Đề tài Sự dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh: cách ứng xử hay phản ứng của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường

nhở, đã đe doạ đến các nhà sản xuất Honda, Toyota, và Nissan, buộc họ phải nâng cao năng lực sản xuất của các nhà máy tại Mỹ để duy trì lợi thế cạnh tranh tại quốc gia này. Tương tự, chiến dịch làm sạch không khí vào năm 1990 đe doạ tới nhiều công ty tinh chế dầu khí lâu đời của Mỹ do các công ty này phải chịu một chi phí vô cùng cao để đáp ứng các quy định mới của chính phủ. Sự thay đổi trong qui định chống độc quyền đóng góp sự cạnh tranh sắc bén trong ngành công nghiệp. Ví dụ như việc xung đột gần đây giữa Microsoft và bộ phận của Justice đã làm giảm vị thế độc quyền của Microsoft trong ngành công nghiệp máy tính, đặc biệt trong lĩnh vực tìm kiếm trên mạng. Thỏa thuận mới đạt được này giúp cho các hãng máy tính dễ dàng trong việc sản xuất máy tính cá nhân sử dụng phần mềm tìm kiếm nguồn tài nguyên trên Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 13 Internet do hãng khác chế tạo (ví dụ như hãng truyền thông Netscape). Hơn nữa, các nhà sản xuất máy tính không bị buộc phải trả nhiều chi phí như khi ngành công nghiệp này còn là độc quyền của hãng Microsoft. Thỏa thuận này không những có tác động đến các ngành công nghiệp chế tạo máy tính, chế tạo phần mềm mà còn có tác động lên cả các hãng phần mềm đang tìm kiếm những thiết kế mới cho hệ thống điều hành máy tính. Cuối những năm 1990, một thỏa thuận bãi bỏ qui định đáng chú ý đã được thực thi trong nhiều ngành công nghiệp Mỹ. Ví dụ như bãi bỏ qui định của công nghiệp truyền thông, thông qua chiến dịch truyền thông năm 1996, làm cho các công ty điện thoại địa phương ( e.g... Regional Bell Operating, công ty như SBC truyền thông, Ameritech, NYNEX, và US.West) có quyền tham gia hợp pháp vào thị trường viễn thông mà trước đây được nắm giữ bởi một số công ty trọng tâm của hệ thống điện thoại quốc gia (ví dụ như AT&T, Sprin, MCI Worldcom). Tương tự, như một vài công ty truyền hình cáp ( như Tele Communication, Cox Communication, Comcast, Media One, Cable vision) cũng đã tham gia trực tiếp vào thị trường viễn thông. Bãi bỏ qui định của ngành công nghiệp này cũng có tác động thúc đẩy hợp tác giữa các công ty viễn thông hiện có. Ví dụ AT & T đồng ý mua cáp của công ty truyền thông Inc ( TCT) trong tháng 5/1996 để tham gia vào thị trường điện thoại và truyền hình cáp địa phương. Nhiều công ty RBO khác đã kết hợp với công ty truyền thông SBC (trước đây được biết đến dưới tên là Southwestern Bell) để mua lại hãng truyền thông West Coast Pacific Telesis và Ameritech trong khi Bell Atlantic cân nhắc việc sát nhập với GTE (dưới sự giám sát của chính phủ) hoà nhập với CTE. MCI World. Com và Sprint cũng đẩy nhanh tốc độ liên kế với nhiều công ty cung cấp cáp và mạng không dây để cung cấp dịch vụ điện thoại địa phương và tốc độ đường chuyền dữ liệu cao trên Internet. Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 14 II. CÁC PHƯƠNG THỨC PHẢN ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG Các Hãng sản xuất có thể đáp ứng với những thay đổi của môi trường cạnh tranh theo ba cách khác nhau sau: thích nghi, tự vệ và thu hoạch. Mỗi một phương pháp tiếp cận áp dụng cho một mục tiêu cụ thể, yêu cầu những điều kiện cụ thể và có những ưu điểm và nhược điểm riêng. II.1.Thích nghi Khái niệm: là một hoạt động giúp doanh nghiệp: tìm kiếm, hiểu và thích nghi được với sự thay đổi của môi trường, một nỗ lực tiên phong của bản thân công ty để tìm kiếm yếu tố tích cực từ sự thay đổi của môi trường. Phương pháp tích cực nhất mà hầu hết các công ty lựa chọn để đối phó với sự thay đổi của môi trường là cố gắng thích nghi và phù hợp với sự thay đổi đó. Từ mục tiêu đầu tiên là hiểu biết và khai thác yếu tố cải tiến, chúng ta coi đó là hành động THÍCH NGHI với môi trường biến đổi. Hành động này đòi hỏi có những hoạt động điều tra khác nhau phụ thuộc vào sự phát triển tự nhiên của môi trường bao gồm: sự xuất hiện của cái mới, tiềm năng của sản phẩm công nghệ cao hơn, giống như Timex vào những năm 70 và Kodak và giữa những năm 90. Kinh nghiệm của một nhà điều tra trong thời điểm phát triển này là phải nỗ lực cố gắng để trở thành đối thủ đầu tiên đưa ra một sản phẩm với công nghệ mới. Để đạt kết quả này ta cần có hàng loạt các sáng kiến bao gồm: nghiên cứu công nghệ mới, thiết kế các nguyên mẫu mới, trang bị thiết bị sản xuất, cải tiến sản phẩm cuối cùng 1 lần nữa trước khi tung ra thị trường. Đối với Timex, chiến lược chung là tạo sự thâm nhập và đảm bảo thị phần trong thị trường đồng hồ điện tử gồm: Tăng mức đầu tư cho việc nghiên cứu mẫu mới và nhập các công nghệ tự động hóa cao. Các công cụ này sẽ sản xuất và lắp ráp ra đồng hồ và thiết bị diốt phát sáng, qua đó họ đã thay thế các phần bánh răng, lò xo và hệ thống chuyển động cơ khí. Hiểu biết về sản phẩm mới, nghiên cứu các quá trình công nghệ mới và đưa ra chiến lược phát triển mới sẽ đưa ra sự thay đổi về sự chú tâm và tập trung của người quản lý. Đi tiên phong là nguyên nhân khiến Timex có năng lực tồn tại đặc biệt. Trong những năm 90 sự phát triển nhanh của công nghiệp bán dẫn, nhiều công ty vào những năm này đã tập trung tìm kiếm phát triển nền công nghiệp mới và các chuẩn công nghệ để kết hợp nhiều chức năng khác nhau vào một mảnh silicon. Những tiêu chuẩn này hứa hẹn sẽ cải thiện tính năng của sản phẩm với một kích thước tới hạn, như tốc độ sử lý hay tính tương hợp giữa các loại hệ thống máy tính khác nhau, tiêu thụ điện năng và thậm chí là các ứng dụng internet. Có lẽ ví dụ tốt nhất là các hoạt động của hai công ty thiết kế hàng đầu ở Mỹ và các nhà sản xuất bộ vi xử lý RISC là Sun Microsystems và Silicon Graphics. Cả hai công ty này sản xuất các chip vẫn giữ nguyên kích thước nhưng giảm khả năng tiêu thụ điện năng, những con chip tính năng vượt trội này rất dễ sản xuất , giá thành rẻ hơn và nhiệt tỏa ra cũng ít hơn với chip của hãng khác. Tuy nhiên, 2 công ty này đã thất bại vào những năm sau đó do công nghệ của hãng Intel về căn bản không tốt hơn nhưng chip có nhiều tính năng và rẻ hơn, do đó sản phẩm của Intel chiếm thị phần lớn trên thị trường bộ vi xử lý. II.2. Tự vệ Khái niệm: tự vệ là hành vi bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác động của môi trường Sự tiếp cận khác với một thay đổi của môi trường cạnh tranh là có một sự lựa chọn cẩn trọng để phù hợp với sự thay đổi đó. Thêm vào đó, các công ty tìm kiếm sự bảo vệ công việc kinh doanh của mình từ các ảnh hưởng tiềm tàng trực tiếp hay gián tiếp qua đó tạo sự phát triển mới cho công ty. Một hành động thường gặp nhất trong hành động bảo vệ vị trí kinh doanh hiện tại là hạ giá thành. Bằng việc giá thấp thì một công ty mới thành lập đôi khi có thể bán được các sản phẩm của mình trừ phi đối thủ cạnh tranh mạnh với sản phẩm mới hoặc sản phẩm thay thế hấp dẫn người tiêu dùng hơn. Gần đây, Philip-Morris đưa ra một loạt sự giảm giá cho nhãn thuốc lá hàng đầu thế giới Marlboro để chống lại sự ảnh hưởng giá thấp của các nhãn mác không tên tuổi mà đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của công ty. Và cuộc chiến về giá cũng xảy ra căng thẳng về các mặt hàng nước giải khát, đồ ăn nhẹ và các sản phẩm thực Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 15 phẩm. Các công ty đã thành lập hy vọng bảo vệ thị phần và nhãn hiệu được công nhận của họ khỏi sự xâm nhập của các công ty khác. Cách tự vệ thông thường khác là thúc đẩy sự phát triển. Công ty được sự tin tưởng rộng rãi cho việc thúc đẩy phát triển là AT&T trong nền công nghiệp vận tải đường dài, ảnh hưởng phát triển mạnh mẽ của AT&T là đưa ra các hành động làm giảm tối đa các khoản phải khấu trừ bằng việc sử dụng MCI WorldCom, Sprint, và các hãng vận tải đường dài. AT&T hy vọng rằng khách hàng biết đến tên tuổi của công ty với chất lượng và sự tin tưởng cao hơn so với các công ty nhỏ và non kinh nghiệm. Sự phát triển mạnh mẽ hay sự cải tiến công nghệ truyền thống hoặc nâng cấp công nghệ cũng giúp cho công ty một chỗ đứng qua việc nâng cao sự lôi cuốn của các sản phẩm truyền thống. Motorola đã áp dụng chiến dịch này trong việc kinh doanh radio không dây của mình bằng sự kết hợp chặt chẽ các tiến bộ mới nhất của con chíp để nâng cấp 2 sóng radio sử dụng cho hệ thống cảnh sát và dịch khẩn cấp. Đó cũng là việc theo đuổi chiến lược cải tiến công nghệ để chống đỡ được sự phát triển của các hãng điện thoại di động khác như Nokia, Erisson, Qualcomm trong thị trường điện thoại di động. Những con chíp và những thiết kế liên hoàn tạo ra cho các sản phẩm của Motorola mang tính hiệu quả , hiện đại hơn và làm cho chúng có nhiều tính năng hơn. Nói một cách khác, Có ảnh hưởng của Motorola trong kinh doanh đường truyền qua vệ tinh theo một chiến dịch điều tra cơ bản. Sự đầu tư của Motorola trong Iridum và Teledesic 2 công ty đi đầu về vệ tinh đã hứa hẹn người sử dụng dịch vụ có khả năng gọi cho bất ai trên khắp thế giới, là đang cố gắng tạo ra một chuẩn về việc dẫn đầu trong công nghiệp về giá, chất lượng, và sự tin tưởng của khách hàng sử dụng trong thương mại, hệ thống không dây qua vệ tinh. Đôi khi một vài sự phát triển cũng như thay đổi của môi trường cạnh tranh mạnh đến nỗi thậm chí sự tự vệ mạnh mẽ nhất cũng không thể làm thay đổi được cục diện. Kết cục này giống như các công ty phải đối mặt với một sự chuyển biến cơ bản trong khả năng thay đổi công nghệ hay các kênh phân phối mới của sản phẩm. Thêm vào đó, nhiều công ty bán lẻ cũng đang phải đối mặt với nguy cơ xâm lấn từ các công ty thương mại qua Internet, các công ty này tìm kiếm lợi nhuận từ người tiêu dùng mà không cần đầu tư về tiền bạc cũng như hạ tầng cơ sở. Các công ty về sách, âm nhạc, đồ dùng thể thao, băng đĩa, các tua du lịch, và thậm chí là môi giới đang đứng trước một đợt sóng về áp lực của hệ thống phân phối qua mạng giá rẻ. Thậm trí các cửa hàng thuốc, dược phẩm cũng phải đối mặt với không gian Internet qua trang web drugstore.com, một website mới đưa ra giá thấp và dịch vụ vận chuyển nhanh chóng. Các công nghệ mới cũng như hệ thống phân phối sản phẩm qua Internet đang đe dọa về các thành quả của các công ty như: nhãn hiệu, thị phần, kinh nghiệm cạnh tranh… có nguy cơ mất. Bảo vệ để chống lại chuyển biến chính có thể dẫn đến việc thua thiệt nghiêm trọng trong lợi thế cạnh tranh, bất chấp các bước tiếp theo đưa đến thay đổi về chiến lược của công ty. Vấn đề này có lẽ đang diễn ra với nhiều công ty bán lẻ sách, các công ty này được đặt ở các thành phố và khu vực nông thôn nhỏ. Các công ty bán lẻ sách này không những phải đối mặt với sự lớn mạnh của Barnes & Noble ở mạng lưới phân phối sách truyền thống, mà còn của Amazon.com trong hệ thống phân phối qua Internet. Giống như vậy, VCRs hôm nay có lẽ bị lu mờ đi nhanh chóng trong sự trỗi dậy của những đĩa phim kỹ thuật số mới(được biết đến là DVDs). Các thiết bị này cho phép người sử dụng có thể ghi các đoạn phim và bản nhạc của mình qua hệ thống DVD-R, trong vài năm sau đó, thị trường hệ thống VCR, băng phim sẽ trên bờ vực thẳm. Quan trọng hơn nữa là công nghệ DVD thực sự đang bắt đầu tràn ngập rất nhiều gia đình, máy DVD được nối với ti vi giống như hệ thống DVD-ROM trong hệ thống máy tính cá nhân thế hệ về sau này. II.3. Thu hoạch Thu hoạch: Một sự dịch chuyển có hệ thống tiền và các tài sản có giá từ ngành công nghiệp chậm phát triển hay xuống; hành động vắt sạch những “màu mỡ” của 1 ngành công nghiệp trước khi xuống dốc. Một sự lựa chọn thứ ba cho một công ty đối mặt với sự thay đổi môi trường là thu hoạch toàn bộ kết quả kinh doanh của mình trong khi công ty vẫn còn khả năng. Thuật ngữ “Thu Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 16 hoạch” là khả năng tạo ra lượng tiền nhiều nhất có thể từ việc kinh doanh trước khi có những bất lợi của môi trường cạnh tranh đe dọa đó có thể là cuộc cách mạng về vật liệu. Như đã đề cập trong chương trước, một khó khăn chính của việc “thu hoạch” là việc phải vượt qua những rào cản của doanh nghiệp. Thoát khỏi những rào cản thường tồn tại ở dạng thiết bị sản xuất chuyên dụng, tài sản chuyên ngành, và chi phí chìm khác, một số trong đó có thể chưa được hoàn trả tiền (trả dần). Để có thể thu hoạch được, người lãnh đạo phải có những hành động như: tăng giá của các sản phẩm và giảm các chi phí phụ kèm theo như nghiên cứu, duy trì, quảng cáo. Westinghouse Electric trong suốt cuối những năm 80 đầu những năm 90 đã thực hiện thay đổi các chiến lược về kinh doanh bằng việc bán dần dần các nhà máy kinh doanh, phân phối điện cho Asea-Brown-Boveri (ABB). Họ tin rằng việc phân phối điện là công nghiệp lạc hậu, Westinghouse đã dần bán hết các sản phẩm đi kèm với các máy biến thế công suất lớn và điện sử dụng cho mạng lưới điện cao thế. Vào lúc đó, Westinghouse sử dụng tiền mặt đầu tư và ngành công nghiệp khác và kinh doanh thương mại. Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 17 III. ĐIỀU KIỆN CHUNG THAY ĐỔI Một vấn đề quan trọng của quản lý chiến lược là các nhà quản lý có khả năng điều chỉnh các chiến lược công ty của họ để thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Trong thực tế, để đối mặt với môi trường cạnh tranh, các nhu cầu của các bên liên quan khác nhau và của chính tổ chức có thể hạn chế các cấp quản lý của “phòng điễn tập” để việc điều chỉnh thực hiện được nhanh chóng. Tuy nhiên, điều chỉnh để phù hợp với thay đổi môi trường đòi hỏi nhà quản lý phải có cái nhìn chiến lược, quyết định loại phản ứng nào là tốt nhất sẽ điều chỉnh hoạt động của công ty thông qua việc thay đổi hoặc sửa đổi của chiến lược. Trong việc lựa chọn một trong ba phản ứng: thích nghi, tự vệ, hoặc thu hoạch-một công ty phải cân bằng hai yếu tố quan trọng: mức độ đe dọa và khả năng điều chỉnh của công ty. III.1. Mức độ đe dọa Vài sự phát triển môi trường chỉ có ảnh hưởng sâu tới kinh doanh của hãng. Phát triển là nguyên nhân dẫn đến sự chia tách thị phần chỉ trong một số trường hợp nhất định. Khi thị phần mới nhỏ và giới hạn thì việc phản ứng lại là thứ yếu. Ví dụ, sự tăng của thị phần của Polaroid trong việc cho ra kết quả chụp ảnh nhanh làm giới hạn kinh doanh của Kodak. Mặc dù với Polaroid khách hàng có thời gian nhận được ảnh ngắn, tuy nhiên chất lượng hình ảnh của công nghệ chụp Polaroid's kém. Việc này giới hạn thị phần của nó so với Kodak. Trong vài trường hợp khác, tình huống không xảy ra giống như vậy. Một sự cải tiến sẽ thiết lập một ngành kinh doanh mới và là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh. Sự điều chỉnh có thể đem lại hoặc làm mất vị trí trong thị trường. Cùng với sự phát triển sử dụng công nghệ Internet, đem lại sự đa dạng khác nhau trong công nghiệp phân phối. III.2. Khả năng thích nghi Sự thay đổi của môi trường bắt buộc doanh nghiệp xây dựng kĩ năng và khả năng mới. Ví dụ: Timex cần phát triển khả năng mới, trong máy móc, thiết kế và thành phần điện tử. Eastman Kodak sẽ cần đầu tư lớn, khả năng và kinh nghiệm cùng với ảnh công nghệ số tạo ra sự thành công các mẫu mới của ảnh số. Nhiều khả năng đặc biệt và kỹ năng mới đòi hỏi để biến đổi môi trường có thế có nhiều loại. Cho ví dụ: kỹ năng trong máy móc có thể tạo ra các bộ phận đồng hồ điện tử. Một thay đổi trong màu sắc của vô tuyến truyền hình và hiển thị màn hình có thể giúp sản xuất điện tử nhanh hơn tới sự phát triển máy tính xách tay và máy tính cá nhân. Kinh nghiệm và khả năng trong ứng dụng hoá học và kỹ thuật pha trộn có thể tạo ra nhiều loại mới. Truyền thông trở nên cần thiết cho hãng tìm kiếm và thiết lập thế mạnh trong công nghiệp đa phương tiện kỹ thuật số, trong vài mẫu mới của chủ đề, âm nhạc, và xuất bản là hỗn hợp vào trong đa phương tiện vàt ruyền tải đài của cáp. Khả năng nhanh sản xuất thiết bị máy tính có thể rất lớn, hãng truyền thông trong xây dựng thiết bị mới cần cho truyền tải số của tiếng nói, hình ảnh, và dữ liệu. Việc đưa ra quyết định khả năng điều chỉnh, một hãng phải thăm dò ( khảo sát) nó vào giá trị chính hoặc hệ thống kinh doanh tới phát triển của kỹ năng mới. Tìm và xây dựng một khả năng đặc biệt là khác nhau, từ phản ứng quan trọng ( đáng kể) thay đổi là giống như xảy ra (xuất hiện) cùng với tổ chức. Hãng thiết lập phải có kinh nghiệm nhiều khác nhau trong việc tạo khả năng đặc biệt. Các hãng thiết lập là giống như có người quản lý thực tế và phương pháp của suy nghĩ, có thể phức tạp (rắc rối) ra quyết định tới công nghệ mới, kênh phân phối, hoặc thay đổi khác. Sự khác nhau mà các hãng thiết lập đấu tranh trong công cụ ( phương tiện ) thay đổi. Tính trì trệ (không chịu thay đổi) là yếu tố quan trọng đáp lại phát triển môi trường, thực tế cho thấy, các hãng thiết lập tốt trong nhiều ngành công nghiệp đương đầu với từng loại công nghệ mới và đối thủ cạnh tranh. Thỉnh thoảng, khả năng đặc biệt mới tiến tới sự phát triển tốt hơn đòi hỏi cho quyết định là quản lý đến bằng kinh nghiệm dài cùng với công nghệ hiện tại và nguồn lực của lợi thế cạnh tranh phải quyết định kinh tế tới học một cái gì mới. Dịch chuyển hoặc phát triển môi trường chúng ta thảo luận ở trên thường một đe doạ tới nguồn lực của lợi thế cạnh tranh. Trong một vài trường hợp khác, sự phát triển mới: có thể Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 18 cùng miêu tả cơ hội cho các hãng. Các hãng thiết lập có nhiều kỹ năng cần tạo ra quyết định. Cho ví dụ sự tăng của công nghệ có thể người thiết kế, sản xuất, truyền hình phân phối, CD người nghe, máy tính cá nhân, cáp truyền hình, Internet conectión, DVD công nghệ, và truyền thông đê doạ và cơ hội các các công ty như Sony, Hewlett-Packrd, Motorola, IBM, AT và T, Cisco Systems, và Philips. Trong một trường hợp, hãng cùng với sức mạnh cơ bản của kinh nghiệm và kỹ năng trong máy tính, như IBM và Motorolla có lợi thế rất nhiều. Thực tế cho thấy và hoàn thành trong một công nghiệp đa phương tiện như kết quả, phát triển mới này có thể miêu tả thị trường dịch vụ mở, Sony và Philips có ( tự chủ được) nhiều khả năng đặc biệt và cần tới thiết kế, sản xuất, phân phối và thị trường tiêu dùng điện tử và ổ cứng mạng Internet rằng có thể yêu cầu tới mảng rộng của thị trường toàn cầu. Sản xuất và thị trường " muscle" của 2 hãng có thể đa phương tiện và công nghệ dữ liệu mạng Internet và sản phẩm vào nhiều thị trường mới. AT và T chiếm vị trí đĩa compac AT và T trong truyền thông và lợi thế mạng truyền phát, khả năng, kỹ năng và thị trường tìm kiếm mạng Internet và công nghệ đa phương tiện số sẽ cần. Cuối cùng, Cisco Systems vị trí cá biệt ( khác thường) mạnh trong thiế kế truyền mới và routers khác biệt hệ thống truyền thông Internet và truyền phát hình ảnh. Vì thế, thông qua sự tăng của đa phương tiện và đĩa phương tiện kỹ thuật số miêu tả đe doạ của đối thủ tới người chơi trong đội hình của sự dịch chuyển công nghệ và người mới vào, nó cũng dẫn đến phương tiện chọn cơ hội cho vài hãng ứng dụng khả năng đặc biệt hiện tại của họ và kỹ năng tới sức mạnh ngoài biên. Vài nguồn lực hiện tại của hãng có thế cạnh tranh có thể cần vài quyết định cho hãng hoàn thành đầy đủ và ảnh hưởng trong công nghiệp. Tuy nhiên, quyết định thành công và học của khả năng mới và kỹ năng trong điều kiện kỹ năng hiện tại có khả năng của hãng trong hoàn thành mới, hoặc đánh giá lại đối thủ công nghiệp. Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 19 IV. Các phương thức phản ứng chủ yếu Khả năng đưa ra ứng xử Độ lớn của cơ hội/đe dọa Cao Thấp Cao 1. Thích nghi 3. Thích nghi Tự vệ Thấp 2. Thích nghi Thu Hoạch 4. Tự vệ Cell 1: Một hãng trong nhiều loại đương đầu 1 chuỗi phát triển môi trường. Sự phát triển có thể đạt kết quả như mất vị trị cạnh tranh lâu dài nếu hãng ứng xử yếu. Khả năng của tới việc ứng xử khi hai điều kiện, một hãng có thể cố gắng thiết lập bản thân hãng nhanh trong ngoài vùng mới, ý nghĩa của nó có thể khả năng. Intel cuối năm 1990 đương đầu khi thiết kế bộ vi xử lý cho 1000 PC thị trường. Nừu nó ứng xử hệ thống công nghệ chíp vi xử lý bằng lợi thế thiết bị nhỏ, Intel sẽ đương đầu sức mạnh nhiều, đối thủ tới giá thiết bị cao thông qua khách hàng và địa điểm thị trường thương mại. Intel có sức mạnh chuyển giao và khả năng đặc biệt tới phát triển nó, thiết kế chíp và sản xuất kỹ năng cho từng công đoạn. Một hãng trở nên phát triển phiên bản của 1 bộ vi xử lý đắt tên là Celeron, rằng phần bù ( bổ xung) nó giá cao của Pentium II và Pentium III bộ vi xử lý. Intel chạy theo ( đuổi theo) 1 khả năng chiến lược, cung cấp 1000 PC thị trường bằng khuyến mại ( cho) mới chíp giúp cho sự phát triển phân đoạn thị trường. Các ứng xử của Intel thông qua có và chia sẻ đến nó cho đối thủ cạnh tranh. Microsoft trong phương pháp tương tự có cách ứng xử tới hàm cầu cho khách hàng và hệ thống phần mềm mở thông qua nó phiên bản mới của Windows 98, Windows 2000, Windows NT và Windows CE sản phẩm. Khách hàng có tăng cầu của phiên bản mới phần mềm, có thể làm việc IBM, Apple, Compaq, và quyền sở hữu hệ thống khác. Bản thân nó thoả mãn khách hàng. Sản phẩm mới Microsoft Windows 98 và NT là thiết kế cho phép máy móc từ nhà sản xuất khác nhau của IBM, thiết bị kỹ thuật số, Hewlett-Packard, cùng 1 vài hãng khác. Gần đây, Windows CE, như sản xuất nhiều Hewlett - Packard và Casio, đem tăng ứng dụng mạng kỹ thuật số, trợ giúp và thiết bị văn phòng khác thông qua một ngôn ngữ phần mềm chung sử dụng phiên bản của Windows. Micorsofts là viền cho 20 công ty khác nhau ( gồm phần mềm, máy tính và sản xuất thiết bị văn phòng) cho việc thiết kế ổ cứng của họ, tăng vòng quay biến thể của quyền sở hữu mà ngôn ngữ phần mềm. Bước này giúp khách hàng của tổ chức Microsoft dữ liệu tới sản phẩm mới nhất, và nó cung cấp phần mềm khác. Trong ngành công nghiệp không gian vũ trụ, Boeing là đối tác của Intel và Microsoft. Lợi thế một người cạnh tranh có sức mạnh ở Châu Âu, công nghiệp Airbus, có nhiều loại mới của thương mại phản lực. Một công nghệ phát triển lớn và cũng như hiện tại. Sự tăng của công nghệ mới trong máy bay bằng điều khiển đe doạ kỹ thuật của Boeing trong thiết kế đầu máy phản lực và sản xuất. Boeing có sự đầu tư nhanh trong công việc học và ứng dụng công nghệ điện tử mới cho sử dụng trong máy bay mới như máy bay 777. Máy bay mới, lợi thế công nghệ, trở nên đối với khách hàng trong năm 1996 và 1997. Cell 2 : Máy tính khổng lồ của IBM kinh doanh đương đầu với sự cạnh tranh của máy tính cá nhân, máy khách hàng, mạng, và thị trường mạng công việc (trạm). Nó là điểm ra khác nhau thực nguy hiểm của khả năng thay đổi công nghệ có thể đánh giá lợi thế cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Thông qua IBM trong kinh doanh PC, không làm đơn giản cung cấp chiến thuật về tốc độ và đòi hỏi trong máy tính cá nhân và thị trường mạng. Trong thực tế, ảnh hưởng của IBM trong kinh doanh PC, tuy nhiên đáng kể trong việc chia sẻ, là cạnh tranh sự hoạt động và chiến lược của Dell và Compaq. Nó là tin tưởng rộng, IBM tiếp tục thiệt hại tiền bằng cố gắng tạo và bán nó của PCs. Từ năm 1970 và 1980 ở Mỹ ngành công nghiệp thép. Một, nội địa sử dụng lao động không chính thức và kim loại thừa, tới chia sẻ thị trường lợi nhuận. Họ sản xuất thép chi phí thấp và đáp ứng nhanh sự thay đổi khách hàng trong nhu cầu, từ đó họ điều chỉnh bản thân Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 20 đối với khách hàng của họ. Hai, kế hoạch hiện đại và hiệu quả trong Hàn Quốc và Nhật Bản con được hưởng công nghệ của Mỹ. Trong trường hợp khác, Nhật và Hàn Quốc: sản xuất trong nghiên cứu và phát triển tới cải tiến quá trình tạo ra thép bằng mẫu mới của điều khiển nhiệt độ và cải tiến máy móc chất lượng. Công nghiệp thép của Mỹ cảm thấy sau khi nó mở ra công nghệ không thể sản xuất nhu cầu thép chất lượng cao bằng khách hàng chính. Tự động và ứng dụng bằng việc mua thép trong sản xuất ôtô, xe máy, thành phần và ứng dụng đến thay đổi mẫu của Hàn Quốc và Nhật Bản. Một nền công nghiệp hiện nay đang phải trải qua những biến động lớn chính là hệ thống chăm sóc sức khoẻ của Mỹ. Nền công nghiệp bệnh viện của Mỹ trong suốt những năm 1990 đã phải đối mặt với rất nhiều biến động về môi trường được biểu hiện 1 tình trạng khó khăn phần 2. Tình trạng quá tải và việc đầu tư vào thiết bị công nghệ cao đã buộc nhều bệnh viẹn Mỹ, kể cả bệnh viện tư lẫn bệnh viện công, phải hoạt động trong tình trạng thua lỗ lớn. Thêm vào đó, các bệnh viện cũng phải đối mặt với những yêu cầu mạnh mẽ về cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả, và chất lương chăm sóc sức khoẻ từ phía các hãng quản lý về chăm sóc sức khoẻ, những công ty bảo hiểm truyền thống, các bác sỹ, bệnh nhân, và chính phủ liên bang. Những áp lực kiểu này về cắt giảm chi phí và cải tiến kỹ thuật cũng đang tác động một cách rộng lớn đến các nhà vật lý và nhà cung cấp y tế, khi mà hệ thống chăm sóc sức khỏe củam Mỹ diều chỉnh theo các nhu cầu của hệ thống quản lý chăm sóc sức khoẻ. Song, rất nhiều bệnh viện đang bị đề nặng bởi nhu cầu chăm sóc các bệnh nhân nghèo, trả chi phí cho các công nghệ và kỹ thuất mới, và duy trì một lương lớn nhân viện kỹ thuật, y