Đề tài So sánh các lý thuyết lãnh đạo

Luận văn Đề tài: So sánh các lý thuyết lãnh đạo MỤC LỤC I. Phân biệt quản lý và lãnh đạo: 3 1. Điểm tương đồng: 2. Sự khác biệt: II. Lý thuyết Hersey và blanchard: 5 Lãnh đạo phong cách Mức độ trưởng thành: Bảng so sánh mức độ trưởng thành và phong cách lãnh đạo tương ứng: III. So sánh với lưới quản lý của Blake và Mounton: 9 Lý thuyết lưới quản lý Blake và Mouton đưa ra hai tiêu chí để phân loại lãnh đạo Dựa vào hai mối quan tâm của nhà lãnh đạo, Blake và Mouton đã đưa ra 5 phương thức điển hình cho hai mối quan tâm này Nhận xét Cách thức áp dụng lưới quản trị của Blake và Mouton Hersey và Blanchard đưa ra hai mô hình Nghiên cứu về hành vi lãnh đạo của đại học Michigan cũng đã đưa ra hai định hướng : Mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người theo mô hình của đại học Ohio IV. Nhận xét về thuyết lãnh đạo của Hersey và Blanchard. 15 Ưu điểm: Nhược điểm: LỜI MỞ ĐẦU Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một tập thể, nhóm đều làm việc dựa trên nỗ lực chung của mọi người. Tuy nhiên, không phải lúc nào các hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phải luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển. Mặt khác, mỗi thành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làm việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc. Sự đa dạng này cũng là một trong những nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ chức. Một nhà quản trị cho đã nhận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùng làm việc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừa nhận và tôn trọng (đừng phủ nhận) những khác biệt của người khác. Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt động hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung về những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm bộ phận và cá nhân. Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cách giữ xung đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước khi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn. Vì vậy, việc nghiên cứu về hành vi của lãnh đạo trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết. Nghiên cứu về hành vi sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra được tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo với việc quản lý. I. Phân biệt quản lý và lãnh đạo: 1. Điểm tương đồng: Lãnh đạo và quản lý đều phục vụ cùng một mục đích sau cùng, dù là của một tổ chức kinh tế, văn hóa hay một địa hạt lãnh thổ, một quốc gia, mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn cũng đều là để đạt được mục đích là: các nhiệm vụ kế hoạch có đạt thì các chủ trương chiến lược mới có cơ sở thực hiện, sự chỉ đạo thường xuyên có chặt chẽ, đúng quy phạm pháp luật, thì sự nghiệp mới hoàn thành, có hiệu suất công việc thì cuối cùng mới có hiệu quả. Có thể suy ra rằng, lãnh đạo và quản lý chẳng qua chỉ là hai góc độ của một công việc, một công vụ. Lãnh đạo phải đi trước một bước, biết nhìn xa trông rộng, vạch đường chỉ lỗi và nói chung ít để xảy ra sai lần; lại phải biết theo dõi tiến trình quản lý bằng con mắt chiến lược và cuối cùng đánh giá kết quả chung, không chỉ là của quá trình quản lý. Các nhà lãnh đạo hiệu quả sử dụng một phong cách có sự tham gia , quản lý ở cấp độ nhóm cũng như cá nhân, ví dụ như sử dụng các cuộc họp nhóm để chia sẻ ý tưởng và liên quan đến các đội trong quyết định nhóm và giải quyết vấn đề. Bởi hành động của họ, chẳng hạn đội ngũ lãnh đạo theo định hướng mô hình hành vi tốt. Vai trò của người quản lý có nhiều thuận lợi hơn so với chỉ thị, hướng dẫn cuộc trò chuyện và giúp đỡ để giải quyết sự khác biệt. Tuy nhiên, người quản lý, chịu trách nhiệm về kết quả và không được miễn không trách nhiệm. Như vậy, họ có thể đưa ra quyết định cuối cùng mà phải mất khuyến nghị từ nhóm vào tài khoản. 