trên 15 năm(chiếm 0%). Số lượng người tham gia trả lời bảng câu hỏi có thâm niên công tác từ 3-5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 39.3%, tiếp đó là số người có thâm niên từ 1-3 năm. 70 Về Thu nhập hàng tháng Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập hàng tháng Thu nhập trung bình tháng Số người Phần trăm (%) Phần trăm hợp lệ (%) Phần trăm tích lũy (%) Dưới 5 triệu đồng 70 50 50 50 5 triệu-10 triệu đồng 60 42.8 42.8 92.8 Trên 10 triệu đồng 10 7.2 7.2 100.0 Tổng cộng 140 100.0 100.0 Nhìn vào bảng phân bố mẫu theo thu nhập hàng tháng, một nửa cán bộ nhân viên có thu nhập trung bình dưới 5 triệu đồng (chiếm 50%), tiếp đó là từ 5 triệu-10 triệu chiếm 42.8%, sự chênh lệch không quá cao. Về Giới tính Bảng 3.4: Bảng phân bố mẫu theo giới tính Giới tính Số người Phần trăm(%) Phần trăm hợp lệ(%) Phần trăm tích lũy(%) Nữ 80 57.1 57.1 57.1 Nam 60 42.9 42.9 100.0 Tổng cộng 140 100.0 100.0 Kết quả cho thấy: có 80 nữ và 60 nam tham gia trả lời bảng câu hỏi, số lượng nữ giới nhiều hơn nam giới ( nữ: 57.1%, nam : 42.9%). Về Độ tuổi Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo Độ tuổi Độ tuổi Số người Phần trăm(%) Phần trăm hợp lệ(%) Phần trăm tích lũy(%) 18-25 tuổi 60 42.8 42.8 42.8 >25-35 tuổi 70 50 50 92.8 >35-45 tuổi 8 5.7 5.7 98.5 >45 tuổi 2 1.5 1.5 100.0 Tổng cộng 140 100.0 100.0 Nhìn vào bảng phân bố mẫu theo độ tuổi, số cán bộ nhân viên theo nhóm lao động từ >25-35 tuổi, tham gia trả lời phỏng vấn chiếm tỷ lệ cao (50%). 71 Về Tình trạng hôn nhân Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân Tình trạng hôn nhân Số người Phần trăm (%) Phần trăm hợp lệ (%) Phần trăm tích lũy (%) Độc thân 75 53.5 53.5 53.5 Đã có gia đình 65 46.5 46.5 100.0 Tổng cộng 140 100.0 100.0 Kết quả cho thấy, tỷ lệ độc thân tại khách sạn cao hơn đã lập gia đình khoảng 7%. 3.2.3. Kết quả phân tích thống kê mô tả cho các khái niệm nghiên cứu: Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự biến động nguồn nhân lực trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chúng ta sử dụng tiêu chí giá trị trung bình “Mean” và độ lệch chuẩn “SD”. Với thang đo Likert 5 điểm được sử dụng trong nghiên cứu này, để thuận lợi cho việc nhận xét, chúng ta có một số quy ước sau là: Biến quan sát nào có “Mean” càng lớn và “SD” càng nhỏ sẽ là những biến trội mà nhà nghiên cứu sẽ quan tâm giải thích ở mức độ thống kê mô tả. Có thể qui ước : Nếu mean nằm trong khoảng từ : 1.6 - 2.5 : không đồng ý 2.6 - 3.5 : bình thường (trung bình) 3.6 - 4.5 : đồng ý 4.6 – 5.0 : rất đồng ý 72 a. Đối với các biến quan sát thuộc nhân tố “Tuổi” Bảng 3.7: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Tuổi” Descriptive Statistics N Mean Std. Deviation Kha nang thay doi cong viec cua quy vi thuong chiu anh huong boi tuoi 140 3.51 .644 Thong thuong, sau 35 tuoi quy vi se khong thich thay doi cong viec cua minh 140 4.12 .772 Valid N (listwise) 140 Theo bảng 3.7 ta nhận thấy, cán bộ nhân viên của Khách sạn đánh giá ở mức đồng ý đối với các biến quan sát thuộc thành phần “Tuổi”. Và họ đánh giá cao là biến quan sát “Thông thường, sau 35 tuổi quý vị sẽ không thích thay đổi công việc của mình” hơn là biến quan sát “Khả năng thay đổi công việc của vị vị thường chịu ảnh hưởng bởi tuổi”. Như vậy, điều này chứng tỏ là tại Khách sạn Sunrise, các nhân viên cho rằng Thông thường sau 35 tuổi họ sẽ không thích thay đổi công việc của mình. b. Đối với biến quan sát thuộc nhân tố “ Thâm niên” Bảng 3.8: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Thâm niên” Descriptive Statistics N Mean Std. Deviation Khi da lam viec lau nam tai 1 cong ty, quy vi thuong khong thich thay doi cong viec sang mot cong ty khac 140 4.33 .655 Valid N (listwise) 140 73 Theo bảng 3.8 ta nhận thấy, cán bộ nhân viên của Khách sạn Sunrise đánh giá ở mức đồng ý đối với biến quan sát “ khi đã làm lâu năm tại một công ty, họ thường không thích thay đổi công việc sang công ty khác ”. c. Đối với các biến quan sát thuộc nhân tố “Cá tính” Bảng 3.9: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Cá tính” Theo bảng 3.9 ta nhận thấy, đặc biệt cán bộ nhân viên đánh giá cao nhất là biến quan sát “Khi quyết định thay đổi công việc của mình, quý vị có mong muốn Descriptive Statistics N Mean Std. Deviation Khi quyet dinh thay doi cong viec cua minh, quy vi thuong can cu vao nang luc cua ban than 140 3.43 .775 Khi quyet dinh thay doi cong viec cua minh, quy vi co mong muon se lam viec o vi tri cao hon tai 1 cong ty khac 140 4.03 .784 Khi quyet dinh thay doi cong viec cua minh, quy vi thich lam viec tai 1 cong ty khac nang dong va thach thuc hon 140 3.60 .653 Nguoi lao dong co tinh khi linh hoat thi kha nang thay doi cong viec cang cao 140 3.32 .774 Valid N (listwise) 140 74 sẽ làm việc ở vị trí cao hơn tại một công ty khác” và không có ý kiến với biến quan sát “Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả năng thay đổi công việc càng cao ”. Như vậy, điều này chứng tỏ là tại Khách sạn Sunrise, các nhân viên cho rằng “ Khi quyết định thay đổi công việc họ mong muốn làm việc ở vị trí cao hơn tại 1 công ty khác” d. Đối với biến quan sát thuộc nhân tố “Đầu tư vào nghề nghiệp” Bảng 3.10: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Đầu tư vào nghề nghiệp” Descriptive Statistics N Mean Std. Deviation Quy vi thuong khong muon thay doi cong viec cua minh khi da danh nhieu thoi gian hoc hoi nhung kinh nghiem cua nguoi truoc 140 3.44 .735 Quy vi thuong khong muon thay doi cong viec cua minh khi da danh nhieu thoi gian de thuc hien tot cong viec do 140 3.45 .690 Quy vi thuong khong muon thay doi cong viec cua minh khi da chuyen tam vao cong viec hien tai 140 4.06 .631 Quy vi se san sang thay doi cong viec cua minh neu ban than co kha nang chuyen mon cao 140 4.15 .653 Valid N (listwise) 140 Theo bảng 3.10 ta nhận thấy, Cán bộ nhân viên đồng ý với biến quan sát “Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu bản thân có khả năng chuyên 75 môn cao”. Điều này cho thấy rằng tại Khách sạn nhân viên sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu bản thân có khả năng chuyên môn cao. e. Đối với biến quan sát thuộc nhân tố “Quan điểm nghề nghiệp” Bảng 3.11: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Quan điểm nghề nghiệp” Descriptive Statistics N Mea n Std. Deviation Quy vi se thay doi cong viec cua minh sang mot nghe moi neu do la nghe nhan duoc su danh gia cao cua xa hoi 140 3.21 .774 Quy vi se khong thay doi cong viec cua minh neu quan diem cua xa hoi khong ung ho su thay doi nghe nghiep 140 2.13 .905 Quy vi se khong thay doi cong viec cua minh neu quan diem cua lanh dao cac cong ty khong danh gia cao su thay doi nghe nghiep 140 2.02 .885 Valid N (listwise) 140 Theo bảng 3.11 ta nhận thấy, cán bộ nhân viên của Khách sạn Sunrise đánh giá ở mức bình thường đối với biến quan sát “Quý vị sẽ thay đổi công việc của mình sang một nghề mới nếu đó là nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội” và họ không đồng ý với biến quan sát “Quý vị sẽ không thay đổi công việc của mình nếu quan điểm của lãnh đạo các công ty không đánh giá cao sự thay đổi nghề 76 nghiệp”. Điều này cho thấy rằng tại Khách sạn Sunrise, nhân viên cho rằng họ sẽ thay đổi công việc sang một nghề mới nếu đó là nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội. f. Đối với các biến quan sát thuộc nhân tố “Cấp độ kỹ thuật” Bảng 3.12: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Cấp độ kỹ thuật” Descriptive Statistics N Mean Std. Deviation Quy vi se san sang thay doi cong viec cua minh neu yeu cau ve trinh do ky thuat ngay cang cao 10 3.21 .744 Quy vi se san sang thay doi cong viec cua minh neu co nhieu co hoi thay doi cong viec 140 3.62 .835 Valid N (listwise) 140 Theo bảng 3.12 ta nhận thấy, cán bộ nhân viên của Khách sạn Sunrise họ đồng ý với biến quan sát “Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu có nhiều cơ hội thay đổi công việc” hơn là biến quan sát “Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu yêu cầu về trình độ kỹ thuật ngày càng cao”. Như vậy, điều này chứng tỏ là tại Khách sạn Sunrise, các nhân viên cho rằng sẽ thay đổi công việc của mình nếu có nhiều cơ hội thay đổi nghề nghiệp. 77 g. Đối với các biến quan sát thuộc nhân tố “Môi trường xã hội” Bảng 3.13: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Môi trường xã hội” Descriptive Statistics N Mean Std. Deviation Quy vi se san sang thay doi cong viec cua minh neu dieu kien kinh te xa hoi cang phat trien 10 3.07 .780 Quy vi se san sang thay doi cong viec cua minh neu dieu kien khoa hoc ky thuat cang phat trien 140 3.51 .631 Quy vi se san sang thay doi cong viec cua minh neu chinh sach kinh te tu do, ho tro su phat trien cua cac nganh nghe phat trien 140 3.11 .786 Valid N (listwise) 140 Theo bảng 3.13 ta nhận thấy cán bộ nhân viên đánh giá ở mức bình thường đối với biến quan sát “Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu điều kiện khoa học kỹ thuật càng phát triển”. Điều này cho thấy rằng, tại khách sạn Sunrise, nhân viên cho biết nếu điều kiện khoa học kỹ thuật càng phát triển thì họ sẽ sẵn sàng thay đổi công việc. 78 h. Đối với các biến quan sát thuộc nhân tố “Môi trường văn hóa doanh nghiệp” Bảng 3.14: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Môi trường văn hóa doanh nghiệp” Descriptive Statistics N Mean Std. Deviation Quy vi se thay doi cong viec cua minh vi cong ty dat ra muc tieu qua cao 140 3.73 .686 Quy vi se thay doi cong viec cua minh neu cong ty giam sat cong viec qua khat khe 140 3.46 .781 Quy vi thuong thich lam viec o nhung cong ty co su quan tam den van hoa to chuc 140 3.67 .557 Quy vi thuong thich lam viec o nhung cong ty co moi quan he giua nguoi voi nguoi that chat che, co su quan tam lan nhau 140 4.20 .748 Quy vi thuong thich lam viec o nhung cong ty ma chinh sach dai ngo, khen thuong hop ly 140 4.01 .486 Valid N (listwise) 140 Theo bảng 3.14 ta thấy, cán bộ nhân viên đồng ý với biến quan sát “Quý vị thường thích làm việc ở những công ty có mối quan hệ giữa người với người chặt chẽ, có sự quan tâm lẫn nhau” so với các biến còn lại trong nhân tố “Môi trường 79 văn hóa doanh nghiệp”. Điều này cho biết rằng tại khách sạn Sunrise, nhân viên thích làm việc ở những công ty ó mối quan hệ giữa người với người chặt chẽ, có sự quan tâm lẫn nhau. i. Đối với các biến quan sát thuộc nhân tố “Sự ổn định, gắn bó với tổ chức” Bảng 3.15: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Sự ổn định, gắn bó với tổ chức” N Mea n Std. Deviati on Quy vi se no luc het minh de giup de giup cong ty dat duoc muc tieu chung 140 4.69 .663 Quy vi vui mung vi da chon cong ty nay de lam viec 140 3.44 .561 Quy vi cam thay tu hao la nhan vien cua cong ty 140 3.34 .687 Quy vi se o lai cong ty cho du noi khac co de nghi luong bong cao hon 140 4.01 .744 Quy vi co y dinh o lai lau dai cung cong ty 140 4.46 .562 Quy vi da hoac se co y dinh thay doi viec lam o cac cong ty khac khi co dieu kien 140 4.56 .645 So lan thay doi viec lam o cac cong ty khac nhau 140 2.13 .966 Valid N (listwise) 140 80 Nhìn vào bảng 3.15 ta nhận thấy, cán bộ nhân viên rất đồng ý với biến quan sát “Quý vị sẽ nỗ lực hết mình để giúp công ty đạt được mục tiêu chung” hơn các biến quan sát còn lại thuộc thành phần “ Sự ổn định, gắn bó đối với tổ chức”. Như vậy, tại Khách sạn Sunrise, hầu hết nhân viên đều sẽ nỗ lực hết mình để giúp Khách sạn đạt được mục tiêu chung. Bảng 3.16: Bảng tóm tắt kết quả đánh giá Nội dung phát biểu Mean Nhận Xét 1. Tuổi 1.2 Thông thường, sau 35 tuổi quý vị sẽ không thay đổi công việc của mình 4.12 Nhân viên