tá, bác sỹ. Những yếu tố này làm tăng đột biến thành phần chi phí của các bệnh viện truyền thống. Rất nhiều bác sỹ đã đang thực hiện những dịch vụ và chăm sóc y tế chuyên nghiệp hoặc hồi sức nhanh tại các cơ sở y tế ngoài các bệnh viện truyền thống. Việc di chuyển những hoạt động như thế ra ngoài các bệnh viện giúp cắt giảm chi phí cho bệnh nhân và cho các hãng quản lý chăm sóc sức khỏe. Theo cách đó, bệnh nhân nhận được sự chăm sóc và các nhà cung cấp y tế/bảo hiểm sẽ không phải chịu tác động của chi phí cao khi sử dụng các cơ sở y tế truyền thống. Các thủ tục y tế mà mà hiện nay cũng đang được hoàn thiện nhanh hơn bên ngoài các bệnh viện bao gồm cả bệnh đục nhân mắt và các ca phẫu thuật da tinh vi. Để đối phó với sự phát triển này, nhiều dây chuyền bệnh viện (nhất là những bệnh viện do Columbia HCA quản lý) đã cơ cấu lại, liên kết hoạt động và thậm chí sát nhập với nhau. Những kết quả đáng chú ý của Columbia HCA và thay đổi cơ cấu của rất nhiều bệnh viện khắp đất nước trong suốt thập niên 90 được dùng để xác định lại vị trí của các bệnh viện, do đó họ có thể thu nhỏ dần các hoạt động của mình, đạt đươc tiết kiệm về quy mô khi tập trung vào những hoạt động chính (nhất là xử lý thông tin, thu mua dược phẩm, và bồi hoàn chính phủ về phí dịch vụ y tế), và nhờ đó cắt giảm chi phí cố định. Một cách tiếp cận mới cho các công ty trong hoàn cảnh này là dành dụm-chắt bóp tiền mặt từ cơ sở kinh doanh trước khi những hậu quả xấu phát huy hết tác dụng. Tiết kiệm đươc cho là một giải pháp nhìn chung không đươc ưa thích, vì nó làm cho một cơ sở khoẻ mạnh dần dần suy yếu và đổ vỡ. Hơn nữa, những phát triển và thay đổi môi trường thường diễn ra nhanh đến mức việc tiết kiệm chỉ mang lại một khoản tiền mặt hạn chế, có tiềm năng ít hơn nhiều so với việc cơ sở kinh doanh được bán dứt điểm. Một giải pháp sống còn nữa cho các nhà lãnh đạo trong kiểu tình huống này là khai thác một cách mạnh mẽ. Trong khi đó việc thăm dò là một khó khăn rõ ràng cho các công ty vì họ thiếu kỹ năng và nguồn lực cần thiết, những kiểu thăm dò hạn chế coi như không được đề cập đến ở đây, nhất là với sự tiếp cận những công cụ rẻ hơn để tạo trang web trên Internet. Bằng cách hướng cố gắng theo hướng này, các công ty đôi khi cũng có khả năng phát triển những chuyên môn cần thiết để đáp ứng với sự thay đổi môi trường. Để đạt đươc thành công, họ phải sớm bắt đầu những nỗ lực khai thác và trong thời gian dài trước khi những phát triển tiêu cực đe doạ công việc kinh doanh của họ xuất hiện, như Barnes & Noble và Borders Group đang cố gắng làm, theo chân những khó khăn của Amazon.com. Tập trung cố gắng là chìa khoá của thành công, mặc dù sự quản lý lâu năm có thể phản ứng lại với nhu cầu làm như vậy. Thăm dò luôn có nghĩa là chuyển Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 21 các nguồn lực thành sự cố gắng, những nguồn lực mà đang được đặt ra bởi các khu vực khác trong phạm vi tổ chức. Thật không may, những chướng ngại lớn và có tổ chức thường gây cản trở kiểu sáng kiến như vậy, như trường hợp của nền công nghiệp thép và vô tuyến kéo dài suốt thập niên 80, và có lẽ là như nhiều cơ sở bán lẻ “gạch và súng ống” vào những năm 90. Kết quả là các công ty mà vừa không muốn vừa không có khả năng nhận ra được nhu cầu về thăm dò sớm tự nhận thấy sau này họ không có khả năng chống chọi được với những thách thức cạnh tranh lớn. Cell 3. Một doanh nghiệp trong hoàn cảnh này có khả năng đối phó với sự thay đổi về môi trường, chính vì vậy sự thăm dò là một lựa chọn hoàn toàn khả thi. Tuy nhiên sự thăm dò là không cần thiết, vì không thăm dò thì cũng không dẫn đến sự suy giảm đáng kể vê lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp. Bảo vệ để củng cố những năng lực và kỹ năng hiện có của doanh nghiệp là một lựa chọn cũng rất khả thi. Quyết định của Merrill Lynch’s nhằm tránh sự ràng buộc quá mức tới lĩnh vực LBO (leveraged buyout) trong những năm 1980 là một sự đối phó Cell 3. Trong sự bùng nổ của việc cơ cấu lại doanh nghiệp, những công ty LBO có quyền lực như KKR (Kohlberg, Kravis and Roberts), chia nhỏ thị trường này. Trong khi đó, Merrill Lynch củng cố lại việc kinh doanh nòng cốt về môi giới và những sở trường chuyên môn của doanh nghiệp trong thị trường người tiêu dùng về lên kế hoạch và đầu tư tài chính. Doanh nghiệp này đầu tư vào công nghệ máy tính mới và mở rộng sự trào bán sản phẩm theo cách truyền thống trên thị trường cổ phiếu và trái phiếu. Merrill cũng duy trì một tư cách chủ nhà của những vị trí nhỏ hơn trong quản lý tài sản, công tuy quỹ chung hay những loại hình kinh doanh khác. Đặc quyền môi giới mạnh mẽ, sự nhận biết của bộ phận lớn khách hàng và các khoản đầu tư trên nền tảng máy tính của Merrill cho phép doanh nghiệp này tham gia các lĩnh vực dịch vụ tài chính mới mà không phải đối mặt với những mạo hiểm quá mức của môi trường từ những đối thủ hiện hữu. Tuy nhiên, Merrill có vẻ như đang phải đối mặt với tình trạng khó xử liên quan đến việc xử lý một cách tốt nhất sự tiến tới của công nghệ trực tuyến dựa trên nền tảng mạng. Hợp tác hoặc liên kết với những doanh nghiệp khác là một chiến lược có hiệu quả cao của sự đối phó Cell 3 tạo cho doanh nghiệp có khả năng đồng thời thăm dò và bảo vệ. Trong ngành viễn thông, AT&T hiện thời đang thực hiện một sự khởi xướng lớn về thăm dò bằng cách liên minh với rất nhiều các doanh nghiệp khác để giúp đỡ công ty trong việc thích ứng với sự thay đổi môi trường ngành. Công ty đang bắt đầu làm việc với các doanh nghiệp truyền hình cáp, mạng (e.g., At- Home, Excite, and America Online) và doanh nghiệp truyền thông kỹ thuật số để AT&T có thể học hỏi phương pháp cạnh tranh trong các thị trường nảy sinh công nghệ mạng. Những công ty liên minh vì vậy có thể giúp AT&T thăm dò lĩnh vực kinh doanh mợi trong khi vẫn sử dụng những năng lực và kỹ năng của doanh nghiệp trong việc quản lý thông tin và viễn thông. Tuy nhiên tại cùng thời điểm đó, các dịch vụ đường dài cảu AT&T đang phải chịu áp lực lớn về giá từ các đối thủ cạnh tranh khác như MCI WorldCom và Sprint. Bằng việc đáp lại với những kế hoạch giảm giá mới, AT&T đang đồng thời bảo vệ kinh doanh điện thoại đường dài truyền thống của mình từ MCI WorldCom và những cuộc tấn công liên tiếp của