Đề tài Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

hấp Namgiới làm được thì nữ giới cũng làm được. Người phụ nữ thành công và quyền lực sẽ được trọng vọng. Tránh xa tâm lý “câu lạc bộ của các chàng trai”. Đảm bảo rằng công việc không phân biệt đối xử giới tính. Đối xử bình đẳng giữa nam và nữ. 1.2.1.4. Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng (UAI): Thể hiện mức độ lo lắng của các thành viên trong xã hội về những tình huống không chắc chắn hoặc không biết. Quốc gia có điểm UAI cao luôn cố gắng tránh xa các tình huống không rõ ràng hết mức có thể. Xã hội đó được điều chỉnh bởi các quy tắc, trật tự và luôn tìm kiếm một “sự thật” chung. UAI thấp điểm cho thấy xã hội đó thích hưởng ứng sự kiện mới và các giá trị khác biệt. Có rất ít quy tắc chung và người dân được khuyến khích tự do khám phá sự thật. Dựa trên kết quả nghiên cứu của Hofstede thì Bỉ, Hi Lạp, Uguguay, Bồ Đào Nha, Nhật Bản và Hàn Quốc là những nước ít dám chịu rủi ro. Ngược lại, Đan Mạch, Thụy Điển ,Hồng Kông, Singapore , Anh, Mỹ, Canada là những nước dám chịu rủi ro. Ứng dụng: Kích thước văn hóa của Hofstede chỉ ra rằng khi thảo luận về một dự án với người Bỉ, quốc gia có điểm UAI là 94, bạn nên điều tra nhiều trường hợp và chỉ cần trình bày một vài lựa chọn nhưng phải đầy đủ thông tin chi tiết về kế hoạch rủi ro và ngẫu nhiên. (Lưu ý sự khác biệt văn hóa giữa người nói tiếng Pháp và tiếng Hà Lan ở Bỉ!) Đặc điểm Gợi ý UAI cao Cách thức kinh doanh cứng nhắc với nhiều luật lệ và quy tắc Cần và yêu cầu phải có cấu trúc Cảm giác lo lắng căng thẳng lấn át cảm xúc và biểu hiện. Tránh né sự khác biệt. Hiểu rõ về mong đợi và thước đo của mihf. Lập kế hoạch, chuẩn bị và giao tiếp thường xuyên và rõ ràng, có kế hoạch chi tiết và tập trung vào mặt chiến thuật của dự án. Biểu hiện thái độ bằng giọng nói và cử chỉ tay chân. UAI thấp Thái độ kinh doanh linh động. Lo lắng về kế hoạch dài lâu hơn là những việc xảy ra hằng ngày. Chấp nhận thay đổi và rủi ro. Không áp đặt quy tắc hoặc cấu trúc không cần thiết. Giảm thiểu các phản ứng nặng tình cảm bằng cách giữ bình tĩnh và suy nghĩ kỹ trước khi nói. Thể hiện sự tò mò khi khám phá ra điểm khác biệt. 1.2.1.5. Định hướng dài hạn/ngắn hạn Kích cỡ này đề cập đến việc xã hội đánh giá các giá trị xã hội lâu đời chứ không phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào. Đây là chiều thứ năm mà Hofstede thêm vào sau khi tìm ra mối liên kết mạnh mẽ với triết học Nho giáo của các quốc gia châu Á. Từ đó dẫn tới cách cư xử hoàn toàn khác biệt so với các nền văn hóa phương Tây. Tại các quốc gia có điểm LTO cao, người ta quan trọng việc thực hiện các nghĩa vụ xã hội và tránh bị “mất mặt” trước đám đông. Ứng dụng: Theo phân tích của Hofstede, Hoa Kỳ và Anh Quốc là 2 quốc gia có điểm LTO thấp cho thấy bạn có thể mong muốn bất kì điều gì liên quan tới sáng tạo và ý tưởng mới lạ. Mô hình này hàm ý rằng người dân ở Mỹ và Anh không đánh giá cao các giá trị truyền thống như nhiều nơi khác và sẵn sàng giúp bạn thực hiện các kế hoạch sáng tạo miễn là họ được tham gia. (Phát hiện này có thể gây ngạc nhiên cho người dân ở Anh, nơi có nhiều hiệp hội truyền thống!) Đặc điểm Gợi ý LTO cao Gia đình là tế bào của xã hội. Cha mẹ và nam giới có nhiều quyền hơn so với con trẻ và phụ nữ. Đạo đức làm việc cao. Đề cao học vấn và đào tạo. Tôn trọng các giá trị văn hóa. Không phô diễn ngông cuồng và hành động nhẹ dạ. Tưởng thưởng cho sự kiên trì, trung thành và cam kết. Tránh làm bất cứ điều gì gây “mất mặt” Low LTO Khuyến khích sự bình đẳng. Chủ nghĩa cá nhân và sáng tạo cao. Đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử. Tự tìm kiếm, tự thực hiện. Mong muốn được sống theo tiêu chuẩn và quy tắc do mình tự đề ra. Tôn trọng người khác. Không ngần ngại thay đổi khi cần thiết. Để tìm hiểu thêm về số điểm của từng quốc gia cũng nhu tìm hiểu thêm về nghiên cứu của Hofstede, hãy ghé thăm trang web của ông. Lưu ý: Phân tích của Hofstede được thực hiện theo quốc giavà có vẻ thích hợp với nhiều nước nhưng lại không hợp lý cho những quốc gia được cơ cấu dựa trên nguồn gốc dân tộc hay địa lý. Ví dụ tại Canada, Văn hóa của người Canada nói tiếng Pháp sẽ khá khác biệt so với những người Canada nói tiếng Anh. Hoặc ở Italy, điểm nam tính sẽ khác nhau giữa miền Bắc và miền Nam. Điểm cốt lõi: Văn hóa đóng vai trò rất lớn trong việc điều chỉnh quy tắc và mối quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc. Được nuôi dưỡng trong nền văn hóa nào thì tự nhiên bạn sẽ được chuẩn bị về hành vi ứng xử phù hợp với nền văn hóa ấy mà không cần phải suy nghĩ về phản ứng, sở thích và cảm xúc của bạn. Nhưng khi bước vào một nền văn hóa khác, đột nhiên mọi thứ sẽ thay đổi. Bạn không biết phải làm gì hoặc nói gì cho phù hợp. Do đó bạn nên sử dụng mô hình kích thước văn hoá của Hofstede để đánh giá cách tiếp cận, các quyết định và hành động cho phù hợp với nhận thức chung của xã hội khi nghĩ và phản ứng với hành động đó của bạn. Tất nhiên sẽ không có xã hội nào đồng nhất từ trên xuống dưới và luôn có độ lệch so với tiêu chí Hofstede nhưng ít nhất bạn vẫn không bị lạc đường vì đã có sẵn cẩm nang hướng dẫn. Người ta thường sợ những gì không biết và bạn sẽ được thúc đẩy bởi sự tự tin và sự an tâm từ việc nghiên cứu mô hình văn hóa này. 1.2.2 Áp dụng vào cuộc sống: • Dành chút thời gian xem xét  thang điểm của từng quốc gia do Hofstede xác định. Đặc biệt chú ý đến các quốc gia mà cộng sự của bạn đang sống. • Từ bảng điểm đó, hãy suy nghĩ về các tương tác đã xảy ra giữa bạn và cộng sự ở các nước khác. Việc đối thoại và liên kết có có ý nghĩa hơn sau khi nghiên cứu 5 kích cỡ này không? • Thách thức chính mình tìm hiểu thêm về một nền văn hóa cụ thể. Nếu công việc của bạn đòi hỏi phải tiếp xúc với người nước ngoài, hãy xem thang điểm của nước đó và áp dụng điểm Hofstede để khám phá và xác định những gì cần biết • Nếu được yêu cầu làm việc với một người đến từ một nền văn hóa khác, sử dụng điểm số của Hofstede và ghi chú về cách tiếp cận của bạn, cần chuẩn bị cái gì để thảo luận, và lý do tại sao bạn làm như vậy. Sau đó, đánh giá hiệu suất của bạn và nghiên cứu sâu hơn để chuẩn bị cho lần tới. • Trên hết là bạn phải biến sự nhạy cảm về văn hóa trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày bằng cách tìm hiểu giá trị của sự khác biệt giữa con người và tôn trọng sự khác biệt giữa mỗi quốc gia. 1.3 Tiến Trình Toàn Cầu Hóa Của Doanh Nghiệp Và Định Hướng Chiến Lược Quản Trị Nguồn Nhân Lực Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới đã tác động đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của đa số doanh nghiệp nói chung. Ngày nay càng ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài Một doanh nghiệp thường phải chuyển qua các giai đoạn khác nhau để trở thành một công ty toàn cầu. Mỗi giai đoạn đều có những đặc trưng về định hướng, chiến lược, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Theo Adler, các giai đoạn trong tiến trình toàn cầu hóa của doanh nghiệp có mối quan hệ với các định hướng chiến lược, chính sách nguồn nhân lực 1.3.1 Giai đoạn hoạt động nội địa Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào hoạt động trong thị trường nội địa, các cơ sở sản xuất ,kinh doanh, và sản phẩm đều hướng đến thị trường trong nước, nhân viên trong doanh nghiệp toàn bộ hoặc đại bộ phận đều là người trong nước. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, tuyển dụng nhân viên ,đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, trả công lao động,...tất cả đều được chi phối, đều hành bởi thị trường và các tác động của địa phương hoặc quốc gia Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hoạt động trong thị trường nội địa, các doanh nghiệp chưa có chính sách đầu tư mở rộng thị trường buôn bán với nước ngoài Dẫn chứng: Việt Nam đẩy mạnh phát triển thị trường nội địa những tháng cuối năm 2011 Từ đầu năm đến nay, thị trường nội địa có nhiều biến động do giá cả thị trường thế giới tăng cao. Tuy nhiên, theo Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Công thương), lưu thông hàng hoá vẫn sôi động. Với mục tiêu được đặt ra trong năm 2011, tổng mức bán lẻ tăng khoảng 22% so với năm 2010 đòi hỏi sự tích cực hơn nữa của các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Tuy có nhiều biến động nhưng thị trường trong nước tiếp tục phát triển, duy trì tốc độ tăng bình quân trên 20%/tháng so với cùng kỳ năm trước. Cung cầu các hàng hoá thiết yếu đảm bảo, phục vụ sản xuất và tiêu dùng của mọi tầng lớp dân cư. Kết cấu hạ tầng thương mại tiếp tục được nâng cấp, mở rộng và phát triển theo hướng văn minh, hiện đại, tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá và dịch vụ xã hội. 1.3.2 Giai đoạn xuất khẩu Ở giai đoạn này, các doanhnghiệp tửng bước mở rộng thị trường ra bên ngoài nhưng vẫn duy trì các hoạt động sản xuất trong nước. Công ty đưa ra các chiến lược đẩy mạnh các mặt hàng xuất khẩu. Cơcấutổ chức thường chú trọngcác tuyến sản phẩm hoặc chức năng tập trung. Hoạt động xuất khẩu thường dẫn đến việc thành lập các chi nhánh bán hàng và văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần khuyến khich đẩy mạnh xuất khẩu thông qua hệ thống khen thưởng, đào tạo cán bộ, nhân viên chú trọng đến yêu càu thỏa mãn của khách hàng quốc tế Khi một ty đang trong giai đoạn này, theo phong cách vị chủng(Ethnocentric) nhà quản trị, phong cách quản lí của doanh nghiệp ở chính quốc luôn thích hợp hơn so với những nơi khác. Các chi nhánh ở nước ngoài có rất ít quyền tự quyết định. Công ty mẹ là thích hợp cho các quản trị viên cao cấp ở chính quốc lẫn các nước có chi nhánh sản xuất, kinh doanh của công ty 1.3.3 Giai đoạn quốc tế Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp chuyển một phần cơ sờ sản xuất ra nước ngoài. Doanh nghiệp thường áp dụng hai chiến lược kinh doanh là đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và thực hiện chuyển giao công nghệ Trong quản trị nguồn nhân lực chú trọng thực hiện mục tiêu:lấp các vị trí trống nhân viên để thực hiện các dự án chuyển giao công nghệ. Trong giai đoạn quốc tế, doanh nghiệp thường áo dụng phong cách đa trung tâm(Polycentric) ghi nhận sự khác biệt giữa các dân tộc và sự cần thiết sử dụng các quản trị viên ở tại các nước sở tại. Khi đó văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào văn hóa nước sở tại. Nhân viên thường được tuyển tại nước sở tại, người lảnh đạo , điều hành công việc vẫn được tuyển ở chính quốc hoặc nước thứ ba nào đó, quản trị gia chính quốc giữ vai trò áp đảo trong các cơ quan, bộ phận đầu não của công ty. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chú trọng động viên, kích thích tinh thần, khả năng làm việc bằng tài chính,lương, thưởng theo công việc và đóng góp cho doanh nghiệp. 1.3.4 Giai đoạn trở thành công ty đa quốc gia Đến giai đoạn này doanh nghiệp đã có cơ sở sản xuất ở nhiều quốc gia. Doanh nghiệp áp dụng các chiến lược marketing, chiêu thị,phương thức sản xuất mang tầm quốc tế. Cấu trúc tổ chức của công ty chú trọng các tuyến kinh doanh đa quốc gia. Hoạt động quàn trị nguồn nhân lưc tương đối phức tạp, chú trọng việc tuyển chọn , đào tạo và thù lao thích hợp cho các cán bộ học nâng cao trình độ ,tay nghề và cán bộ đi công tác nước ngoài đồng thời với việc phát triển các chính sách nhân sự cho nhân viên ở các nước sở tại nơi doanh nghiệp mở chi nhánh Khi trở thành các công ty đa quốc gia các doanh nghiệp thường áp dụng phong cách chú trọng vào các vùng, ghi nhận tầm quan trọng của sự khác biệt về văn hóa và dân tộc. Người điều hành, các quản trị viên cấp cao có thể từ chính quốc, nước sở tại hoặc nước thứ ba. Các công ty đa quốc gia lớn mạnh có thể có ảnh hưởng lớn đến các quan hệ quốc tế khi chúng có ảnh hưởng kinh tế lớn đến các khu vực mà các nhà nhà chính trị đại diện và chúng có nguồn lực tài chính dồi dào để phục vụ cho quan hệ công chúng (public relations) và vận động hành lang (lobbying) chính trị. Danh sách một số công ty đa quốc gia:ICICI BANK, HITACHI LTD, SONY, SAMSUMG, GOOGLE, TOYOTA, UNILEVER, FORD MOTOR COMPANY,… 1.3.5 Giai đoạn trở thành công ty toàn cầu, xuyên quốc gia Đây là hình thức hội nhập quốc tế cao nhất, doanh nghiệp hoạt động theo cách phân quyền, ít bị ràng buộc bởi bất cứ quốc gia nào nhằm thu được lợi ích kinh doanh toàn cầu. Mỗi đơn vị kinh doanh có quyền ra quyết định cho các hoạt động nhân viên với sự tham gia, can thiệp rất ít của công ty mẹ. Khi đã trở thành công ty đa quốc gia, các doanh nghiệp thường áp dụng phong cách toàn cầu. Các doanh nghiệp tự do tuyền dụng nhân viên, các chuyên gia kinh tế từ bất kì nước nào và chú trọng đào tạo, phát triển họ thành những công dân toàn cầu, có khả năng làm việc trong bất kì môi trường nào.Chính vì vậy, các thành viên trong hội đồng quản trị, các chức danh cao cấp, nắm quyền trong công ty tất cả họ đều