Đề tài Quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty CP đầu tư xuất nhập khẩu nông sản Việt Nam

hoá được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những khoảng cách về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa những hàng hóa và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Lựa chọn được kênh phân phối phù hợp đã là khó với các doanh nghiệp, thì việc quản lý nó lại càng khó hơn. Do vậy để công tác quản trị kênh được tốt thì doanh nghiệp cần phải nắm rõ những yếu tố nhằm ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối. Khi nắm chắc được sự ảnh hưởng của chúng ta có thể dễ dàng có những giải pháp đúng đắn nhằm củng cố tốt công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm. Dưới đây em sẽ trình bày cụ thể 8 nhân tố có ảnh hưởng lớn tới việc quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty. 1/ Đặc điểm của thị trường Để bắt đầu một dự định trong kinh doanh nào đi nữa thì công việc mà không ai có thể bỏ qua được đó là nghiên cứu thị trường,( tức là phân tích, đánh giá thị trường). Nghiên cứu thị trường có kết quả chính xác sẽ cho chúng ta những căn cứ tin cậy để đưa ra những quyết định đúng đắn. Với công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam thì thị trường Hà Nội là một thị trường tiêu thụ lớn nhất. Tại thị trường này thì kênh phân phối được qua nhiều cấp khác nhau mới đến tay người tiêu dùng. Nhu cầu về gạo và chè là lớn nhất. Những quy định của pháp luật cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc lập hệ thống kênh phân phối của Công ty. Luật pháp rõ ràng và nghiêm minh, không chấp nhận những thủ đoạn làm giảm hay bóp méo sự thật cũng như tạo ra sự độc quyền tập đoàn hay độc quyền; các vấn đề hàng giả, hàng nhái và gian lận thương mại tác động trực tiếp đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong phân phối sản phẩm. Như ta đã biết mỗi doanh nghiệp là một đơn vị cấu thành nên thị trường, thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp hoạt động, doanh nghiệp nào có khả năng thích ứng với sự biến đổi đa dạng và phức tạp thì doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại và phát triển. Do vậy để đảm bảo sự tồn tại và tránh được những rủi ro bất trắc trong quá trình kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải hiểu rõ về thị trường và khách hàng, tức là bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu thị trường. Mặc dù nhận thấy tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, nhưng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực sự có đầu tư cho việc này. Theo điều tra cho thấy phần lớn các doanh nghiệp chỉ đầu tư khoảng 1% doanh thu cho việc nghiên cứu thị trường. Qua phân tích, đánh giá thị trường thì doanh nghiệp sẽ có những kết quả,cũng như những thông tin chính xác về nhu cầu thay đổi của thị trường. Nhờ đó công ty biết được hình thức kênh phân phối nào sẽ là phù hợp cho sản phẩm đó.Ví như công ty U. Rigley ban đầu chọn hình thức là mở những cửa hàng nhỏ để bán kẹo gôm, hay giao hàng cho nhân viên chào hàng đi bán kẹo gôm, hoặc bán theo đơn hàng qua bưu điện; nhưng rồi qua công tác nghiên cứu thị trường và diễn biến công việc thì công ty này đã nhận thấy hình thức đó là không thực tiễn và cuối cùng họ cũng chọn mạng lưới phân phối cá thể. Nghiên cứu thị trường là một công việc cần thiết đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang trong quá trình thực hiện kinh doanh hoặc muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Việc nghiên cứu thị trường cần phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục bởi nó giúp ích rất lớn cho doanh nghiệp trước sự thay đổi và biến động của thị trường; qua đó công ty có những biện pháp thích ứng có hiệu quả nhất. Nếu như công ty không nghiên cứu thị trường để tìm hiểu về các kênh phân phối thị rất có thể sẽ xây dựng kênh không được tốt. Điều đó sẽ ảnh hưởng lớn tới việc bán hàng, tới việc mở rộng thị trường sản phẩm của công ty. 2/ Đặc điểm của sản phẩm Thực tế trên thị trường có vô vàn những sản phẩm mang những đặc điểm khác nhau. Để xây dựng và quản trị kênh phân phối tốt thì ta cần phải nắm rõ được tính chất của sản phẩm. Phụ thuộc vào đặc tính của từng mặt hàng mà doanh nghiệp có những kênh phân phối khác nhau và cũng như có sự quản lý khác. Nếu sản phẩm nhanh hỏng, mất phẩm chất, ôi thiu,… thường đòi hỏi phân phối trực tiếp hoặc qua người phân phối mạnh tổ chức bán hàng kiểu siêu thị. Các sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng, đồ uống, … thường đòi hỏi hệ thống kênh giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông hàng hoá. Các sản phẩm không thông dụng như máy móc sản xuất đơn chiếc và những sản phẩm thuộc lĩnh vực chuyên môn hoá thường do các đại diện bán hàng của doanh nghiệp lớn trực tiếp thực hiện. Còn những sản phẩm cấn lắp đặt hay dịch vụ, bảo trì thường do doanh nghiệp hay đại lý độc quyền trực tiếp phân phối. Sản phẩm của công ty là những sản phẩm khô, đã đóng gói nên các đại lý dẽ dàng vận chuyển, không quá kồng kềnh. Đây là cũng là một trong những yếu tố mà để các nhà phân phối nhập số lượng lớn trong một lần nhập; và trải qua nhiều nhà phân phối vẫn đảm bảo được chất lượng. 3/ Điểm mạnh, điểm yếu của các trung gian phân phối Mỗi một thành viên trung gian của công ty lại có những đặc điểm, thế mạnh cũng như điểm yếu khác nhau. Do vậy người thiết kế kênh phân phối phải xem xét, phân tích kỹ càng để xác định điểm mạnh, điểm yếu đó của từng ứng viên trung gian. Trên cơ sở đó mà đánh giá khả năng tận dụng ưu điểm, nhược điểm của từng trung gian của doanh nghiệp. Có nắm bắt được ưu nhược điểm của thành viên trung gian thì doanh nghiệp mới có thể chắc chắn sản phẩm của mình có khả năng tới tay người tiêu dùng một cách tốt nhất, đồng thời công tác quản trị kênh phân phối sẽ được chặt chẽ hơn rất nhiều. Doanh nghiệp sẽ biết được là với thành viên này công ty nên có những cam kết, điều kiện gì là phù hợp và có hiệu quả nhất. Bằng không, nếu công ty không có hiểu biết nắm giữ được đặc điểm này thì không thể tạo ra kênh phân phối tốt được. Cụ thể như nhà phân phối đó có điều kiện tốt về vị trí thuận lợi để bán sản phẩm, hoặc có mặt mạnh về đội ngũ bán hàng nhiệt tình, hoặc có mối quan hệ tốt và rộng rãi với các bạn hàng khác, với khách hàng… Nhìn vào những đặc điểm đó công ty có thể thấy đó là một nhà trung gian có tiềm năng để lựa chọn; ngược lại ta có thể chọn nhưng với