2. Sự khác biệt: +. Lãnh đạo và quản lý không thuộc cùng một phạm trù +. Nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Điều này cho thấy, tuy ở vị trí đứng đầu, nhưng vai trò của nhà quản lý và lãnh đạo hoàn toàn khác biệt. Sự khác biệt đó được thể hiện qua những quan điểm dưới đây: a. Người lãnh đạo: Phải có những tố chất như tầm nhìn chiến lược, coi trọng đại cục, tư duy tổng hợp. Ảnh hưởng từ quyết định đưa ra định hướng phát triển của công ty, tập đoàn…mang lại kết cục tốt hay xấu trong tương lai cho tổ chức đó. Người quản lý: Phải có tính chiến thuật, quán xuyến cục bộ và tính chức năng. b. Người lãnh đạo: Điều hành công việc như một bộ môn nghệ thuật, thường đảm nhận những vai trò trung gian, tác phong quản lý từ xa. Người quản lý: Được đào tạo, có kỹ năng, dày dạn kinh nghiệm thực tế, là người giám sát trực tiếp. c. Người lãnh đạo: Làm mọi việc trở nên hoàn hảo, phù hợp, hiệu quả; không bị giao những nhiệm vụ khó khăn. Người quản lý: Cố gắng làm việc theo hướng hiệu quả, phù hợp, tận dụng mọi kỹ năng để giả quyết khó khăn. d. Người lãnh đạo: Là mấu chốt gắn kết tình cảm của tập thể, người phát biểu và được ưu tiên đặc biệt trong mọi cuộc vui. Người quản lý: Khách quan, công bằng, lãnh đạm; lo lắng mọi mặt cho các hoạt động tạp thể. e. Người lãnh đạo: Thay đổi trình tự, có những sáng tạo vượt thời đại; nếu thất bại thì có ngay kế hoạch khác thay thế. Người quản lý: Duy trì trật tự, thực tế và coi trọng hiệu quả trước mắt; vô cùng day dứt nếu mác phải sai phạm. +. Sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý không phải lúc nào cũng được thể hiện một cách rõ ràng. Về lý thuyết, người ta phân biệt lãnh đạo và quản lý theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng, lãnh đạo theo nghĩa rộng bao gồm cả quản lý- nghĩa hẹp, và trong khái niệm quản lý theo nghĩa rộng lại bao gồm cả lãnh đạo- nghĩa hẹp. Đối với một quá trình dài thì lãnh đạo đi trước để ra quyết định, quản lý đi sau thực hiện, nếu tách quá trình quản lý thành nhiều khâu công việc cụ thể thì trong từng việc, người quản lý vẫn phải lựa chọn và ra một số quyết định cụ thể để cấp quản lý dưới thực hiện. Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau. Lãnh đạo và quản lý thuộc 2 tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác định mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vị tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác định. II. Lý thuyết lãnh đạo của Hersey và Blanchard: Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Môn nhân sự hiện đại đề cao vai trò của lãnh đạo nên đối tượng này càng được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn. Lãnh đạo được miêu tả là: một quá trình ảnh hưởng xã hội cái mà một người có thể tìm kiếm sự giúp đỡ và hỗ trợ của những người khác nhằm đạt được thành công cho một mục tiêu chung. Lãnh đạo hiệu quả là nhiệm vụ có liên quan, và các nhà lãnh đạo thành công nhất là những người thích ứng với phong cách lãnh đạo của họ cho sự trưởng thành ( năng lực để thiết lập mục tiêu cao nhưng đạt được, sẵn sàng và khả năng chịu trách nhiệm cho nhiệm vụ này, và giáo dục và có liên quan / hoặc kinh nghiệm của một cá nhân hoặc một nhóm nhiệm vụ ) của cá nhân hoặc nhóm họ đang cố gắng để dẫn hoặc ảnh hưởng. Lãnh đạo hiệu quả khác nhau, không chỉ với người hoặc