Sprint. Tuy nhiên, khi AT&T nhận ra rằng việc bảo vệ kinh doanh đường dài thông qua giảm giá là một sự lựa chọn khả thi thì sự kết hợp Cell 3 giữa thăm dò và bảo vệ là cần thiết để tạo ra và khai thác những nguồn lợi thế cạnh tranh mới, cụ thể như ngành điện thoại truyền thống kết hợp với mạng và các hình thức khác của viễn thông. Đầu tiên, những nỗ lực thăm dò giúp AT&T tìm ra các loại hình kinh doanh mới có thể sử dụng và củng cố dịch vụ viễn thông hiện có của doanh nghiệp. Thứ hai, việc thăm dò giúp AT&T hiểu và phát triển những kỹ năng để phục vụ và cạnh tranh trong những công nghẹ mới nảy sinh như các trò chơi video trực tuyến, wireless local-loop service, giải trí, vô tuyến truyền hình cáp tương tác và truy nhập mạng tốc độ cao. Những ngành này có thể sẵn sàng mượn từ khả năng đặc biết của AT&T trong việc sử lý thông tin và quản lý mạng lưới Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 22 sợi quang tiên tiến. Bằng việc thiết lập các liên minh để học hỏi các doanh nghiệp khác cạnh tranh như thế nào trong những lĩnh vực này, AT&T không chỉ có khả năng tốt hơn trong việc điều chỉnh với những thay đổi của công nghệ trong những ngành liên quan mà còn có khả năng tham gia vào các ngành đó nữa. Thứ ba, việc duy trì một sự bảo vệ mãnh mẽ đối với kinh doanh đường truyền dài hiện tại của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh như MCI WorldCom và Sprint giúp AT&T giữ được phần thị trường lớn của mình (50+ phần trăm), đó cúng là một nguồn quan trọng cho sự ý thức nhãn hiệu của khách hàng. Cell 4. Một doanh nghiệp trong trường hợp này thiếu khả năng để đối phó với sự phát triển của môi trường, nhưng sự phát triển này chỉ thể hiện một mối đê dọa nhỏ đối với vị trí của doanh nghiệp. Dưới những điều kiện, một doanh nghiệp thường nên tránh thăm dò với một vài lý do. Đầu tiên, việc thăm dò rất là đắt đỏ vì nó đòi hỏi sự phát triển những năng lực và kỹ năng mới hoàn toàn khác biệt với những gì doanh nghiệp đang có. Thứ hai, doanh nghiệp được cho là đang thiếu kỹ năng trong lĩnh vực mới, việc thăm dò mà thất bại sẽ trở nên vô cùng tốn kém. Thứ ba, do sự phát triển của môi trường chỉ thể hiện một mối đe dọa nhỏ, quyết định không thăm dò sẽ không làm giảm nhiều sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp gặp phải trường hợp như thế này nên tránh việc thăm dò và thay vào đó tập trung tài nguyên của mình vào việc bảo vệ vị trí doanh nghiệp bằng cách củng cố thế mạnh cạnh tranh đang có. Thứ tư, Công nghệ liên quan trong sự thăm dò có thể dễ dàng thay đổi. Dù cho doanh nghiệp học hỏi một công nghệ mới, doanh nghiệp phải sử dụng một phần tài nguyên để thực hiện việc đó. General Electric’s Major Home Appliance Group (MHAG) đối mặt với sự đe họa loại Cell 4. Khi điều lệ về môi trường dần dần hạn chế số lượng và loại của hóa chất có nhiều thành phần chlorofluorocarbon sử dụng trong hệ thống tủ lạnh và máy điều hòa, các doanh nghiệp bắt đầu khai thác sử dụng chất lỏng làm nguội. Những doanh nghiệp đổi mới như Bose (nhà sản xuất hệ thông âm thanh nổi của xe ôtô cấp cao) đã thiết kế hệ thống làm lạnh dựa trên những công nghệ âm học và bán dẫn. Mặc dù những khái niệm mới này bắt đầu đe dọa những kỹ năng chính và khả năng đặc biệt của GE về máy quay và những máy ép hơi xoay chiều (trung tâm của tủ lạnh), những khái niệm này thì còn rất lâu mới có thể được thương mại hóa. Nhiều cải thiện hơn nữa cần có trong việc sử dụng những trang thiết bị tại gia lớn. Trường hợp Cell 4 tương tự đối mặt với ba nhà sản xuất ôtô lớn - General Motors, Ford, và DaimlerChrysler – trong việc tiếp tục sử dụng động cơ đốt trong của họ trong những ôtô công suất cao. Mặc dù nhiều loại ôtô chạy bằng bin hay chạy bằng điện đang phát triển thì những ôtô này sẽ không hy vọng được thương mại hóa rộng rãi ngay trong một vài năm tới. Những ôtô chạy bin hay chạy bằng điện không có sức mạnh bền bỉ, công suất hay thời gian hoạt động dài như ở động cơ đốt xăng truyền thống. Sự thăm dò mạnh mẽ đó cõ lẽ là không cần thiết, mặc dù các nhà sản xuất ôtô đều cam kết phát triển công nghệ nạp nhiên liệu tiên tiến để sử dụng trong phần đầu của thập kỷ. V. BẤT ĐỊNH Như vậy đến nay, chúng ta đã bỏ qua yếu tố bất định kết hợp với sự thay đổi môi trường. Trong thực tế, thay đổi môi trường và phản ứng với sự thay đổi đó thường mang tính bất định. Cả Timex trong thập niên 1970 và Eastman Kodak trong những năm 1990 đều là những ví dụ minh hoạ cho mức độ bất định khác nhau, các vấn đề công ty gặp phải khi đối đầu với những phát triển mới. Yếu tố bất định ảnh hưởng tới mọi sự phát triển mới tác động đến các nguồn lực hiện có của một công ty về lợi thế cạnh tranh và khả năng học hỏi những kỹ năng và năng lực mới. V.1. Tác động của sự phát triển mang tính tự nhiên Từ quan điểm của đầu thập niên 1970, người ta có thể phỏng đoán rằng người tiêu dùng chấp nhận đồng hồ điện tử cuối cùng phụ thuộc vào hiệu suất và chi phí tương đối của họ với các đồng hồ cơ. Tại thời điểm đó, sự bất định bao quanh cả hai câu hỏi. Vấn đề đầu tiên là hiệu suất của quá trình. Công nghệ đồng hồ thạch anh sử dụng trong đồng hồ điện tử được cung cấp cho các khách hàng tiềm năng - yêu cầu độ chính xác về thời gian cao hơn. Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 23 Ngoài ra, đồng hồ điện tử có khả năng bền hơn so với các đồng hồ cơ, vì nó ít có các bộ phận chuyển động cơ. Tuy nhiên, việc sử dụng của đồng hồ điện tử về một số thiết bị kỹ thuật không quen thuộc với hầu hết người tiêu dùng, câu hỏi ban đầu được nêu ra: làm thế nào thị trường chấp nhận các sản phẩm. Hiện nay, Eastman Kodak đối mặt với một sự bất định tương tự - liên quan đến sự xuất hiện của nhiếp ảnh điện tử. Người tiêu dùng chấp nhận các thiết bị (CCDs), bộ nhớ flash, thẻ mạng máy tính cá nhân, và sau đó là định dạng của phim "kỹ thuật số" nhiếp ảnh phụ thuộc nhiều vào độ mịn và chất lượng của độ phân giải hình ảnh. Ngoài ra chi phí của các thiết bị mới là một câu hỏi lớn. Sản phẩm cuối cùng phụ thuộc vào sự chấp nhận của khách hàng cảm thấy như thế nào về các công nghệ mới và chi phí của nó, vì thế sự bất định tham gia đáng kể vào quá trình lập kế hoạch. Lợi thế của đối thủ của Kodak, chẳng hạn như Epson Ảnh máy tính và công nghệ Mavica của Sony, gây khó khăn cho Kodak để phản ứng có hiệu quả bởi vì các biện pháp của đối thủ cạnh tranh thường xuyên thay đổi phụ thuộc vào công nghệ trajectories và quan điểm của thị trường. V.2. Khả năng thích nghi Nếu Timex quyết định cung cấp đồng hồ điện tử thì các hoạt động gia tăng giá trị thu được từ việc kinh doanh đồng hồ cơ sẽ đem lại cho Timex lợi thế ban đầu khi tung ra sản phẩm mới. Các lợi thế mà Timex có là sự nổi tiếng của thương hiệu, mạng lưới phân phối rộng khắp, khả năng phát triển linh hoạt. Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh này không đảm bảo cho Timex sự thành công đối với sản phẩm mới. Để trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềm năng hay một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực đồng hồ điện tử thì Timex cần phải trang bị những kỹ năng cần thiết của ngành công nghiệp đó như công nghiệp thủy tinh quartz, thiết kế vi mạch, linh kiện điện tử thay thế. Liệu Timex có thế thành công trong lĩnh vực mới này. Liệu Timex có thể cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực mới này. Liệu Timex có thể thích nghi với môi trường mới bằng cách trang bị các kỹ năng cần thiết. Timex không có câu trả lời chắc chắn cho những câu hỏi vào thời gian đó. Một số hãng như Texas Instruments có năng lực điện tử cơ sở và công nghệ mà Timex cần. Bằng cách tham gia vào một số hình thức hiệp hội, Timex có thể vượt qua sự thiếu hụt về công nghệ của mình. Tuy nhiên, Timex không biết liệu một trong các hãng đó có sẵn lòng hợp tác không. Công việc kinh doanh chung và sự sắp xếp liên minh đưa ra các vấn đề thực hiện thường cản việc thực hiện mục tiêu mà họ đã dự định. Eastman Kodak hiện nay phải đối mặt với những câu hỏi tương tự liên quan đến khả năng điều chỉnh công ty. Một trong những vấn đề mấu chốt là năng lực hiện tại trong công nghệ ảnh số chưa có chỗ đứng đáng kể so với chiếm hữu của Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Canon, , Sharp hay Epson. Những hãng này có lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở tên nhãn hiệu, quá trình sở hữu, công nghệ miniaturization, được cọ sát qua sự cạnh tranh mãnh liệt trong thiết bị đo, chất bán dẫn, điện tử tiêu dùng, thiết bị văn phòng và công nghiệp ảnh. Các hãng cạnh tranh trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan có khả năng phát triển các công nghệ sản phẩm mới và quá trình sản xuất có thể thực sự áp dụng cho ảnh số. Do Eastman Kodak là hãng không có tên tuổi trong điện tử tiêu dùng hay thiết bị văn phòng, nó hầu như ko có tiềm năng để chuyển hoặc chia sẻ những kỹ năng từ các công việc kinh doanh khác sang lĩnh vực ảnh mặc dù yêu cầu hiện tại và quyền sở hữu ảnh số đã được cấp bằng sáng chế. Kodark hiện tại phải đứng trước chiến lược ở thế tiến thoái lưỡng nan của việc nghiên cứu thế nào để áp dụng các công nghệ không chắc chắn cho thế hệ máy photo kế tiếp và ảnh mà không tách rời hoặc loại bỏ cốt lõi hiện tại trong kinh doanh lớp phủ ngoài phim và hóa chất. Thế tiến thoái lưỡng nan này là điểm chính của sự không chắc chắn trong tổ chức. Nếu sự không chắc chắn có ý nghĩa tạo ra một sự phát triển mới, cách giải quyết lúc đầu tốt nhất có thể chỉ là tìm hiểu sự phát triển để nghiên cứu nhiều hơn về nó. Sự tìm hiểu liên quan đến nghiên cứu về sự phát triển trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan, tìm ra những đối thủ khác nào đang thực hiện, nghiên cứu công nghệ, phát triển các mẫu sản phẩm mới và thâm nhập thị trường. Nghiên cứu có thể giúp các hãng tránh việc thực hiện đầu tư lớn mà có thể cuối cùng không thành công. Tuy nhiên nghiên cứu đơn giản đưa ra kiểu Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 24 mạo hiểm khác: 1 hãng dành quá nhiều thời gian nghiên cứu một sự phát triển mới, sự mạo hiểm càng dẫn đến các đối thủ tấn công nhiều hơn. Tiềm năng khác tiếp cận tốt hơn đó là để định những nguồn tài nguyên nhỏ để thiết lập skunk works mà mục đích duy nhất là để hiểu tốt hơn công nghệ mới. Những skunk works này vì vậy sẽ tham gia vào các hoạt động đa dạng của R&D, cũng như đảo ngược lại kỹ thuật, hoạt động nghiên cứu cho sự phát triển sản phẩm mới tiếp cận, và các công nghệ đang tồn tại để cải thiện sự phát triển của các đối thủ phía trên. Các hãng có thể tổ chức phân chia nhỏ hoặc các đơn vị kinh doanh mà mục đích duy nhất là tìm kiếm và thử nghiệm công nghệ mới với hy vọng họ có thể thu được những tầm nhìn xuyên suốt mới và phát triển sản phẩm mới, dịch vụ, quy trình hoặc kênh phân phối trong phạm vi đủ thời gian để theo kịp những bước tiến của đối thủ. Một cách tiếp cận mới hơn đó là thiết lập mối quan hệ trực tiếp với đối thủ sắp tới (trong tương lai) để cùng nhau nghiên cứu học hỏi tiềm năng những thuận lợi của công nghệ cốt lõi đang nổi lên. Chiến lược này hữu ích một cách đặc biệt cho công ty có vị trí căn bản yếu hơn , bởi vì công ty mất mát ít và được lợi nhiều. VI. KHÍA CẠNH TÂM LÝ Những người quản lý đứng đầu nên cân bằng thế nào giữa sự chọn lựa các mục tiêu triển vọng, tự vệ, thu hoạch? Những người quản lý đứng đầu có nên tìm kiếm “tiến bộ vượt mức của đường cong” và bán công việc kinh doanh thuận lợi hiện tại trước khi đương đầu với sự quyết định thu hoạch ? Sự quản lý của người có thâm niên lâu năm nên nghiêng phán đoán của họ hướng tới tìm kiếm thăm dò đối lập với phòng vệ bao nhiêu? Rõ ràng, không câu trả lời đơn lẻ nào có thể áp dụng được cho các hãng trong các loại hoàn cảnh thay đổi khác nhau. Quyết định để thăm dò hoặc để bảo vệ khớp nối gắn kết trong sự phát triển môi trường tự nhiên, khả năng của hãng để điều chỉnh và phạm vi để các hãng hoặc thương nhân có thể cống hiến những nguồn tài nguyên đủ để tạo ra sự điều chỉnh. Đáng tiếc, sự quản lý của những người có thâm niên trong rất nhiều hãng bắt đầu chú tâm và hoạt động trên những vấn đề đó chỉ khi lưng họ quay lại bức tường. Tuy nhiên, quyết định để thăm dò, bảo vệ, hay thu hoạch phụ thuộc một cách đáng kể vào mức độ của sự không chắc chắn và mạo hiểm mà sự quản lý của người có thâm niên cảm thấy hãng có thể chịu. Nhiều sự cố gắng có triển vọng đòi hỏi phải có khả năng xem xét từ ngắn tới trung bình sự mạo hiểm của hãng. Nguồn tài chính đầy đủ phải được dành cho thăm dò và đầu tư những công nghệ mới, những kỹ năng, cách kênh