những quy định hợp lý. 4/ Điều kiện vận chuyển Điều kiện vận chuyển cũng là một nhân tố không kém phần quan trong, nó cũng ảnh hưởng không nhỏ tới uy tín chất lượng phục vụ của công ty. Thực tế cho thấy, nhu cầu về dịch vụ ngày càng ra tăng và chứng tỏ con người ngày nay họ bỏ đồng tiền ra phải thoả mãn được nhu cầu và mang lại cho họ sự thoải mái hài lòng. Nếu như khách hàng, hoặc đại lý bất kỳ gọi cho công ty yêu cầu mua hàng mà công ty lại không đúng hẹn vị lý do vận chuyển thị chắc chắn công ty sẽ nhanh chóng bị đối thủ chiếm mất khách hàng. Để tạ được lợi thế về việc vận chuyển luôn đúng, kịp thời và đảm bảo chất lượng và với chi phí thấp nhất thì công ty cần phải xem xét đầy đủ tình hình khả năng điều kiện của công ty, đặc điểm của sản phẩm và chính xác nhu cầu của khách hàng. Việc này tạo thêm tiền đề cho việc quản lý kênh phân phối chặt chẽ hơn. 5/ Khả năng của Công ty Yếu tố khă năng của công ty này có tác động tới mọi khía cạnh khác. Muốn làm gì đi nữa thì cũng cần phải có điều kiện là công ty đủ khă năng đáp ứng. Giả sử khách hàng X đặt 1 tấn hàng trong tháng này mà khả năng sản xuất của công ty chỉ có 500 trong tháng thôi và cạnh đó thì công ty không thể thuê ở ngoài, nên công ty dù muốn nhận đơn hàng này nhưng lại không thể. Vì nếu cứ liều nhận mà đến hẹn mà không có đủ hàng giao thì công ty sẽ bị phạt và lại bị mất uy tín trên thị trường. Chính vì thế mà khi nhận một đơn đặt hàng nào thì công ty cũng phải tính đến khả năng của mình. Đòi hỏi công ty phải có những người cán bộ có nămg lực quản lý. 6/ Mối quan hệ của Công ty với người tiêu dùng Nhân tố này có ảnh hưởng lớn uy tín và danh tiếng của công ty. Nếu như công ty có thể chọn được nhà phân phối tốt( như nhà phân phối có đội ngũ nhân viên thân thiện, tháo vát,..) thì cũng tạo được lòng tin nơi khách hàng khi dùng sản phẩm của mình. Chứng tỏ mối quan hệ của công ty với khách hàng tốt hay xấu cũng do nhà phân phối quyết định một phần. Để nâng cao tầm quan trọng của khách hàng thì trên thương trường đã có câu: “khách hàng là thượng đế”. Khách hàng chấp nhận sản phẩm của ta thì công ty mới phát triển, do vậy việc tạo mối quan hệ tốt với khách hàng là điều cần thiết cho mọi công ty, doanh nghiệp, mọi cá thể kinh doanh. 7/ Phân tích hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh Đây là công việc không dễ dàng song lại rất cần thiết. Vấn đề khó khăn nhất là thu nhập, xử lý thông tin và dự đoán khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối của đối thủ. Ta phải cố gắng nắm bắt được thông tin chính xác về hệ thống kênh phân phối của đối thủ, để nhà quản trị kênh có thể đưa ra những quyết định, lựa chọn phù hợp cho kênh phân phối của công ty. Đặc biệt công ty cần tạo được mối quan hệ vững chắc với các nhà phân phối. Vì nếu không có mối quan hệ tốt thì công ty sẽ dễ bị đối thủ cướp mất nhà phân phối của mình. Nắm giữ được chính xác về kênh phân phối của đối thủ thì ta mới dễ dàng đối phó với họ 8/ Phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có và xu hướng phát triển của chúng Đó là việc phân tích các vấn đề về tổ chức lưu thông hàng hoá (vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho, bán hàng…), phân bố các điểm bán hàng và phương thức bán hàng, quan hệ giữa các nhà sản xuất với các trung gian, chi phí phân phối, sự phù hợp giữa hệ thống kênh phân phối với các chính sách marketting và mục tiêu của chính sách phân phối. Những loại hình kênh phân phối trên thị trường có ảnh hưởng trực tiếp tới quyết định lựa chọn kênh của công ty. Công ty phải tìm hiểu kỹ lưỡng chúng để mà áp dụng vào mô hình công ty mình sao cho có hiệu quả nhất. Do đặc tính của sản phẩm nên công việc lưu kho là vấn đề không phải đơn giản. Vì sản phẩm mang tính chất đồ khô nếu bảo quản, đóng gói không cẩn thận sẽ bị hư hỏng, kém chất lượng, như chè sẽ bị mất mùi thơm ngon nếu để hở, gạo, sắn bị mốc nếu bị dính nước ẩm,… Bất kỳ công ty nào cũng bảo quản hàng hoá cho đến lúc bán. Tổ chức bảo quản cần thiết là vị chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng khớp với nhau. Những mặt hàng nông sản được sản xuất theo thời vụ, mặc dù nhu cầu về chúng là có thường xuyên. Tổ chức bảo quản trong kho sẽ giúp khắc phục những mâu thuẫn đó. Tuỳ vào lượng hàng xuất hàng năm, nhu cầu thị trường công ty cân nhắc sản xuất và lưu trữ sản phẩm. Càng nhiều điểm bảo quản thì càng có thể cung ứng hàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng. Và như thế chứng tỏ được uy tín của công ty. Nhưng mặt trái của nó là nếu công ty không tính toán chính xác sẽ xuất hiện hiện tượng dư thừa quá nhiều sản phẩm lưu trữ, điều này tổn thất rất lớn tới tình hình hoạt động của công ty như: làm tăng chi phí lưu kho, chi phí phân xưởng, chi phí vận chuyển ,… Hiện tại công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam mới chỉ có kho lưu trữ sản phẩm tại phân xưởng sản xuất. Vì có nhiều đại lý rộng khắp nên vấn đề vận chuyển cũng khiến các nhà quản trị phải đau đầu. Nếu ta tính không khéo sẽ làm tăng chi phí vận chuyển và từ đó kéo theo giá thành sản phẩm tăng, và sẽ làm giảm độ cạnh tranh về giá của sản phẩm và làm giảm lợi nhuận rõ rệt. Có 2 loại kênh phân phối đó là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Dưới đây là sơ đồ các kênh phân phối: Sơ đồ 2.2/ Sơ đồ các kênh phân phối Các kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Người sx Người sx Người sx Người sx Người sx Người sx Bán buôn Bán buôn Bán lẻ Người td Bán buôn Bán lẻ Người td Đại diện thương mại Bán lẻ Người td Bán lẻ Người td Đại lý Người td Người td Một công ty có thể áp dụng một kênh phân phối sản phẩm hoặc cũng có thể áp dụng nhiều kênh phân phối sản phẩm. Hiện nay với xu thế phát triển của xã hội, nhiều công ty, ngành nghề xuất hiện và đặc biệt nhu cầu về dịch vụ ngày gia tăng. Điều này kéo theo nhu cầu qua các lớp trung gian ngày càng nhiều, do đó mà những nhà phân phối, trung gian xuất hiện rất nhanh chóng; đòi hỏi công ty phải có sự lựa chọn nhà phân phối sáng suốt. II/ Giới thiệu hệ thống kênh phân phối của Công ty 1/ Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng sản phẩm và quy mô của doanh nghiệp mà ta có những sự lựa chọn kênh khác nhau. Sản phẩm của doanh nghiệp vận động từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng có thể thông qua nhiều hình thức phân phối khác nhau và trải qua nhiều phần tử trong kênh trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Mỗi