nhóm bị ảnh hưởng, nhưng nó cũng phụ thuộc vào công việc, nhiệm vụ hoặc chức năng mà cần phải được thực hiện. Hersey và Blanchard đưa ra mô hình lãnh đạo tình huống dựa trên hai khái niệm cơ bản, phong cách lãnh đạo và mức độ trưởng thành của nhóm. 1. Lãnh đạo phong cách Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhau: - Chỉ đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp): Đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu công việc. Phương cách này thường được dùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Thuộc cấp trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc. - Huấn luyện (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ): là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhận đó là công tác của chính họ. Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có. - Chia sẻ (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp): Quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, áp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy. Đối với tình huống này người lãnh đạo cần tỏ rõ mức độ tin cậy với nhân viên để tăng thêm sự trung thành và tinh thần làm việc của nhân viên với tổ chức. - Ủy nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp): Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp. Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và trưởng thành cao đối với những người biết việc gì cần làm và sẵn sàng thi hành. Trong tổ chức nếu có những cá nhân có thể hoàn thành chỉ thị của lãnh đạo một cách xuất sắc, thì sẽ giúp cho tổ chức phát triển một cách vượt bậc. Đồng thời sự cạnh tranh giữa nhân viên sẽ tạo ra môi trường khắc nghiệt, điều này sẽ giống như con dao hai lưỡi, có thể chọn lọc được những cá nhân xuất sắc nhưng đồng thời cũng tạo ra không khí căng thẳng gây bất lợi cho tinh thần tập thể trong công ty. 2. Mức độ trưởng thành: Nhà lãnh đạo sẽ dựa vào đặc điểm của người lao động để có phương cách lãnh đạo phù hợp với nhóm được phân công nhiệm vụ từ trước. Các phong cách lãnh đạo đúng đắn sẽ phụ thuộc vào người hoặc nhóm được lãnh đạo phân công. Lý thuyết Hersey- Blanchard đã xác định được bốn cấp độ của trưởng thành của nhân viên thông qua: +. Họ thường thiếu các kỹ năng cụ thể cần thiết cho công việc trong tay và không thể và không muốn làm hoặc chịu trách nhiệm cho công việc hoặc nhiệm vụ này. (lv 1). Nhân viên trong trường hợp này thường khá thụ động và ít có trách nhiệm với công việc được giao, thực hiện nhiệm vụ theo kiểu làm cho xong và không đạt được kết quả như đã được giao. Trong trường hợp này người lãnh đạo phải thường xuyên đôn đốc, chỉ bảo và chỉnh sửa về cách làm giúp họ đạt được đúng kết quả được giao. +.Vẫn không thể đảm nhận trách nhiệm về nhiệm vụ được thực hiện, tuy nhiên, họ sẵn sàng với công việc.(lv 2 ). Nhân viên trong trường hợp này có ý thức tốt về mục đích của công việc. Tuy nhiên lại không đủ thực lực để có thể thực hiện tốt công việc được giao, nếu như trách nhiệm lớn thì việc thực thi công việc với họ khá khó khăn vì không thể độc lập trong tư duy cũng như sắp xếp và tổ chức công việc. +. Họ có kinh nghiệm và có khả năng để làm nhiệm vụ nhưng thiếu sự tự tin để đảm nhận trách nhiệm.(lv 3). Bản thân nhân viên này không tin tưởng vào khả năng của mình, dẫn đến sự rụt rè trong công việc, đối với những công việc khó, đòi hỏi hoàn thành tốt thì họ luôn e ngại với khả năng của mình. Trong trường hợp này người lãnh đạo có vai trò động viên và thực hiện giám sát, chỉ dạy thêm cho những nhân viên này. Việc làm này giúp bồi dưỡng thêm nguồn nhân lực cho tổ chức, đồng thời đem lại niềm tin cho nhân viên với chính bản thân họ. Giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao và tin vào khả năng của mình là vai trò chính của lãnh đạo trong tình huống này. +. Họ có kinh nghiệm công việc, và cảm thấy thoải mái với khả năng của mình để làm điều đó tốt. Họ có thể và sẵn sàng không chỉ làm nhiệm vụ, nhưng chịu trách nhiệm cho nhiệm vụ này.(lv 4). Nhân viên trong tình huống này thực sự xuất sắc, việc động viên nhân viên sẽ giúp họ có thêm sự động lực trong công việc được giao. Vai trò của lãnh đạo trong tình huống này là chỉ thị và đánh giá nhiệm vụ đã giao cho nhân viên. Mức độ trưởng thành nhiệm vụ cụ thể. Một người có thể có kỹ năng, tự tin và động lực trong công việc của họ, nhưng vẫn sẽ có một mức độ trưởng thành khi được yêu cầu thực hiện một nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng họ không có. Bảng so sánh mức độ trưởng thành và phong cách lãnh đạo tương ứng: Mức độ trưởng thành Phong cách lãnh đạo thích hợp nhất Thấp trưởng thành (lv 1) chỉ đạo Trung bình trưởng thành, giới hạn kỹ năng (lv 2) huấn luyện Trung bình trưởng thành, kỹ năng cao hơn nhưng thiếu sự tự tin(lv 3) Chia sẻ Trưởng thành (lv 4) Ủy quyền Mô hình này, phản ánh sự trưởng thành của cá nhân trong nhóm của bạn. Bảng ở trên sau đó cho thấy phong cách lãnh đạo Hersey và Blanchard xem xét hiệu quả nhất cho người dân với mức độ của sự trưởng thành. Thông qua bảng này, lãnh đạo có thể áp dụng phương án tối ưu nhất đối với nhân viên của mình qua việc nhận xét về năng lực và tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với công việc được phân công. Lãnh đạo sử dụng tối đa nhân lực trong công ty dựa theo năng lực của mỗi người, từ đó đưa ra phương án tốt nhất trong việc xây dựng và phát triển công ty của mình. III. So sánh với lưới quản lý của Blake và Mounton. Lý thuyết lưới quản lý : Blake và Mouton đưa ra hai tiêu chí để phân loại lãnh đạo: Sự quan tâm của người lãnh đạo hay của người quản lý đối với người lao động và sự quan tâm đến công việc của người cán bộ quản lý Sự quan tâm đến vấn đề sản xuất bao gồm các thái độ của người quản đốc đối với một loạt các vấn đề như là chất lượng của các quyết định chính sách, các thủ tục và quá trình, tính sáng tạo trong nghiên cứu, chất lưọng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm. Sự quan tâm đối với con người được giải thích một cách rộng hơn. Nó bao gồm các yếu tố như mức độ của sự cam kết cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu, sự duy trì lòng tự trọng của các công nhân, việc giao trách nhiệm dựa trên sự tin cậy hơn là trên sự phục tùng, việc chuẩn bị các điều kiên làm việc tốt, và duy trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người. Sơ đồ lưới quản trị: Dựa vào hai mối quan tâm của nhà lãnh đạo, Blake và Mouton đã đưa ra 5 phương thức điển hình cho hai mối quan tâm này: Định hướng 1 Đây là phương thức lãnh đạo, trong đó sản xuất được quan tâm đến mức độ cao nhất và con người được quan tâm ở mức thấp nhất. Những người lãnh đạo làm việc theo phương thức lãnh đạo này dựa vào quyền lực để điều khiển một cách hữu hiệu các thành viên cấp dưới của mình, tập trung toàn bộ tâm sức vào việc giành được sản lượng cao nhất mà không quan tâm đến nhu cầu của con người. Đặc điểm của người lãnh đạo này là muốn làm cho mình có sức mạnh to lớn để có thể điều khiển và thống trị người khác. Với phương thức lãnh đạo này, mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới chỉ là mối quan hệ uy quyền và phục tùng. Phương thức lãnh đạo này có thể đem lại năng suất cao trong một thời gian