đồng ý 2. Thâm niên Khi đã làm việc lâu năm tại một công ty quý vị thường không thích thay đổi công việc sang một công ty khác. 4.33 Nhân viên đồng ý với ý kiến trên 3. Cá tính 3.2 Khi quyết định thay đổi công việc của mình, quý vị có mong muốn sẽ làm việc ở vị trí cao hơn tại một công ty khác. 4.03 Nhân viên đồng ý với ý kiến trên 4. Đầu tư vào nghề nghiệp 4.4 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu bản thân có khả năng chuyên môn cao. 4.15 Nhân viên đồng ý với ý kiến trên 81 5. Quan điểm nghề nghiệp 5.1 Quý vị sẽ thay đổi công việc của mình sang một nghề mới nếu đó là nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội. 3.21 Nhân viên đánh giá bình thường 6. Cấp độ kỹ thuật 6.2 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu có nhiều cơ hội thay đổi công việc 3.62 Nhân viên đồng ý với ý kiến trên 7. Môi trường xã hội 7.2 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu điều kiện khoa học kỹ thuật càng phát triển 3.51 Nhân viên đánh giá Bình thường 8. Môi trường văn hóa doanh nghiệp 8.4 Quý vị thường thích làm việc ở những công ty có mối quan hệ giữa người với người chặt chẽ, có sự quan tâm lẫn nhau. 4.2 Đồng ý 9. Sự ổn định, gắn bó đối với tổ chức 9.1 Quý vị sẽ nỗ lực hết mình để giúp công ty đạt được mục tiêu chung. 4.69 Rất đồng ý 82 3.2.4. Kiểm tra mối quan hệ giữa các thuộc tính cá nhân đến nhận định về sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sunrise – Sử dụng kiểm định chi bình phương Kiểm định Chi-Square sẽ cho ta biết có tồn tại mối liên hệ giữa hai biến trong tổng thể hay không. Tuy nhiên, Chi-Square không cho biết độ mạnh của mối liên hệ giữa hai biến. Kiểm định Chi-Square được sử dụng phổ biến nhất trong kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định tính (định danh – định danh hay định danh – thứ bậc Ta sử dụng 2χ (Chi-bình phương) để kiểm định giả thuyết H0 là: “Không có mối quan hệ giữa hai biến” (hay “hai biến độc lập với nhau”). Với thủ thuật dùng giả thuyết H0, ta sẽ cố gắng để chứng minh rằng ta đã sai lầm, sự thật là có sự tồn tại mối quan hệ giữa các yếu tố, tức là tìm cách để có thể bác bỏ H0. Trong kiểm định giả thuyết H0, ta có thể sử dụng giá trị p-value. P-value là xác suất phạm sai lầm loại 1 – nghĩa là xác suất loại bỏ giả thuyết H0 với những thông tin tính toán được, như vậy nó có cùng ý nghĩa với mức ý nghĩa α . Xác suất này càng cao cho thấy hậu quả của việc phạm sai lầm khi loại bỏ giả thuyết H0 càng nghiêm trọng (và ngược lại), như vậy quy luật chung là không bác bỏ H0 nếu p- value quá lớn. Như vậy ta chỉ cần xem xét độ lớn của p-value rồi ra quyết định như sau: - Nếu p-value < 0,1 thì kiểm định có ý nghĩa với độ tin cậy 90% (khái niệm “có ý nghĩa” được hiểu là giả thuyết H0 có thể bị bác bỏ với độ tin cậy 90%) - Nếu p-value < 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa với độ tin cậy 95% (khái niệm “có ý nghĩa” được hiểu là giả thuyết H0 có thể bị bác bỏ với độ tin cậy 95%). Đây là điều kiện thường được sử dụng. - Nếu p-value < 0,01 thì kiểm định có ý nghĩa với độ tin cậy 99% (khái niệm “có ý nghĩa” được hiểu là giả thuyết H0 có thể bị bác bỏ với độ tin cậy 99%). 83 Để thực hiện kiểm định này tôi quyết định chọn biến quan sát :”quý vị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty” để làm biến đại diện cho nhận định về sự biến động nhân lực ở khách sạn Sunrise. Mục tiêu: nhằm kiểm tra xem các thuộc tính cá nhân có ảnh hưởng đến nhận định về sự biến động nguồn nhân lực tại Khách sạn Sunrise hay không. Phương pháp thực hiện: Đầu tiên ta đặt ra giả thuyết: H0: thuộc tính không có mối quan hệ với sự nhận định chung về sự biến động H1: thuộc tính có mối quan hệ với sự nhận định chung về sự biến động Sau đó sử dụng kiểm định chi bình phương với mức ý nghĩa 5% và áp dụng quy tắc P-value (Sig) ta sẽ quyết định Chấp nhận H0 nếu Sig>5%. Bác bỏ H0 chấp nhận H1 nếu Sig<5%. Kiểm tra mối quan hệ giữa thuộc tính Trình độ học vấn với Sự ổn định, gắn bó đối với tổ chức về sự biến động nguồn nhân lực: giả thuyết: H0: Trình độ học vấn không có mối quan hệ với sự nhận định chung về sự biến động H1: Trình độ học vấn có mối quan hệ với sự nhận định chung về sự biến động Bảng 3.17: Kiểm định Chi-Square nhân tố trình độ học vấn Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 52,547a 9 ,000 Likelihood Ratio 49,992 9 ,000 Linear-by-Linear Association 5,423 1 ,020 N of Valid Cases 140 Kết quả sau khi chạy spss: nhìn bảng Chi- Square Test ở hàng Pearson Chi- square ta thấy: sig = 0.00 < 0.05 nên ta bác bỏ giả thuyết H0, như vậy thuộc tính 84 Trình độ học vấn “có” mối quan hệ với nhận định chung về sự biến động nguồn nhân lực Kiểm tra mối quan hệ giữa thuộc tính Chức danh hiện tại với nhận định về sự biến động nguồn nhân lực: Bảng 3.18: Kiểm định Chi-Square nhân tố chức danh hiện tại Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi- Square 57,300a 12 ,000 Likelihood Ratio 55,978 12 ,000 Linear-by-Linear Association 18,661 1 ,012 N of Valid Cases 140 Kết quả sau khi chạy spss: nhìn bảng Chi- Square Test ở hàng Pearson Chi- square ta thấy: sig = 0.00 < 0.05 nên ta bác bỏ giả thuyết H0, như vậy thuộc tính Chức danh hiện tại “có” mối quan hệ rất chặt chẽ với nhận định chung về sự biến động nguồn nhân lực. Kiểm tra mối quan hệ giữa thuộc tính Thu nhập hàng tháng với nhận định về sự biến động nguồn nhân lực: Bảng 3.19: Kiểm định Chi-Square nhân tố thu nhập hàng tháng Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 49,967a 9 ,000 Likelihood Ratio 51,618 9 ,000 Linear-by-Linear Association 28,926 1 ,003 N of Valid Cases 140 85 Kết quả sau khi chạy spss: nhìn bảng Chi- Square Test ở hàng Pearson Chi- square ta thấy: sig = 0.00 <0.05 nên ta bác bỏ giả thuyết H0, như vậy thuộc tính Thu nhập hàng tháng “có” mối quan hệ rất chặt chẽ với nhận định chung về sự biến động nguồn nhân lực Kiểm tra mối quan hệ giữa thuộc tính Tình trạng hôn nhân với nhận định về sự biến động nguồn nhân lực: Bảng 3.20: Kiểm định Chi-Square nhân tố tình trạng hôn nhân Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 20,441a 12 ,059 Likelihood Ratio 23,045 12 ,027 Linear-by-Linear Association 8,646 1 ,003 N of Valid Cases 140 Kết quả sau khi chạy spss: nhìn bảng Chi- Square Test ở hàng Pearson Chi-square ta thấy: sig = 0.59 > 0.05 nên ta chấp nhận giả thuyết H0, như vậy thuộc tính Tình trạng hôn nhân “không” có mối quan hệ với nhận định chung về sự biến động nguồn nhân lực Kiểm tra mối quan hệ giữa thuộc tính Giới tính với nhận định về sự biến động nguồn nhân lực: Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 26,935a 12 ,008 Likelihood Ratio 31,104 12 ,002 Linear-by-Linear Association ,687 1 ,407 N of Valid Cases 140 86 Kết quả sau khi chạy spss: nhìn bảng Chi- Square Test ở hàng Pearson Chi- square ta thấy: sig = 0.08>0.05 nên ta chấp nhận giả thuyết H0, như vậy thuộc tính Giới tính “không” có mối quan hệ với nhận định chung về sự biến động nguồn nhân lực Kiểm tra mối quan hệ giữa thuộc tính Tuổi với nhận định về sự biến động nguồn nhân lực: Bảng 3.21: Kiểm định Chi-Square nhân tố tuổi Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 31,599a 9 ,000 Likelihood Ratio 33,684 9 ,000 Linear-by-Linear Association 9,292 1 ,002 N of Valid Cases 140 Kết quả sau khi chạy spss: nhìn bảng Chi- Square Test ở hàng Pearson Chi- square ta thấy: sig = 0.00 < 0.05 nên ta bác bỏ giả thuyết H0, như vậy thuộc tính Tuổi “có” mối quan hệ với nhận định chung về sự biến động nguồn nhân lực. Kiểm tra mối quan hệ giữa thuộc tính Thâm niên công tác với nhận định về sự biến động nguồn nhân lực: Bảng 3.22: Kiểm định Chi-Square nhân tố thâm niên công tác Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 43,531a 9 ,000 Likelihood Ratio 19,020 9 ,025 Linear-by-Linear Association ,026 1 ,872 N of Valid Cases 140 87 Kết quả sau khi chạy spss: nhìn bảng Chi- Square Test ở hàng Pearson Chi- square ta thấy: sig = 0.00 < 0.05 nên ta bác bỏ H0, như vậy thuộc tính Thâm niên công tác “có ” mối quan hệ với nhận định chung về sự biến động nguồn nhân lực 3.2.5. Kết luận: Chương 3 trình bày các kết quả nghiên cứu mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động dòng nhân lực tại khách sạn Sunrise Nha Trang. Cụ thể: Để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến dòng nhân lực tại khách sạn Sunrise Nha Trang ta xây dựng 9 thang đo là: Tuổi, Thâm niên, Cá tính, Đầu tư vào nghề nghiệp, Quan điểm nghề nghiệp, Cấp độ kỹ thuật, Môi trường xã hội, Môi trường văn hóa doanh nghiệp, Sự ổn định và gắn bó đối với tổ chức. Sử dụng công cụ phân tích thống kê mô tả, kết quả là các nhân viên cho rằng: - Thông thường sau 35 tuổi họ sẽ không thích thay đổi công việc của mình - Khi đã làm lâu năm họ thường không thích chuyển sang công ty khác - Khi quyết định thay đổi công việc họ mong muốn làm việc ở vị trí cao hơn tại 1 công ty khác. - Họ sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu bản thân có khả năng chuyên môn cao. - Họ sẽ thay đổi công việc sang một nghề mới nếu đó là nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội. - Sẽ thay đổi công việc của mình nếu có nhiều cơ hội thay đổi nghề nghiệp. - Sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu điều kiện kinh tế xã hội càng phát triển. - Thích làm việc ở những công ty có mối quan hệ giữa người với người chặt chẽ, có sự quan tâm lẫn nhau. - Sẽ nỗ lực hết mình để giúp Khách sạn đạt được mục tiêu chung Với việc sử dụng kỹ thuật Kiểm định Chi- square nhằm kiểm tra mối quan hệ với nhận định chung về sự biến động nguồn nhân lực tại Khách sạn Sunrise theo các 88 đặc điểm cá nhân. Kết quả phân tích chứng tỏ: Trình độ học vấn, Chức danh hiện tại, Tuổi, Thâm niên công tác, Thu nhập hàng tháng có mối quan hệ chặt chẽ đến nhận định của nhân viên về sự biến động dòng nhân lực tại Khách sạn Sunrise Nha Trang. Điều này có nghĩa là những nhân viên khác nhau về trình độ học vấn, chức danh công tác, tuổi, thâm niên và thu nhập sẽ có những quan niệm khác nhau về sự gắn bó lâu dài với công ty. Còn các thuộc tính về giới tính và tình trạng hôn nhân không ảnh hưởng đến ý định làm việc lâu dài hay sẽ ra đi của nhân viên tại khách sạn Sunrise. 89 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE Trong hơn bảy năm hoạt động kinh doanh, có thể khẳng định chắc chắn rằng, khách sạn Sunrise là một trong các khách sạn kinh doanh thành công tại Việt Nam. Sunrise Nha Trang là khách sạn 5 sao duy nhất ở Khánh Hòa được bầu chọn là một trong những khách sạn tiêu biểu trên thế giới nhận giải thưởng Golden Cirle cho kênh phân phối trực tuyến hàng đầu với chất lượng dịch vụ tốt, giá cả hấp dẫn, Ngoài giải thưởng này, trong tháng 5/2012 vừa qua, Sunrise Nha Trang cũng đã nhận giải thưởng Khách sạn xuất sắc do website du lịch hàng đầu thế giới TripAdvisor trao tặng theo kết quả bầu chọn của du khách trên toàn thế giới. Có được vị thế và danh tiếng như hiện nay một phần không nhỏ là có sự đóng góp của phương thức quản trị nhân lực. Sự quản trị nhân lực tại khách sạn Sunrise là một trong những điểm mạnh, nó thể hiện những ưu điểm mà bất cứ một khách sạn nào cũng có thể học tập. Có thể nói đây là một trong những kinh nghiệm quý báu đóng vai trò quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Những kinh ngiệm đó được khát quát thông qua một số chính sách trong quản trị nhân lực. Đó là chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách tuyển dụng lao động, chính sách đãi ngộ… Dựa trên định hường phát triển nguồn nhân lực của khách sạn và bảng tóm tắt kết quả nghiên cứu tại khách sạn em xin đề xuất một số giải pháp sau: Để khách sạn tập trung phát huy vị thế và thế mạnh về uy tín của mình trên thị trường cần thiết phải có một đội ngũ nhân lực vững mạnh không những giỏi về chuyên môn mà còn có tinh thần đoàn kết gắn bó cùng phát triển vì một mục tiêu chung, chính vì thế mà bộ phận nhân sự cùng với ban quản lý khách sạn ngày càng phải cố gắng hơn nữa để tạo ra một bầu không khí tập thể, tạo cho nhân viên cảm giác được làm việc trong chính ngôi nhà của mình, có sự quan tâm, chia sẻ, giúp đỡ 90 lẫn nhau hoàn thành nhiệm vụ thì khi đó hiệu quả của công việc sẽ đạt được kết quả cao nhất. - Đối với khâu tuyển dụng các vị trí cao trong khách sạn ban lãnh đạo nên tuyển dụng những người tuổi đời sau 35 thì khi đó họ sẽ làm việc lâu dài và gắn bó với khách sạn - Khách sạn cũng nên chú trọng và ngày càng nâng cao hơn nữa chính sách khen thưởng và đãi ngộ đối với những nhân viên đã làm việc lâu năm vì đó là sẽ là đội ngũ trung thành với sự phát triển của khách sạn. Ban lãnh đạo khách sạn có thể đưa ra những chính sách mới khuyến khích dành cho nhân viên có hệ số làm việc lâu năm thật hấp dẫn như lương cao hơn mức bình quân, thưởng nóng, không chỉ họ mà còn người thân cũng sẽ là đối tượng nhận được ưu đãi đặc biệt từ các chương trình của khách sạn hằng năm...với những chính sách như vậy chắc chắn sẽ khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài. - Hầu hết nhân viên được hỏi đều đồng ý sẽ thay đổi công việc sang một công ty khác nếu được ở vị trí cao hơn công ty cũ chính vì vậy khách sạn nên chú trọng tới cơ hội thăng tiến của nhân viên, không những đưa ra chính sách khen thưởng khuyến khích nhân viên xuất sắc mà còn phải xây dựng thang bậc thăng chức cho nhân viên. Bên cạnh đó cũng điều chỉnh thời gian xem xét thăng chức không nên quá lâu có thể xét mỗi quý hay cuối mỗi năm để nhân viên nào cũng cảm thấy mình có cơ hội được thể hiện mình. - Ngoài ra khách sạn cũng nên thay đổi thường xuyên chế độ lương thưởng cho nhân viên đặc biệt là đối với nguồn nhân lực cấp cao và đội ngũ có thâm niên tại khách sạn đây là yếu tố tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất của nhân viên chính đây cũng là yếu tố nhạy cảm mà đối thủ cạnh tranh luôn dùng để có được nhân tài. Chế độ đãi ngộ như thế nào là hợp lý đối với đội ngũ này hiện vẫn còn là đề tài nóng đối với các nhà quản trị nhân sự. Khách sạn có thể áp dụng một số chính sách đãi ngộ đang được các tập đoàn lớn sử dụng họ không chỉ cho nhân viên có một văn phòng làm việc đẹp như mơ, còn có một chế độ đãi ngộ như “thiên đường” 91 dành cho nhân viên của mình, để giúp họ có được môi trường làm việc thoải mái và sáng tạo nhất, giúp phát huy hết khả năng mà mỗi nhân viên đang có. Mặt khác cách thức cũng như nội dung đào tạo đã được khẳng định thông qua chất lượng của đội ngũ nhân viên. Khách sạn Sunrise xứng đáng là nơi tạo cho nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Khách sạn đã duy trì và phát huy được uy tín và vị thế của mình trong thị trường là một phần lớn nhờ vào những nhận thức mới tiến bộ trong quản trị nhân lực của các nhà quản lý khách sạn. Có thể nói những kinh ngiệm này không chỉ có thể áp dụng cho duy nhất khách sạn Sunrise mà còn có thể áp dụng cho các khách sạn khác. Nên chăng các khách sạn khác cần học tập những kinh ngiệm đó và áp dụng vào doanh nghiệp mình trong những điều kiện cụ thể. Khách sạn Sunrise là một khách sạn kinh doanh hiệu quả song cũng không thể tránh được những khó khăn. Trong hai tháng thực tập tại khách sạn Sunrise, tôi nhận thấy rằng khách sạn này đã hoạt động theo cơ chế quản lý đồng bộ và có hiệu quả. Song bên cạnh những kinh ngiệm đáng học tập còn có một số vấn đề đáng bàn. Nếu khắc phục được những vấn đề này chắc chắn sẽ tạo ra hiệu quả cao hơn trong hoạt động kinh doanh và đồng thời giúp khách sạn Sunrise khẳng định hơn về vị trí và uy tín của mình trên thị trường. Sau đây là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao chất lượng lao động trong khách sạn : - Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực Như trên đã trình bày, công tác tuyển dụng lao động ở khách sạn Sunrise có nhiều tiến bộ, nó thể hiện chất lượng cao từ khâu tổ chức tuyển dụng đến hình thức, nội dung tuyển dụng. Song có một vấn đề đáng quan tâm trong phương pháp tuyển chọn nhân lực: Hiện nay khách sạn chỉ áp dụng phương pháp phỏng vấn đối với người được tuyển chọn ( trừ những bộ phận lễ tân, khối văn phòng, nhân viên phục vụ nhà hàng là phải trải qua bài test tiêng anh). Tuy ai cũng biết được ưu việt của loại phỏng vấn này là có thể đánh giá tổng thể khả năng của ứng viên mà tốn ít thời gian và chi phí. 92 Song ta chưa thể đáng giá chính xác bởi nó còn bị chi phối bởi tính chủ quan của người phỏng vấn. Nên chăng, khách sạn nên có tiến hành trắc ngiệm (test) sau khi qua cuộc phỏng vấn sơ bộ. Mục tiêu chủ yếu của trắc ngiệm là xác định các năng lực (hay hiệu quả có thể có) của cá nhân trong công việc và mức độ thoả mãn người ta chờ đợi của ứng viên như thế nào. Trắc ngiệm làm bộc lộ sự thích hợp của người lao động đối với công việc. Như vậy càng nhiều trắc ngiệm được thực hiện thì phòng quản trị nhân lực càng có thể đánh giá được nhiều hơn, chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của cá nhân. Việc tiến hành thêm phương pháp trắc ngiệm sẽ giúp cho khách sạn có nguồn nhân lực tốt. Tuy mất thời gian và tốn kém hơn song nếu khách sạn tiến hành thì có nghĩa là họ đã giảm được chi phí đào tạo sau này và chất lượng phục vụ cũng sẽ được nâng cao. Hiện nay rất nhiều doanh nghiệp, công ty trên thế giới đã đầu tư trước để tạo nguồn nhân lực trong tương lai bằng cách hỗ trợ liên kết với các trung tâm đào tạo, tiến hành bảo trợ những học viên xuất sắc ngay khi còn đang học tại trường (hoạt động này ở Việt Nam, các doanh nghiệp cũng bắt đầu quan tâm ). Như vậy sau mỗi khoá học, doanh nghiệp lại bổ xung vào nguồn nhân lực của mình những thành viên ưu tú mà không mất chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ đây cũng là một cách thức hay trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà khách sạn nên xem xét cân nhắc. - Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là bước tiếp theo của công tác tuyển chọn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng lao động. Có thể khẳng định rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Sunrise là khá tốt là chuẩn mực cho rất nhiều khách sạn. Song với tư cách là khách sạn 5 sao có vị thế và uy tín lớn trên thị trường, khách sạn cần có sự hoàn thiện hơn nữa trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, điều này có nghĩa là khách sạn nên tận dụng hết khả năng của minh trong công tác này. 93 Hiện nay, khách sạn Sunrise duy trì việc đào tạo tại khách sạn thường xuyên và liên tục. Khách sạn nên tiếp tục đẩy mạnh hơn nũa cách thức đào tạo chéo. Để cho người lao động nắm bắt không chỉ một nghiệp vụ chuyên môn của mình mà còn nắm rõ công việc ở bộ phận khác. Trong kinh doanh khách sạn việc đào tạo này đem lại lợi ích không nhỏ cho việc điều hành tổ chức phục vụ trong khách sạn. Như ta biết đặc điểm kinh doanh của khách sạn mang tính thời vụ. Do vậy sẽ có những lúc đông khách và cũng có những lúc vắng khách. Tính thời vụ còn biểu hiện không từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức của khách sạn. Nếu như người lao động có khả năng ở một số nghiệp vụ của các bộ phận thì sẽ vô cùng thuận lợi cho người quản lý. Bởi họ sẽ dễ dàng thuyên chuyển một người lao động nhàn rỗi từ bộ phận này sang bộ phận khác trong nội bộ doanh nghiệp mà không phải tuyển nhân viên mới. Như vậy sẽ tránh sự lãng phí nguồn nhân lực đồng thời đỡ tốn kém và tạo ra sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức. Phương pháp đào tạo chéo này tốn khá nhiều thời gian và chi phí, ở một chừng mực nào đó sẽ gây ra sự cản trở năng suất chung của bộ phận trong quá trình tiến hành đào tạo. Song với khả năng của khách sạn như khách sạn Sunrise thì mọi khó khăn đều có thể khắc phục nếu khách sạn có sự cân nhắc và thận trọng trong vấn đề này. Vì chất lượng phục vụ, vì uy tín và vị thế của mình khách sạn nên từng bước tiến hành phương pháp đào tạo chéo. Đó là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Sunrise. Tôi hy vọng những ý kiến này có thể đóng góp một phần nhỏ nhằm đem lại hiệu quả cao hơn trong công tác quản trị nhân lực của khách sạn Sunrise nói riêng và kinh doanh khách sạn nói chung. 94 KẾT LUẬN Quản trị nhân lực - một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị kinh doanh. Ngày nay, khi các thiết bị đã được hiện đại hoá thì cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng. Yếu tố quyết định chất lượng đó chính là nhân tố con người. Và chính vì thể mà không một doanh nghiệp nào có thể lơ là với công tác quản trị nhân lực. Nắm được tầm quan trọng của chính sách quản trị nhân lực, khách sạn Sunrise đã khai thác triệt để về chính sách này và sử dụng nó như một công cụ đòn bẩy hữu hiệu để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Qua quá trình học tập tại trường Đại học Nha Trang và sau thời gian thực tập tại khách sạn Sunrise em đã hoàn thành bài luận văn của mình. Em xin chân thành cảm ơn TS. Đỗ Thị Thanh Vinh – GV hướng dẫn cùng với sự giúp đỡ tận tình của các anh chị phòng nhân lực khách sạn Sunrise đã giúp em hoàn thành đề án này. Trong bài làm trên do thời gian và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót, mong thầy(cô) và các bạn đóng góp thêm ý kiến để bài luận văn được hoàn thiện hơn. PHỤ LỤC Phụ lục 1: BẢNG CÂU HỎI CHUYÊN GIA Giải thích các nhân tố có ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực: 1./ Tuổi : thể hiện qua độ tuổi và thâm niên công tác (tuổi nghề) của người lao động. 2./ Cá tính người lao động: thể hiện qua tính khí, tính năng động và ưa mạo hiểm, tham vọng... của người lao động. 3./ Đầu tư vào nghề nghiệp: thể hiện qua thời gian và công sức, sự chuyên tâm vào công việc của người lao động. 4./ Quan điểm nghề nghiệp: là sự đánh giá của xã hội đối với nghề nghiệp của người lao động. 5./ Cấp độ kỹ thuật: là trình độ về tay nghề, kỹ thuật của người lao động. 6./ Môi trường xã hội : bao gồm các yếu tố chính trị, văn hóa, kinh tế, kỹ thuật chung quanh con người. 7./ Môi trường văn hóa doanh nghiệp: là mức độ nhận thức và các mối quan hệ tương tác tạo nên văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp, bao gồm: động lực làm việc của con người, thái độ của họ đối với thành quả chung của doanh nghiệp, thái độ cách cư xử của giám đốc đối với nhân viên, quan hệ hợp tác trong công việc, cách cư xử của con người trong quá trình sống và hoạt động, bầu không khí trong doanh nghiệp... Câu hỏi 1: Theo anh (chị) thì 7 nhân tố trên có nhân tố nào không ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại cơ sở kinh doanh của mình? Anh (chị) ghi câu trả lời của mình bằng cách khoanh tròn vào số mình chọn. 1./ Tuổi 2./ Cá tính người lao động 3./ Đầu tư vào nghề nghiệp 4./ Quan điểm nghề nghiệp 5./ Cấp độ kỹ thuật 6./ Môi trường xã hội 7./Môi trường văn hóa doanh nghiệp Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực. Câu hỏi 2: Trong các nhân tố mà anh/chị đã lựa chọn (đã không loại bỏ ở câu 1) thì trong mỗi nhân tố, các yếu tố nào giải thích cho các nhân tố đó không phù hợp hay không? Anh/chị ghi câu trả lời của mình bằng cách khoanh tròn vào số mình chọn. - Các yếu tố giải thích cho nhân tố Tuổi: 1.1 Người lao động càng lớn tuổi thì khả năng thay đổi công việc càng thấp. 1.2 Từ 30 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc. 1.3 Từ 35 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc. 1.4 Từ 40 