có nguồn gốc từ nhiều quốc giakhác nhau Các công ty xuyên quốc gia có vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế thế giới và ngày càng trở thành lực lượng cơ bản vận hànhnền kinh tế thế giới. Chính vì vậy các công ty xuyên quốc gia đã trở thành chủ đề thu hút sự quan tâm của không chỉ các học giả, mà cả các doanh nhân và giới chính khách của hầu hết các quốc gia. Các công ty xuyên quốc gia của chủ nghĩa tư bản hiện đại được xem như là một hình thức vận động mới của độc quyền tư bản chủ nghĩa. Việc nghiên cứu các công ty xuyên quốc gia nhằm hiểu rõ thêm đặc điểm của chủ nghĩa tư bản ngày nay. Xét ở góc độ rộng hơn các công ty xuyên quốc gia chính là hình thức vận động của quan hệ sản xuất quốc tế. Việc nghiên cứu các công ty xuyên quốc gia sẽ giúp ta hiểu rõ sự tác động của chúng tới nền kinh tế Việt Nam và qua đó có các giải pháp đúng đắn để phát triển nền kinh tế nước ta. Một số công ty đa quốc gia lớn trên thế giới: ROYAL DUTCH, SHELL (DUTCH), TOYOTA (JPN), WALMART (US), AT&T (US),… 1.4 Điều Hành Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế 1.4.1 Những bước chuẩn bị của quản trị nguồn nhân lực khi doanh nghiệp ra nước ngoài Khi doanh nghiệp quyết định thâm nhập vào một thị trường mới, cần sự phối hợp đồng bộ của quản trị nguồn nhân lực trong việc tìm hiểu địa phương, thiết lập chính sách, tuyển chọn và huấn luyện nhân viên. Lấy ví dụ: McDonal áp dụng chiến lược bốn bước thâm nhập thị trường mới như sau: Bước 1: kéo dài 18 – 24 tháng trước khi khai trương. Các chuyên gia nhân lực nghiên cứu các vấn đề trả công, động viên, khuyến khích,…và được sự chấp thuận của luật sư, chuyên gia tư vấn. Bước 2: kéo dài 8 – 12 tháng trước khi khai trương. Dựa vào thông tin thu thập được trong bước 1, các chuyên gia phát triển các kế hoạch cụ thể về nhu cầu nhân viên và các mức lương. Bước 3: kéo dài 3 – 8 tháng trước khi khai trương. Các chuyên gia nhân lực thiết lập sổ tay nhân viên, phân tích các tác động của Luật lao động địa phương đến các hoạt động điều hành kinh doanh. Bước 4: bắt đầu khoảng 3 tháng trước khi khai trương. Thực hiện các chương trình đào tạo và thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc. 1.4.2 Điều hành hoạt động Nguồn nhân lực trong các công ty quốc tế có nguồn gốc từ nhiều nền văn hóa, dân tộc, màu da, tôn giáo khác nhau.Nhiều tổ chức đã phát triển các nhóm đa văn hóa và sử dụng sự khác biệt này như một nguồn lực nhằm đạt được sự hội nhập. 1.4.2.1 Tuyển chọn và lựa chọn quốc tế Các chiến lược quốc tế khác nhau yêu cầu những dạng quản trị khác nhau và yêu cầu về nhạy cảm văn hóa khác nhau trong tuyển chọn.Ở giai đoạn đa quốc gia, khác biệt văn hóa và định hướng quốc tế lại giữ vai trò quan trọng vừa phải.Ở giai đoạn hoạt động xuyên quốc gia, khác biệt văn hóa và định hướng quốc tế giữ vai trò rất quan trọng đối với nhà quản trị nhằm tạo ra hình ảnh toàn cầu của công ty. Do những đặc thù của quản trị nguồn nhân lực quốc tế. một số công ty ngại tuyển phụ nữ cho các nghiệp vụ quốc tế. Để giải quyết nhu cầu nhân sự cho nhiệm vụ quốc tế.Nhiều công ty đưa ra giải pháp: Tuyển người của nước sở tại cho tất cả các chức danh mà người nước đó đảm nhận. Làm giàu mâu thuẫn giữa nhân sự chủ nhà và chính quốc do khác biệt tiền lương. Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động của nước sở tại để thay thế dần dần cho các vị trí trước đây người sở tại chưa có. Coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự phát triển nghề nghiệp cá nhân. Để giảm bớt mâu thuẫn phát sinh do đa dạng văn hóa của nguồn nhân lực. công ty thường chú trọng tuyển những ứng viên: Có cảm tình tốt với văn hóa, hình ảnh chính quốc. Tốt nghiệp các trường đào tạo quốc tế. Có kinh nghiệm làm việc trong các công ty quốc tế. 1.4.2.2 Đào tạo và phát triển quốc tế Maby và Salaman ghi nhận sự đa dạng trong hoạt động đào tạo ở các công ty quốc tế như sau: Nhiều công ty coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự phát triển nghề nghiệp cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng vừa huấn luyện cán bộ quản lý toàn cầu. Những cán bộ quản lý trẻ, tiềm năng địa phương được tuyển đi đào tạo chính quốc để họ có thể kinh nghiệm trong các hoạt động chức năng và chuẩn bị đảm nhận công việc quan trọng sau khi quay về. Shell thực hiện các khóa học, hội thảo đặc biệt về văn hóa cho những người mới tốt nghiệp. Electronlux tổ chức cuộc đối thoại không chính thức giữa những người mới tốt nghiệp. Unilever, P&G tổ chức các khóa học đào tạo ở nhiều quốc gia khác nhau với thành phần giảng viên, học viện từ nhiều quốc gia tang cường hoạt động giao tiếp chính thức và không chính thức. Các khóa huấn luyện cho các nhà quản trị gia trước khi đi công tác ra nước ngoài được chú trọng đặc biệt. 1.4.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ quốc tế Thực hiện thành công các nhiệm vụ quốc tế đòi hỏi không chỉ có sự thong hiểu kỹ thuật mà các kỹ năng đa văn hóa, kỹ năng giao tiếp, sự nhạy cảm, dễ thích ứng, cảm thông.Những yếu tố này nên được thể hiện phối hợp trong hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá.Tuy nhiên, việc đánh giá cũng bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố như sự khác biệt về thời gian, khoảng cách, mức độ chính mùi của thị trường. Các giai đoạn phát triển của các công ty quốc tế sẽ ảnh hưởng đến người nào đề ra các tiêu chí đánh giá và các chính sách. Chiến lược tài chính áp dụng trong các công ty cũng ảnh hưởng đến tiêu chí đánh giá. Những công ty theo đuổi tiêu chí kết quả, sẽ có tiêu chí đánh giá khác với công ty theo đuổi định hướng hành vi hoặc quá trình. 1.4.2.4 Quản trị tiền lương, thưởng Những vấn đề cần quan tâm trong quản trị nguồn nhân lực quốc tế: quy định luật pháp và thực tiễn làm tại nước chủ nhà, lạm phát, phúc lợi,…Các công ty có thể lựa chọn các chính sách sau: Dựa trên các chình sách công ty mẹ, gắn tiền lương cơ bản tại nước sở tại với cơ cấu tiền lương của chính quốc. Dựa trên các chính sách của công ty tại nước sở tại và chính quốc, và có điều chỉnh các phụ cấp giá sinh hoạt, nhà ở và các phúc lợi khác,… Dựa trên chính sách của khu vực, để thưởng cho các nhà quản tri gia làm việc trong nước thấp hơn so với khi họ làm việc ở nước ngoài. Nhìn chung, chính sách tiền lương trong các công ty phải thực hiện các chiến lược kinh doanh. Các công ty chú trọng chuyển giao công nghệ và giao nhiệm vụ ngắn hạn có thể sử dụng hệ thống khen thưởng để kích thích mau chóng, dễ dàng đí công tác nước ngoài. 1.4.3 Xu hướng toàn cầu và tính địa phương của quản trị nguồn nhân lực quốc tế 1.4.3.1 Xu hướng toàn cầu Áp lực cạnh tranh toàn cầu đã buộc nhiều doanh nghiệp phải áp dụng các thực tiển, chính sách quản trị nguồn nhân lực có tính cạnh tranh cao: Cơ cấu tổ chức phẳng Áp dụng các kỹ thuật tuyển chọn nhân sự hiện đại, khoa học Áp dụng hình thức trả lương, thưởng linh hoạt theo kết quả thực hiện công việc. Mức độ an toàn ổn định trong công việc cao Chú trọng đào tạo Thường xuyên đánh giá nhân viên Quản trị nguồn nhân lực nhật bản với đặc trưng: “Chế độ tuyển dụng suốt đời” cũng bị thay đổi trong nhiều công ty nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. 1.4.3.2 Tính thích ứng với địa phương Trong tất cả các lĩnh vực hoạt động chức năng của một doanh nghiệp toàn cầu (tài chính, marketing,…) tính địa phương là thách thức lớn nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty quốc tế. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực rất khác nhau ở các công ty quốc tế, phụ thuộc cả vào văn hóa chính quốc, văn hóa của nước sở tại. phương châm tốt nhất là: “suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương” Để đạt được lợi thế cạnh tranh tốt nhất, nhiều công ty quốc tế đã cố gắng phối hợp các hoạt động thực tiễn, tạo sự thống nhất toàn cầu trong quản trị nguồn nhân lực vừa cố gắng cố những lợi ích từ văn hóa, luật pháp, phong tục địa phương. Sự khác biệt về văn hóa dân tộc của các quốc gia cũng gây cản trở cho việc áp dụng các chính sách, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại các chi nhánh ở nước ngoài. Như vậy, các chính sách, thực tiễn quản trị nguồn nhần lực từ chính quốc sẽ được chuyển ra nước ngoài một cách khôn khéo với một số chính sách, thực tiễn được giữ nguyên, còn một số chính sách khác thì điều chỉnh phù hợp với tình hình văn hóa, chính trị, luật pháp, mức độ nhận thức, nhu cầu của năng lực địa phương. Tuyển Chọn Và Đào Tạo Nhân Sự Đi Công Tác Nước Ngoài 1.5.1 Nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ ở nước ngoài Một trong những thách thức lớn nhất của tất cả các công ty là quản lý đội ngũ lao động đi công tác nước ngoài có hiệu quả. Thất bại trong việc ấy sẽ gây ra tổn thất lớn cho công ty về tài chính lẫn giá trị vô hình khác như uy tín lãnh đạo, uy tín doanh nghiệp.nguyên nhân chủ yếu là: Không được động viên: lúc đầu nhân viên rất háo hức với nhiệm vụ ở nước ngoài và xem đó là cơ hội nghề nghiệp. Tuy nhiên, họ lại thất vọng vì cảm thấy bế tắc nghề nghiệp, bị bỏ quên trong khi các đồng nghiệp khác phát triển sự nghiệp ở công ty mẹ. Sốc về văn hóa: nhiều nhân viên không thể thích ứng và bị sốc với văn hóa. Thay vì cố gắng thích nghi họ lại áp đặt cứng nhắc các nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của công ty mẹ và gây xung đột với nguồn nhân lực ở nước sở tại. Cú sốc về văn hóa đề cập đến sự thất vọng và rối loạn do thuyền xuyên đối mặt với những cách thức xử lý xa lạ về việc phải làm gì và làm như thế nào để thực hiện công việc. Người được cử đi nhận nhiệm vụ nước ngoài chưa có trưởng thành về mặt nhân cách hoặc tình cảm. Không được đào tạo cần thiết về quản trị trong môi trường văn hóa. Quá chú trọng yếu tố kỹ thuật. Chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của tuyển chọn nhân viên đi công tác nước ngoài. Vấn đề gia đình: các thành viên trong gia đình không thích nghi được với văn hóa, không tìm được nơi phù hợp cho người thân. 1.5.2 Tiêu chí tuyển chọn nhân viên ra nước ngoài công tác Lựa chọn lao động của công ty mẹ đi làm việc ở nước ngoài là một nhiệm vụ đặc biệt phức tạp và nhạy cảm. Thông thường, ứng viên cần có năng lực cần thiết để thực hiện công việc theo tiêu chuẩn công việc. Khi được tuyển nhân viên đi công tác nước ngoài cần chú trọng những tiêu chí: Năng lực chuyên môn, kỹ thuật cao: là yếu tố then chốt cần quan tâm. Đánh giá năng lực nhân viên về: Kỹ năng điều hành Năng lực lãnh đạo Hiểu biết kỹ thuật, công nghệ Hiểu biết sản xuất Kỹ năng phát triển duy trì mối quan hệ Ổn định cảm xúc Khả năng thích ứng của nhân viên trong những môi trường, điều kiện hoạt động khác nhau. Những nhân viên có nhận thức dân tộc mình ưu tiên hơn dận tộc khác, hoặc khó chấp nhận sự khác biệt về văn hóa rất khó thành công khi thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài. Gia đình nhân viên: có thể thích nghi trong môi trường văn hóa mới. Hội đồng tuyển dụng cần quan tâm đến mối quan hệ gia đình; nghề nghiệp của vợ hay chồng của nhân viên để có sự hỗ trợ tích cực. Mong muốn thực hiện công việc ở nước ngoài. Những ứng viên có tham vọng học hỏi kinh nghiệm và thử thách khi làm việc ở nước ngoài thường dễ vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn các ứng viên khác. Kinh nghiệm cũ ở nước ngoài. Những nhân viên đã làm việc hoặc sinh sống ở nước ngoài thường có khả năng thích nghi tốt hơn, nhạy cảm hơn với môi trường văn hóa mới. Hiểu biết ngôn ngữ nơi đến. Biết ngôn ngữ của nơi đến có ảnh hưởng khác nhau đến khả năng thành công của nhân viên ra nước ngoài công tác. Hiểu biết văn hóa nơi đến. Điều này giúp nhân viên giảm bớt các cú sốc về văn hóa hoặc giảm các sai lầm trong giao tiếp. 1.5.3 Đào tạo nhân sự đi công tác nước ngoài Đi công tác nước ngoài là hình thức đào tạo và là động lực thúc đẩy nâng cao kỹ năng, kiến thức của nhà quản trị, thúc đẩy tính học hỏi và khả năng của tổ chức. 1.5.3.1 Đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài Mục tiêu của đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài là nhằm giảm cú sốc văn hóa mà nhà quản lý và gia đình họ gặp phải bằng cách cho họ làm quen với nước sở tại.Tùy điều kiện kinh phí, thời gian công tác, chức vụ của người được cử đi công tác,..ta có thể áp dụng một số nội dung đào tạo hội nhập sau: CLBQL người Úc CLBQL người châu Á Khả năng thích ứng 1 2 Khả năng cuyên môn kỹ thuật cao 2 1 Khả năng thích ứng của gia đình nhân viên 3 4 Kỹ năng giao tiếp nhân sự 4 3 Mong muốn công tác ở nước ngoài 5 5 Kinh nghiệm cũ ở nước ngoài 6 7 Hiểu biết văn hóa nơi đến 7 5 Bằng cấp đào tạo đã có 8 8 Biết ngôn ngữ nơi đến 9 9 Hiểu biết văn hóa chính quốc 10 10 Các yếu tố ảnh hưởng đến nội dung chương trình đào tạo văn hóa hội nhập trước khi đi công tác nước ngoài gồm có: Độ dài thời gian được giao nhiệm vụ ở nước ngoài của nhân viên Sự khác biệt văn hóa Yêu cầu về mức độ giao tiếp và các yêu cầu khác trong công việc Doanh nghiệp có thể thiết kế trang web của công ty để giảm bớt chi phí, tăng tính cạnh tranh và hiệu quả đào tạo. 1.5.3.2 Đào tạo ở nước ngoài Tiếp tục thực hiện với các nội dung: Đào tạo ngôn ngữ Kiến thức khu vực, môi trường kinh doanh và các thách thức ứng xử trong kinh doanh Giảm căn thẳng Các vấn đề kinh doanh Xử lý các tình huống điển hình 1.5.3.3 Đào tạo tái hòa nhập Giai đoạn cuối cùng của một chương trình đào tạo tái hòa nhập xuất hiện khi các nhà quản lý chuẩn bị hồi hương quay về nước mình. Các nội dung đào tạo để mau chóng thích nghi lại với môi trường làm việc cũ, tăng động lực làm việc và giảm bớt khoàng cách giữa kỳ vọng của người đi làm việc ở nước ngoài và thực tế làm việc ở nước nhà gồm có: Quản lý tài chính Cú sốc khi quay trở lại Quản lý sự nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ Thực Trạng Nguồn Lao Động Nước Ngoài Tại Việt Nam. Theo thống kê mới nhất từ Cục Việc làm, Bộ Lao động-Thương binh và Xã hội (LĐ- TB &XH),  lực lượng người nước ngoài vào Việt Nam làm việc năm sau luôn tăng hơn năm trước.  Cụ thể, năm 2008, số lượng người nước ngoài là 52.633 người, năm 2009 là 55.428 người và năm 2010 là 56.929 người. Hiện nay, theo số liệu mới nhất con số  là trên 74.000 người. Người nước ngoài làm việc tại Việt Nam đến từ hơn 60 quốc gia, trong đó, khoảng 58% mang quốc tịch châu Á (Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia…), mang quốc tịch châu Âu chiếm khoảng 28,5% (Anh, Pháp…) và các nước khác chiếm khoảng 13,5%. Về trình độ, cơ cấu nghề nghiệp, người nước ngoài có trình độ đại học và trên đại học chiếm 48,3% so với tổng số người nước ngoài làm việc tại Việt Nam, có chứng chỉ, chuyên môn tay nghề chiếm 34,6%, là nghệ nhân, ngành nghề truyền thống chiếm 17,1%. Về giới tính, độ tuổi, nam chiếm 89,9% tổng số người nước ngoài làm việc tại Việt Nam, nữ chiếm 10,1%. Người nước ngoài có đội tuổi từ 30 trở lên chiếm 86%. Nhìn vào những con số thống kê trên ta có thể dễ dàng nhận thấy lượng lao động nước ngoài đến Việt Nam làm việc đang tăng mạnh và tăng đều qua các năm. Nhìn một cách tích thì đây là một tín hiệu đáng mừng cho nền kinh tế Việt Nam bởi các lý do sau đây: Kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới. Thị trường lao động Việt Nam mở cửa sẽ là động lực khiến cho công tác đào tạo trong nước phải có nhiều nỗ lực phát triển nếu không muốn bị thua ngay trên sân nhà. Lao động nước ngoài vào làm việc trong nước sẽ làm cho lao động trong nước có cơ hội cọ sát và học hỏi để nâng cao năng lực chuyên môn của mình. Nhưng điều quan trọng nhất với các doanh nghiệp là sẽ thu lợi được nguồn chất xám của họ . Bởi đa số họ tỏ ra có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo, và tác phong làm việc quốc tế, các doanh nghiệp trong nước sẽ có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh dần tiến tới hội nhập sâu rộng vào kinh tế toàn cầu. Xã hội ngày càng phát triển, do vậy, việc Việt Nam ngày càng thu hút nhiều lao động nước ngoài là một xu thế tất yếu. Tuy nhiên một thực tế đáng buồn là đa số các lao động nước ngoài đều do các công ty liên doanh đưa sang từ chính quốc hay qua con đường xuất khẩu lao đông, và họ chủ yếu làm việc trong các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hay doanh nghiệp liên doanh do người nước ngoài làm quản lý, con số này lên tới 85%, số lao động làm cho các doanh nghiệp Việt Nam chỉ là thiểu số và chủ yếu là lao động phổ thông không đòi hởi chuyên môn kỹ thuật cao. Điều này chứng tỏ các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự thu hút và tận dụng được nguồn lao động nước ngoài, vấn đề này xuất phát từ các nguyên nhân sau: Việc thu hút nhân lực quốc tế tại Việt Nam chưa thực sự hiệu quả. Lao động quốc tế đang làm việc tại Việt Nam chủ yếu là do các nước đối tác đưa sang khi đầu tư vào Việt Nam. Điều này là do chính sách đãi ngộ còn chưa hợp lý, chưa có tính kích thích đối với các lao động nước ngoài. Bên cạnh đó việc áp dụng các phương tiện truyền thông quốc tế, nhất là Internet trong việc tuyển dụng còn hạn chế, do vậy nhu càu tuyển dụng cũng như chính sách của các công ty ty Việt Nam ít dược phổ biến rộng rãi đến các lao động nước ngoài. Chính sách lương thưởng cho lao động trong các doanh nghiệp còn chưa hợp lý, gây nên một sự bất mãn cho người lao động nước ngoài. Họ cảm thấy chưa nhận được những thành quả tương ứng với công sức họ bỏ ra. Chính vì vậy họ thường ít trung thành với tổ chức và tìm cách chuyển sang các công ty có 100% vốn nước ngoài. Doanh nghiệp Việt Nam còn yếu trong công tác xây dựng một môi trường làm việc mang tính quốc tế, đặc biệt là vấn đề văn hóa tổ chức. Yếu tố này một phần là do các lao động Việt nam làm việc với tinh thần trách nhiệm không chuyên nghiệp hay không thích nghi được với phong cách quốc tế. Tuy nhiên nhìn từ khía cạnh khác thì trách nhiệm này phụ thuộc vào các cấp quản lý doanh nghiệp. Họ còn chậm trong khâu tiếp nhận và thực hiện các chiến lược để xây dựng nên một môi trường tổ chức mang tính quốc tế. Các lao động nước ngoài đã quen làm việc trong môi trường chuyên nghiệp – nơi họ có thể bộc lộ hết khả năng, cống hiến hết mình. Chính vì thế nếu không gian như vậy trong doanh nghiệp Việt Nam thì họ sẽ khó làng gắn bó lâu dài với tổ chức. Các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp không hiểu về các nhân viên của mình. Các lao động nước ngoài đến từ các quốc gia khác nhau, mỗi quốc gia lại có những nét văn hóa khác biệt. Khi nhà lãnh đạo không hiểu về những nét văn hóa đặc trưng đó thì họ khó lòng điều hành, quản lý nhân viên một cách hiệu quả. Tình trạng này gây nên hai hiệu quả, thứ nhất là không tận dụng và phát huy hết năng lực của nhân viên, thứ hai là gây nên sự bất mãn trong nhân viên nhất là khi những hành xử của lãnh đạo lại trái với những nét văn hóa đó. 2.2 Thực Trạng Nguồn Nhân Lực Việt Nam Tại Nước Ngoài Song song với nguồn lao động nước ngoài đổ vào trong nước, lượng lao động Việt Nam di chuyển ra nước ngoài cũng chiếm một tỉ trọng tương đương. Bên cạnh lượng lao động di cư ra nước ngoài qua con đường xuất khẩu lao động thì cũng có một bộ phận không nhỏ được công ty chủ quản cử đi công tác hay đào tạo tại nước ngoài. Do nhu cầu toàn cầu hoá nên bộ phận này ngày càng gia tăng cả về lượng và chất. Lực lượng này chính là đầu tàu góp phần tạo dựng thương hiệu và hình ảnh của công ty trong mắt các đối tác tại nước ngoài và là bước đệm trong tiến trình toàn cầu hoá của công ty. Do tính chất quan trọng này mà việc lựa chọn được nhân viên phù hợp, có khả năng cả về chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng mềm là hết sức cần thiết. Tuy nhiên thực tế cho thấy các công ty tại Việt Nam còn rất bỡ ngỡ và bộc lộ nhiều khó khăn trong công tác tuyển chọn này. Các nhân viên được tuyển chọn đi nước ngoài thường không đáp ứng được yêu cầu công việc, sau một thời gian làm việc thường bị công ty gọi về gây hao tốn chi phí cho công ty. Nguyên nhân chủ yếu là do họ không được chuẩn bị tốt về tinh thần nên thường bị sốc về văn hoá, không thể thích nghi với điều kiện sống và làm việc mới. Theo ông Nguyễn Đình Vân, Giám đốc quản lý nguồn nhân lực của một công ty xuất nhập khẩu tại Việt Nam thì: Một khó khăn khi công ty cử nhân viên đi công tác tại nước ngoài là nhân viên thường thiếu các kiến thức tổng quát về tình hình kinh tế, văn hoá tại các nước sở tại nên khả năng thích nghi kém, do đó mất rất nhiều thời gian để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc, cá biệt có một số trường hợp nhân viên đề nghi được quay lại làm việc trong nước dù chế độ hậu đãi cho các nhân viên này là khá cao. Việc đào tạo cho các nhân viên này trước khi cử đi công tác cũng gặp rất nhiều khó khăn do công ty không có chuyên gia đào tạo trong lĩnh vực này. Các kiến thức nhân viên nhận được qua các buổi đào tạo chủ yếu được đúc kết từ kinh nghiệm của những người đi trước hay từ các cấp lãnh đạo, do đó chất lượng từ các buổi đào tạo này cũng còn rất hạn chế vì quan điểm, nhận thức và khả năng thích nghi của mỗi người là khác nhau. Ông cũng cho biết thêm: khả năng ngôn ngữ cũng là một rào cản lớn đối với các nhân viên khi làm việc trong môi trường quốc tế. Làm việc hầu hết thời gian với các đối tác nước ngoài nhưng đôi khi không đạt được hiệu quả như mong muốn, nguyên nhân là do họ không hiểu hết những gì đối tác trình bày gây phiền hà và mất thiện cảm nơi đối tác. Bên cạnh khó khăn đến từ phía nhân viên thì các chính sách của công ty đối với nhân viên đi công tác nước ngoài cũng là một yếu tố cần bàn đến. Theo chị Lương Kim Hoa, nhân vien phát triển thị trường của công ty A cho biết: Khi nhận được thông báo cử đi công tác tại Pháp, chị rất phấn khởi vì cho đây là một cơ hội phát triển nghề nghiệp của bản thân. Nhìn vào chính sách hậu đãi và phụ cấp của công ty, chị khá hài lòng vì nó cao hơn thu nhập của chị hiền tại rất nhiều. Tuy nhiên khi qua đến nước bạn, chị mới biết số tiền phụ cấp của công ty chỉ đủ cho nhu cầu ăn, ở. Các khoản khác chị đều phải tự bỏ tiền túi ra chi trả. Bất mãn vì cho rằng bị công ty lừa, nhưng chị vẫn cố gắng hoàn thành công việc được giao và hy vọng khi hoàn thành công tác sẽ được công ty đền bù xứng đáng. Ngoài trường hợp của chị Hoa thì có rất nhiều nhân viên khi không được công ty phụ cấp xứng đáng đã cho rằng bị công ty lừa đi làm việc tại nước ngoài nên đã yêu cầu công ty cho về nước, một số khác đã tự ý nghỉ việc hay chuyển sang làm cho công ty khác. Hiện tượng này gây nên tình trạng “chảy máu chất xám” cho công ty, công ty đã tự đánh mất đi những nhân viên ưu tú do chính mình đào tạo nên. Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách đãi ngộ của công ty không phù hợp, thậm chí không đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của nhân viên nơi nước bạn gây nên những ức chế và bất mãn nơi nhân viên. Nhân viên được cử đi công tác nước ngoài thường là những nhân vật ưu tú, nếu công ty không có những chính sách đãi ngộ hợp lý thì việc mất những nhân viên này hoàn toàn có thể xảy ra, đặc biệt là khi họ được làm việc tại những nước tiên tiến, nơi mà chính sách dành cho nhân viên luôn được các công ty nước bạn đặt lên hàng đầu. Tại các công ty đa quốc gia, khi cử nhân viên đi công tác nước ngoài, công ty luôn chú trọng vào chế độ đãi ngộ. Tuỳ từng trường hợp mà công ty có thể sắp xếp cho gia đình những nhân viên này định cư theo họ, mục đích là tạo cho nhân viên cảm giác an tâm để họ có thể tập trung hoàn toàn cho công việc. Các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay do hạn chế về tiềm lực tài chính nên khó có thể thực hiện những chính sách hậu đãi như vậy nên việc nhân viên từ chối công tác xa rất thường gặp. Anh Đinh Văn Hà, từng là nhân viên IT công ty phát triển phần mềm X cho hay: Anh đã hai lần từ chối đi công tác tại Nhật do không thu xếp được công việc gia đình dù anh rất muốn đi để phát triển nghề nghiệp. Do không đáp ứng được nhu cầu nên anh quyết định chuyển sang làm cho một công ty do Mỹ đầu tư 100% vốn. Anh cho biết một số bạn đồng nghiệp của anh tại công ty cũ sau hai 4 năm làm việc tại nước ngoài đã không thể hoà nhập lại với môi trường của công ty khi trở về nước, nguyên nhân là do công ty không sắp xếp cho họ công việc phù hợp khi về nước. Xa đồng nghiệp, xa công việc lâu năm làm họ cảm thấy lạ lẫm với môi trường làm việc và khi không thể thích nghi, họ cũng quyết đinh chuyển công ty khác với chuyên môn phù hợp hơn. Từ những phân tích trên ta có thể thấy các công ty ở Việt Nam hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong công tác cử nhân viên ra làm việc tại nước ngoài. Từ khâu tuyển chọn, đào tạo, đãi ngộ đến việc sắp xếp công việc cho nhân viên khi về nước, đều bộc lộ ra những hạn chế cần khắc phục. Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hội nhập quốc tế là một công việc khó khăn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có cái nhìn đúng đắn để xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả, nhất là trong thời kỳ thị trường lao động mở cửa, khi mà cạnh tranh lao động cũng khốc liệt như bao cuộc cạnh tranh khác trên thường. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾTÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 3.1 Giải Pháp Đối Với Nguồn Lao Động Nước Ngoài Tại Việt Nam Nguồn nhân lực quốc tế có nguồn gốc từ nhiều nền văn hóa, dân tộc, màu da, tôn giáo khác nhau. Quản trị đội ngũ lao động có nhiều khác biệt này là một thách thức lớn. Để giải quyết nhu cầu nhân sự cho các nhiệm vụ quốc tế, nhiều công ty đưa ra giải pháp: Tuyển người của nước sở tại cho tất cả các chức danh mà người của nước sở tại có thể đảm nhận. Điều này sẽ làm giảm mâu thuẫn giữa nhân sự chủ nhà và chính quốc do sự khác biệt về tiền lương cho cùng chức vụ. Chú trọng vào đội ngũ lao động của nước sở tại để thay thế dần dần cho những vị trí trước đây người của nước sở tại chưa có năng lực đảm nhận. Công ty nên có những chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp với tình hình văn hóa, chính trị, luật pháp, mức độ nhận thức, nhu cầu của nhân lực địa phương. Ngoài ra, để khắc phục những hạn chế mà internet và những thành tựu khác của công nghệ thông tin mang lại, nhà quản trị cần lựa chọn công cụ internet tối ưu nhất chẳng hạn như phương pháp Harrison (HA). Là một công cụ nhân sự tiên phong trong lĩnh vực tuyển dụng và phát triển nhân lực, Harrison Assessment, một hệ thống trực tuyến trển máy tính với những chuẩn mực cao và tính hiệu quả rõ rệt đã được các chuyên gia nhân sự quốc tế sự dụng rộng rãi trong thời gian gần đây. Với những lợi ích mà phương pháp HA mang lại như hỗ trợ các quyết định trong tuyển dụng, giữ chân người lao động, củng cố hiệu quả lao động và tăng cường độ hài lòng của người lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc trong những môi trường kinh doanh khác nhau đã tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp quản lý, thu hút, duy trì nguồn nhân lực giỏi. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp. Vấn đề này đã gây nên sức ép buộc các doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả. Vì vậy, doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức những cuộc tuyên truyền phát động, củng cố văn hóa tổ chức cho nhân viên để họ kịp thời nắm bắt, thích ứng với môi trường làm việc tại công ty đó. Để tuyển dụng và giữ chân được những nhân viên giỏi có trình độ cao, doanh nghiệp cần phải làm được những việc sau: Luôn đặt lợi ích của nhân viên lên hàng đầu bằng việc tạo ra được một nét văn hóa của công ty mà nơi đó nhân viên giỏi nhất đều muốn làm việc, một nét văn hóa trong đó mọi người luôn đối đãi với nhau bằng sự tôn trọng và quan tâm nhau. Tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực của những nhân viên giỏi nhất bằng cách đặt họ vào những vị trí có ảnh hưởng lớn. Nhà quản trị phải luôn hòa nhập và vận dụng độ nhạy cảm của mình. Sự linh hoạt trong tuyển dụng cũng là một yếu tố rất quan trọng. Nếu một nhân viên được tuyển dụng tỏ ra là một người có năng lực phù hợp với công ty bạn nhưng lại chưa đạt hiệu quả cho một vị trí nào đó, bạn có thể xem xét sắp xếp công việc cho nhân viên đó ở một vị trí khác phù hợp với sở trường và kinh nghiệm của nhân viên đó. Những nhân viên phù hợp với tổ chức không dễ tìm chút nào. 3.2 Giải Pháp Đối Với Nguồn Lao Động Việt Nam Tại Nước Ngoài Coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự phát triển nghề nghiệp cá nhân. Nên tuyển những ứng viên có tham vọng học hỏi kinh nghiệm và thử thách khi làm việc ở nước ngoài, họ sẽ dễ dàng vượt qua những khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ hơn các ứng viên khác. Hoặc nên tuyển chọn những nhân viên đã làm việc hoặc sinh sống ở nước ngoài, họ thường có khả năng thích nghi tốt hơn, nhạy cảm hơn với môi trường văn hóa mới. Nên tuyển chọn những nhân viên có hiểu biết về văn hóa nơi đến. Điều này sẽ giúp nhân viên giảm bớt được cú sốc văn hóa hoặc giảm bớt được các sai lầm trong nghi thức giao tiếp với nhân lực của nước đến. Họ nên biết về ngôn ngữ của nơi đến. Biết về ngôn ngữ của nơi đến có ảnh hưởng khác nhau đến khả năng thành công của nhân viên ra nước ngoài công tác. Trong một số trường hợp , đó là điều kiện then chốt để thành công, trong một số trường hợp khác, ngôn ngữ không ảnh hưởng nhiều. Tuy nhiên, khác biệt ngôn ngữ là một trong những rào cản lớn nhất trong giao tiếp. Biết ngôn ngữ được coi là một trong những năng lực thích nghi trong môi trường đa văn hóa. Tìm hiểu về gia đình của nhân viên. Công ty nên đặc biệt quan tâm đến các mối quan hệ gia đình, nghề nghiệp và tính cách của vợ hoặc chồng, sự hỗ trợ tích cực của vợ hoặc chồng, khả năng thích nghi của vợ hoặc chồng, môi trường và phong cách sống trong gia đình của nhân viên được tuyển chọn, tìm được môi trường phù hợp cho sự phát triển của con cái. Khi tuyển chọn nhân viên ra nước ngoài cần quan tâm đến năng lực chuyên môn, kỹ thuật của nhân viên, khả năng thích ứng của nhân viên trong những môi trường, điều kiện hoạt động khác nhau, kỹ năng giao tiếp, sự nhạy cảm, dễ thích ứng, cảm thông. Tổ chức các khóa đào tạo trong môi trường đa văn hóa, chú trọng các khóa huấn luyện cho nhân viên trước khi đi ra nước ngoài. Ở những nước khác nhau sẽ có hệ thống pháp luật quy định về quyền của người lao động cũng khác nhau. Do đó khi doanh nghiệp có nhân viên làm việc tại nhiều nơi khác biệt thì nhà quản trị cần nghiên cứu kĩ về luật pháp tại nơi đó để tránh tình trạng vi phạm nhân quyền và bị kiện tụng ra tòa. 3.3 Tình Huống Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế Cử ai đi công tác tại nước ngoài. Công ty trách nhiệm hữu hạn Coas Star hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh trà- cà phê từ năm 1990. Trụ sở chính của công ty đặt tại thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng. Khi mới được thành lập, công ty chỉ hoạt động trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng. Đến năm 2000, với những thành công rực rỡ trên thị trường Tây Nguyên, công ty mở rộng thị trường xuống địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đến nay, công ty đã có hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh miền Nam và một số tỉnh lớn khu vực miền Trung và phía Bắc. Sắp tới, công ty định mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ trong nước cũng như ngoài nước. Kế hoạch trong thời gian tới công ty sẽ mở thêm một chi nhánh tại Thụy Điển. Để phục vụ cho công việc kinh doanh trong thời gian tới, công ty sẽ tuyển chọn một nhân viên để gửi đi công tác trong thởi gian 2 năm tại Thụy Điển. Hiện tại công ty xem xét có 6 nhân viên với những đặc điểm sau: Anh Tuấn, 24 tuổi, độc thân, tốt nghiệp đại học khối ngành kinh tế. Làm việc cho công ty được 2 năm, tính tình thẳng thắn, có trách nhiệm, có những ý tưởng marketing hữu ích cho công ty trong 2 năm qua, thích những thử thách trong công việc, có khả năng làm việc nhóm tốt, dễ thích nghi với môi trường. Nói tiếng Anh khá tốt, biết tiếng Đan Mạch. Anh Huy, 35 tuổi, hiện là phó phòng marketing, năng lực quản lý tốt, chịu khó học hỏi và có tham vọng trong nghề nghiệp, thông thạo tiếng Anh và biết tiếng Pháp, có khả năng làm việc nhóm tốt, dễ thích nghi với môi trường. Anh Huy hiện có 2 con nhỏ, đứa nhỏ nhất mới được 2 tuổi. Anh Kiên, 30 tuổi, độc thân, hiện đang là nhân viên phòng kinh doanh, là một trong những nhân viên bán hàng xuất sắc của công ty, có tinh thần học hỏi, có tham vọng, có khả năng làm việc nhóm, độc lập, khả năng tự lãnh đạo cao, giao tiếp tiếng Anh và tiếng Pháp tốt. Anh Khôi, 37 tuổi, trưởng phòng kinh doanh, có kinh nghiệm thực tế trong bán hàng nhiều năm, có kiến thức về văn hóa, xã hội, có những mối quan hệ thân thiết với khách hàng, khả năng tự lãnh đạo cao tuy nhiên anh Khôi không thích thay đổi môi trường làm việc nếu không thật sự cần thiết. Nói thành thạo tiếng Anh và tiếng Pháp. Cô Nhung, 27 tuổi, mới lập gia đình được 6 tháng, dự định có con trong năm tới, tốt nghiệp đại học marketing. Làm việc cho công ty đươc 5 năm, năng lực làm việc tốt, chăm chỉ. Có khả năng làm việc nhóm tốt, khả năng tự lãnh đạo khá. Nói tiếng Anh, tiếng Đan Mạch thành thạo. Cô Thúy, 28 tuổi, độc thân, có kinh nghiệm làm trong lĩnh vực marketing 7 năm, khôn ngoan, nhạy bén, dễ thích nghi, nói thành thạo Tiếng Anh và Tiếng Na Uy. Cô dự định sẽ kết hôn trong năm tới. Có khả năng làm việc nhóm, làm việc độc lập tốt, khả năng tự lãnh đạo cao. Giải quyết tình huống Khi tuyển nhân viên đi công tác tại nước ngoài thì trước hết những nhà quản trị cần có những hiểu biết chung nhất về quốc gia đến. Thụy Điển là một vương quốc với diện tích lớn thứ năm Châu Âu giáp Na Uy ở phía Tây và Phần Lan ở phía Đông bắc, nối liền với Đan Mạch ở phía Nam. Ngôn ngữ phổ thông gần khắp mọi nơi là tiếng Thụy Điển. Tiếng Na Uy cũng được hiểu gần như khắp mọi nơi vì rất tương tự như tiếng Thụy Điển. Một số vùng nói tiếng Phần Lan và tiếng Sami. Trong văn hóa, khác với Việt Nam là một nước có quyền lực tương đối cao, khoảng cách quyền lực trong văn hóa của Thụy Điển thấp, thể hiện ở khoảng cách giữa các chức vụ tương đối thấp, cấp dưới ít phụ thuộc vào cấp trên. Các tổ chức có cấu trúc phẳng, phân quyền và thu hút cán bộ nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Tại vương quốc này, nền văn hóa thiên về tính yếu, mọi người chú trọng cuộc sống, đàn ông không được coi là thượng đẳng so với phụ nữ, có nhiều phụ nữ ở các vị trí cao trong xã hội, không phân biệt lương theo giới tính và việc lựa chọn nghề nghiệp khá tự do cho cả nam và nữ. Sau khi xem xét nền văn hóa của Thụy Điển, công ty tiến hành phân tích các nhân viên trong công ty để lựa chọn nhân viên đi công tác nước ngoài như sau: Anh Tuấn là một ứng cử viên thích hợp với vị trí này tuy nhiên anh Tuấn chỉ mới 24 tuổi nên kinh nghiệm làm việc chưa nhiều cũng như nhân cách và tình cảm chưa phát triển hoàn thiện. Anh Huy là nhân viên nhân viên đã có những đóng góp cho công ty trong nhiều năm và đã phát triển trong nghề nghiệp của mỉnh. Mặc dù biết tiếng Pháp nhưng anh Huy không biết tiếng Thụy Điển hay Na Uy, Đan Mạch. Chính vì thế khó khăn trong việc công tác. Mặt khác anh Huy có 2 con nhỏ, sẽ khó khăn cho cả anh và công ty trong việc sắp xếp chuyện gia đình khi cử anh đi công tác nước ngoài. Anh Kiên là một trong những nhân viên xuất sắc của công ty và có năng lực tốt tuy nhiên những kinh nghiệm của anh thiên về bán hàng nhiều hơn marketing. Chính vì thế, việc đi công tác tại Thụy Điển nhằm mục đích xây dưng chi nhánh của công ty thì anh Kiên sẽ không có nhiều kinh nghiệm trong vấn đề nghiên cứu, khảo sát thị trường, các chiến dịch marketing trong tương lai… Anh Khôi, trưởng phòng kinh doanh cũng là một trong số những ứng cử viên vì anh có kinh nghiệm lâu năm, có nhiều mối quan hệ tốt với khách hàng… tuy nhiên anh lại ngại thay đổi môi trường làm việc và tuổi cũng tương đối cao. Cô Nhung biết Tiếng Anh và tiếng Đan Mạch là một lợi thế, cô cũng có kinh nghiệm trong lĩnh vực marketing, có khả năng tự lãnh đạo khá. Tuy nhiên cô vừa mới lập gia đình và dự định có con trong năm tới chính vì thế nên việc đi công tác tương đối khó khăn. Cô Thúy, thành thạo tiếng Anh và tiếng Na Uy, có kinh nghiệm trong lĩnh vực marketing có khả năng tự lãnh đạo cao, nhạy bén trong công việc tuy nhiên cô Thúy 28 tuổi và dự định kết hôn trong năm tới. Nếu đi công tác 2 năm thì cô sẽ phải kết hôn trễ hơn dự định 1 năm. Thông qua quá trình phân tích nhân viên ở trên thì công ty quyết định chon Cô Thúy để đi công tác nước ngoài vì những lý do sau: Cô là người có kinh nghiệm marketing 7 năm là người nhạy bén trong công việc Cô có khả năng tự lãnh đạo cao nên tại Thụy Điển là đất nước phân quyền thấp, cô có thể làm việc độc lập và ít phụ thuộc vào cấp trên. Mặc dù không biết tiếng Thụy Điển tuy nhiên cô thành thạo tiếng Anh và Tiếng Na Uy nên cô dễ dàng giao tiếp với người bản xứ vì tiếng Na Uy và tiếng Thụy Điển tương đối giống nhau Cô là phụ nữ nên sẽ có nhiều lợi thế tại đất nước có nền văn hóa thiên về tính yếu này. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực quốc tế. Chúng em nhận thấy rằng: toàn cầu hóa đã mở ra một số yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển các chủ thể kinh doanh phải tìm hiểu thật kỹ lưỡng về môi trường quốc tế, các doanh nghiệp phải đưa ra những định hướng, chiến lược cụ thể cho việc đối phó với những thách thức, đặc trưng mới từ quản trị nguồn nhân lực quốc tế, phát huy tốt nhưng lợi thế nguồn nhân lực trong nước, tìm hiểu nguyên nhân, đưa ra mục tiêu thực hiện, lắp đầy các điểm yếu cần thiết. Đồng thời phải đưa ra các giải pháp phù hợp như: điều hành hoạt động quản trị nguồn nhân lực quốc tế, tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực đi công tác nước ngoài, phổ biến thông tin cần thiết cho nhân viên,…Qua việc đào tạo ngôn ngữ giao tiếp, tăng cường động viên nhân nhân viên, nâng cao kỹ năng chuyên môn, … để thích ứng với điều kiện môi trường khác nhau. Bên cạnh đó cần phải quan tâm đến môi trường chính trị, văn hóa của các nước để có những chính sách phù hợp: cử lao động đi nước ngoài, chương trình đào tạo, chính sách lương bổng,... Quản trị nguồn nhân lực quốc tế tốt sẽ giúp các doanh nghiệp đáp ứng các nhu cầu mang tính quốc tế, tăng tính cạnh tranh, đem lại lợi thế cho doanh nghiệp. Danh Mục Tài Liệu Tham Khảo Giáo quản trị nguồn nhân lực (PGS. TS Trần Kim Dung) Slide bải giảng quản trị nguồn nhân lực (Th.S Lê Thúy Kiều) Slide bài giảng quản trị nguồn nhân lực quốc tế (TS. Nguyễn Hữu Lam) Tài liệu quản trị nguồn nhân lực (TS. Nguyễn Hữu Quyền) Tailieu.vn/quantringuonnhanlucquocte