ngắn nhưng về lâu dài, tác dụng phụ của nó có thể làm cho năng suất hạ xuống. Định hướng 2 Đây là phương thức lãnh đạo mà theo đó, sản xuất chỉ được quan tâm ở mức thấp nhất và con người được quan tâm ở mức cao nhất. Những người lãnh đạo làm việc theo phương thức này đặt việc nhận được nhiều tình cảm tốt đẹp của đồng sự và cấp dưới đối với mình lên vị trí hàng đầu, còn đối với hiệu quả sản xuất thì không quan tâm. Họ bao giờ cũng nghĩ cách thỏa mãn lòng mong muốn và yêu cầu của các thành viên cấp dưới, tránh “đối đầu” với họ. Khi xảy ra xung đột, bao giờ họ cũng nghĩ cách vỗ về người có khúc mắc. Khi thực hiện chủ trương của mình, bao giờ họ cũng ưu tiên suy nghĩ đến ý kiến, thái độ và kiến giải của người khác, nên họ rất khó thực hiện một sự lãnh đạo chính diện. Với phương thức lãnh đạo này, hiệu quả sản xuất không thể cao dù là nhìn từ góc độ ngắn hạn hay dài hạn. Định hướng 3 Phương thức lãnh đạo này không quan tâm cả sản xuất lẫn con người. Người lãnh đạo áp dụng phương thức này đầu tư công sức vào công việc ít nhất. Họ chỉ mong giữ được chức vụ trong tổ chức mà không muốn bỏ sức cống hiến một cách hữu ích cho đồng sự và tổ chức. Họ tán thành việc khích lệ đối với nhân viên cấp dưới nhưng không được quá vượt chế độ đã quy định. Họ làm việc theo quy tắc nhưng chỉ là để không bị người khác dị nghị. Đối với những xung đột, họ giữ thái độ trung lập, nghĩ mọi cách đứng ra ngoài cuộc. Với phương thức lãnh đạo này, hiệu quả sản xuất chỉ có thể duy trì được ở mức độ thấp nhất nhưng vẫn còn có thể chấp nhận được. Định hướng 4 Đây là loại hình lãnh đạo thuộc “con đường trung gian”. Nguyên tắc làm việc của những người lãnh đạo theo phương thức này là luôn luôn đảm bảo sự nhất trí với đại đa số mà không bao giờ chạy lên phía trước. Họ luôn tâm niệm: “nếu cách nghĩ, cách nhìn và hành động của ta giống như mọi người và hơn một chút thì ta có thể giữ mãi được địa vị lãnh đạo của ta”. Phương pháp làm việc của họ là không phải dùng mệnh lệnh để chỉ huy mà là dùng phương pháp khích lệ và cảm thông để cầu khẩn và thuyết phục người khác bằng lòng làm việc cho họ. Đặc điểm của loại người quản lý này là thiếu tinh thần sáng tạo, thích dựa vào truyền thống, thực tiễn của quá khứ và quyết đoán của người khác hơn là sáng tạo. Do đó, xét về lâu dài, loại người lãnh đạo này sẽ bị tụt dần đằng sau người khác. Định hướng 5 Phương thức lãnh đạo này quan tâm đến con người và sản xuất ở mức độ cao. Xét trên tổng thể, đây là một phương thức lãnh đạo theo kiểu hiệp tác. Những người lãnh đạo theo phương thức lãnh đạo này thường khuyến khích mọi người tích cực tham gia vào công việc quản lý, mạnh dạn gánh vác trách nhiệm. Mục tiêu mà họ tìm kiếm và theo đuổi là vừa thỏa mãn nhu cầu cá nhân, vừa thực hiện được kế hoạch đã đề ra trước đó, do đó mà kích thích được tinh thần hiến thân của cấp dưới. Họ coi trọng những quyết sách hoàn thiện, vì thế có thể lắng nghe và coi trọng những quan niệm, ý kiến và cách nhìn khác nhau nhằm tìm ra những biện pháp giải quyết tốt nhất. Họ đề xướng sự tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý kiến giữa các thành viên trong tổ chức, công khai thể hiện cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có mâu thuẫn trong tổ chức, họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng, nghĩ cách giải quyết nó, cố hết sức làm cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất trí trước khi xảy ra xung đột. Để ứng phó với sự biến đổi của hoàn cảnh, mỗi người lãnh đạo không chỉ áp dụng một phương thức lãnh đạo, mà còn phải có một hoặc một số phương thức