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc 1.5 Người lao động có thâm niên trong nghề nghiệp càng cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao. - Các yếu tố giải thích cho nhân tố Cá tính người lao động: 2.1 Người lao động có năng lực cá nhân cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao. 2.2 Người lao động có tham vọng càng lớn thì khả năng thay đổi công việc càng cao. 2.3 Người lao động càng năng động, thích mạo hiểm thì khả năng thay đổi công việc càng cao. 2.4 Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả năng thay đổi công việc càng cao. - Các yếu tố giải thích cho nhân tố Đầu tư nghề nghiệp: 3.1 Người lao động ham học hỏi, cầu tiến trong công việc thì thì khả năng thay đổi công việc càng thấp. 3.2 Người lao động bỏ thời gian để hoàn thành tốt công việc của mình thì khả năng thay đổi công việc càng thấp. 3.3 Người lao động càng chuyên tâm vào công việc của mình thì khả năng thay đổi công việc càng thấp. 3.4 Người lao động có khả năng chuyên môn cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao. - Các yếu tố giải thích cho nhân tố Quan điểm xã hội: 4.1 Ngành nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội thì người lao động có xu hướng muốn gia nhập hơn. 4.2 Nếu quan điểm của xã hội là không ủng hộ sự thay đổi nghề nghiệp thì sẽ làm giảm sự dịch chuyển nhân sự từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. 4.3 Nếu quan điểm của lãnh đạo các doanh nghiệp là không đánh giá cao sự thay đổi nghề nghiệp thì sẽ làm giảm sự dịch chuyển nhân sự từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. - Các yếu tố giải thích cho nhân tố Cấp độ kỹ thuật: 5.1 Yêu cầu về trình độ kỹ thuật càng cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao. 5.2 Nhân lực trình độ kỹ thuật cao có nhiều cơ hội thay đổi công việc nên khả năng thay đổi công việc cao. - Các yếu tố giải thích cho nhân tố Môi trường xã hội : 6.1 Kinh tế càng phát triển thì sự dịch chuyển nhân sự càng gia tăng. 6.2 Khoa học kỹ thuật càng phát triển thì sự dịch chuyển nhân sự càng gia tăng. 6.3 Chính sách kinh tế tự do, hỗ trợ sự phát triển của các ngành nghề sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân sự. - Các yếu tố giải thích cho nhân tố Môi trường văn hóa: 7.1 Mục tiêu của tổ chức đề ra càng cao thì càng làm tăng sự dịch chuyển nhân lực. 7.2 Giám sát của tổ chức đối với đội ngũ nhân sự càng khắt khe thì càng làm tăng sự dịch chuyển nhân lực. 7.3 Văn hóa của tổ chức không được chú trọng phát triển sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân lực. 7.4 Phong cách lãnh đạo không đáp ứng được sự mong đợi của người lao động sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân lực. 7.5 Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức không chặt chẽ, hời hợt sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân lực. 7.6 Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng không hợp lý sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân lực. Câu hỏi 3: Theo anh/chị thì ngoài các yếu tố giải thích cho các nhân tố mà anh/chị đã chọn sau câu hỏi 2 thì trong mỗi nhân tố đó, còn các yếu tố nào cần phải bổ sung để giải thích cho các nhân tố đó rõ ràng hơn không ? Nếu anh/chị thấy không cần bổ sung yếu tố nào nữa thì xin ghi không . Yếu tố bổ sung cho nhân tố Tuổi: 1. ..................................................................................................... 2. ..................................................................................................... Yếu tố bổ sung cho nhân tố Cá Tính: 1. .................................................................................................... 2. ..................................................................................................... Yếu tố bổ sung cho nhân tố Đầu tư vào nghề nghiệp: 1. ..................................................................................................... 2. ..................................................................................................... Yếu tố bổ sung cho nhân tố Quan điểm nghề nghiệp: 1. ..................................................................................................... 2. ..................................................................................................... Yếu tố bổ sung cho nhân tố Cấp độ kỹ thuật: 1. ..................................................................................................... 2. ..................................................................................................... Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường xã hội: 1. ..................................................................................................... 2. ..................................................................................................... Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường văn hóa: 1. ..................................................................................................... 2. ..................................................................................................... Câu hỏi 4: Theo anh/chị ngoài các nhân tố trên còn có nhân tố nào tác động đến sự biến động nguồn nhân lực tại cơ sở kinh doanh của mình ? Các yếu tố giải thích cho các nhân tố đó là gì? Anh/chị ghi câu trả lời của mình ở các dòng bên dưới (nếu thấy không cần bổ sung gì nữa thì ghi “không”). .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. ........................Thông tin cá nhân: Họ và tên:........................................................... Tuổi :.................................................................. Giới tính: Nam  Nữ  . Nơi sinh: Thành thị  Nông thôn  Trình độ học vấn:..................................................................... Trình độ chuyên môn:.................................................................................... Chức vụ:......................................................................................................... Công việc đang đảm nhận………………………………………….