phân phối và những nguồn trong tương lai khác của lợi thế cạnh tranh mà có thể không mang lại thành quả trong vài năm. Tuy nhiên, sự thất bại phản ứng lại sự phát triển của môi trường sẽ thường đưa các hãng tới sự mạo hiểm lâu dài, sự mạo hiểm mà hãng sẽ thực sự mất tất cả các nguồn đang tồn tại của lợi thế cạnh tranh và không bao giờ phục hồi được. Bất chấp điều đó chọn lựa chiến lược được yêu cầu, cân bằng giữa sự mạo hiểm và trở lại cố hữu trong phạm vi mỗi lựa chọn tương ứng cũng là nhân tố trong sự cần thiết của các cổ đông khác nhau. Việc cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận luôn luôn phức tạp bởi thực tế những người quản lý đứng đầu là một nhóm cổ đông mà lợi ích của họ là một nhân tố của phương trình này. Đáng tiếc, những nhu cầu của họ đôi khi trái ngược với các nhóm cổ đông khác, đặc biệt là với các cổ đông đầu tư. Người quản lý cấp cao khi ra quyết định phải cân nhắc giữa nhu cầu của họ với trọng trách mà họ đảm nhiệm. Điều này không dễ dàng vì họ chịu trách nhiệm trước tất cả các cổ đông. Để hiểu thêm về vấn đề này, chúng ta hãy tìm hiểu về sự đối lập trong các lựa chọn ưu tiên rủi ro hay lợi nhuận của nhà quản lý cấp cao và các cổ đông. VI.1. Ưu tiên rủi ro Đại đa số các công ty public đều được nắm giữ bởi các công ty lớn, các quỹ đầu tư, các công ty bảo hiểm. Hãy đặt vào vị trí của cổ đông của những công ty tài chính này mà xem xét. Số lượng các cổ phiếu mà họ nắm giữ rất đa dạng. Ví dụ, một quỹ đầu tư có thể nắm giữ cổ phiếu của hơn một trăm công ty khác. Và do số cổ phiếu của họ quá đa dạng nên khi nỗ lực của một trong số những công ty đó nhằm thâm nhập vào thị trường thất bại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến những cổ đông này. Vì vậy, các cổ đông của các công ty tài chính thường ưa mạo hiểm. Còn đối với các nhà quản lý các công ty mà cổ phiếu của họ do các Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 25 công ty tài chính nắm giữ thì khi một dự án mới thất bại họ sẽ bị ảnh hưởng nhiều hơn. Sự thất bại có thể làm cho nhân công thất nghiệp, nhiều khả năng họ sẽ chuyển đến các công ty khác và như vậy mối quan hệ trong công việc sẽ bị ảnh hưởng. Người quản lý phải chịu trách nhiệm cho những vấn đề nảy sinh khi một dự án mới thất bại. Như vậy, những nhà quản lý có thể sẽ thiên về mạo hiểm trong thời gian từ ngắn đến trung hạn và tránh những rủi ro mức độ cao. VI.2. Ưu tiên lợi nhuận Quyền lợi thu về từ những dự án nhiều triển vọng đồng thời rủi ro cao giữa các nhà quản lý cấp cao của công ty và các cổ đông cũng rất khác nhau. Các nhà quản lý cấp cao của hầu hết các công ty cổ phần chỉ góp một lượng vốn nhỏ vào các công ty mà họ quản lý. Kết quả là, phần mà họ nhận được từ những dự án đầu tư thành công chỉ giới hạn ở mức như một sự đền bù cho công sức mà họ bỏ ra đồng thời nâng mức triển vọng nghề nghiệp. Những lợi ích này cũng rất quan trọng. Tuy nhiên, so với khoản lợi nhuận khổng lồ mà nhà đầu tư thu về từ những dự án thành công thì phần lợi nhuận của nhà quản lý bị lu mờ. Lấy ví dụ. Bill Gates, sáng lập viên và cổ đông chính của Hãng Microsoft, đã rất thành công đối với công ty phần mềm có trụ sở ở Seattle. Vào năm 1980, vốn đầu tư ban đầu của ông vào năm chỉ là vài nghìn đô la và tới giữa năm 1999, số vốn đó đã tăng lên tới 80 tỉ đô la. Ông và nhiều nhà đầu tư khác đang nắm giữ cổ phần của Microsoft đã thu được rất nhiều lợi nhuận từ các dự án đầu tư thành công. Một điều đáng chú ý là, người quản lý thường thu về ít lợi nhuận và chịu nhiều rủi ro hơn so với các cổ đông trong các dự án nhiều lợi nhuận đồng thời rủi ro cao. VII. Tóm tắt • Sự phát triển hay thay đổi môi trường sẽ dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của doanh nghiệp • Những tiến bộ về khoa học kỹ thuật sẽ làm cho các doanh nghiệp phải xác định lại chuẩn mực công nghệ của mình. • Sự phát triển của internet đã tác động rất lớn đến các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ. Bản thân Internet cũng đã trở thành một người bạn, một đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp. • Sự biến đổi môi trường đôi khi dẫn đến sự thay đổi cả chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. • Để đáp ứng sự dịch chuyển của môi trường, thì doanh nghiệp có thể chọn một trong 3 phương thức: triển vọng, tự vệ, kết quả. • Sự thay đổi môi truờng sẽ dẫn đến sự thay đổi của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không phản ứng kịp với sự thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá cho sự chậm trễ của mình. Câu hỏi và thảo luận: 1. Sử dụng Internet, tìm kiếm các trang Web của giải trí Blockbuster. Đâu là những bước mà Blockbuster đã áp dụng để duy trì trong đầu tư không lồ đối với việc nghe nhạc trên mạng Internet? Có sự khác nhau như thế nào giữa CN Now Imusic, và N2K? Blockbuster đã có chiến lược gì bằng sử dụng Web? Có phải triển vọng hoặc bảo vệ? 2. Bây giờ, tìm kiếm trang Web CD-Now.Imusic, và N2K. Bản thân 2 trang Web khác nhau như thế nào và khác với BlockBuster? Theo bạn, có thuộc tính đặc biệt nào của trang Web CD-Now và N2Ks làm cho chúng có thể duy trì kinh doanh chỉ bằng mạng Internet? Ba hãng này đang áp dụng chiến lược gì? Họ nên làm gì cho tương lai? 3. Việc tăng của ảnh kỹ thuật số đang đưa ra hàng loạt hình thức cho Easton Kodak. Truy cập các trang Web Kodak và miêu tả vài sự đầu tư gần đây trong việc học mới làm thế nào để cạnh tranh trong kỷ nguyên này (thời đại này). Bạn nên miêu tả chiến lược của Kodak trong thị trường ảnh kỹ thuật số như thế nào? Lĩnh vực nào mà trang Web cho rằng Kodak đang có triển vọng? Một số cách tiếp cận khác nhau nào mà hãng Kodak đã áp dụng trong chiến lược của hãng? 4. Vào trang Web Estaimp và Stamp Master. Những dịch vụ nào khác, bạn cho rằng 2 thành viên mà Etamp và Stamp Master cung cấp làm cho sức hút chiến lược của họ? Bây giờ Bài tập quản lý chiến lược Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 26 tra cứu trang Pitney Bower công ty này nên làm gì để giúp Pitney Bower chống lại những thành viên mới. 5. Những loại hàng nào xuất hiện để có thể thực hiện được chiến lược phát triển ở quy mô lớn và nhỏ ( hãng lớn hay nhỏ). Đâu là thuộc tính cơ bản ( chính) mà người điều tra cần phải có, không kể ( bất chấp) cỡ nào?