lãnh đạo khác để dự bị, có nghĩa là phương thức lãnh đạo không thể cố định, bất biến. Nhận xét Trong 5 phương thức lãnh đạo trên, Blake và Mouton cho rằng, định hướng 5 là phương thức lãnh đạo tốt nhất, còn lại đều dưới mức tối ưu và xét về lâu dài không thể chấp nhận được. Nhưng trong một tổ chức, muốn áp dụng được định hướng 5 là tương đối khó, việc quản lý được tiến hành trong môi trường văn hóa nhất định, cái cuối cùng điều khiển hành động của con người là truyền thống, tiền lệ và kinh nghiệm thực tiễn của quá khứ chứ không phải là nhu cầu của tình huống hoặc khuynh hướng của cá nhân con người. Những suy nghĩ, cảm nhận và phương pháp làm việc truyền thống cuối cùng sẽ chi phối thái độ của con người đối với các mặt như tỷ suất lợi nhuận, công nợ, huy động vốn, phân phối, quảng cáo, tuyển dụng... Theo Blake và Mouton, môi trường văn hóa của tổ chức là đặc tính phổ biến thứ tư của một tổ chức. Muốn chuyển hóa phương thức lãnh đạo của một tổ chức theo loại hình 5 thì trước tiên, cần phải thay đổi môi trường văn hóa. Quá trình thay đổi này là quá trình phát triển của tổ chức Cách thức áp dụng lưới quản trị của Blake và Mouton: Nhận thức của các phương pháp tiếp cận khác nhau là bước đầu tiên trong sự hiểu biết và nâng cao như thế nào bạn thực hiện như một nhà quản lý. Điều quan trọng là hiểu làm thế nào bạn đang hoạt động, do đó bạn có thể xác định cách thức trở thành có thẩm quyền trong cả hai lĩnh vực. Bước một: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn Hãy suy nghĩ của một số trường hợp gần đây, nơi bạn là lãnh đạo. Đối với mỗi người trong những tình huống này, đặt mình trong lưới điện theo đến nơi mà bạn tin rằng bạn phù hợp. Bước hai: Xác định các khu vực cải thiện và phát triển kỹ năng lãnh đạo của bạn Nhìn vào phương thức lãnh đạo hiện tại của bạn và phê bình phân tích hiệu quả của nó. Nhìn vào cách bạn có thể cải thiện. Bạn có giải quyết cho 'giữa đường' vì nó là dễ dàng hơn đạt cho thêm? Xác định các cách để có được những kỹ năng cần thiết để đạt được vị trí Đội ngũ lãnh đạo. Cách này có thể liên quan đến những người khác trong giải quyết vấn đề hoặc cải thiện cách bạn giao tiếp với họ, nếu bạn cảm thấy bạn quá hướng nhiệm vụ. Hoặc nó có thể có nghĩa là trở nên rõ ràng hơn về lập kế hoạch hoặc giám sát tiến độ thực hiện dự án nếu bạn có xu hướng tập trung quá nhiều vào con người. Liên tục theo dõi hiệu suất của bạn và xem cho các tình huống khi bạn rơi trở lại vào những thói quen xấu cũ. Bước ba: Đặt lưới điện trong bối cảnh Điều quan trọng là nhận ra rằng phong cách đội ngũ lãnh đạo không phải là luôn luôn là cách tiếp cận hiệu quả nhất trong mọi tình huống. Trong khi lợi ích của việc quản lý dân chủ, có sự tham gia được chấp nhận rộng rãi, có lần kêu gọi sự chú ý nhiều hơn trong một khu vực hơn so với người khác. Nếu công ty của bạn là ở giữa của một sáp nhập, một số thay đổi quan trọng khác, nó thường là chấp nhận được để đặt một sự nhấn mạnh vào con người cao hơn so với sản xuất. Tương tự như vậy, khi phải đối mặt với một hoàn cảnh kinh tế khó khăn hoặc có nguy cơ vật lý, mối quan tâm của những người có thể được đặt trên đầu ghi lại, trong ngắn hạn ít nhất, để đạt được năng suất và hiệu quả cao. Hersey và Blanchard đưa ra hai mô hình: Phong cách lãnh đạo và mức độ trưởng thành. Thông qua bảng so sánh hai mô hình thì nhà lãnh đạo có thể đưa ra được nhận định chính xác của mình dành cho công việc. Việc xác định người và nhóm người có khả năng thế nào ? Tinh thần trách nhiệm thế nào ? Mức độ hoàn thành công việc ?...sẽ giúp cho lãnh đạo hiểu được cấu trúc bộ máy mình đang điều hành có điểm nào mạnh, điểm nào yếu…từ đó tìm ra được hướng phát triển tương đối cho tổ chức nhằm đạt được kết quả cao nhất. 3. Nghiên cứu về hành vi lãnh đạo của đại học Michigan cũng đã đưa ra hai định hướng : -. Định hướng quan hệ: Quan tâm tới con người. -. Định hướng nhiệm vụ: Quan tâm tới công việc. • Quan tâm đến công việc : Khi người lãnh đạo quan tâm đến công việc: + Hoạch định trước. + Quyết định cách thức công việc được thực hiện. + Giao nhiệm vụ cho các thành viên. + Đưa ra các mong đợi rõ ràng. + Chú trọng vào thời hạn và thành tựu. + Thúc đẩy việc đạt đến thành tựu. • Quan tâm đến con người: Khi người lãnh đạo quan tâm đến con người: + Quan tâm, chú ý lắng nghe những người dưới quyền. + Cho phép tham gia trong việc ra quyết định. + Thân thiện và dễ gần gũi với mọi người. + Giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên. + Hành vi luôn chỉ ra sự tôn trọng, sự tin tưởng và sự nồng ấm. 4. Mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người theo mô hình của đại học Ohio: *. Căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà quản trị đến công việc và mức độ quan tâm đến con người (quan tâm đến nhu cầu của nhân viên và tạo các điều kiện thõa mãn các nhu cầu của họ. S3 Công việc: ít Con người: nhiều S2 Công việc: nhiều Con người: nhiều S4 Công việc: ít Con người: ít S1 Công việc: nhiều Con người: ít Quan tâm đến con người Thấp Quan tâm đến công việc Cao Cao *. Theo quan điểm các nhà nghiên cứu của Đại học bang OHIO, phong cách S2 là tốt nhất. Tuy nhiên, lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của mỗi công ty. So sánh giữa các thuyết: Sự tương đồng của các thuyết lãnh đạo: Nghiên cứu về mối quan tâm của lãnh đạo tới con người và công việc. Sự khác biệt: Nếu như ở mô hình của Hersey và Blanchard đưa ra các mức độ của công việc để tìm sự tương đồng với mức độ trưởng thành của nhân viên thì mô hình của Blake và Mouton đưa ra nhận định về các mối quan tâm của lãnh đạo với yếu tố con người và công việc, qua đó đưa ra 5 định hướng của lãnh đạo. Đại học Michigan và Ohio cùng đề cập tới vấn đề công việc và con người là mối quan tâm chính của lãnh đạo. IV. Nhận xét về thuyết lãnh đạo của Hersey và Blanchard. 1.Ưu điểm: +. Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu. +. Làm nổi bật những người phục tùng khác nhau ở mức độ sẵn sàng. Những người có mức độ sẵn sàng trong công việc thấp, đó là những người có năng lực kém, ít được đào tạo hay cảm thấy không an toàn, cần một phong cách lãnh đạo khác so với những người sẵn sàng cao và có năng lực cao, có kĩ năng, tự tin và nhiệt tình làm việc 2.Nhược điểm: +. Đã có những nỗ lực nghiên cứu để trợ thủ cho lý thuyết này nhưng thường đem lại thất vọng. Có sự thiếu rõ ràng và nhất quán nằm ngay trong bản thân mô hình lý thuyết: không xác định khi nào đứa con hoặc nhân viên đạt được ở các mức tiến bộ, trưởng thành, và liệu có hay không sự tương tác giữa chúng +. Chú tâm chủ yếu đến mối quan hệ giữa các người quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít đề cập đến những vấn đề về cấu trúc, chính trị hay biểu tượng. V. Tài liệu tham khảo: Danh sách thành viên nhóm – 09 STT Họ và Tên MSSV Lớp 1 Phạm Văn Dương 0610090008 01 2 Lê Hoàng Minh Thư 0610090049 01 3 Thi Đức Nguyên 0610090033 01 4 Lê Thị Hoàng Oanh 0610090035 01 5 Lê Hoàng Phụng Nhi 0610090083 02 6 Lê Thu Hiền 0610090017 01 7 Trần Quốc Thái 0610090042 01 8 Hà Thị Thùy Linh 0610090077 02 9 Võ Quỳnh Thơ 0610090097 02 10 Võ Hoàng Dũng 0610090007 01 11 Hồ Phú Tâm 0610090041 01 12 Nguyễn Phúc Hải 0610090066 02