Đề tài Quy trình đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp

I.LỜI MỞ ĐẦU Con người là chủ thể của mọi hoạt động trong doanh nghiệp .Vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp .Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp mà quản trị nhân lực không chỉ là trách nhiện của người đứng đầu doanh nghiệp (giám đốc ,tổng giám đốc)và phòng tổ chức nhân sự mà là nhiêm vụ của tát cả các nhà quản trị trong phạm vi quyền hạn của mình.Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn thu hút người tài về với doanh nghiệp của mình,nhưng có dược người tài đã khó mà giữ chân họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp còn khó hơn.Như vậy bài toán đặt ra với các nhà quản trị là làm thế nào để thu hút và giữ chân người tài ở lại doanh nghiệp .Con người làm việc không chỉ để kiếm tiền nuôi sống bản thân mà họ luôn có nhu cầu được thể hiện mình ,làm việc trong môi trường tốt .Như vạy các nhà quản trị cần nắm rõ được yếu tố này,từ đó có những chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý ,tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa những gì có thể.Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách chính xác đối với từng người lao động ,doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá nhân .Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc ,các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc . II.NỘI DUNG CHÍNH CỦA QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Khái niệm về đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp =>sự cần thiết của việc đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp Mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp 1 ) a ) Khái niệm về đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này được gọi là quản trị thành tích trong công việc . Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong hoạt động SXKD của DN thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong DN với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích trong công việc. Nếu quản trị thành tích công việc là một bộ phận của hệ thống kiểm soát của DN thì đánh giá thành tích công việc chỉ là một quá trình của quản trị thành tích công việc. Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. Trong khi đó, quản trị thành tích công việc là việc xây dựng những mục tiêu trong tương lai mà nhân viên đó cần đạt được.  b ) Sự cần thiết của việc đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp Đánh giá nhân viên là một trong những nhiệm vụ thách thức và khó khăn nhất. Kết quả đánh giá thành tích ảnh hưởng nhiều tới kế hoạch phát triển của mỗi nhân viên. Do vậy bạn phải tiến hành công việc đánh giá này một cách hết sức khách quan, công bằng và chính xác. Đánh giá nhân viên luôn được coi là hoạt động “chẳng đặng thì đừng” – các nhà quản lý cảm thấy e ngại khi phải đưa ra những kết luận đánh giá...  ...còn nhân viên cũng không vui vẻ gì khi phải đón nhận chúng . Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc , nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên. Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn lự cạn kiệt ,tinh thần sa sút ,sắp xếp nhân sự không hợp lý đều dẫn đến năng suất thấp ,chi phí cao,chất lượng sản phẩm kém Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra. 2 ) Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thường được thực hiện theo trình tự sau: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Bước 1:Xác định các yêu càu cơ bản càn đánh giá Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Bước 2:Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này. Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. 3) Mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp Mục đích Đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý DN giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của DN thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong DN đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau: - Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng) - Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết - Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này  Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):  Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi cá nhân đó làm việc - Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định - So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không - Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi - Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho DN - Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau Quy trình các bước đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp Đánh giá nhân lực là việc làm cần thiết ở bất kỳ một doanh nghiệp nào .Việc đánh giá tùy theo quy mô của từng doanh nghiệp và nhiều yếu tố khác nên có thể họ xây dựng các bước khác nhau nhưng cũng có một trình tự nhất định giống như các quá trình khác trong DN và thông thường bao gồm các bước sau:  Trình tự đán giá:Bước 1.. Hiện nay, hệ thống đánh giá thành tích được xây dựng dựa trên 2 cách: Cách thứ nhất dựa trên công cụ BSC (Balance Score Card). Hệ thống này đánh giá dựa trên cả 4 tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Cách này ghi nhận thành tích khá toàn diện và chi tiết nên đòi hỏi DN phải có đầy đủ nhân lực mới có thể thực hiện được. Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc, những tiêu chuẩn thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v..v..  Việc xác định tiêu chí đánh giá trước khi tiến hành đánh giá là hết sức quan trọng. Nó không chỉ cho ta 1 cơ sở chung để đánh giá 1 cách công bằng khách quan, không cảm tính mà còn tránh được 1 tình trạng không nhà quản trị nào muốn đó là sự chia rẽ nội bộ trong doanh nghiệp, hoài nghi, bất mãn, làm mất đi sự vững mạnh của tập thể  Cách thứ 2 là quản lý theo mục tiêu (MBO – Management By Objective). Cách này đưa ra các tiêu chí đánh giá kết nối với mục tiêu đề ra. Phương pháp này dễ thực hiện, nhưng nó không kết nối mục tiêu này với các mục tiêu khác bằng một hệ thống mắt xích và chi tiết. MBO có thể là mục tiêu tài chính, khách hàng, mục tiêu sản xuất, chỉ số tiếp thị… Các chỉ số này khá rời rạc, giữa các bộ phận chưa có cái nhìn tổng thể. Trong khi đó, BSC liên kết chặt chẽ hơn. Ngoài 4 tiêu chí (khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển), ở mỗi vị trí khác nhau, NV được đánh giá bằng các chỉ số khác nhau theo KPI (Key Performance Indicator- chỉ số đánh giá thực hiện công việc). Vì mỗi cách có những ưu và nhược điểm riêng nên nhà quản trị cần tùy thuộc vào tình huống cụ thể của doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp cho phù hợp. Kết quả cuối cùng của bước này là 1 bản tiêu chí đánh giá khách quan, phù hợp, đầy đủ các nội dung cần được đánh giá với mỗi thành viên được đánh giá. (Nên lưu ý là cũng có thể có những thành viên trong doanh nghiệp có tiêu chí đánh giá khác với các thành viên khác do đặc thù công việc hoặc hoàn cảnh đặc biệt).Bước 2. Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá. Trong một số hệ thống đánh giá, có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫu đánh giá này một cách độc lập. Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất với nhau. Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc của DN. Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là: việc đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt khác nó còn phải liên quan tới những tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.  Thông thường biểu mẫu đánh giá được xây dựng trước khi thực hiện đánh giá. Về nội dung, nói chung các tiêu chí trong biểu mẫu đánh giá chủ yếu liên quan tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc. Cần lưu ý rằng, tính cách và năng lực là những phạm trù rất khó đánh giá. Tuy nhiên Nhân sự cần phải được đánh giá trên cả 2 phương diện. Nếu DN chỉ tập trung vào kết quả mà không xem xét khía cạnh thái độ thì chưa toàn diện. Chẳng hạn, mặc dù có NV làm việc đạt doanh số, nhưng nhiều người phản ánh thái độ làm việc của người này tiêu cực, không gắn kết với tập thể lao động, không có tính đồng đội thì về mặt lâu dài, điều này thường mang đến khó khăn hơn là thuận lợi cho danh nghiệp Thực tế trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính cách thường không được xếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ thể, trực tiếp tới thành tích công việc. Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh giá nhiều nhất. Năng lực là một kỹ năng thể hiện khả năng có thể hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó. Nó có thể bao gồm cả khả năng chuyển giao kỹ năng và kiến thức. Ví dụ ngoài doanh số, NV bán hàng phải có năng lực bán hàng tốt, năng lực thu thập thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh, năng lực thu hồi công nợ, thuyết phục, thương lượng… Tóm lại biểu mẫu đánh giá sẽ thường bao gồm 3 mục chủ yếu là: _Khả năng chuyên môn _Khả năng ứng sử (với đồng nghiệp, cấp trên và mọi người khác) _Khả năng thích nghi, thích ứng, chịu đựng sức ép Bước 3. Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh giá. Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục tồn tại v.v..  Đánh giá “năng lực làm việc” luôn là cụm từ gây phản ứng mạnh cho người nghe, đặc biệt vào thời điểm xem xét hoạt động của nhân viên giữa năm hoặc cuối năm.Đối với hầu hết mọi công ty, việc cấp trên đưa ra những nhận xét về cấp dưới sẽ dẫn đến những khả năng thay đổi về mặt cấp bậc, trách nhiệm và cả lương bổng. Vì vậy, dù thích hay không, nhân viên khi “bị” đánh giá thường có phản ứng mạnh. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị làm tốt các bước trên, có sự chuẩn bị tốt về mặt tinh thần cho người được đánh giá thì việc đánh giá này rất có thể sẽ đem lại nhiều kết quả tích cực cho cả 2 phía. Điều đó có thể là: - Đôi bên có thể trực tiếp nói về các vấn đề của chính mình.- Đôi bên xem xét lại những mục tiêu đã đặt ra, đánh giá những thành quả đạt được và xác định những mục tiêu mới.- Nhân viên được lắng nghe những lời khen về năng lực và thái độ làm việc.- Cùng nhau thảo luận về những lĩnh vực cần được cải tiến và phương pháp đạt đến mục tiêu.- Cùng nhau thảo luận về những tiềm lực mới của bản thân và động cơ làm việc mới.- Thảo luận về hướng tiến triển của sự nghiệp và những nấc thang trên con đường tiến thân.- Bàn luận đến các cơ hội học hỏi thêm, phát triển kỹ năng và nâng cao trách nhiệm trong công việc. Kết quả cuối cùng của bước này là việc giải quyết được các mục tiêu, tiêu chí xác định ở bước 1 và hoàn thành biểu mẫu đánh giá. Bước 4. Người giám sát người đánh giá soát xét kết quả đánh giá. Có thể để người được đánh giá cùng tham gia vào quá trình này. Mục đích của việc soát xét này là để người được đánh giá không có cảm giác phải chịu sự đánh giá của một người. ở bước này, để đảm bảo tính công bằng của quá trình đánh giá, người bị đánh giá có thể khiếu nại chính thức nếu cần thiết, nâng cao tính công bằng cho công tác đánh giá. Kết quả của bước này là kết luận được những điều đạt được trong buổi phỏng vấn đánh giá để tạo sự thông hiểu giữa người đánh giá và người được đánh giá, đảm bảo những cam kết có được mang tính tin cậy.Bước 5. Người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá. Sau đó, người được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã được thống nhất trên. Ở bước này, nhà quản trị sẽ dựa trên bản đánh giá hoàn chỉnh về nhân viên của mình để lên kế hoạch điều chỉnh họ, thay đổi họ, hay thúc đẩy họ , đào tạo họ… sao cho sự thay đổi đó thỏa mãn được mục tiêu của doanh nghiệp, nhà quản trị, và cả của chính các nhân viên đó. Từ sự đánh giá hoàn chỉnh về nhân viên của mình, nhà quản trị sẽ có được cái nhìn tổng thể về vấn đề nhân sự của bộ phận mình, vị trí nào cần điều chỉnh. Nhà QT có thể chia sẻ nhận thức ấy với chính nhân viên của mình và qua đó cùng tìm cách giải quyết, tham khảo các kể hoạch do chính nhân viên đề ra hoặc tự mình đề ra. Nhưng đương nhiên, bản kế hoạch đó sẽ phải đủ rõ ràng và đảm bảo : + Các mục tiêu cụ thể + Thời hạn + Các bước hành động + Kết quả mong đợi + Đào tạo, huấn luyện hay thực hành nếu cần thiết Bước 6. Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thay đổi một cách phù hợp, kịp thời. Đây chính là bước cụ thể hóa những gì nhà quản trị mong đợi ở nhân viên của mình sau khi đánh giá họ và điều chỉnh họ. Vì quá trình này có thể cần 1 khoảng thời gian xác định nên việc trong khi tiến hành có sự tác động của các yếu tố bên ngoài là không tránh khỏi. Vì vậy, quá trình này cần phải được thường xuyên theo dõi, kiểm tra, linh hoạt thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Đây là bước cuối cùng của quá trình đánh giá này nhưng lại là bước đầu của 1 quy trình đánh giá khác và điều đó thể hiện rằng việc đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp là 1 quy trình tuần hoàn, cần phải được tiến hành liên tục trong suốt quá trình phát triển của 1 tổ chức. III.Liên hệ thực tế với một doanh nghiệp cụ thể : Công ty cổ phần nội thất văn phòng –gia đình Sơn Huy ,địa chỉ tại số 9A Hàm Long –Hà Nội .Hiện công ty đang là nhà phân phối chính thúc của nội thất văn phòng cao cấp Fami-sản phẩm của công ty trách nhiệm hữu hạn 4P.Với tiêu chí : -Sản xuất theo tiêu chuẩn Hàn Quốc -kiểu dáng và màu sắc phong phú -Bề mặt phủ melamine HPLđộ bền cao ,đặc biệt chống cháy ,chống xước và chống thấm . Để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình ,Sơn Huy vừa tuyển thêm một nhân viên bán hàng là chị Hoàng Phương Lan vùa tốt nghiệp cao đẳng kinh tế .Ông Ng uyễn Quang Huy -giám đốc công ty và bà Phạm Thu Hương- phụ trách kinh doanh đang xem xét đánh giá kết quả bán hàng của chị Lan để có thể ký hợp đồng lâu dài với chị .Cụ thể quy trình đánh giá như sau: Thứ nhất :Xác định tiêu chí đánh giá Các tiêu chí mà công ty đưua ra bao gồm : -doanh số bán hàng của tháng sau so với các tháng trước đó , -khả năng thuyết phục khách hàng mua hàng ,có thể tư vấn những thắc mắc của khách hàng liên quan đến ssanr phẩm của công ty , -…. Thứ hai :người trực tiếp đánh giá chị là bà Phạm Thu Hương cùng chị thực hiện đánh giá -Qua kết quả doanh thu bán hàng cho tháy đã có sự tăng lên của doanh số bán hàng từ khi có chị Lan về làm việc với công ty.Cụ thể trong hai thánh lien tiếp đã thấy doanh thu tăng lên 45,3 triệu đồng . Thứ ba người giám sát việc đánh giá trên là ông giám đốc công ty .Qua số liệu của phòng kinh doanh ,phòng ké toán và một số phòng ban khác cho thấy doanh thu của công ty đã có sự tăng lên rõ rệt và trong đó phải kể đến sự đống góp của chị Lan.Vị giám đốc rất hài lòng về thành tích làm việc của chị Lan.Và kế hoạch mà ông đưa ra là sẽ tuyên dương .khích lệ chị Lan trước toàn thể công ty. Thứ tư người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động.Ở đây ,bà Hương phụ trách kinh doanh cùng với chị Lan cùng nhau vạch ra kế hoạch bán hàng cho các tháng tiếp theo .Cụ thể họ lên kế hoạch về cách thức ohucj vụ khách hàng của một số nhân viên cũ còn thiếu kinh nghiệm trong việc thuyết phục khách hàng mua hàng hoặc chú ý nhiều hơn về sản phẩm của doanh nghiệp ,thấy được những ưu điểm vượt trội sản phẩm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác .Hoặc la việc xây dựng mối quan hệ gần gũi than thiết giữa các nhân viên với nhau.để họ có thể hỗ trợ nhua trong việc phục vụ khách hàng ,mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp . Cuối cùng kế hoạch hành động của trưởng phòng kinh doanh sẽ được đệ trình lên giám đôccs xem xét để có những chỉnh sửa hợp lý,kịp thời. Trưởng phòng kinh doanh Giám đốc (ký,ghi rõ họ tên) (ký,ghi rõ họ tên) Qua quy trình đánh giá thành tích nhân lực của công ty ta thấy có một số ưu điểm và nhược điểm sau: *Ưu điểm : Với quy trình dánh giá thành tích như trên có thể giúp nhân viên phát huy được tối đa năng lực có thể của mình,phục vụ tốt nhất cho công việc ,qua đó phục vụ tốt nhất cho lợi ích của công ty . Ngoài ra còn giúp nhà quản trị đưa ra các chính sách đãi ngộ kịp thời để khích lệ nhân viên …. *Nhược điểm Do việc đánh giá chỉ do phụ trách kinh doanh và giám đốc kiểm tra giám sát nên có thể xảy ra trường hợp một số nhân viên khác vẫn chưa thấy hài lòng về kết quả,có thể họ sẽ có phản ứng khi nghe quyết định đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp è Giải pháp đưa ra:Việc đánh giá thành tích nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được công khai để mọi người đều được đóng góp ý kiến.Như vạy sẽ tạo ra sự công bằng ,dân chủ cho tát cả các nhân viên công ty. IV.KẾT LUẬN Như vậy ,tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp mà quy trình đánh giá thành tích nhân lực của mỗi công ty là khác nhau ,miễn sao việc đánh giá thành tích có thể tạo được sự công bằng bình đẳng cho tất cả các thành viên trong doanh nghiệp .Việc làm này sẽ là động lực phấn , đấu cho tất cả doanh nghiệp ,tạo thành một nét đẹp trong văn hóa doanh nghiệp ,xây dựng doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh .