Đề tài Sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng vào các công ty tại Việt Nam

việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm. 2.3.1.2 Thời gian chuẩn Là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất Lean, thời gian chuẩn của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Thời gian chuẩn khác với thời gian chu kỳ sản xuất là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time). 2.3.1.3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước. 30 2.3.2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn Cho Nhân Viên Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động. 2.3.3 Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean , các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường. Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực tế, 31 các công ty áp dụng lean như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng. 2.3.4 Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau: 2.3.4.1 Các bảng hiển thị trực quan Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v... 2.3.4.2 Các bảng kiểm soát bằng trực quan Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan. 2.3.4.3 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu 32 vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng. 2.3.5 Chất Lượng từ Gốc (“Làm Đúng Ngay Từ Đầu”) Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh - hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean thường nhắc đến từ "Jidoka" trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu chính có liên quan: 2.3.5.1. Kiểm tra trong chuyền Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean ). 2.3.5.2. Kiểm soát tại nguồn Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện. 2.3.5.3. Trách nhiệm rõ ràng của công nhân Với Lean , nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng 33 tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào. 2.3.5.4. Phương pháp Poka Yoke Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng). 2.3.5.5. Dừng quy trình có chủ ý Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước. 2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. 2.3.7 Phương Pháp 5S Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc. 34 2.3.7.1. Sàng lọc Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi. 2.3.7.2 Sắp xếp Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc. 2.3.7.3. Sạch sẽ Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm. Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc. 2.3.7.4. Sẵn sàng và chuẩn hóa Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ. 2.3.7.5. Sâu sát Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S. 2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi 35 chúng phát sinh. Lean nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế. Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean . 2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa. Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành. 2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi / Chuẩn Bị Lean nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể. Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy. Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Các công ty có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp 36 vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị.v.v... Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh. 2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến. Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm lớn, Lean thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm: • Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục; • Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách. • Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn. 2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng Lean nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo). 37 2.3.13 Kanban "Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp. Có hai loại Kanban đặc trưng: 2.3.13.1. Kanban Cung Cấp Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp. 2.3.13.2. Kanban Tiêu Thụ Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong. Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất. 2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm. Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và 38 con người chính xác và dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất. 2.3.15 Người Giữ Nhịp Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong lean , mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm "người giữ nhịp". Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người giữ nhịp. Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh. Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn Hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá trị (value stream). 2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của các thiết bị cụ thể. OEE được chia ra hai phần: Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc; Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục. Ví dụ, nếu mức hữu dụng là 80% và hiệu suất thực hiện là 75%, vậy OEE sẽ là: Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện = OEE 80% x 75% = 60% (Đôi khi hiệu suất chất lượng (%yield) cũng được bao gồm trong công thức tính này.) 39 Khi phân tích OEE, nhiều công ty có thể ngạc nhiên khi thấy rằng còn rất nhiều khả năng để tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể. Chẳng hạn, công ty có thể giảm thiểu: - Hỏng hóc thiết bị bất ngờ; - Thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị; - Lãng công và ngưng chuyền do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất kém; - Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay các tác nhân khác; - Khuyết tật trên sản phẩm cần gia công lại; Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị. Tuy nhiên, Lean thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là việc tận dụng thiết bị. Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm sẽ không có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm. 2.4 Triển Khai Lean 2. 4.1 Sự Tham Gia của Lãnh Đạo Cấp Cao Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ thống lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban Giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công lean. 2.4.2 Bắt Đầu bằng Việc Triển Khai Lean Từng Phần Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean và dần dần tiến tới triển khai toàn diện hơn. Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Mỹ bởi tạp chí Industry Week trong năm 2004(3), trong số các công ty đã bắt đầu các chương trình lean có 39.1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng của lean, (3) 40 55.0% triển khai hầu hết các ứng dụng và chỉ có 5.9% cho biết đã triển khai lean toàn diện. Một số bước đơn giản ban đầu gồm có: • Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị; • Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn; • Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng; • Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất. 2.4.3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ Các công ty triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệ thống “push” sang “pull” vì sự thay đổi này có thể gây gián đoạn sản xuất. Ví dụ như, có thể thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc. Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của lean. 2.4.4 Nhờ Chuyên Viên Nên sử dụng dịch vụ tư vần từ một chuyên viên về lean để hướng dẫn triển khai hệ thống lean. Đặc biệt sự chuyển đổi từ hệ thống sản xuất “push” sang “pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình này nên được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan. 2.4.5 Lập kế hoạch Công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean. Chúng ta có thể sử dụng hình vẽ sau để thuyết minh : 41 Có bốn bước để triển khai Lean trong một doanh nghiệp : Bước 1 : Phải xác định rõ ràng Chiến Lược và các Trường Hợp Thay Đổi để tập trung vào mục tiêu kinh doanh và các mục tiêu cụ thể Bước 2 : Cung cấp các khóa huất luyện để có được nền tảng và sự hiểu rõ các đặc tính, phương pháp và công cụ Bước 3 : Xác định các điểm của dự án, sơ đồ chuỗi giá trị và thành phần thông qua Kaizen Bước 4 : Ứng dụng các công cụ và phương pháp nâng cao thông qua việc chuyển giao các kỹ năng và tiép tục cải thiện việc chuyển gia trong doanh nghiệp Hình 5 : Triển khai Lean trong doanh nghiệp 42 2.5 Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác 2.5.1 Hệ Thống Sản Xuất Toyota Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean đã được nhiều công ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vi hơn so với TPS. TPS có thể được xem là cách triển khai lean thuần túy cho một công ty cụ thể. Trong hệ thống TPS, các chủ đề chính được nhấn mạnh bao gồm: • Chuẩn hoá quy trình – Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công nhân thực hiện công việc. • Bàn giao trực tiếp – Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn trực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có-hay-không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu. • Luồng sản xuất - Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng, với luồng sản xuất đã định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân viên hay máy cụ thể đã định và nhân viên hay máy này nên được đặt ở vị trí càng gần nguồn cung cấp càng tốt. • Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình - Tất cả các cải tiến phải được thực hiện dựa theo phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của một chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất trong tổ chức. Toyota khuyến khích công nhân đề xuất các cải tiến cho quy trình sản xuất bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn Hoá Công Việc, như mô tả ở trên. 2.5.2 Lean Six Sigma Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá 43 trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean . Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi đó là “Lean Six Sigma”. 2.5.3 Lean và ERP ERP là một phần mềm hoạt động trong môi trường công nghiệp, giúp doanh nghiệp điều hành một cách dễ dàng và hiệu quả các công việc của quá trình sản xuất. Hệ thống ERP liên tục cập nhật thông tin giữa các phòng ban. Khi có yêu cầu, các thông tin đó sẽ được chuyển tới nhà quản lý dưới dạng các báo cáo một cách ngắn gọn và gần như tức thời. Với hệ thống ERP, nhà quản lý có thể kiểm soát và điều phối tất cả các hoạt động trong công ty. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình “push” và được hoạch định tập trung. ERP là một phương pháp giúp cho việc hoạch định và kiểm soát có hiệu quả những nguồn lực cần để mua vật tư, chế tạo, vận chuyển, giao hàng trong một công ty sản xuất, phân phối hoặc dịch vụ. Một hệ thống tích hợp ERP quản lý các quá trình kinh doanh cần cho mỗi đơn hàng và đánh giá tác động của việc thực hiện đơn hàng đó đến tồn kho và sản xuất. Module sản xuất của một giải pháp ERP, chẳng hạn, giúp giảm thời gian hoạch định/ tái hoạch định và vì vậy làm cho hệ thống linh hoạt hơn giúp công ty sản xuất nhanh hơn và hiệu quả hơn. Module phân phối quản lý giúp kiểm soát mọi thứ từ mua sắm vật tư cho đến việc đóng gói, vận chuyển thành phẩm. ERP cung cấp chính xác, đúng lúc và nhanh chóng những thông tin định hướng sản xuất cho việc lập kế hoạch và kiểm soát tác vụ. Những khả năng tổng hợp, so sánh, phân tích và đưa ra thông tin chất lượng cao làm cho việc ra quyết định tốt hơn. ERP hình thành xương sống giao dịch của một doanh nghiệp và làm việc như là một chất bôi trơn thông tin, thúc đẩy việc trao đổi dữ liệu giữa bộ phận của doanh nghiệp thông qua sự thống nhất về các quá trình chủ chốt. 44 Cũng xin lưu ý rằng các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v.... Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai lean Áp dụng nguyên tắc Lean “8 lãng phí” vào ERP • Sản xuất thừa: Chỉ điều độ những gì cần thiết dựa trên Điều độ sản xuất tổng thể (MPS) và Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP). • Thời gian chờ: Giảm thời gian điều độ (lập kế hoạch và điều độ hàng ngày hoặc mỗi ca). • Tồn kho: - Loại bỏ lượng tồn kho an toàn. - Làm theo đơn đặt hàng. • Vận chuyển: Sử dụng những kỹ thuật tinh gọn không phải kiểm soát phân xưởng bằng thống kê (SFC). • Thao tác: - Tối thiểu hóa công việc điều độ. - Tối thiểu hóa hoặc loại bỏ việc báo cáo về sản xuất và lao động. • Qui trình: Loại bỏ việc sử dụng SFC, thay bằng JIT và Kanban. • Sai sót: - Cơ sở dữ liệu chính xác. - Thông tin: • Lập kế hoạch và điều độ đạt hiệu suất và hiệu quả cao. 45 Việc ứng dụng nhuần nhuyễn các nguyên tắc của Lean có thể biến đổi ERP thành Lean ERP với các đặc điểm như sau : ERP truyền thống Lean ERP Lập kế hoạch sản xuất dựa vào sự kết hợp các đơn đặt hàng thực tế và dự báo bán hàng Sản xuất chỉ dựa vào đơn đặt hàng thực tế nhận được Thời gian lập kế hoạch và sản xuất có thể ngắn trong vài tuần nhưng cũng có thể dài trong một năm hoặc hơn. Trung bình thường vào khoảng 12 tuần Lập kế hoạch và điều độ sản xuất dựa trên năng lực sản xuất hàng ngày và các đơn đặt hàng thực tế nhận được Các sản phẩm được sản xuất hàng loạt lớn để đạt được hiệu suất cao Sản xuất theo mô hình hỗn hợp trong đó hàng hóa có thể được Hình 6 : Kết Hợp Lean và ERP 46 về lâu về dài sản xuất theo loạt nhỏ hoặc đơn chiếc Các sản phẩm được di chuyển xuyên suốt nhà máy theo loạt với những nguyên công riêng rẻ được hoàn thành trước khi di chuyển đến nguyên công tiếp theo Do mỗi nguyên công được hoàn thành trên một bộ phận đơn lẻ, mỗi bộ phận được di chuyển đến nguyên công tiếp theo trong dòng công việc liên tục Vận hành dựa trên khái niệm các trung tâm gia công Yêu cầu chuyền sản xuất phải được cân bằng với các thời gian định mức và chu kỳ sản xuất được đồng bộ hóa Mua sắm vật tư dựa vào điều độ sản xuất đã dự báo thông qua hệ thống ERP truyền thống Kanban được sử dụng để xác định nhu cầu mua vật tư và phụ tùng 2.5.4 Lean và ISO9001:2000 ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. 47 Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau. 48 CHƯƠNG 3 : ỨNG DỤNG LEAN TẠI VIỆT NAM 3.1 Toyota Bến Thành và Bao Bì Đông Nam Việt 3.1.1 Toyota Bến Thành Cách quản lý Lean dựa trên nền tảng TPS của Toyota nên sẽ rất phù hợp cho ca (c công ty sa ̉n xuâ (t xe hơi va ' xe gă(n ma (y y.Ngoa 'i ra mô&t sô( nga 'nh cơ khi(, điê &n tư,̉ điê &n gia du &ng, la 'm đô' gỗ, la 'm ha 'ng tiêu du'ng, gia 'y de (p, may xuâ (t khâ ̉u, tu(i xa (ch, đô' chơi, đô' như&a, bu(t bi Cơ sở lý luận của Lean tại Toyota Bến Thành : Xi( nghiê &p ô tô Toyota Bê (n Tha 'nh được thành lập năm 1993 và trở thành đại lý chính thức của Công ty ô tô Toyota Việt Nam vào năm 1999. Công ty cung cấp dịch vụ: kinh doanh xe ô tô Toyota, trạm bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô Toyota và kinh doanh phụ tùng Toyota chính hiệu. Hiện tại, xí nghiệp có nguồn nhân lực mạnh với gần 200 cán bộ, nhân viên, trong đó có 64 người làm việc tại bộ phận sửa chữa thân xe và sơn. Toyota Bến Thành luôn là một trong những đại lý có hoạt động kinh doanh xuất sắc nhất trong hệ thống đại lý của Toyota Việt Nam. Trong năm 2006, Toyota Bến Thành đã đón 44.000 lượt xe vào sửa chữa, dự tính con số này sẽ tăng lên 48.000 lượt xe trong năm nay, tăng 10% so với năm 2006. Toyota Bến Thành đã ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam và được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Kết quả một cuộc thăm dò ý kiến khách hàng do Công ty Toyota Việt Nam tiến hành cho thấy, gần 90% chủ xe muốn chờ ngay tại trạm để nhận lại xe ngay sau khi bảo trì xong và có đến 67% nói rằng họ chỉ muốn ngồi chờ khoảng 60 phút. Trong khi đó, việc bảo trì bình thường tại Toyota Bến Thành mất khoảng 240 phút. Như vậy làm thế nào để rút ngắn thời gian chờ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đầu tiên công ty cho quay phim lại toàn bộ quy trình bảo trì chiếc xe, kể từ lúc tiếp nhận cho đến khi bàn giao xe cho khách. Qua phân tích băng hình, công ty phát hịên trong 240 phút đó có đến 70 phút là thời gian chết do những ách tắc giữa 49 các công đoạn của quy trình mà chủ yếu là chờ đợi để giao và nhận phụ tùng. Thời gian bảo trì thực sự chỉ có 150 phút và phần còn lại là thời gian cho công tác liên quan như chuẩn bị phụ tùng bước trước khi bảo trì, kiểm tra lại sau khi hoàn tất công việc, thủ tục bàn giao xe cho khách..” Như vậy, chỉ cần loại bỏ thời gian chết, trung tâm đã có thể rút ngắn thời gian bảo trì một chiếc xe xuống còn 170 phút. Phân tích tiếp thời gian 150 phút thực hiện công tác bảo trì của công nhân, nhóm cải tiến tiếp tục phát hiện những bất hợp lý trong cách thức làm việc, như vậy sắp xếp dụng cụ và lựa chọn dụng cụ không phù hợp, chỗ đứng của công nhân chưa tối ưu nên mất nhiều thời gian di chuyển. Chỉ riêng sự di chuyển thiếu hợp lý này đã chiếm hơn một phần ba thời gian của hoạt động bảo trì. Do đó, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này... Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Ở Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ 6 lên 16 chiếc/ngày. Điều này cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. 50 Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất... sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. 3.1.2 Công ty Bao Bì Đông Nam Việt Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt là công ty con của công ty Liksin, được thành lập vào năm 2003 với nhà máy đặt tại tỉnh Bình Dương. Lĩnh vực hoạt động là sản xuất thùng carton 3 và 5 lớp chất lượng cao, in nhiều màu, phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu, đặc biệt là các thùng carton in offset với chất lượng cao. Công ty được cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000 tháng 2 năm 2006, Công ty tiến hành các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý nhằm giảm giá thành, đưa đến bạn hàng những sản phẩm chất lượng thỏa mãn yêu cầu. tiến hành hoạt động 5S, thực hiện áp dụng sản xuất tinh gọn (LEAN),và tiến tới thực hiện ISO 22.000 tích hợp giữa phiên bản ISO 9001:2008 và ISO 14.000. Công ty đã làm các thành viên trong Hiệp hội Bao bì Việt Nam (Vinpas) bất ngờ khi triển khai thành công 5S, đồng thời trở thành đơn vị đầu tiên của Vinpas áp dụng thí điểm thành công hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean ) vào tháng 4/2009. Mục tiêu của việc áp dụng này là tăng năng suất lao động 8-10%, giảm tồn kho 30%, xây dựng hệ thống quản lý theo 5S và quản lý trực quan. Cơ sở lý luận của Lean tại công ty Đông Nam Việt Ban đầu, nhà máy, kho xưởng đều được sắp xếp thoáng đãng, môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, tâm lý của cán bộ công nhân làm việc thoải mái hơn trước, năng suất tăng lên. Kế tiếp, lãnh đạo công ty đã cử một số thành viên ban giám đốc tham gia ban dự án sản xuất tinh giản, đồng thời tham gia khóa huấn luyện hai ngày mỗi tuần với nhân viên, trưởng các bộ phận. Để bổ sung cho phần lý thuyết học được, ban dự án còn quay phim, chụp ảnh quy trình làm việc trước và sau khi vận dụng sản xuất tinh giản. Hàng tuần, ban đều có buổi họp về “Lean” để rút kinh nghiệm 51 và xây dựng kế hoạch cho tuần sau, đồng thời còn tổ chức chấm điểm các hoạt động 5S và quản lý trực quan, xây dựng tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa thỏa mãn. Bởi lẽ vẫn mất nhiều thời gian cho quy trình sản xuất, công nhân tốn nhiều thời gian di chuyển trong lúc làm việc, các công đoạn sản xuất phải chờ đợi nhau, chưa có tiêu chuẩn hóa công việc Sau khi được hướng dẫn lý thuyết cách cải tiến tại tổ máy sóng bởi các chuyên gia, ban dự án và nhân viên đã thể hiện sự sáng tạo của mình. Họ chuyển đổi ca và chuẩn bị thời gian sản xuất hàng ngày, giúp hiệu suất sử dụng máy tăng 8,95%, tạo ra giá trị làm lợi trên 500 triệu đồng/năm”. Những hiệu quả của việc áp dụng có thể được nhận thấy qua chín thay đổi dưới đây : • Mặt bằng nhà xưởng nay đã thông thoáng cho việc SX chứ không còn rác rưởi bừa bãi hay dồn đống những đồ đạc không cần thiết. So với khi chưa thực hiện 5S, doanh số hiện nay tăng gần gấp 2 lần, mặc dù không xây thêm kho nhưng vẫn đủ diện tích cho SX, kho vật tư, thành phẩm, ngoài ra còn bố trí 350 m2 kho cho thuê để tạo thu nhập cho Cty. • Sản lượng SX gia tăng là do điều kiện SX có ngăn nắp trật tự của Cty, kiểm soát SX được dễ dàng hơn, mặt bằng nhà xưởng thông thoáng và nhất là BGĐ Cty không phải lo lắng trong việc vệ sinh nhà xưởng khi có khách đến thăm quan công ty. • Khâu kiểm soát SX được thực hiện dễ dang hơn. • Vật tư và phụ tùng được bảo quản, tận dụng. Tất cả vật tư, phụ tùng không dùng, phế liệu . . . đều được dời đi tới những nơi thích hợp. • Thời gian được tiết kiệm. Việc mất công đi kiếm nguyên vật liệu, dụng cụ, đồ dùng . . . được chấm dứt. Công nhân có chỗ rộng hơn để làm việc thoải mái và không còn mất thì giờ cho việc dọn dẹp để tìm chỗ làm việc. • Việc bảo trì bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị được tiến hành thuận lợi. Công nhân cơ điện không phải lo lau chùi bụi bặm, dầu nhớt, lại còn có chỗ trống thuận tiện cho thao tác. 52 • Chế độ bảo quản an toàn được thực hiện vững chắc hơn. Xóa bỏ không gian chật chội giúp cho việc vận hành máy móc thiết bị được an toàn. Nền nhà xưởng thông thoáng sạch sẽ làm giảm bớt va chạm, trượt ngã ở những nơi có dầu mỡ, lối đi thông thoáng cũng giúp giảm thiểu các vụ đụng xe, đụng vào người nhau, đụng vật tư, bán thành phẩm ngã đổ . . . • Công tác phòng cháy chữa cháy được tăng cường. Rủi ro hỏa hoạn được giảm thiểu. Mặt bằng thông thoáng giúp thoát hiểm nhanh. • Tinh thần đạo đức được nâng cao. Công nhân quan tâm đến nhà máy hơn. Sau ba tháng áp dụng sản xuất tinh giản song song với 5S, năng lực sản xuất đã được cải thiện rất nhiều, đạt 4.000-5.000 thùng/ca, đáp ứng yêu cầu về thời gian của khách hàng so với năng suất của nhà máy chỉ sản xuất được 2.500 thùng đựng thanh long/ca như trước đây. Tại nhà máy của Đông Nam Việt, các bộ phận thành phẩm, bán thành phẩm, tổ máy sóng, kho bãi đều thể hiện được sự đổi mới vì số lượng, thông tin được cập nhật, công khai mỗi ngày, góp phần làm giảm đáng kể lượng hàng tồn kho, tiết kiệm không gian và tăng khả năng quay vòng của đồng vốn Cụ thể, sau khoảng ba tháng thực hiện sản xuất tinh gọn tại các bộ phận, kết quả là giảm tồn kho giấy cuộn, giảm tồn kho vật tư, kho thành phẩm, tăng năng suất bộ phận dán hông và đóng kim thùng carton, tổ máy sóng, tổ máy in giá trị làm lợi đạt gần 1 tỉ đồng/năm. Tính đến cuối tháng 8-2009, năng suất lao động tại Đông Nam Việt đã tăng 5-10% theo từng khâu, giảm tồn kho từ 30,56-52,41%, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quản lý 5S và hệ thống sản xuất tinh giản. Năm 2009, công ty đặt kế hoạch doanh thu 70 tỉ đồng. Theo ông Cao Hồng Quang, Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc công ty : “Kết quả đạt được lớn nhất, là đã xây dựng được tinh thần tự giác của mỗi công nhân, ý thức tiết kiệm, vệ sinh công nghiệpThực hiện sản xuất tinh gọn không phải là bỏ ra thật nhiều tiền để mua máy móc, điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết cách tận dụng những gì đang có thật hiệu quả. “Lean” không sợ những người không biết làm mà chỉ sợ người không muốn làm”. 53 3.2 Đề Xuất Sử Dụng Lean 3.2.1 Tại Doanh Nghiệp May Mặc : Trước đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo/ một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiễu tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất . . . dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Việc đầu tiên thực hiện là việc chuyền mẫu, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp may mặc áp dụng Lean sẽ giúp giảm thời gian thực hiện đơn hàng; giải quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận sẽ tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại. 3.2.2 Tại Doanh Nghiệp Thực Phẩm 54 Vấn đề của Doanh Nghiệp Thực Phẩm chính là số lượng hàng tồn kho và điều này ảnh hưởng rất lớn đến chi phí của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, ngoài việc có nhiều loại sản phẩm và tranh thủ cơ hội trên thị trường, khối sản xuất luôn mong muốn có chu kỳ sản xuất thật dài nhằm giảm thiểu tỷ lệ ngừng máy và hao phí cho mỗi đợt chạy. Do đó, hướng áp dụng Lean vào trong nhà máy thực phẩm là giảm chu kỳ sản xuất trung bình xuống cho tất cả sản phẩm. Để có thể đạt được, chúng ta cần phải thay đổi việc sản xuất các sản phẩm nhiều lần. Mỗi phút ngừng máy cho cho một lần chuyển đổi, mỗi sản phẩm lỗi được sản xuất ra khi khởi động lại máy và cả việc duy trì tốc độ máy thấp trước khi tăng dần đến tốc độ mong muốn, đều trở nên rất quan trọng. Điều này dẫn đến một yêu cầu bức bách cho khối sản xuất là làm sao phải thực hiện chuyển đổi thật nhanh và hiệu quả: thời gian ngừng máy ngắn, sản phẩm lỗi trong quá trình khởi động thấp và quy trình tăng tốc sau khởi động thật nhanh. Bên cạnh đó, cần phải trang bị cho khối sản xuất đã được thật nhiều kiến thức và kỹ năng cho việc chuyển đổi sản phẩm nhanh. Với các kỹ năng được trang bị cùng với hệ thống phát huy sáng kiến cải tiến, rất nhiều thao tác chuyển đổi sản phẩm đã được rút ngắn đi nhiều lần. Ngoài ra, còn lưu ý đến các dây chuyền đưa nguyên liệu vào nhà máy. Điều này sẽ giúp tăng nhanh thời gian sản xuất và giảm thiểu thời gian chờ. Một yếu tố rất quan trọng khác chính là việc thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Thông tin này sẽ giúp các nhà sản xuất hoạch định sản lượng sản phẩm sản xuất ra trên thị trường nhờ đó tránh được tình trạng lưu trữ tồn kho. 3.3 Những vấn đề khi ứng dụng LEAN vào Việt Nam 3.3.1 Ý thức của toàn thể thành viên trong tổ chức. Mục này được xếp đầu tiên vì trong Lean, chúng ta chỉ nói đến sự vận hành của cả một hệ thống (system) dựa trên nỗ lực của tập thể, đội nhóm chứ không phải cá nhân. 55 3.3.2 Đội ngũ công nhân viên Hệ thống sản xuất Lean đòi hỏi người lao động phải có ý thức và tinh thần trách nhiệm cao trong mọi công việc. Ví dụ điển hình, trong Lean, đội ngũ làm công việc kiểm tra sản phẩm (QC hay KCS) được xem là lãng phí. Chính người thực hiện công việc tại ô của mình (cell layout) chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm mình làm ra. Hay trong việc rút ngắn thời gian lắp đặt hay điều chỉnh máy móc, người lao động phải tuân thủ nghiêm túc quy trình chuyển đổi thì mới có hiệu quả. Với thói quen làm việc thong dong và chậm rãi của người Việt Nam chúng ta, liệu chúng ta có tinh thần chủ động tuân thủ quy trình tiết kiệm thời gian để tăng năng suất hay sẽ nghĩ đến việc có nhiều thời gian, mình phải làm nhiều việc hơn? 3.3.3 Đội ngũ quản lý Đây lại chính là những người ảnh hưởng rất lớn đến tiến trình ứng dụng Lean. Đối với những người làm quản lý, nhất là những người có tư tưởng làm việc cũ, dựa vào kinh nghiệm và thích ổn định trong công việc thì sẽ là một thử thách lớn nếu yêu cầu họ thay đổi công việc gì đó, dù rằng làm việc này sẽ tốt hơn cho ngay chính bản thân hơn. Hiện nay, những người có tư tưởng làm việc này có mặt tại đa số các tổ chức. Họ rất tự tin vào kinh nghiệm, kiến thức hay kỹ năng làm việc của mình. Có người bạn yêu cầu thay đổi để ứng dụng phương thức mới, họ sẽ đồng ý, nhưng chỉ ngoài mặt, khi thực hiện lại dở dở ương ương. Có người lại phản ứng ngay khi cho rằng, chúng ta không gặp vấn đề gì rắc rối, tại sao phải thay đổi. 3.3.4 Ban lãnh đạo Để có thể ứng dụng thành công Lean, đòi hỏi phải có một Ban lãnh đạo tài năng và bản lĩnh; khéo léo trong xử lý quan hệ và sáng suốt khi quyết định sự việc xảy ra trong quá trình ứng dụng Lean. Ban lãnh đạo cần phải có những tố chất quyết định sau: 56 3.3.5 Sự dũng cảm Quá trình ứng dụng Lean là quá trình chuyển đổi cách làm truyền thống sang cách làm chuyên nghiệp, khoa học và quan trọng nhất là hình thành một văn hóa tổ chức mới. Đó là quá trình nảy sinh những thử thách và khó khăn đòi hỏi sự dũng cảm rất lớn của Ban lãnh đạo tổ chức. Dũng cảm loại bỏ những cá nhân, tập thể dù đó là những con người tài năng và có vị trí quan trọng trong tổ chức khi họ nhất định không theo chủ trương Ban lãnh đạo đã đặt ra. Dũng cảm đối mặt với những thách thức xảy ra trong quá trình chuyển đổi (thường gặp trong giai đoạn đầu của quá trình ứng dụng) có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của tổ chức. Chẳng hạn như sẽ chuyển đổi quy trình, cách thức làm việc, sắp xếp bố trí lại máy móc thiết bị, nhà xưởng. thậm chí là đội ngũ đi kiểm tra chất lượng. 3.3.6 Sự cương quyết Trong thực hiện Lean, tầm ảnh hưởng của Ban lãnh đạo đối với toàn thể cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, là những người đóng vai trò đầu tàu trong suốt con đường đi. Ban lãnh đạo phải luôn thống nhất và cương quyết trong mọi hành động để thực hiện Lean, điều đó cho mọi người thấy được quyết tâm của Ban lãnh đạo. Không chỉ một thế hệ mà qua nhiều thế hệ, điều đó phải luôn được duy trì thực hiện. 3.3.7 Sự kiên trì Để xây dựng một hệ thống sản xuất Lean hiệu quả trong toàn tổ chức, đòi hỏi sự kiên trì thực hiện rất lớn. Ban lãnh đạo phải kiên trì thúc đẩy các hoạt động ứng dụng Lean luôn được thực hiện một cách liên tục, ngay cả khi có khó khăn. Kinh nghiệm cho thấy, sự ứng dụng Lean một cách miệt mài, không bị gián đoạn sẽ tạo ảnh hưởng rất lớn đến tập thể người lao động. Họ thấy được sự chuyển đổi và quyết tâm của những người lãnh đạo. Sự không liên tục trong quá trình ứng dụng sẽ làm chậm tiến trình và người lao động nhanh chóng “quên” đi những gì vừa mới “chuyển” vào trong tâm trí họ. 57 3.3.8 Khả năng, năng lực của tư vấn viên hay tổ chức tư vấn Để ứng dụng hệ thống sản xuất Lean được thành công, khả năng, năng lực của tổ chức tư vấn và tư vấn viên đóng vai trò rất quan trọng. Đó là người dẫn đường cho chúng ta. Thực hiện Lean phải là những người xuất thân từ sản xuất và đã thực hành. Lean luôn đi với thực tiễn. Quá trình thực hiện Lean mất thời gian rất dài và ảnh hưởng đến cả hệ thống của doanh nghiệp (quy trình, thủ tục, hướng dẫn và ISO), do đó, người tư vấn phải có trình độ, kiến thức thực tế nhất định về ứng dụng Lean. Nếu bạn chọn phải một nhà tư vấn nói giỏi về khái niệm Lean mà chưa lần nào thực hành, bạn có nguy cơ thành vật thí nghiệm với cả hệ thống vận hành của mình. Ngay cả những nhà tư vấn có uy tín khi áp dụng Lean vẫn vấp những sai lầm như thường. 58 CHƯƠNG 4 : KẾT LUẬN Để có thể đưa các nhà sản xuất ở Việt Nam ngang tầm với các nhà sản xuất khác trên thế giới, chúng ta cần phải áp dụng những dây chuyền sản xuất hiện đại. Bên cạnh đó, vấn đề quản lý chất lượng cùng một hệ thống sản xuất tinh gọn là vấn đề rất đáng được quan tâm. Hệ thống sản xuất Lean đã và đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới những thập niên vừa qua. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể tiến hành học hỏi và áp dụng vào doanh nghiệp mình nhằm tạo ra được một lợi thế cạnh tranh cũng như chiến lược kinh doanh đúng đắn cho doanh nghiệp mình. Điều quan trọng nhất bây giờ là cần phải có một đội ngũ tư vấn đủ trình độ và kinh nghiệm thực tế, am hiểu văn hóa và ngôn ngữ Việt Nam, nhằm giúp đỡ định hướng cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận theo một lộ trình bài bản và chính thống khi triển khai áp dụng Lean. Đồng thời cần truyền bá và đả thông tư tưởng cho các doanh nghiệp giúp các lãnh đạo doanh nghiệp biết được tầm quan trọng của việc triển khai áp dụng Lean và hiệu quả lợi ích thật sự từ việc này. 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. 2. Quản Trị Điều Hành – Đại Học Kinh Tế TPHCM – TS. Hồ Tiến Dũng 3. 4. lean.html 5. 6. www.samco.com.vn 7. www.leansigmavn.com 8. 9. www.cis.tennessee.edu/library/pdf/2009_Lean.pdf 10. www.leanconstruction.org/lcj/V2_N2/LCJ_05_011.pdf