kênh phân phối sản phẩm được lựa chọn dựa trên những cơ sở tính toán hợp lý của công ty. Tuỳ vào từng điều kiện, khả năng của công ty mà công ty có thể chọn một trong hai hoặc cả hai loại kênh sau: Loại 1: Kênh tiêu thụ trực tiếp Đây là hình thức mà doanh nghiệp sử dụng để xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua một trung gian nào hết. Kênh này là hình thức kênh ngắn nhất trong hệ thống các kênh. Nó cũng có những ưu nhược điểm nhất định. Nhưng số lượng loại kênh này trong hệ thống kênh phân phối của công ty không phải là nhiều. Sơ đồ 2.3/ Kênh phân phối trực tiếp NDoanh nghiệp sản xuất DNguời tiêu dùng cuối cùng Kênh tiêu thụ này có ưu điểm là giảm được chi phí lưu thông, thời gian sản phẩm chuyển đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và thị trường do đó có cơ hội để hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng, tình hình giá cả và có cơ hội để lôi kéo và duy trì mối quan hệ với người tiêu dùng cuối cùng như dễ dàng thu được những phản ứng của khách hàng về sản phẩm của họ có mặt trên thị trường. Nhưng kênh này cũng có những nhược điểm mà doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều công sức, thời gian cho việc tiêu thụ sản phẩm, khó thực hiện khi nhu cầu của khách hàng rời rạc nhỏ lẻ và khi số lượng bạn hàng tăng lên cũng như khả năng đáp ứng đồng bộ nhu cầu của khách hàng sẽ gặp nhiều khó khăn. Loại 2: Kênh phân phối sản phẩm gián tiếp Đây là hình thức mà doanh nghiệp sản xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các khâu trung gian (bao gồm cả người bán buôn và người bán lẻ hoặc cả hai). Sơ đồ 2.4/ Kênh phân phối gián tiếp NNgười bán lẻ NDoanh nghiệp sản xuất NTrung gian TNgười bán buôn NNgười bán lẻ NNgười bán buôn NNgười bán lẻ DNgười td cuối cùng Với loại kênh này sẽ giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm nhanh hơn với khối lượng lớn hơn, giảm được chi phí bảo quản hao hụt, nhưng thời gian lưu thông của hàng hoá dài bởi hàng hoá phải trải qua nhiều khâu trung gian. Mặt khác nó tạo ra sự cách biệt tương đối giữa người sản xuất và người tiêu dùng nên người sản xuất khó nắm được nhu cầu của người tiêu dùng và có thể sẽ không kiểm soát được thị trường của mình. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cho các khu vực thị trường Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là tập hợp tất cả các điểm bán hàng, các điểm tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp hoặc các đại lý tiêu thụ cho doanh nghiệp. Thông thường có ba phương pháp xây dựng mạng lưới tiêu thụ, gồm: - Phương pháp vết dầu loang: Theo phương pháp này thì trên cùng một thị trường, cùng một khoảng thời gian xác định doanh nghiệp chỉ thiết lập một điểm bán hàng, sau đó nhờ uy tín lan rộng dần ra thì doanh nghiêp thiết lập thêm điểm bán hàng mới và che phủ toàn bộ thị trường. Phương pháp này nên áp dụng cho những sản phẩm nổi tiếng và có khả năng cạnh tranh trên thương trường. - Phương pháp điểm bán hàng: Trái với phương pháp trên thì phương pháp này là ,trên cùng một khoảng thời gian doanh nghiệp thiết lập nhiều điểm bán hàng và ngay lập tức che phủ toàn bộ thị trường. - Phương pháp hỗn hợp: Là phương pháp kết hợp cả hai phương pháp trên, tuỳ thuộc vào từng thị trường và đối thủ cạnh tranh trên thị trường mà tiến hành xây dựng mạng lưới bán hàng cũng như lựa chọn kênh phân phối cho sản phẩm của mình. Hình thành kênh phân phối luôn luôn gắn cái mong muốn với cái khả thi. Một công ty mới thường là một tổ chức có quy mô địa phương hay vùng. Kinh doanh trên một thị trường hạn chế. Do khả năng tài chính có hạn công ty thường mới sử dụng dịch vụ của những người trung gian có sẵn. Trên một thị trường địa phương số người trung gian thường không nhiều; một vài đại lý thương mại của các nhà sản xuất, một vài người bán sỉ, một vài xí nghiệp kho. Việc lựa chọn những kênh tốt nhất không lấy gì làm phức tạp cho lắm. Qua nghiên cứu thì Công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam đã áp dụng các hình thức kênh phân phối như sau: Hiện nay công ty sử dụng cả loại kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng được tốt nhất và nhanh nhất, đó là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Sơ đồ 2.4/ Kênh phân phối áp dụng tại công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam. ĐCông ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam NĐại lý NCửa hàng giới thiệu sản phẩm NNgười tiêu dùng cuối cùng NNgười bán buôn CNgười bán buôn NNgười bán lẻ NNgười bán lẻ CNgười bán lẻ Theo phương thức tiêu thụ trực tiếp: Sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng trực tiếp qua các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của công ty. 2/ Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên Để thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn kênh phân phối cho công ty thì cần phải phụ thuộc vào nhiều căn cứ. Bản thân kênh phân phối có những chức năng rất quan trọng. Gồm: -Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. -Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa. -Thiết lập các mối quan hệ - tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn. -Hoàn thiện hàng hoá - làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua. Việc này lien quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói. -Tiến hành thương lượng - những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. -Tổ chức lưu thông hàng hoá - vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa. -Đảm bảo kinh phí - tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh. -Chấp nhận rủi ro - gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Nguyên tắc là càng ít người tham gia vào kênh phân phối càng tốt, để có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngược lại. Nhưng càng ít người tham gia vào hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp càng dễ bị nguy cơ ép giá cũng như các điều kiện khác trong quan hệ tiêu thụ sản phẩm. Hệ thống kênh phân phối không cứng nhắc mà có thể thích ứng với những biến động của thị trường. Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các thành viên trong kênh phân phối tiêu thụ được nhiều sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Do đó, vấn đề lựa chọn các đại diện thương mại đáp ứng được những yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng như thường xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng, luôn tìm đủ mọi giải pháp để tăng doanh số bán hàng,… 3/ Quan hệ giữa Công ty và các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Mỗi doanh nghiệp đều cần có các nhà trung gian vì họ có hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu. Nhờ mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều cái lợi hơn là nếu nó tự làm một mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp phải thường xuyên phản hồi thông tin về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóng chuyển đơn hàng của khách cho doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp,.. là rất quan trọng. Tuy nhiên, để tiêu thụ được nhiều hàng các đại diện thương mại cũng đòi hỏi ở doanh nghiệp sản xuất những yêu cầu nhất định như: doanh nghiệp sản xuất phải cung cấp thông tin chính xác, đầy đủ về sản phẩm, thông tin liên quan đến thị trường, giao hàng đúng hẹn, đúng phẩm chất, thường xuyên cử đại diện trao đổi giữa hai bên, tôn trọng mọi điều khoản hai bên đã thoả thuận. Đôi khi xảy ra tranh chấp gữa các thành viên trong kênh. Ví dụ như: nhiều đại lý của “ Ford” ở Chicago phàn nàn rằng một số đồng nghiệp của họ ở cùng thành phố đã thi hành chính sách giá cả và quảng cáo thù địch nhằm tăng mức tiêu thụ của mình. Một số người được quyền ưu đãi của công ty “Picca Inc” không bằng long vì một số đồng nghiệp của họ không tôn trọng quy định và phục vụ khách hang tồi, gây tổn thất cho thanh danh của toàn công ty. Trong trường hợp như vậy người quản trị kênh phải soạn thảo những quy chế rõ rang và có thể phải cưỡng chế thực hiện, đồng thời thi hành những biện pháp linh hoạt để giải quyết nhanh nhất vụ xung đột. Không chỉ vậy mà các cấp khác trong cùng một kênh cũng có thể xung đột với nhau. Trong hệ thống kênh phân phối của công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam vẫn không tránh khỏi những xung đột, nhưng với sự quan tâm chặt chẽ đã hạn chế tối đa và có nhiều biện pháp phù hợp để giảm thiểu tình trạng đó xảy ra. Nhờ vậy mà mối quan hệ giữa công ty với các nhà đại lý, các cấp trung gian và giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối rất tốt. III/ Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty 1/ Các hoạt động hỗ trợ Công ty luôn cố gắng tạo ra các hoạt động để hỗ trợ để tạo điều kiện tốt nhất cho công tác phân phối sản phẩm được thuận lợi. Trước tiên công ty luôn xác định những trở ngại đối với những thành viên trong kênh phân phối. Từ những cuộc điều tra, nghiên cứu, đánh giá từng kênh phân phối, công ty sẽ có được những mặt khó khăn cũng như những mặt thuận lợi của các thành viên và từ đó đưa ra những trương chình hỗ trợ thích hợp thông qua những chương trình hỗ trợ trực tiếp. Với tinh thần như vậy nên công ty đã đưa ra chương trình khuyến khích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với các thành viên tham gia kênh. Các nhà phân phối sẽ có thu nhập thoả đáng theo kết qủa đóng góp của họ, được thưởng nhiều hơn cho sự trung thành và cố gắng cao hơn và ngược lại cũng như bị phạt vật chất nếu gây tổn thất cho công ty. Công ty luôn có những phương án, chính sách áp dụng đối với những người tham gia kênh sao cho họ hoàn thành tốt công việc của mình. Công ty đã áp dụng một số phương pháp như: chiết khấu bán lẻ cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng chung, tổ chức thi bán hàng giỏi, có thời gian thu nợ hợp lý. Với những nhà trung gian kém công ty cũng có những phương án như: giảm chiết khấu bán lẻ, giảm nhịp độ cung ứng, hoặc cắt đứt quan hệ hoàn toàn. Nhưng thực tế cho thấy là công ty cần thiết phải xây dựng mối quan hệ lâu dài bền vững với các nhà phân phối của mình. Tổ chức tham gia những hội chợ triển lãm để cung cấp cho khách hàng những thông tin về công ty, về sản phẩm cũng như thu thập thông tin phản ánh của người tiêu dùng. Nhân dịp lễ, tết hàng năm nên tổ chức hội nghị khách hàng, gửi thư chúc mừng và có quà cho khách hàng. Tiến hành quảng cáo và xúc tiến bán hàng tại các đại lý, các cửa hàng bán, cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Trên cơ sở đó đánh giá lại các hoạt động khuyến mại và các hoạt động yểm trợ bán hàng cho các đại lý và ở các đại lý để có cơ sở hoạch định xây dựng kế hoạch cho thời gian tiếp theo. Ngoài ra công ty còn có chính sách để hỗ trợ cho hoạt động kênh phân phối được tốt hơn đó là: áp dụng chính sách tài chính cho nợ kéo dài nhưng vẫn trong một mức nhất định. Chính sách này trực tiếp đánh vào tâm lý của các đại lý khi nhập hang về nên có hiệu quả rất tốt. Nó tạo được mối quan hệ tốt giữa công ty và đại lý, tạo ý thức hợp kinh doanh tốt hơn. Các hoạt động hỗ trợ này trực tiếp do phòng kinh doanh lập ra và qua Giám Đốc duyệt. 2/Các hoạt động kiểm soát Các hoạt động này trong kênh phân phối là rất quan trọng. Công việc kiểm soát thường như: mức độ thực hiện các cam kết liên quan đến chính sách tiêu thụ, chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng (ý thức, thái độ phục vụ, thu thập, thống kê và truyền đạt thông tin về sản phẩm), thái độ thực hiện dịch vụ sau bán hàng, … Hoạt động kiểm soát hệ thống kênh phân phối còn liên quan đến khả năng kiểm soát thị trường, tính chất cạnh tranh, các biểu hiện mới của đối thủ cạnh tranh,.. Công ty luôn có đội ngũ nhân viên đi khảo sát thị trường cũng như các đại lý để giám sát tình hình hoạt động của họ và thái độ phục vụ khách hàng của từng đại lý; qua đó bản thân công ty sẽ đưa ra những chính sách phù hợp cho từng nhà trung gian. Và đặc biệt là kiểm soát các thông tin phản hồi của các đại lý về khách hàng với công ty. Vì sẽ có những nhà trung gian đem những thông tin thiếu chính xác do đó sẽ đem lại những nhận xét sai lầm cho công ty. Ngoài ra công ty còn đang áp dụng phương pháp kiểm soát như: đặt các hòm thư góp ý tại các điểm đại lý của mình; hoặc kiểm soát qua việc chưng cầu ý kiến của khách hàng. Phương án dùng qua hộp thư của đại lý là phương án mà công ty thường xuyên áp dụng nhất. Vì phương án này nó mang tính xác thực và khách quan nhất. Nếu lấy ý kiến trực tiếp khách hàng có nhiều khách hàng vì lý do nào đó họ ngại nên ý kiến đó là không chính xác. Nhưng hình thức này công ty mới đang áp dụng với các đại lý ở thị trường Hà Nội, còn các đại lý ở những Tỉnh như Hải Dương, Hải Phòng, Nam Định chưa áp dụng. Phòng kinh doanh cũng đảm nhận công việc này rồi báo cáo lên cấp trên để có những giải pháp điều chỉnh phù hợp với từng đại lý. 3/ Các hoạt động đánh giá Công ty phải có