……… Phụ lục 2: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Quý vị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của mình đối với mỗi phát biểu dưới đây (mức độ đánh giá của quý vị sẽ được biểu hiện thông qua các con số từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Trong bảng câu hỏi sau cụm từ “Thay đổi công việc” được hiểu là khả năng của một người trong việc chuyển vị trí công việc từ cơ sở kinh doanh này sang làm việc tại một cơ sở khác. Xin quý vị vui lòng đánh dấu “X” hoặc khoanh tròn vào số của những ô thích hợp với mức độ đồng ý được quy ước như sau: 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường (không đồng ý) Đồng ý Rất đồng ý Nội dung các phát biểu Mức độ đồng ý 1. Tuổi 1.1 Khả năng thay đổi công việc của quý vị thường chịu ảnh hưởng bởi tuổi. 1 2 3 4 5 1.2 Thông thường, sau 35 tuổi quý vị sẽ không thích thay đổi công việc của mình. 1 2 3 4 5 2. Thâm niên 2.1 Khi đã làm việc lâu năm tại một công ty, quý vị thường không thích thay đổi công việc sang một công ty khác. 1 2 3 4 5 3. Cá tính 3.1 Khi quyết định thay đổi công 1 2 3 4 5 việc của mình, quý vị thường căn cứ vào năng lực của bản thân. 3.2 Khi quyết định thay đổi công việc của mình, quý vị có mong muốn sẽ làm việc ở vị trí cao hơn tại một công ty khác. 1 2 3 4 5 3.3. Khi quyết định thay đổi công việc của mình, quý vị thích làm việc tại một công ty khác năng động và thách thức hơn. 1 2 3 4 5 3.4. Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả năng thay đổi công việc càng cao 1 2 3 4 5 4. Đầu tư vào nghề nghiệp 4.1 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc của mình khi đã dành nhiều thời gian học hỏi những kinh nghiệm của người trước. 1 2 3 4 5 4.2 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc của mình khi đã dành nhiều thời gian để thực hiện tốt công việc đó. 1 2 3 4 5 4.3 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc của mình khi đã chuyên tâm vào công việc hiện tại 1 2 3 4 5 4.4 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu bản thân có khả năng chuyên môn cao. 1 2 3 4 5 5. Quan điểm nghề nghiệp 5.1 Quý vị sẽ thay đổi công việc của mình sang một nghề mới nếu đó là nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội. 1 2 3 4 5 5.2 Quý vị sẽ không thay đổi công việc của mình nếu quan điểm của xã hội không ủng hộ sự thay đổi nghề nghiệp. 1 2 3 4 5 5.3 Quý vị sẽ không thay đổi công việc của mình nếu quan điểm của lãnh đạo các công ty không đánh giá cao sự thay đổi nghề nghiệp. 1 2 3 4 5 6. Cấp độ kỹ thuật 6.1 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu yêu cầu về trình độ kỹ thuật ngày càng cao 1 2 3 4 5 6.2 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu có nhiều cơ hội thay đổi công việc 1 2 3 4 5 7. Môi trường xã hội 7.1Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu điều kiện kinh tế xã hội càng phát triển 1 2 3 4 5 7.2 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu điều kiện khoa học kỹ thuật càng phát triển. 1 2 3 4 5 7.3 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu Chính sách kinh tế tự do, hỗ trợ sự phát triển của các 1 2 3 4 5 ngành nghề phát triển. 8. Môi trường văn hóa doanh nghiệp 8.1 Quý vị sẽ thay đổi công việc của mình công ty đặt ra mục tiêu quá cao. 1 2 3 4 5 8.2 Quý vị sẽ thay đổi công việc của mình nếu công ty giám sát công việc quá khắt khe. 1 2 3 4 5 8.3 Quý vị thường thích làm việc ở những công ty có sự quan tâm đến văn hóa tổ chức. 1 2 3 4 5 8.4 Quý vị thường thích làm việc ở những công ty có mối quan hệ giữa người với người chặt chẽ, có sự quan tâm lẫn nhau. 1 2 3 4 5 8.5 Quý vị thường thích làm việc ở những công ty mà chính sách đãi ngộ, khen thưởng hợp lý. 1 2 3 4 5 9. Sự ổn định, gắn bó đối với tổ chức Mức độ đồng ý 9.1 Quý vị sẽ nỗ lực hết mình để giúp công ty đạt được mục tiêu chung. 9.2 Quý vị vui mừng vì đã chọn công ty này để làm việc. 9.3 Quý vị cảm thấy tự hào là nhân viên của công ty 9.4 Quý vị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị lương bổng cao hơn 9.5 Quý vị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty 9.6 Quý vị đã hoặc sẽ có ý định thay đổi việc làm ở các công ty khác khi có điều kiện ? Có không Nếu có, (hãy khoanh tròn vào số lần đã thay đổi công ty) Số lần thay đổi Đã thay đổi việc làm ở các công ty khác nhau 3. THÔNG TIN CÁ NHÂN Chúng tôi rất mong quý vị cung cấp một số thông tin cá nhân dưới đây: Trình độ học vấn  Trên Đại học  Đại học  Cao đẳng, trung cấp  Phổ thông  Khác………… Chức danh hiện tại  Giám đốc  Trưởng phòng  Nhân viên điều hành  Nhân viên văn phòng  Khác……………… Thu nhập hàng tháng  Dưới 5 triệu đồng  5 triệu đồng – 10 triệu đồng  Trên 10 triệu đồng Tình trạng hôn nhân  Độc thân  đã có gia đình Giới tính:  Nam  Nữ Tuổi  18 – 25 tuổi  > 25 – 35 tuổi  > 35 – 45 tuổi  > 45 tuổi Thâm niên công tác  Dưới 1 năm  Từ 1– 3 năm  Từ 3 – 5 năm  Từ 5 – 15 năm  Trên 15 năm TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bài giảng quản trị nhân lực(2010)-Ts. Đỗ Thị Thanh Vinh, Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh Tế 2. Jinlou Shi, The Human Resourses Flow Prolem, tạp chí Nonlinerar(UK) 3. Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Đại học Kinh tế quốc dân 4. Sổ tay nhân viên khách sạn Sunrise Nha Trang 5. Giáo trình Quản trị kinh doanh khách san – NXB Đại học kinh tế quốc dân 6. Tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”, trên trang web: “Tài liệu.vn”. 7. Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá- Tạ Ngọc Hải Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước