Đề tài Quản trị nhóm

viên trong nhóm thường cố gắng thể hiện hết khả năng của bản thân và cố gắng hạn chế sự trổi dậy của một cá tính nào đó. Các mâu thuẫn như thế sẽ chỉ khiến cho nhóm làm việc kém hiệu quả. Mô hình quá trình phát triển nhóm của Bruce Wayne Tuckman là minh chứng rõ nét cho sự cần thiết của quản trị nhóm. Theo đó, trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, các nhóm sẽ xuất hiện những vấn đề riêng và đòi hỏi nhà quản trị phải biết linh hoạt xử lí để gắn kết các thành viên lại với nhau và đưa nhóm phát triển lên tầm cao mới. Quản trị nhóm thành công sẽ giúp kiểm soát mọi vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc nhóm, đặt các cá tính trong trạng thái cân bằng để từ đó hoà hợp chúng lại và phát huy thế mạnh của từng tính cách riêng. Các thành viên vì thế sẽ biết cách tiết chế bản thân, học cách lắng nghe, tiếp thu ý kiến của người khác và hiểu rõ nhau hơn để từ đó giúp đỡ nhau thay vì ganh đua và hạ bệ nhau. Hoàn thành mục tiêu chung Mục đích cuối cùng của làm việc nhóm là đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm đến với nhau vì nhận ra họ có thể đạt được lợi ích cá nhân thông qua lợi ích nhóm. Quản trị nhóm là việc làm cần thiết nhằm liên kết mọi thành viên trong nhóm với những cá tính khác nhau, thậm chí là với những văn hoá sống khác nhau nhằm hoàn thành mục tiêu chung. Nhóm làm việc có thể giải quyết được vấn đề to lớn vượt sức của một người, quản trị nhóm hiệu quả sẽ tạo ra một môi trường thân thiện, cởi mở để mọi thành viên được quyền phát biểu ý kiến và đưa ra ý tưởng cho công việc chung. Thế nhưng do mỗi người đều có đòi hỏi riêng phù hợp với lợi ích bản thân, việc quản trị nhóm sẽ đóng vai trò hài hoà mọi lợi ích riêng và xác định mục tiêu chung của cả nhóm. Không những thế, nó còn xác định cả cách thức thực hiện và phân công công việc cụ thể rõ ràng thông qua cơ chế đối thoại thẳng thắng để đạt được sự đồng bộ cao trong công việc và đảm bảo tính trôi chảy của công việc. Nâng cao hiệu suất hoạt động Mặc dù nhà quản trị nhóm thành công phải có khả năng khiến các thành viên khác tuân thủ mệnh lệnh nhưng điều đó không có ý nghĩa tuyệt đối. Theo quan điểm của các nhà quản trị hiện đại thì các nhóm trưởng bên cạnh việc đảm bảo tính hợp tác cao của thành viên còn phải duy trì một mức độ cạnh tranh giữa họ. Nhóm trưởng phải khiến cho các thành viên trong nhóm cảm thấy bản thân có ích và là một phần quan trọng không thể thiếu của nhóm, tức phải cảm thấy bản thân là “thành viên” chứ không phải chỉ là một “công nhân” bình thường chỉ biết hoàn thành nhiệm vụ được giao. Như vậy quản trị nhóm còn nhắm đến việc khai thác tiềm năng của mỗi thành viên và kích thích sự sáng tạo của họ, từ đó nâng cao hiệu quả công việc chung. Với quan điểm trên thì con người trở thành nhân tố trung tâm của quá trình quản trị. Quản trị nhóm quan tâm đến nỗ lực của từng cá nhân và đảm bảo sự đóng góp tích cực của các thành viên thông qua mong muốn đóng góp và thể hiện sự sáng tạo của họ cũng như sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên. Tầm quan trọng của quản trị nhóm có thể được minh hoạ bằng phương trình sau: Hiệu suất = năng lực x nỗ lực x hỗ trợ Hiệu suất làm việc của từng cá nhân đạt giá trị lớn nhất khi tất cả các yếu tố trên đều được thoả mãn. Hiệu quả công việc được nâng lên đáng kể khi từng cá nhân nhận được sự hỗ trợ từ hai nguồn lực cơ bản là nhóm trưởng và các thành viên khác. Theo quan điểm truyền thống thì sự hỗ trợ hiệu quả nhất đến từ người quản lí có trách nhiệm. Nhóm trưởng cần xác định rõ mục tiêu công việc và mức độ kì vọng đối với các thành viên nhằm định hình cho họ con đường phải đi và hướng họ vào trong khuôn khổ. Không chỉ vậy, nhóm trưởng còn phải đưa ra phương hướng hành động đúng đắn, sắp xếp các nguồn lực hợp lí để các thành viên đạt được hiệu quả công việc cao. Bên cạnh đó, sự quan tâm giúp đỡ, động viên trong suốt quá trình làm việc tạo điều kiện cho các thành viên gắn kết với nhau hơn và làm việc hiệu quả hơn. Nguồn lực thứ hai đến từ các thành viên còn lại trong nhóm. Quản trị nhóm hiệu quả tạo ra một môi trường cởi mở và thân thiện để các thành viên có thể thẳng thắng bày tỏ quan điểm và hỗ trợ nhau giải quyết các khó khăn trong công việc. Một khi các thành viên cảm thấy bản thân là một phần của nhóm làm việc thì họ sẽ chung tay giải quyết khó khăn chung chứ không chỉ quan tâm giải quyết vấn đề của bản thân. 2.3 Vai trò nhóm trưởng Trưởng nhóm là người hoặc nhóm người đứng đầu một nhóm gồm nhiều thành viên có vai trò cung cấp những chỉ thị và hướng dẫn nhằm giúp nhóm đạt được mục tiêu chung. Người trưởng nhóm có vai trò định hướng cho sự phát triển của nhóm, đảm bảo cho nhóm của mình hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhóm trưởng phải cộng tác với các thành viên khác trong nhóm, ngược lại các thành viên trong nhóm sẽ hỗ trợ nhóm trưởng hoàn thành công việc của mình. Trách nhiệm của nhóm trưởng thay đổi tuỳ theo tổ chức, nhưng thông thường sẽ bao gồm 4 vai trò sau: Xác định rõ mục tiêu cần đạt được và mức độ kì vọng đối với từng thành viên. Sắp xết công việc, con người và các nguồn lực khác để hoàn thành công việc. Khuyến khích động viên mọi người và tạo cảm hứng cho họ. Đánh giá và kiểm soát hoạt động của nhóm Ngày nay trưởng nhóm không chỉ phải duy trì mức độ hợp tác cao giữa các thành viên (teamwork) mà còn phải khai thác hết khả năng của họ (team building). Theo quan điểm này thì trưởng nhóm còn phải duy trì được phong cách của từng người, xem họ như những cá thể độc lập trong một tập thể đa dạng về màu sắc nhưng vẫn phải duy trì sự hài hoà giữa các cá tính với nhau, khiến cho chúng hoà hợp và bổ sung cho nhau. Cái khó của nhóm trưởng là phải khiến cho “cái tôi” của từng thành viên hoà chung vào “cái ta” của tập thể, nghĩa là không làm mất đi bản sắc riêng của từng người nhưng cũng không để cho bất kì một cá nhân nào vượt lên gây cản trở cho người khác. Như vậy, nhóm trưởng đóng vai trò như sợi dây liên kết kết nối mọi thành viên trong nhóm với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung. 2.4 Quản trị những vấn đề xảy ra trong làm việc nhóm: Từ thời nguyên thủy, khi con người bắt đầu sống theo nhóm, luôn luôn tồn tại những vấn đề nẩy sinh trong quá trình sinh sống, săn bắt, hái lượm. Ngày nay, hình thức sống theo nhóm (sống trong các gia đình, khu tập thể, ký túc xá ) làm việc nhóm vẫn là một hình thức phổ biến và có mặt ở khắp nơi. Điều đó có nghĩa là mỗi cá thể người chúng ta trong cộng đồng hàng ngày đều phải sống trong môi trường nhóm. Các vấn đề khi làm việc nhóm như bất đồng quan điểm, không hiểu ý đồng đội, xung đột hay các vấn đề cá nhân được thể hiện cụ thể qua 1 số vấn đề : Do tính chất của làm việc theo nhóm, các thành viên nhóm đôi khi có thể thấy rằng họ không làm việc hiệu quả, trong đó tác động tiêu cực về sự tiến bộ của họ, và khả năng của họ để thành công. Một số vấn đề phổ biến được xác định bởi các cá nhân làm việc theo nhóm là: Nhiệm vụ không được hoàn thành đúng thời hạn Đây là rắc rối thường xuyên xảy ra nhất trong làm việc nhóm, việc các thành viên không hoàn thành đúng thời hạn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch và kết quả chung của cả nhóm. Để giải quyết vấn đề này có một số giải pháp như sau: Thảo luận và thiết lập mốc thời gian mà tất cả các thành viên có thể đồng ý. Một khi đã chấp nhận rồi thì phải cam kết để hoàn thành. Yêu cầu mỗi thành viên phải trình bày một báo cáo tiến độ mỗi cuộc họp về những gì họ đã hoàn thành kể từ cuộc họp cuối cùng. Từ đó giám sát được công việc của các thành viên để hổ trợ, giúp đỡ khi cần thiết. Cung cấp thông tin để hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ nếu cần thiết. Mỗi người trong nhóm có thể mạnh về lĩnh vực này và yếu về lĩnh vực khác. Hãy trao đổi thông tin để hoàn thành công việc dễ dàng hơn. Khó khăn khi bắt đầu “Vạn sự khởi đầu nan” , làm việc nhóm cũng vậy. Có một khởi đầu phấn khởi, hào hứng sẽ tăng tinh thần làm việc của các thành viên. Ngược lại, nếu khởi đầu ì ạch, không có cảm hứng, uể oải sẽ tạo sức ỳ cho toàn nhóm, hiệu quả công việc sẽ giảm rất rõ ràng. Một số giải pháp sau có thể giải quyết vấn đề này: Hãy dành thời gian cho tất cả các thành viên tự giới thiệu, đây là cách đơn giản nhưng hiệu quả để tạo cảm tình và tinh thần đoàn kết trong nhóm. Phổ biến sơ lược về công việc một cách rõ ràng hấp dẫn. Hãy giúp các thành viên hiểu được họ sắp làm gì. Đảm bảo mỗi thành viên có một cơ hội để nói chuyện và góp ý kiến​. Tạo một môi trường cởi mở, hòa đồng, thoải mái, vui tươi. Đề cử một người nào đó có khả năng gắn kết tốt làm người quản lý hoặc lãnh đạo. Phụ trách mảng tinh thần của nhóm Cung cấp thông tin cá nhân để tiện trao đổi và thông tin liên lạc, bao gồm địa chỉ email và số điện thoại. Việc làm này đảm bảo sự vận hành tốt trong tổ chức nhóm. Nhóm thiếu sáng tạo, cạn kiệt ý tưởng, ỷ lại và lười suy nghĩ Vấn đề này sẽ làm nhóm thiếu đi sức sống, hoạt động như máy móc và hiệu quả công việc sẽ không thể đạt được. Tâm lý ỷ lại là nguy cơ lớn có thể làm nhóm tan rã, bất đồng và coi thường tập thể. Một số giải pháp giải quyết vấn đề này: Tham gia vào việc góp ý, động não hơn, đặc biệt tập trung vào những câu hỏi " Nếu ... ? ' Tại sao.. ? ' . Yêu cầu mỗi thành viên riêng lẻ cho các ý tưởng và trình bày ý tưởng của mình . Có thể cập nhật những ý tưởng sưu tầm được từ nhiều nguồn khác nhau và bình luận về ý tưởng đó. Các thành viên không còn muốn góp sức lực vào nhóm Một khi điều này xảy ra thì nguy cơ tan rã của nhóm đã rất lớn. Cần phải có những giải pháp ngay để ngăn ngừa điều này: Tìm hiểu lý do tại sao các thành viên là vô cảm hay không tham gia vào hoạt động của nhóm. Nhấn mạnh rằng tất cả các ý kiến của các thành viên ​​sẽ được đánh giá. Đảm bảo rằng các thành viên phải thấy được sự đóng góp của những thành viên khác và của chính mình, điều này có thể có nghĩa là “đi xung quanh vòng tròn” . Truyền đạt thông tin chưa hiệu quả Một khi thông tin trong nhóm gặp trục trặt, người nắm được người không sẽ dẫn đến làm việc không đồng bộ, ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Chưa hết, việc này đôi khi còn làm cho các thành viên cảm thấy mình không được tôn trọng, không có ý nghĩa gì với nhóm. Dẫn đến tâm lý vô cảm và không muốn làm việc nữa. Một số giải pháp: Xác định các vấn đề cụ thể mà dường như ảnh hưởng đến thông tin liên lạc . Xem xét làm thế nào để giải quyết vấn đề như vậy . Ví dụ, nếu các thành viên dường như hiểu lầm nhau, cần phải làm rõ vấn đề và giải quyết mâu thuẫn. Xung đột giữa các thành viên: Vấn đề này rất hay xảy ra trong làm việc nhóm khi có sự bất đồng về tính cách, suy nghĩ, quan điểm, ý tưởng giữa các thành viên. Có thể dẫn đến sự mất đoàn kết lâu dài và chia rẻ lớn trong nhóm. Giải pháp: Tôn trọng những ý tưởng của các thành viên khác trong nhóm. Cho thấy rằng bạn đã nghe nói ý tưởng của thành viên khác và khi không đồng ý làm như vậy một cách lịch sự và tôn trọng . Hiểu rằng làm việc theo nhóm đòi hỏi một số đàm phán và thỏa hiệp. Nghỉ ngơi đúng lúc để giảm nhẹ tình hình căng thẳng và trình bày lại những suy nghĩ trong một cuộc họp sau đó một cách nhẹ nhàng. Tính cách độc đoán Một số thành viên trong nhóm có thể rất độc đoán và không hòa nhập được với tập thể. Tạo cảm giác khó chịu cho các thành viên khác dẫn đến nhóm làm việc không hiệu quả. Khi đó hãy: Tạo một không khí thoải mái cho nhóm như họp mặt ở những nơi thoáng đảng. Đảm bảo rằng mỗi thành viên có một cơ hội để nói chuyện , không bị gián đoạn . Nhắc nhở tất cả các thành viên rằng điều quan trọng là để nghe tất cả các ý kiến ​​liên quan đến chủ đề và tôn trọng những ý kiến ​​đó . Không có khả năng tập trung vào nhiệm vụ Khi một số thành viên lơ đãng công việc của mình và không còn muốn tham gia xây dựng nữa thì có thể áp dụng một số biện pháp: Thiết lập các nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng được hoàn thành trong mỗi lần họp. Thông tin về tiến độ rõ ràng và có sự khen tặng cho những thành viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Đảm bảo rằng các cá nhân được quyền nói lên công việc của mình trong thời gian qua để nhận những sự chia sẽ từ các thành viên khác. Ngoài những vấn đề trên trong làm việc nhóm còn có thể phát sinh những vấn đề như: Nhóm cần có sự tổ chức chặt chẽ nên cá nhân thường cảm thấy bị ràng buộc trong một số hoàn cảnh. Đôi khi cá nhân phải “hy sinh” những lợi ích, ham muốn của riêng mình vì lợi ích chung của tập thể. Trường hợp có một số cá nhân “quá hiền” và nhóm trưởng thiếu quan tâm thì cá nhân này sẽ chịu thiệt thòi; Các vấn đề riêng tư của cá nhân thường bị tiết lộ vì mỗi thành viên thường chia sẽ thông tin cho nhau, nếu vì mục đích không lành mạnh thì những thông tin ấy sẽ gây nên những chuyện không hay, làm phát sinh mâu thuẫn nội bộ của nhóm. Tuy nhiên, trong thực tế có nhiều nhóm khác nhau, sẽ có mục tiêu khác nhau, đồng thời cũng có những thuận lợi và khó khăn riêng. Chính vì vậy, từng cá nhân phải tìm hiểu về nhau trong nhóm, tìm hiểu điểm mạnh - yếu của nhau để từ đó cùng nhau thoả thuận quy tắc hoạt động chung cho phù hợp. Cuối cùng, hãy nhớ những nguyên tắc cốt lõi để tạo nên một tập thể xuất sắc. Hãy áp dụng thường xuyên vào nhóm của bạn như một cuốn cẩm nang: Nâng cao tinh thần đồng đội Tinh thần đồng đội hay nói cách khác là sự đoàn kết luôn là điều cần phải duy trì trong làm việc nhóm. Một khi tất cả các thành viên là một khối thống nhất, việc di chuyển đến mục tiêu sẽ dễ hơn bao giờ hết. Bạn hãy : Hãy cho các thành viên tự hào về phần việc của họ. Đưa ra những mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức mạnh toàn nhóm. Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết các vấn đề và luôn khen họ (nếu đáng). Dành thời gian để các thành viên trong nhóm có thể giải trí cùng nhau. Nhận ra gốc rễ các vấn đề Toàn nhóm đang gặp khó khăn âm ỉ. Mọi người bất hòa và không đồng thuận ý kiến của nhau, các vấn đề lần lượt xẩy ra và nếu bạn không ngăn chặn nhóm sẽ sớm tan rã. Vậy bạn phải làm gì ? Trước hết bạn cần hiểu rõ vấn đề nằm ở đâu. Tìm cách tiếp cận từng thành viên để biết chuyện gì đang xẩy ra, vấn đề gì với họ và xin ý kiến trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Có câu, diệt cỏ phải diệt tận gốc, nếu bạn không thực sự biết gốc rễ của vấn đề, nó sẽ nhanh chóng quay lại với nhóm của bạn Chuyện trò với từng người Dành thời gian để nói chuyện với từng người giúp bạn hiểu rõ hơn về các thành viên trong nhóm. Việc này nên làm với tất cả các thành viên không riêng gì leader của nhóm. Bạn sẽ hiểu hơn về các thành viên khác trong nhóm, hiểu được các vấn đề cá nhân giữa họ và giải quyết được với tinh thần xây dựng. Bạn sẽ nắm rõ những gì đang xẩy ra với những người cùng làm việc với mình và quan trọng hơn đây cũng là cách xây dựng tinh thần đồng đội trong nhóm. Xử sự với người gây ra vấn đề lưu ý sự công minh trong nhóm Sau khi đã nói chuyện với người gây ra vấn đề, có thể cần có hành động xa hơn. Hãy tích cực tìm cách hàn gắn mọi mối quan hệ. Những điều lưu ý: Hãy nói thật những gì bạn thấy được. Hãy nhìn vấn đề từ góc độ của nhóm. Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi. Luôn lạc quan khi giải quyết vấn đề. Cần là giải quyết vấn đề hơn là làm đình trệ công việc của bạn. Không nên cố chấp với người quá quắt. Chớ nóng nảy với bất kỳ ai trong nhóm. Đừng sao lãng mục tiêu của toàn nhóm. Đừng vội nhờ đến sự giúp đỡ bên ngoài. Đừng phớt lờ trước những căng thẳng khiến vấn đề trở nên tệ hại hơn Giải quyết mâu thuẫn Sự mâu thuẫn cá nhân với nhau có thể mau trở thành vấn đề cho toàn nhóm. Tuy nhiên hãy tạo điều kiện để một hay cả hai bên trình bày với bạn để có hứơng xoa dịu tình hình. Trường hợp do lỗi điều hành của bạn, lúc ấy cần trao đổi với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục. Vấn đề ở đây là cải thiện cách hành xử, tránh mang tính chất khiển trách hoặc phê phán. Sử dụng cách giải thích vấn đề Coi những vấn đề liên quan đến công việc như những cõ hội để cả nhóm học hỏi và cải thiện. Hãy diễn giải vấn đề để cả nhóm nhận ra chúng và học hỏi. Có thể cử một người giải quyết vấn đề và báo cáo lại diến biến quá trình giải quyết và kết quả giải quyết ra sao. 2.5 Các chiến lược quản trị nhóm hiệu quả Lãnh đạo nhóm là công việc đầy khó khăn và thử thách. Ai cũng muốn mình trở thành người lãnh đạo thàng công nhưng rất ít người trưởng nhóm làm được điều đó. Người lãnh đạo nhóm  thành công phải là người biết rất rõ mục tiêu cả nhóm hướng tới biết cách xây dựng một cơ cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn mình và biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể phát huy tối đa khả năng của mình vì mục tiêu chung. 2.5.1 Để trở thành nhà quản trị nhóm thành công Hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt được những mục tiêu đó. Trong quản trị nhóm, điều kiện tiên quyết để một nhóm làm việc ra đời là mục đích tồn tại của nó. Các nhóm đều được xây dựng với mục đích tập hợp những người có công việc độc lập và liên quan lại với nhau để họ hợp tác với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của cả nhóm. Các thành viên trong nhóm luôn muốn biết họ được kết hợp với nhau vì mục đích gì, những công việc nào họ cần phải thực hiện và có những ai khác liên quan. Nếu những thông tin này không được rõ ràng với các thành viên trong nhóm, sẽ khó hoàn thành tốt được mục tiêu chung. Vai trò của trưởng nhóm vô cùng quan trọng vì sẽ là người đưa ra phương hướng hành động đúng. Để làm được như thế, trước tiên phải lập kế hoạch hiệu quả. Để lập kế hoạch được dễ dàng ta cần quan tâm các yêu cầu sau:  2.5.1.1 Giải thích rõ rãng những mục tiêu được các quản lí cấp cao hơn truyền đạt Khi các mục tiêu đã được quản lí cấp trên thông qua thì người trưởng nhóm cần giải thích cho từng thành viên hiểu rõ những mục tiêu đó,  từ đó đề ra những biện pháp để thực hiện mục tiêu. Mọi thành viên của nhóm đóng góp ý kiến cùng đưa ra phương hướng và giải pháp để thực hiện mục tiêu. Khi đó người trưởng nhóm cần phải biết lắng nghe và phân tích mọi ý kiến của từng thành viên để đưa ra kế hoạch cuối cùng nhằm thực hiện mục tiêu chung của nhóm. Làm sao có thể thành công khi các thành viên trong nhóm không được truyền đạt một mục tiêu chung rõ ràng? 2.5.1.2 Lập kế hoạch thực hiện bằng cách kiểm tra các phương án thay thế và chọn lựa những hoạt động có khả năng đến thành công cao. Trong việc hướng đến mục tiêu chung không phải chỉ có đúng một cách duy nhất mà có nhiều cách thức để thực hiện. Là nhà quản trị, người trưởng nhóm phải biết lựa chọn cách nào có thể dễ dàng đạt được mục tiêu, cần phải linh hoạt lựa chọn và thay thế những phương án tốt hơn, đừng nên theo khuôn mẫu. Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn rộng và nhạy bén. 2.5.1.3 Xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu  Muốn thực hiện thành công mục tiêu đề ra, yếu tố nguồn lực là vô cùng quan trọng, người trưởng nhóm cần biết chính xác về tình hình các nhân tố: Con người: khả năng, trình độ của từng thành viên hay của chính mình. Thời gian: ngắn hạn hay dài hạn, để đạt được mục tiêu đó cần thời gian bao lâu để kế hoạch được đúng tiến độ. 2.5.1.4 Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên Học thuyết thúc đẩy Một trong những học thuyết có thể giúp các nhà quản trị mới đó là học thuyết thúc đẩy do Frederick Herzberg phát triển. Ông và các đồng nghiệp đã đưa ra giả thuyết rằng các yếu tố hình thành thái độ tích cực với công việc khác hẳn so với các yếu tố tạo ra thái độ tiêu cực. Hầu hết các nhân viên thể hiện rằng cảm giác thành đạt, sự được công nhận, trách nhiệm, những công việc đa dạng và thú vị là các yếu tố thúc đẩy. Mặt khác các yếu tố gây ra thái độ tiêu cực là các chính sách, thủ tục của công ty, mối quan hệ với cấp trên, tiền lương thấp và điều kiện làm việc nghèo nàn. Tuy đây chỉ là một học thuyết nhưng nó cũng đã giúp các nhà quản trị trong việc phát hiện ra động cơ thúc đẩy làm việc là gì để từ đó có phương pháp hành động hiệu quả. Hiểu rõ nhu cầu và khát vọng của nhân viên Mỗi cá nhân là những cá thể duy nhất với những giá trị và mối quan tâm khác nhau. Là một nhà quản trị mới, nhà quản trị mong muốn nắm rõ nhiều nhất có thể những yếu tố thúc đẩy nhân viên của mình. Do đó khi đã có ý tưởng về việc nhân tố nào là quan trọng với mọi người, nhà quản trị có thể tìm kiếm cơ hội để có thể phát triển chúng. Hãy làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc Các nhà quản trị mới thường không quản lí nhân viên của mình một chưa đầy đủ bởi vì họ thiếu kinh nghiệm và sự tự tin và họ muốn giữ hình ảnh tuyệt vời mà họ có như một nhà kĩ thuật. Nếu như nhà quản trị thấy mình liên tục bảo mọi người phải làm gì thì nên thay đổi phương pháp. Các nhà quản trị giỏi sẽ đặt ra các nội quy và những mong đợi cơ bản đối với nhân viên và tạo điều kiện cho họ tiến hành công việc. Đừng bao cho rằng mọi người đều biết họ được đánh giá cao Một trong những sai lầm lớn nhất mà các nhà quản trị mới hay mắc phải đó là việc cho rằng các nhân viên biết rõ tầm quan trọng của họ với nhóm làm việc và công ty. Hãy tìm cách thừa nhận những nỗ lực của các nhân viên đối với công ty cả bên trong cũng như bên ngoài. Nhà quản trị cũng nên nhạy cảm với những cơ hội nhà quản trị có để củng cố công việc hiệu quả của nhóm và đừng để chúng qua đi mà không được tận dụng triệt để. Thông cảm với các thành viên trong nhóm làm việc về những khía cạnh tiêu cực của công việc Có rất nhiều các điều kiện của công ty có thể mang lại ảnh hưởng tiêu cực đối với động cơ thúc đẩy làm việc và làm cho nhân viên chán nản như mức luơng thấp, thiếu các cơ hội phát triển...Đừng e ngại và thừa nhận những yếu tố tiêu cực mà nhân viên phải đối đầu trong công việc, điều này thể hiện sự hiểu rõ những yếu tố tác động tiêu cực đến nhân viên của nhà quản trị và có thể xây dựng niềm tin cũng như tinh thần để cải thiện động cơ thúc đẩy. Hòa hợp với nhau Các nhà quản trị giỏi sẽ thiết lập những tiêu chuẩn cao và các mong đợi đối với nhóm làm việc của mình sau đó cho phép họ sắp xếp công việc để có thể hoàn thành những mong đợi đưa ra. Vượt ra khỏi giới hạn của lí thuyết Động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và đổi mới là một trong những yếu tố được nghiên cứu nhiều nhất trong lĩnh vực quản lí, có rất nhiều lí thuyết về vấn đề này. Tuy nhiên chúng thường mâu thuẫn với nhau và nói chung thì thiếu đầy đủ trong việc giải thích các động cơ thúc đẩy làm việc. Các nhà quản trị không thể ép buộc các nhân viên thúc đẩy trong công việc nhưng có thể khuyến khích thúc đẩy bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên kiểm soát công việc của mình và thừa nhận thành tựu của họ bất cứ khi nào thích hợp 2.5.2 Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả 2.5.2.1 Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên và xây dựng một tinh thần chung cho nhóm Làm việc nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về mục tiêu chung, cùng phấn đấu để tìm kiếm sự thành công trong công việc. Ở cương vị một người quản lý, xây dựng và lãnh đạo nhóm là một kỹ năng vô cùng cần thiết mà nhà quản trị phải thành thạo. Công việc này không chỉ đơn giản là tập hợp những cá nhân thích hợp lại với nhau. Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu nhà quản trị có nhiều sự chọn lựa thì việc đánh giá điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là một cách hữu hiệu để hình thành một nhóm nhân viên dựa trên yếu tố kỹ năng. Xung quanh nhà quản trị luôn có những người giỏi, cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc nhà quản trị chọn lựa các thành viên trong nhóm vì những nét tương đồng với nhà quản trị, thậm chí đấy là những bản sao của họ. Nếu các nhà quản trị, giám sát và nắm vững cách ứng xử và biết cách ghi nhận công sức của các thành viên trong nhóm làm việc, họ có thể dễ dàng thúc đẩy năng lực làm việc theo nhóm đế đạt được hiệu suất cao nhất trong công việc. Có khá nhiều phương pháp để xây dựng nên một nhóm làm việc ăn ý hiệu quả, đồng thời cũng để nâng cao hiệu suất của từng cá nhân. Dưới đây là các bước cơ bản mà các nhà quản lý hoặc các trưởng nhóm có thể tham khảo để nâng cao được hiệu suất của nhóm làm việc và xây dựng cho nhóm một tinh thần chung: Mọi người vì công việc Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ trách. Là người quản lý, nhà quản trị phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng cố tinh thần của họ cùng hướng về những mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều nhân viên thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt mà quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài thành viên bị chệch hướng, những người còn lại hãy giúp họ theo kịp qui trình làm việc để tránh những rắc rối về sau. Xác định rõ vai trò của từng thành viên Nhà quản trị cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm. Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một tập thể trong công việc. Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến khích tính đồng đội bằng cách phân chia công việc rõ ràng cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra trách nhiệm của mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được những kỹ năng vốn có vào công việc. Đưa ra những mục tiêu cụ thể Các thành viên trong nhóm cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục tiêu chung trong công việc. Nhà quản trị phải thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng về một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân viên sẽ làm việc theo đúng nội quy với một tinh thần tự giác. Thêm vào đó, sức ép công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội xuất hiện phá hoại tính đồng đội. Thoải mái chia sẻ thông tin Những lời nói bóng gió là một kẻ thù nguy hiểm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc cũng như tính đồng đội. Nhà quản trị nên lưu tâm xây dựng một môi trường làm việc cởi mở và thân thiện để mọi thành viên đều cảm thấy thoải mái trong việc giao tiếp với nhau. Với những điều còn khuất tất, nhà quản trị cần phải đưa ra lời giải thích rõ ràng giúp mọi người cùng thông suốt về vấn đề đó. Xây dựng niềm tin Luôn đáng tin cậy và giữ lời hứa là hai đức tính cần thiết cho một người lãnh đạo nhóm như nhà quản trị. Khen thưởng và đưa ra hình thức kỷ luật công bằng với tất cả các thành viên trong nhóm của nhà quản trị. Biết lắng nghe Nhà quản trị phải luôn cởi mở và nghiêm túc trong việc tiếp thu ý kiến của mọi người, không nên vắng mặt trong các cuộc họp hội thảo, cho dù đó là cuộc hợp nghiệm thu kết quả công việc hay xây dựng chiến lược cho một mục tiêu mới. Thật buồn cười khi nhiều công ty sẳn sàng chi trả hàng đống tiền cho các nhà tư vấn, trong khi đó họ quên mất là cũng cần hỏi ý kiến nhân viên của mình, những người cùng họ đi trên một con tàu, hiểu rõ môi trường và phương thức làm việc của công ty và cùng hướng về một mục tiêu chung. Biết kiên nhẫn Nếu nhóm của nhà quản trị không đạt được hiệu quả như công ty yêu cầu ở kế hoạch đầu tiên, hãy cho họ thời gian xem xét lại quá trình cộng tác và các bước tiến hành công việc, cũng như cố gắng triệt tiêu những bất đồng còn tồn tại. Không ai thành công ở lần đầu tiên, nhà quản trị càng nôn nóng thì kết quả càng tệ hơn là nhà quản trị mong đợi. Luôn khuyến khích, động viên Mời gọi sự tham gia và đóng góp của mọi người trong mọi trường cụ thể. Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng mới nếu cần thiết để phát huy những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh thần trách nhiệm ở từng thành viên. Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn sàng hỗ trợ những khi cần thiết. Đề cao tinh thần đồng đội Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính tập thể. Khen thưởng thành tích chung chứ không phải của một cá nhân nào đó. Ở môi trường làm việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy nhiên, nhà quản trị chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình. Không nên bày tỏ hay khen ngợi anh ta như một tấm gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị kỷ cá nhân trong công việc. Luôn xác định sức mạnh tính đồng đội, đánh giá cao những thành công cũng như sự cống hiến của toàn bộ các thành viên trong nhóm mang lại cho công ty. Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình Có thể nhà quản trị chưa biết, sự hăng say nhiệt tình của người này rất dễ tác động đến người kia. Nhà quản trị cần nhận ra điều này và nắm bắt để khoấy động nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như, nhà quản trị hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ không làm nhà quản trị phải thất vọng đâu. Tạo không khí vui vẻ Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu quả bất ngờ, nhà quản trị hãy dành thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và chia sẻ niềm vui với nhau. Nhà quản trị có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán gẫu sau giờ làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng thân thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong nhóm của nhà quản trị sẽ cảm thấy tất cả họ là những cá nhân không thể thiếu của một tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say làm việc hơn. Giảm bớt quy tắc, luật lệ Đừng ép buộc các nhân viên của nhà quản trị làm việc và giải quyết công việc theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình thức cộng tác với nhau. Hãy linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Nhà quản trị sẽ thấy hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc vào việc họ có đến và về chính xác như đồng hồ quy định của công ty. Linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một tâp thể. Đóng vai trò một người đại diện Đưa ra danh sách những việc cần làm và mục tiêu đạt được và để các thành viên trong nhóm tự đề ra kế hoạch thực hiện. Hãy chứng tỏ niềm tin của nhà quản trị đối với năng lực của nhóm làm việc, nhà quản trị chỉ đưa ra lời đề nghị về thời hạn hoàn thành. Cuối cùng, khi giữ vai trò lãnh đạo một nhóm, nhà quản trị nên nhớ hãy bắt đầu câu chuyện bằng “ chúng ta” hơn là “ tôi”. Mỗi khi có sự cố, thay vì phàn nàn, hãy giải quyết mọi việc với nhân viên một cách bình tĩnh và một tấm lòng rộng mở.   2.5.2.2 Quản trị mâu thuẫn Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG Đây là một nét văn hóa mới nơi công sở, mang giá trị gắn kết các cá nhân rất cao. Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Không một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại". Khó có thể tìm được một môi trường nào bỏ qua cách thức làm việc theo đội nhóm. Ở Mỹ, từ trường học, gia đình và những họat động giải trí, khát khao chiến thắng, được là người xuất sắc và vươn đến đỉnh cao nhất luôn được đặt lên hàng đầu. Mỗi công nhân rất hiếm khi được đề bạt, thăng chức trong môi trường đề cao tính hợp tác thực thụ. Các tổ chức vẫn tiếp tục làm việc và đánh giá những cá nhân, những ý tuởng, những kiến thức và trải nghiệm khác nhau. Trong khi đó, sẽ còn phải một thời gian khá dài nữa thì việc đánh giá giá trị cuả sự hợp tác tương trợ mới có được những quy tắc tiêu chuẩn. Để bắt đầu vấn đề, ta tiến hành phân tích theo trình tự sau, lưu ý rằng việc phân tích thực trang dưới đây mang tính phủ định nhằm phát hiện nguyên nhân tìm ra biện pháp. 3.1 Cấu thành nhóm: 3.1.1 Nhóm viên: Hiện nay, tình trang bắt chọn nhóm viên có phần dễ dãi khiến cho chất lượng nhóm viên sụt giảm từ đó gây suy giảm trầm trọng tính hiệu quả cũng như hiệu suất làm việc của nhóm không cao. Tình trạng trên là hệ quả của giới hạn ngân sách, thời gian, và tâm lí số lượng thành viên phải nhiều, chính điều này đã rút ngắn công đoạn tìm hiểu tính cách, động cơ làm việc của những người được lựa chọn cũng như năng lực chuyên môn của họ, thể hiện ở khả năng giải quyết vấn đề, tầm nhìn và cách phân tích các chi tiết. Ví dụ: Một dự án luôn thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải có đầy đủ các nhóm viên chuyên gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích, chuyên gia IT). Rắc rối trong ở khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu ấy, không để dự án bị ách. 3.1.2 Trưởng nhóm: Thứ nhất, người lãnh đạo nhóm thành công phải là người biết rất rõ mục tiêu mà cả nhóm hướng tới, biết cách xây dựng một cơ cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn mình và biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân vào mục tiêu chung của cả nhóm. Nhưng trên thực tế thì sự việc có thể hoàn toàn ngược, việc xác định và chuyển tải mục tiêu đến các thành viên không thật sự hoàn hảo đã tạo nên một những bất đồng trong nội bộ nhóm, thiếu tính thống nhất. Thứ hai, phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên, đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hoàn thành hiệu quả nhất. Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường, công việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc. Song nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này. Thứ ba, sự kiểm soát và điều chỉnh của nhóm trưởng bị hạn chế. Trên thực tế, có nhiều nhóm trưởng chỉ tập trung điều chỉnh công việc mà quên mất đi một điều không kém phần quan trong chính là điều chỉnh mối quan hệ giữa các nhóm viên, dẫn đến mâu thuẫn giữa các thành viên không được hóa giải mà ngày càng gay gắt hơn, làm mất thế cân bằng nội bộ nhóm. Thứ tư, sự mất lòng tin vào người trưởng nhóm là vấn đề luôn thường trực đối với nhóm quản trị, lấy ví dụ đơn cử nếu như trưởng nhóm phân công cho các nhóm viên của mình làm hầu hết các công việc và mình chỉ tổng hợp thông tin, điều này nhiều khi dẫn đến sự nghi ngờ về sự công bằng trong phân công công việc nếu việc này thường xuyên diễn ra và toàn bộ những gì mà người nhóm trưởng tổng hợp lại chỉ mang tính hình thức, qua loa, ngoài ra, việc khen thưởng đi ngược lại với tiêu chí khen thưởng cũng gây ra sự bất mãn trầm trọng ở các nhóm viên. Thứ năm, việc soi xét thái quá của nhóm trưởng đối với các nhóm viên gây cảm giác khó chịu đối với họ. Với cương vị nhóm trưởng nên thường có thái độ huên hoan, thường thích “vạch lá tìm sâu" hay. tùy tiện khiển trách thành viên trong nhóm. Thêm vào đó là sự thiếu thốn các biểu dương khuyến khích thành tích dù là nhỏ, không coi sự sai sót của các cá nhân là dịp để học hỏi, rộng hơn là không biết cách cân bằng sức mạnh cá nhân với sức mạnh tập thế. Thứ sáu, không biết thậm chí là không muốn tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình. Sự hoàn thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành công của cả nhóm. Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho phép họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm viên. Tất cả điều trên thường do nhà quản trị lơ là hoặc cố tình không thực hiện. Tứ bảy là sự thiếu minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm. Đây là điều kiện rất quan trọng để thành công. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi so với kế hoạch trong quá trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp thời những điều chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ. Tập thể nhóm cần được thông tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó có thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến công việc và nhiệm vụ của họ. Cần chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về những gì cần hoàn thành và mọi người luôn gắn kết với nhau. Bên cạnh đó, nhà quản trị luôn phải cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy, hoạt động của nhóm mới thực sự mang lại hiệu quả tối ưu. 3.2 Sự tương tác qua lại giữa tất cả các thành viên: Sự hình thành nên mối tương tác hay mối quan hệ giữa các thành viên thường mắc kẹt rất lâu ở giai đoạn Hình thành và Xung đột, và thường thì sự giải cứu của gai giai đoạn Bình thường hóa đến rất chậm. Chính vì điều này mà mà hố ngăn sự tiến bộ cứ mở rộng khiến sự bắt nhiệp với nhiệm vụ, mục tiêu nhóm trở nên khó khăn hơn. Trong giai đoạn hiện nay, tốc độ thay đổi nhanh chóng của khoa học kị thuật nói riêng và sự biến biến đổi mạnh mẽ cũa môi trường nói chung đặt ra những cơ hội cũng như thách thức mới. Người lãnh đạo (trưởng nhóm) không chỉ còn tập trung cho công việc đưa nhóm quản trị của mình thoát khỏi hai giai đoạn đầu của quá trình phát triển nhóm, mà còn phải thường xuyên đánh giá lại bản thân và điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp. Song trên thực tế đã có không ít nhà quản trị với hệ tư tưởng bảo thủ đã bị loại trừ. Tóm lại, thực trạng quản trị nhóm theo phân tích trên đã nói lên được phần nào sự hiện hữu những mặt hạn chế, yếu kém cần bàn luận và tìm biện pháp khắc phục. CHƯƠNG 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM Say đây là những bài học về thực hiện hoạt động nhóm và quản trị nhóm của một số công ty mà chúng tôi đề cập đến 4.1 Apple Theo trang Businessinsider, hiện tại, khi nhắc đến Apple, người ta luôn nghĩ ngay đến hình ảnh của một công ty tốt nhất trên thế giới. Bởi họ luôn biết cách tạo ra các sản phẩm tốt nhất cho người dùng và đem lại những khoản doanh thu kỷ lục. Theo những báo cáo mới nhất thì Apple đang là công ty có tổng giá trị tài sản lớn nhất trên thế giới. Một số nguyên tắc trong hoạt động của Apple mang lại thành công trong công ty: Tập trung nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất Giữ bí mật tuyệt đối Tập trung cho các “tiểu tiết” Làm ra những gì mà mình muốn Tập trung tuyệt đối Quan tâm đến người dùng Không phải lo đến các báo cáo tài chính Trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân Tuyển dụng những người tốt nhất có thể Giới hạn ban giám đốc Giới hạn số lượng nhân viên Không thăng chức bừa bãi cho nhân viên Kiểm soát tốt thông tin Đặt thiết kế lên hàng đầu Khách hàng là quan trọng nhất Trong nguyên tắc h): Trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân Đây là một cụm từ rất quan trọng với Apple. Nó có nghĩa là mỗi một sản phẩm hay một tính năng nào đó sẽ có một người phải chịu trách nhiệm cho sự thành công hoặc thất bại của sản phẩm hay tính năng đấy. Tại Apple không có sự chịu trách nhiệm của một tập thể và nếu bạn là một trưởng nhóm làm việc thì tốt nhất là cố gắng làm thật tốt công việc của mình. Nguyên tắc trên cho chúng ta thấy rõ được tầm quan trọng và trách nhiệm cao của người quản trị nhóm. 4.2 Google Google nổi tiếng là công ty có môi trường phẳng nhất thế giới, bởi vì ở đây rất ít cấp bậc. Các nhân viên, từ lập trình viên tới thiết kế, đều được phát triển ý tưởng của họ và thực hiện một cách tự do mà không cần phải hỏi ý kiến của sếp nào cả. Một thử nghiệm được thực hiện năm 2002 do chính Larry Page, đồng sáng lập Google và hiện là CEO của hãng, đã chỉ ra rằng, nếu tự do như vậy sẽ không có ai lo những việc như phát triển nhân sự, thị trường toàn cầu, chiến lược và những vấn đề phát sinh. Và quan trọng hơn hết là khó kết nối một đội hình hơn 37.000 con người cùng làm việc. Sau đó Google đã xây dựng một dự án có tên là Oxygen với nhiều đánh giá và nghiên cứu công phu hàng năm trời về hành vi quản trị nhóm của nhà quản trị Dự án đã chỉ ra 8 điểm của một sếp tốt như sau: Là huấn luyện viên giỏi Trao quyền cho nhóm và không quản lí chi tiết Tập trung vào lợi ích và quan tâm của tất cả thành viên của nhóm Hướng vào kết quả công việc Biết lắng nghe, giỏi đối thoại để chia sẻ thông tin Giúp đỡ thành viên phát triển nghề nghiệp Có tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho nhóm Nắm vững các kĩ năng về kĩ thuật trọng yếu để giúp hỗ trợ nhóm Tiếp theo, Google cho phép các nhân viên đánh giá sếp của mình dựa theo những yếu tố trên và hàng năm còn tổ chức bình chọn những sếp tài giỏi, những sếp này ngoài được thưởng còn có cơ hội tăng lương và thăng chức. Như vậy có thể thấy Google có một mô hình đặc biệt là cho phép nhân viên đánh giá sếp, ngược lại với Việt Nam là từ trên xuống. Và mô hình này đã chứng tỏ hiệu quả vì chính những thành viên của Google đã cho ra đời những sản phẩm tuyệt hảo khiến công ty liên tục tăng doanh thu và biến Google trở thành một trong những công ty lớn nhất thế giới. 4.3 Auto Alley Auto Valley của Nhật đã nêu ra việc các công nhân viên Mỹ và những nhà quản trị Nhật thành lập các liên minh và các nhóm vì những lý lo kinh tế, tạo động cơ kinh tế dẫn đến Mazada được sản xuất tại Michigan, Honda ở Ohio, Toyota ở Kentucky và Nissan ở Tennessee. Những nhà quản trị Nhật đã quản huấn luyện và động viên các công nhân Mỹ làm việc theo các tổ đội, các nhóm để sản xuất ra những chiếc ôtô có chất lượng tương đương với chất lượng của những chiếc xe sản xuất tại Nhật 4.4 Công ty TNHH Tư Vấn Thiết Kế CIMAS Công ty TNHH Tư Vấn Thiết Kế CIMAS chính thức được thành lập năm 2001 trên cơ sở góp vốn của 3 cổ đông sáng lập là Tập đoàn CTCI Hải Ngoại với số vốn góp chiếm 50%, LILAMA - nhà thầu xây lắp lớn nhất Việt Nam sở hữu 33% cổ phần của CIMAS và SINCERITY Engineering Company - doanh nghiệp chuyên cung cấp vật liệu xây dựng của Đài Loan với số vốn góp chiếm 17%. Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả trong dự án EPC EPC là từ viết tắt của “thiết kế kỹ thuật, mua sắm và xây dựng”. Đó là một chuỗi công việc đòi hỏi sự cộng tác của cả tập thể, thông qua đó kiến thức và kinh nghiệm của mọi người được chia sẻ nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Làm việc theo nhóm là một phần không thể thiếu trong quá trình thực hiện dự án EPC. Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần tập hợp mọi người lại với nhau thì chưa có gì đảm bảo nhóm này sẽ hoạt động hiệu quả. Một nhóm thiếu sự hợp tác có thể bị suy yếu bởi một loạt các vấn đề như là tổ chức yếu kém, bất hòa, thiếu sự giao tiếp và tham gia của các thành viên. Ngược lại, một nhóm làm việc hòa hợp sẽ giúp cải thiện năng suất, tăng cường sự linh hoạt, thúc đẩy trao đổi thông tin cũng như nâng cao tinh thần và sự sáng tạo. Tuy nhiên, áp dụng những nguyên tắc làm việc nhóm vào thực tế không hề dễ. Đâu là cách triển khai nhóm tốt nhất ở nơi làm việc để phát huy tối đa vô số kỹ năng và năng lực lớn lao của mọi thành viên? Dưới đây là một số nguyên tắc công ty đã áp dụng Lựa chọn thành viên cho nhóm Để có được một nhóm hiệu quả, nhất thiết phải lựa chọn đúng thành viên. Vấn đề không phải là có bao nhiêu thành viên trong một nhóm. Điều quan trọng là mọi người trong nhóm có khả năng cộng tác tốt với nhau hay không. Họ phải chia sẻ mục tiêu chung, tầm nhìn chung, những vấn đề chung và cả khung thời gian phù hợp. Khi xây dựng nhóm, chúng ta không chỉ cân nhắc năng lực, kiến thức và kinh nghiệm của cá nhân  mà còn phải xem xét cả kỹ năng phối hợp và tương tác của họ. Những thành viên tốt là những người: Cam kết chia sẻ mục tiêu và trách nhiệm chung vì thành tích cao nhất của cả đội; Luôn biết lắng nghe và phản hồi một cách chủ động, hữu ích nhằm tránh tình trạng đưa cuộc họp rơi vào im lặng; Tham gia tích cực vào mọi hoạt động của nhóm Có thái độ cởi mở trước nhận xét, đánh giá thậm chí là chỉ trích mà không có phản ứng thái quá; Luôn sẵn sàng chia sẻ thông tin, kiến thức và kinh nghiệm với các thành viên khác. Người lãnh đạo Giống như vị thuyền trưởng của một con tàu, người lãnh đạo có vai trò then chốt đối với hoạt động làm việc nhóm. Bên cạnh việc tạo lập, tổ chức và kiểm soát kế hoạch, trưởng nhóm còn có trách nhiệm động viên tinh thần của các thành viên và kết nối hoạt động của họ, từ đó tối đa hóa hiệu quả làm việc nhóm và đảm bảo thực hiện được mục tiêu đề ra. Một người trưởng nhóm tốt cần hội tụ những phẩm chất như: Có tầm nhìn xa; Hiểu biết sâu sắc và khát khao học hỏi; Kỹ năng giao tiếp tốt; Kỹ năng tổ chức và lập kế hoạch tốt; Can đảm, quyết đoán, linh hoạt, có khả năng thích nghi cao. Hoạt động xây dựng nhóm Nhờ có các hoạt động xây dựng nhóm mà các thành viên luôn cảm thấy gần gũi và thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. Các hoạt động này góp phần củng cố mối quan hệ từ nhiều phía và tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên. Hình thức hoạt động nhóm vô cùng đa dạng. Nó có thể là một cuộc thảo luận ngắn trong vòng năm phút, một cuộc họp đánh giá tình hình hay những hoạt động ngoài trời như đá bóng, du lịch. Dù là lớn hay bé, mỗi  hoạt động đều góp phần gắn kết và tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên. Giao tiếp hiệu quả Giao tiếp là cầu nối quan trọng giữa các thành viên trong nhóm. Để phát huy sức mạnh của giao tiếp, một nhóm cần phải: Tổ chức các cuộc họp thường xuyên; Khuyến khích các thành viên bộc lộ ý kiến và năng lực cá nhân; Khuyến khích các thành viên bộc lộ điểm mạnh và điểm yếu để phân công đúng người đúng Thúc đẩy họ đối mặt với các thử thách và tìm ra giải pháp tốt nhất. Sự cộng tác và tham gia Sự cộng tác sẽ mang lại hiệu quả cao nhất khi tất cả các thành viên cùng chia sẻ mục tiêu chung của cả đội. Để phát huy tinh thần cộng tác cần phải: Nhận thức rằng dự án không thể thành công nếu  chỉ có sự nỗ lực của cá nhân đơn lẻ Tập trung vào giải pháp chứ không phải vấn đề. Nhanh chóng đi đến giải pháp sẽ mang lại lợi ích cho mỗi thành viên và cho cả nhóm; Luân chuyển công việc nội bộ để mỗi người có cơ hội đảm nhận những nhiệm vụ, vai trò và trách nhiệm mới. Tóm lại, hợp tác làm việc theo nhóm thực sự hữu hiệu, mặc dù nó dường như hơi khó khăn và lúng túng lúc ban đầu. Cho  dù mỗi thành viên có sự khác biệt về cá tính, thái độ, kỹ năng và tham vọng, nhưng nếu một nhóm biết hợp tác tốt cùng với việc quản trị nhóm tốt của người lãnh đạo thì vẫn làm nên sự phát triển mạnh mẽ cho cả công ty và quan trọng hơn là đưa họ trở thành một gia đình lớn mà trong đó tất cả mọi người đều hết lòng vì mái ấm chung. CHƯƠNG 5: TỔNG KẾT Theo Kurt Lewin, một học giả uy tín, đã từng cho rằng : “Mặc dù việc nghiên cứu khoa học về lao động của nhóm mới được tiến hành vài năm, tôi không ngần ngại dự đoán rằng lao động của nhóm- tức là việc điều khiển những con người không phải như những cá nhân tách biệt nhau, mà ở trong khung cảnh xã hội của các nhóm- chẳng bao lâu nữa sẽ trở thành một trong những lĩnh vực quan trọng nhất về mặt lý thuyết và thực tiễn Việc tác động tính cách của 10 người nếu họ có thể hòa nhập thành một nhóm sẽ dễ dàng hơn là việc tác động đến tính cách của bất lì cá nhân nào một cách riêng rẽ”. Lời giải thích mang tính kinh điển trên đã cho chúng ta thấy tại sao cần phải hiểu rõ các nhóm và tác động việc quản trị nhóm là việc cần thiết đến mức nào. Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ quá trình này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm thông qua cách quản trị nhóm của những người đứng đầu, người quản lý trong nhóm. Họ được ca ngợi với năng suất làm việc hiệu quả, nhưng cũng vất vả khi phải làm việc với thái độ làm những gì họ muốn khi họ muốn làm của nhóm. Điều này gây ra sự bất hoà ảnh hưởng xấu đến tính hiệu quả của tổ chức.Thách thức với nhà quản lý là phải gắn chặt với những nguyên tắc cũng như tăng cường sự tôn trọng đối với năng lực và thành công của toàn nhóm, tiến tới việc thực hiện mục tiêu chung của toàn nhóm. Quản trị nhóm là công việc khó khăn, thử thách đối với người trưởng nhóm. Họ phải thực hiện được vai trò quản lý, nắm rõ các phương pháp quản lý, hiểu rõ và giải quyết được các vấn đề phát sinh trong làm việc nhóm, vận dụng dược các cách thức quản lý nhóm hiệu quả. Bên cạnh việc trình bày các lý thuyết về nhóm và quản trị nhóm, chúng tôi đã trình bày thêm về các phần: cách quản lý nhóm hiệu quả, thực trạng, bài học kinh nghiệm. Đây là những phần mang tính thực tiễn cao, gần gũi và có ích trong việc nghiên cứu về đề tài tiểu luận của nhóm chúng tôi.