lịch theo định kỳ để đánh giá công tác của những nhà phân phối theo những chỉ tiêu như: hoàn thành định mức tiêu thụ, duy trì mức hàng dự trữ trung bình, cung ứng hàng hoá cho người tiêu dùng, cách xử lý hàng bị hư hỏng và mất mát, hợp tác với công ty trong việc thực hiện các chương trình kích thích tiêu thụ và huấn luyện, cũng như những dịch vụ mà nhà trung gian phải đảm bảo cho người tiêu dùng. Công ty sẽ giao định mức nhất định cho nhà trung gian và khi đến thời hạn kế hoạch thì công ty sẽ gửi bản thông báo chi tiết kinh doanh cho từng trung gian. Bản thông báo này của công ty luôn có tính chất khích lệ những người làm việc kém sẽ làm tốt hơn, còn những người làm tốt sẽ phát huy và duy trì thành tích đã đạt được. IV/ Đánh giá chung về công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty 1/ Những ưu điểm Với sự lỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty thì trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và tình hình phân phối nói riêng đã tương đối hoàn thành tốt. Điều đó đã đem lại thành công cho công ty như: Luôn đảm bảo uy tín của công ty trên thương trường và có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với các đại lý và khách hang truyền thống. Thể hiện rõ qua bằng chứng là không có các hoạt động quảng cáo và tiếp xúc tiến bán hàng khác mà người tiêu dùng vẫn biết đến sản phẩm và chấp nhận nó. Đây là điểm rất quan trọng tạo nên sự thành công của công ty hiện nay và đảm bảo sự phát triển lâu dài của công ty trong tương lai. Có sự đồng lòng hợp sức của tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty, họ cùng nhau chung sức xây dựng công ty ngày một lớn mạnh và phát triển đi lên vì quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi người.  Công ty luôn đưa ra chính sách giá và chiết khấu hợp lý cho từng vùng, từng khu vực nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ở các đại lý và đầu mối tiêu thụ. Công ty cũng luôn quan tâm đến lợi ích của khách hàng, kể cả lời ích của người tiêu dùng trực tiếp thông qua việc kết hợp lợi ích của công ty với các đại lý của người tiêu dùng. Công ty luôn đảm bảo rằng các sản phẩm đưa ra đạt chất lượng tốt nhất, công ty coi trọng và lấy chất lượng sản phẩm làm thước đo uy tín của sản phẩm công ty trên thị trường. -Công ty đã có định hướng đúng đắn nhiệm vụ sản xuất của mình và xây dựng hệ thống kênh phân phối hợp lý trong những điều kiện có của công ty. Công ty đã giảm bớt một số đại lý không có hiệu quả, giảm sự cạnh tranh giữa các đại lý trên một khu vực và tiến hành xây dựng một số đại lý, cửa hàng mới luôn tính đến hiệu quả của từng đại lý. 2/ Những hạn chế Bên cạnh những mặt mạnh thì công ty không tránh khỏi những hạn chế, những cản trở trong hệ thống kênh phân phối. Đó là: - Công tác kiểm soát hoạt động kênh phân phối tại các tỉnh lẻ còn kém. - Cơ sở vật chất trong công ty còn hạn chế, do vậy nó cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Nó làm cho sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường yếu đi và khả năng tiêu thụ khó khăn hơn so với đối thủ. - Do lực lượng làm công tác nghiên cứu thị trường còn mỏng và ít nên công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực thi sâu rộng. Nên công ty cần phải đầu tư công tác này nhiều hơn nữa để công tác xây dựng kế hoạch sản xuất cũng như xây dựng kênh phân phối được phù hợp hơn với thực tế thị trường. - Chưa thực hiện tốt công tác kiểm soát thị trường: mối quan hệ với các phần tử trong kênh đã được công ty quan tâm nhưng việc thông tin của các phần tử đó về nhu cầu của người tiêu dùng cho công ty còn nhiều hạn chế, chưa thực hiện tốt. - Còn có những khách hàng chưa thực hiện tốt điều khoản về thời hạn thanh toán dẫn đến nợ quá hạn kéo dài ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Và có một số đại lý chưa hợp tác chặt chẽ với phòng kinh doanh của công ty để thực hiện các quy định về chế độ chính sách, đăng ký cấp hàng tràn lan và sau một thời gian không bán được thì trả lại cho công ty. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XNK NÔNG SẢN VIỆT NAM I/ Định hướng phát triển của Công ty Cần phải xác định đúng hướng phát triển dài hạn và mục tiêu phấn đấu cụ thể của từng thời kỳ kế hoạch để có giải pháp thực hiện phù hợp với điều kiện cụ thể . 1/ Định hướng phát triển chung của Công ty Thực tế cho thấy trị trường về mặt hàng nông sản ở trên thế giới nói chung và thị trường nội địa nói riêng còn rất mở. Việc tìm kiếm, mở rộng thị trường nhằm đảm bảo tiến hành hoạt động kinh doanh được liên tục, giúp cho công ty tồn tại và phát triển lớn mạnh hơn tạo đà cho các hoạt động kinh doanh hiệu quả bền lâu. Nhưng bên cạnh đó công ty cũng không nên đánh mất thị trường mình đã có. - Công ty đã áp dụng nhiều chính sách nhằm thúc đẩy quan hệ hợp tác, mở rộng ra thị trường thế giới. Xu hướng của Công ty là phát triển sang thị trường Trung Quốc, Thái, Lào… - Về sản phẩm: chất lượng là một trong những nhân tố để khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường. Luôn đảm bảo đời sống tối thiểu cho cán bộ công nhân viên công ty nhằm khích lệ tinh thần làm việc của người lao động và cũng là yếu tố giữ những nhân viên ưu tú cho công ty. Chính điều này đã tạo ra một môi trường văn hoá công ty lành mành và mọi người luôn có tinh thần làm việc. - Tiếp tục duy trì tốc độ phát triển, đứng vững và từng bước mở rộng sản xuất đặt mục tiêu tăng trưởng ổn định. - Giữ vững thị phần trên thị trường và tiếp tục mở rộng thị trường mới bằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường, xúc tiến bán hàng, mở rộng hệ thống đại lý nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. - Sử dụng hợp lý, hiệu quả, bảo toàn và phát triển nguồn vốn hiện có của công ty, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, tạo công ăn việc làm phấn đấu tăng thu nhập cho người lao động trong công ty. - Tiếp tục đầu tư chiều sâu, thay thế một số máy móc thiết bị sản xuất, một số sản phẩm truyền thống bằng loại máy hiện đại để giảm thiểu tính thủ công trong việc sản xuất. Công ty đang nghiên cứu để đa dạng hoá kinh doanh, mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang một số lĩnh vực có liên quan đến sản phẩm mà công ty đang kinh doanh. - Có định hướng mở rộng quan hệ buôn bán, liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài thông qua việc mua công nghệ của nước ngoài và họ bao tiêu một phần sản phẩm sản xuất ra. 2/ Định hướng về công tác quản trị kênh phân phối Trong mỗi lĩnh vực công ty đều có định hướng cụ thể. Về hệ thống kênh phân phối công ty đã đưa ra những mục tiêu như sau: -Mở rộng thị trường ra các tỉnh miền Trung, miền Nam và thị trường thế giới Mở rộng đại lý hơn để tạo sự cạnh tranh hơn nữa. Về công tác quản trị kênh phân phối: -Tạo mối quan hệ bền lâu với các đại lý . Tạo mối liên hệ khăng khít giữa các đại lý với nhau hơn nữa. Tăng thêm một số nhà trung gian để đẩy mạnh hơn nữa sản phẩm ra thị trường. Nhưng công ty phải chắt lọc những nhà đại lý, nhà phân phối có khả năng hoàn thành tốt công việc như công ty mong đợi. Thêm nhiều nhà trung gian cấp hai hơn để hỗ trợ nhà trung gian cấp một hoặc để giúp công ty tìm được những nhà phân phối có khả năng hơn. Giữa những người tham gia cùng một kênh, cũng như giữa các kênh khác nhau có thể ta sẽ thấy mức độ hợp tác, xung đột và cạnh tranh khác nhau. Vì vậy nhà quản trị kênh phải có những giải pháp phù hợp để mâu thuẫn giữa họ không xảy ra. Những thành viên tham gia trong cùng một kênh mà giúp đỡ lẫn nhau sẽ đem lại cho mọi người cả nhà sản xuất lẫn đại lý đều có lợi. Nhờ sự hợp tác họ có khả năng nhạy cảm hơn, phục vụ tốt hơn và thoả mãn đầy đủ hơn thị trường mục tiêu. Do vậy công ty phải cố gắng tạo mối quan hệ tốt từ mọi mối quan hệ. 3/ Mục tiêu sản xuất kinh doanh của kế hoạch năm 2008 Qua phân tích thị trường và kết quả đã đạt được của các năm trước thì công ty có đưa ra một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008 như sau: Bảng 5: Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất năm 2008 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Tổng doanh thu 40.000 Tổng chi phí 37.500 Lợi nhuận 2.500 Nguồn: Phòng kế toán Tiếp tục thực hiện việc sản xuất kinh doanh đảm bảo ổn định và có lãi. Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, giữ vững thị phần sản phẩm của công ty trên thị trường so với các đối thủ khác. Nâng cao chất lượng sản phẩm đảm bảo uy tín của công ty đối với người tiêu dùng. Duy trì sản xuất mạnh tiêu thụ, trong đó có một số mặt hàng chủ lực được tăng khối lượng sản xuất. Tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ lên các tỉnh khác và ra thị trường thế giới. Nhằm đạt được các mục tiêu đề ra thì đòi hỏi sự lỗ lực hết mình của toàn bộ công nhân viên của công ty và sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo. Để đạt được doanh thu, lợi nhuận như mong muốn điều tất yếu là sản phẩm của công ty phải tiêu thụ với giá đã đặt ra. Làm được điều đó cần phải giải quyết một số vấn đề sau: Phải xây dựng chiến lược tiêu thụ cho từng thị trường để từ đó đưa ra được các sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng trên tưng thị trường đó và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm của thị trường mà công ty đang kinh doanh. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường bằng việc xây dựng một bộ phận marketing chuyên thực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, thu thập thông tin về nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng đê có biện pháp triển thị trường một cách hợp lý trên cơ sở tiềm lực sẵn có của công ty. -Tạo mối quan hệ chặt chẽ với khách hang truyền thống và các đại lý, đầu mối tiêu thụ để có biện pháp hỗ trợ thúc đẩy họ đẩy nhanh việc bán hàng cho công ty và quản lý được hệ thống đại lý, đầu mối tiêu thụ của mình. Luôn nghiên cứu và thay đổi bao bì, mẫu mã sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng và đầu tư trang thiết bị. Luôn tìm thị trường mới. II/ Các giải pháp chủ yếu cho công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty 1/ Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Kinh doanh trong cơ chế thị trường, hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường có vai trò quan trọng và nó là một đòi hỏi tất yếu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động này quyết định đến khả năng tiêu thụ sản phẩm, quy mô thị trường, khách hàng và do đó quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Công tác nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết cho sản xuất kinh doanh của công ty. Điều tra thị trường để thu thập những thông tin về sản phẩm, về khách hàng, về đối thủ,…và đặc biệt để biết được là trên thị trường đã, đang và sẽ xuất hiện những nhà phân phối nào có tiềm năng. Qua nghiên cứu đó thì công ty cũng có thể nắm bắt được xem là nhà phân phối của mình có bán đúng hàng của mình không, họ có giữ đúng chất lượng không. Từ đó ta cũng có thể thấy được sự cần thiết của công tác nghiên cứu thị trường với hệ thống kênh phân phối. Để giải pháp này thực thi được công ty cần làm những công việc như: -Thường xuyên cho nhân viên đi nghiên cứu thị trường: đến tường thị trường cụ thể để khảo sát để xem thái độ ứng xử của nhà cung cấp với khách hàng và ngược lại, xem thái độ của khách đối với sản phẩm cảu công ty và của đối thủ cạnh tranh. -Tổ chức giới thiệu sản phẩm thường xuyên hơn nhằm thu hút khách hàng. -Hoặc có thể thuê những công ty nghiên cứu thị trường làm: nhưng thực tế công ty phải tìm được công ty nghiên cứu thị trường có uy tín thì số liệu, thông tin của họ mới đáng tin cậy. -Công ty có thể có những khuyến khích đại lý để họ sẽ thu thập những thông tin từ khách hàng và họ có động lực để làm nhiệm vụ là nhà phân phối tốt hơn. Bởi vì ngày nay có nhiều nhà phân phối không chú trọng tới thái độ phục vụ khách hàng, do đó nó cũng ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của công ty. Bên cạnh nghiên cứu thị trường trong nước thì công ty cũng đầu tư cho việc nghiên cứu thị trường nước ngoài, qua đó công ty sẽ tìm được những thị trường tiềm năng mới, biết thêm được những đối thủ có xu hướng gia nhập thị trường nội địa. Trên cơ sở đó công ty cần phải tìm thị trường để xác định thị trường nào công ty có thể tham gia được và hiệu quả mang lại cao. 2/ Tổ chức sắp xếp và khai thác có hiệu quả mạng lưới đại lý tiêu thụ hiện có của công ty Việc thiết lập và tổ chức khai thác có hiệu quả hệ thống kênh phân phối có vai trò quan trọng trong việc thúc đấy việc bán sản phẩm. Các phần tử trong kênh là cơ sở để công ty tập trung thúc đẩy việc chuyển nhanh sản phẩm qua kênh phân phối. Do vậy việc thiết lập các cá thể trong kênh phân phối cần phải được tính toán một cách có khoa học nhằm khai thác hết khả năng tiêu thụ của kênh trong một khu vực. Hiện nay mạng lưới đại lý của công ty phân bố chưa hợp lý và một số đại lý chưa làm hết mình bổn phận của mình. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải nghiên cứu để đưa ra giải pháp khai thác triệt để năng lực tiêu thụ của các đại lý hiện có, giảm thiểu việc trả lại sản phẩm của các đại lý. Dưới đây là một số giải pháp nhằm thúc đẩy các đại lý chuyển nhanh sản phẩm qua kênh của họ: -Công ty nên sử dụng hình thức khoán doanh thu có thưởng cho các đại lý để họ tăng cường bán hàng cho công ty. Công ty cần có sự hỗ trợ cho các đại lý mở các đại lý con (các nhà buôn) và các điểm bán hàng ở trong khu vực của các đại lý. Quản lý và giám sát chặt chẽ hoạt động của các đại lý lớn và luôn giữ mối quan hệ với họ để kịp thời luân chuyển sản phẩm giữa các đại lý nhằm tránh tình trạng để lâu sản phẩm tại một đại lý sau đó trả lại công ty. -Sử dụng hình thức khuyến khích khác để thúc đẩy các đại lý đẩy nhanh sản phẩm qua đại lý của họ như tăng tỷ lệ chiết khấu, tăng mức hoa hồng vào những thời điểm thích hợp, bởi có những lúc đại lý cần đến sản phẩm của công ty nhưng cũng có khi sản phẩm của công ty lại nằm dư thừa tại các đại lý. 3/ Mở rộng và hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ Để đáp ứng nhu cầu của thị trường thì công ty cần phải ngày càng mở rộng mạng lưới tiêu thụ với các cửa hàng bán sản phẩm ở khắp nơi. Trong khi đó công ty sẽ giảm bớt một số đại lý làm ăn không có hiệu quả để tránh tình trạng cạnh tranh lẫn nhau giữa các đại lý và mở rộng ra khu vực thị trường miền Trung, miền Nam chưa được quan tâm. Như: - Đặt thêm một số đại lý độc quyền ở các trung tâm của từng khu vực, coi như đó là các kho phân phối sản phẩm cho các khu vực đó khi công ty chưa có điều kiện mở văn phòng đại diện. - Công ty nên xây dựng thêm các đại lý cấp hai cho các đại lý cấp một, hoặc hỗ trợ các đại lý lớn xây dựng các đại lý con. 4/ Kiện toàn bộ máy tổ chức của công ty Để hoạt động sản xuất kinh doanh được tốt thì công tác nghiên cứu thị trường cần được tập trung hoàn thành tốt, nhưng do điều kiện công ty chưa đủ nhân viên nên công việc vẫn chưa được chuyên môn hoá tốt. Do đó kéo theo công tác tiêu thụ của các kênh chưa thực sự đạt hiệu quả. Về lâu dài phòng nghiệp vụ kinh doanh cần phải tổ chức lại và thêm vào đó một bộ phận chuyên phụ trách về việc nghiên cứu thị trường và cung cấp thông tin thị trường, khách hàng cho bộ phận sản xuất và tổ chức các hoạt động marketing hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Đây là bộ phận đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ bộ phận sản xuất đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, qua đó cũng là một phần tạo động lực cho các đại lý, nhà trung gian có lòng tin vào sản phẩm, vào công ty hơn; nhờ vậy sẽ thúc đẩy tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng như đảm bảo sự thích ứng của công ty với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Sơ đồ thay đổi cơ cấu của phòng nghiệp vụ kinh doanh trong thời gian tới như sau: Sơ đồ 2.5/ Cơ cấu của phòng nghiệp vụ kinh doanh trong thời gian tới TPhòng kinh doanh TTổ kinh doanh và bán hàng BTổ kỹ thuật PBộ phận marketing Những người ở phòng mới này có nhiệm vụ chuyên cung cấp thông tin chính xác, cụ thể về thị trường, khách hàng, nhu cầu của người tiêu dùng, giám sát các đại lý, điều tra các đối thủ cạnh tranh thông qua khía cạnh kênh phân phối. Những nhân viên này đòi hỏi phải có năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp tốt và có hiểu biết sâu sắc về thị trường và mặt hàng thuộc lĩnh vực mà mình cần nghiên cứu. Do vậy tốt nhất là lấy những nhân viên của bộ phận kinh doanh và bán hàng đã từng làm công việc này sang làm công việc của bộ phận nghiên cứu thị trường và tuyển người khác vào thế chỗ của họ ở bộ phận kinh doanh hoặc cũng có thể tuyển những người ngoài có kinh nghiệm làm công việc này. 5/ Tuyển chọn và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì cũng kéo theo những sự thay đổi, đòi hỏi về trình độ nguồn nhân lực. Đây là công việc phải thực hiện nhằm đáp ứng kịp thời những yêu cầu đòi hỏi của hoạt động sản xuất kinh doanh và là nhân tố để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và giúp cho cán bộ công nhân viên có trình độ cao hơn đủ để đảm đương công việc được giao. Là công ty vẫn còn nhỏ, công ty cần đề ra những chương trình tuyển dụng và đào tào nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, trong đó có cả nhân viên phòng kinh doanh để họ thích ứng tốt với yêu cầu đòi hỏi của công việc cũng như nhằm phát huy hết năng lực của mỗi người phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra công ty cần chú ý việc bố trí lao động vào từng vị trí sao cho phù hợp với khả năng, trình độ của từng người nhằm phát huy tiềm năng của mỗi người tạo nên bộ máy tổ chức quản lý và đội ngũ lao động có trình độ và đạt hiệu quả làm việc cao nhất. 6/ Hoàn thiện sản phẩm Khi sản phẩm của công ty có tốt thì các nhà trung gian mới có thể làm ăn lâu dài và khách hàng mới chấp nhận được. Công ty muốn phát triển tồn tại được thì cần phải xem xét đến từng loại sản phẩm khi tung ra thị trường. Trước hết công ty phải xác định mặt hàng nào là mặt mạnh, đang được sử dụng nhiều nhất và mặt hàng thiết yếu. Công ty phải có những giải pháp riêng để thúc đấy việc tiêu thụ sản phẩm. Bởi vậy công ty cần thiết phải căn cứ vào thực tế sản phẩm của mình để xác định nguyên nhân tại sao khách hàng mua sản phẩm của công ty và tại sao không và khả năng đầu tư phát triển của công ty để có được một cơ cấu sản phẩm có khả năng tồn tại và phát triển trong tương lai. Trong thời buổi xã hội hiện nay, con người có xu thế ngày càng quan tâm hơn đến chất lượng sản phẩm, họ sẵn sang bỏ nhiều tiền hơn để mua được những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, phù hợp với sở thích và thị hiếu của mình .Việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm là rất cần thiết, cho phép công ty có được những nhà đại lý tin cậy, lôi kéo được khách hàng, gây dựng lòng tin đối với người tiêu dùng và tạo dựngáược uy tín cho doanh nghiệp trên thương trường, đảm bảo giành thắng lợi trong cạnh tranh. Nhằm nâng cao được chất lượng sản phẩm của công ty cần giải quyết những vấn đề sau: -Trên cơ sở tận dụng tối đa trang thiết bị máy móc hiện có, đánh giá chính xác xem với những điều kiện đó thì sản xuất như thế nào là có hiệu quả nhất và đảm bảo được chất lượng tối đa. Bên cạnh đó ban lãnh đạo công ty phải xem xét khả năng đầu tư của mình và nhu cầu của thị trường để huy động vốn đầu tư thêm trang thiết bị. -Tiến hành kiểm tra, quản lý thường xuyên trong tất cả các khâu từ cung ứng nguyên vật liệu, tiến hành tổ chức sản xuất và kiểm tra chất lượng trước khi nhập kho, đặc biệt là khâu bảo quản sản phẩm. -Kiểm tra sản phẩm trước khi nhập kho hoặc đem tung ra thị trường. Đây là công đoạn luôn phải thực hiện để sản phẩm kém chất lượng làm giảm uy tín của công ty trên thị trường cũng như uy tín của các nhà trung gian trong con mắt của người tiêu dung. Trong khâu này chỉ nhập kho những sản phẩm đúng, đủ chất lượng và loại bỏ những sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu, không đảm bảo chất lượng. -Đa dạng hoá sản phẩm thực chất là sự mở rộng danh mục sản phẩm của công ty nhằm hoàn thiện và đổi mới cơ cấu sản phẩm cho thích ứng với sự biến động của thị trường và phù hợp với trình độ phát triển và mở rộng thị trường. Công ty cũng có thể nghiên cứu, điều tra xu hướng phát triển của thị trường mà kinh doanh thêm một số sản phẩm mới như ngô,lạc… -Công ty cần phải xây dựng một hệ thống định mức hao phí nguyên vật liệu cho từng loại sản phẩm và có các biện pháp khuyến khích, giáo dục ý thức tiết kiệm nguyên vật liệu cho mọi người, gắn quyền lợi với trách nhiệm của mỗi người, mỗi tổ sản xuất trong việc sử dụng hiệu quả nguyên vật liệu. -Công ty nên đưa ra một mức giá bán lẻ phù hợp cho các đại lý, hạn chế việc nâng cao giá bán lẻ của các đại lý và đưa ra mức giá bán buôn hợp lý nhằm khuyến khích việc đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm qua kênh của các đại lý. Và công ty cũng cần xây dựng chính sách hạ giá và chiếu cố giá nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ trong các thời điểm sản phẩm khó bán hay sử dụng nhằm khuyến khích khách hàng mua với khối lượng lớn và thanh toán nhanh tiền hàng cho công ty. -Với những sản phẩm đã có trên thị trường thì cần tiếp tục hoàn thiện các hình thức bao bì, mẫu mã của sản phẩm và luôn đảm bảo chất lượng. -Cần nhập nguồn nguyên liệu đầu vào của sản phẩm sắn lát, chè, gạo tịa nguồn có uy tín và cung cấp được sản lượng lớn, lâu dài, đảm bảo. III/ Các kiến nghị Kinh tế Việt Nam hiện nay đang trên đà phát triển đi lên, Nhà nước và chính phủ đã có nhiều thay đổi trong việc tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng, kích thích và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp làm ăn hợp pháp, có cơ hội phát triển hoạt động kinh doanh. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế kéo theo nhiều vấn đề phức tạp cần giải quyết. Đối với thị trường nông sản Việt Nam vẫn đang tồn tại những vấn đề khó khăn như tình trạng hàng kém chất lượng, xuất hiện hiện tượng nhái nhãn hiệu lớn để đánh lừa người tiêu dùng, mà bên cạnh đó ngành nông sản nước ta chưa thực sự được Nhà nước hỗ trợ nhiều. Vì vậy Nhà nước cần có những chính sách phù hợp hơn nữa để tạo điều kiện cho công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam đáp ứng đườc nhu cầu của khách hàng và những đòi hỏi của hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 1/ Tăng cường việc kiểm tra, kiểm soát thị trường, xử lý nghiêm các trường hợp sản xuất hàng kém chất lượng, hàng nhái và tạo khung pháp lý đầy đủ để đấu tranh chống các hiện tượng lợi dụng sự thông thoáng của luật pháp buôn bán hàng kém và có chính sách bảo hộ nhãn hiệu của các công ty. 2/ Có chế độ ưu đãi thếu cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thực phẩm, hàng nông sản để giúp họ mở rộng các đại lý kinh doanh cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ. 3/ Tạo điều kiện và hỗ trợ các công ty trong việc đầu tư đổi mới trang thiết bị để họ có khả năng cạnh tranh. Vì trong xu thế hội nhập ngày nay có rất nhiều công ty của nhà đầư tư nước ngoài hoặc những sản phẩm nhập khẩu từ các nước khác vào cạnh tranh mạnh với sản phẩm nội địa. Do vậy nhà nước phải có những chính sách để tạo điều kiện cho công ty có khả năng cạnh tranh mạnh hơn nữa. 4/ Tăng cường việc nghiên cứu và cung cấp thông tin về thị trường cũng như các thông tin về tiến trình thế giới để các công ty có cơ sở định hướng cho sự phát triển trong tương lai được đúng hướng. 5/ Chính phủ và bộ ngành có liên quan cần có sự chỉ đạo định hướng và đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, thuận lợi, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các công ty trong ngành. 6/ Nhà nước, Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn các tỉnh phải có các biện pháp nhằm hỗ trợ nông dân về kỹ thuật, giống, vốn, tiêu thụ sản phẩm để người dân có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng tốt với số lượng lớn. Nhờ đó mà các công ty hang nông sản sẽ có được những nguyên liệu đầu vào đảm bảo cả chất lượng lẫn số lượng. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường, bất kể công ty nào cũng đều phải tự quyết định con đường phát triển cho riêng mình, hoặc công ty tồn tại, hoặc sẽ bị tụt hậu và trượt ra khỏi vòng xoáy của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay. Và trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty nào cũng mong muốn công ty minh ngày càng phát triển, có thương hiệu trên thị trường. Nhưng đạt được điều đó thì sản phẩm của họ phải được tiêu thụ và ngày càng được tung ra thị trượng rộng rãi. Để làm được điều đó thì kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn. Công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam đã làm tương đối tốt công tác xây dựng và quản trị kênh phân phối, nhưng bên cạnh đó cũng không tránh khỏi được những hạn chế. Công ty cũng ngày càng cố gắng phấn đấu làm tốt công tác quản trị hệ thống kênh phân phối. Một lần nữa em xin được cảm ơn sự nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong Công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam cũng như sự chỉ bảo tận tình của thầy giáo Trần Việt Lâm đã giúp em hoàn thành tốt bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân & TH.S.Nguyễn Văn Điềm (Đồng chủ biên) – Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004. 2/ Nguyễn Hữu Huân - Quản trị nhân sự, NXB Thống kê 2001. 3/ Phạm Đức Thành - Quản trị nhân lực, NXB Thông kê 1998. 4/ GS.TS.Nguyễn Thành Độ & TS.Nguyễn Ngọc Huyền (Đồng chủ biên) – Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004. 5/ Công ty CP đầu tư XNK nông sản Việt Nam: các báo cáo tài chính, các tài liệu liên quan đến công tác quản trị kênh phân phối,… MỤC LỤC