Đề tài Sử dụng ma trận SWOT nhằm phân tích chiến lược áp dụng cho Công ty TNHH Metro Cash và Carry Việt Nam trong giai đoạn (2011-2015)

g hoạt động hợp pháp của doanh nghiệp cũng sẽ bị Kiểm tra nhu cầu kinh tế khi doanh nghiệp đăng ký chuyển nhượng phần vốn góp cho nhà đầu tư nước ngoài. Việc sử dụng công cụ Kiểm tra nhu cầu kinh tế trong trường hợp này là đã đi quá xa so với mục tiêu và ý nghĩa tồn tại của các tiêu chí Kiểm tra nhu cầu kinh tế mà WTO cho phép. Tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh tế Để Kiểm tra nhu cầu kinh tế, Biểu cam kết đưa ra các tiêu chí chính như sau: số lượng các nhà cung cấp dịch vụ đang hiện diện trong một khu vực địa lý, sự ổn định của thị trường và quy mô địa lý. Trong khi các tiêu chí trên chưa được cụ thể hóa phù hợp với điều kiện trong nước thì Thông tư 09 lại bổ sung thêm 2 tiêu chí đánh giá mới là: mật độ dân cư và sự phù hợp của dự án đầu tư với quy hoạch địa phương. Hai tiêu chí này hoàn toàn nằm ngoài phạm vi của Biểu cam kết. Trong “sách trắng” mới nhất về môi trường kinh doanh Việt Nam, Phòng Thương mại châu Âu đã miêu tả việc thẩm định này là “rào cản tiếp cận thị trường quan trọng đối với nhà đầu tư, được áp dụng tùy tiện và khác nhau” ở từng tỉnh. Các quan chức Việt Nam cho rằng những quy định thẩm định như thế là cần thiết để bảo vệ lợi ích của nhà bán lẻ nhỏ trong nước. Dĩ nhiên, ở phương Tây, những cửa hàng như thế đã bị đánh bật bởi những ông lớn từ lâu rồi. Dù tiếp cận này là đúng hay sai cách, quá trình thẩm định khiến cho các tập đoàn bán lẻ quốc tế rất khó áp dụng cách tiếp cận đồng nhất và chi phí thấp để mở rộng cửa hàng, những yếu tố vốn đã trở thành nền tảng thành công trên toàn cầu của họ. Ảnh hưởng đến metro Việc các đối thủ nước ngoài còn gặp các khó khăn khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam là một cơ hội lớn đối với Metro. Trong khi các đối thủ trong nước còn gặp nhiều khó khăn về vốn và các yếu tố khác, Metro đang đẩy mạnh xây dựng hệ thống trung tâm siêu thị của mình. Đây là một cơ hội không thể nào tốt hơn đối với Metro. Trong hoàn cảnh thị trường bán lẻ tại Việt Nam đang tăng trưởng nóng, việc mở rộng thị trường của Metro càng đem lại lợi ích nhiều hơn. Hơn nữa việc cùng với một số nhà bán lẻ khác cả trong và ngoài nước hiện có mặt tại Việt Nam, đi trước đối thủ lớn như WallMart, Careford… là một lợi thế vô cùng lớn đối với Metro. Trong tương lai gần, các đối thủ nước ngoài này sẽ khó có thể vào Việt Nam. Tuy không thể đảm bảo sự có mặt của họ trong tương lai hay không. Nhưng hiện tại với rào cản này cũng làm cho Metro có thêm thời gian mở rộng hệ thống của mình trước khi các đối thủ lớn xâm nhập vào Việt Nam. Thay đổi khuynh hướng tiêu dùng Theo kết quả Nghiên cứu Xu hướng tiêu dùng gần đây nhất của hãng nghiên cứu thị trường Nielsen vừa công bố, người Việt Nam, so với người tiêu dùng châu Á khác, đang có xu hướng dè sẻn và thích "săn" hàng khuyến mãi hơn do lạm phát cao. Sức mua giảm AC Nielsen cho rằng dường như sự phân cấp trong tiêu dùng tiếp tục diễn ra, người tiêu dùng cấp cao vẫn sẽ giữ vững trong khi tầng lớp trung lưu giảm dần. Sức tăng trưởng của nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi những thách thức ngắn hạn của nền kinh tế vi mô và vĩ mô. Việc giảm giá trị liên tục của tiền đồng làm người dân lo lắng, 99% số người được phỏng vấn đều rất lo lắng về sự trượt giá này. Hệ quả là 81% người tiêu dùng giảm chi tiêu không cần thiết, 67% phải bớt tiền tiết kiệm, 49% giảm bớt chi phí giải trí và 44% cố gắng tìm các khuyến mãi hàng ngày. Những thay đổi về giá gần đây có ảnh hưởng quan trọng, trong khi đó người dân vẫn phải tiếp tục mua sắm các mặt hàng thiết yếu. Sức mua của 60% hộ gia đình giảm tương đối rõ ràng, 96% người dân cho biết giá chi tiêu đã tăng tương đối đáng kể. Thời kỳ khuyến mãi Việt Nam có lượng người mua sắm quan tâm đến khuyến mãi nhiều nhất, với 87% thường xuyên mua hàng khuyến mãi, so với mức trung bình 68% của khu vực. Nielsen phát hiện 56% người tiêu dùng Việt Nam tích cực săn hàng khuyến mãi khi mua sắm, so với 38% của khu vực. Điều này một phần là do chi phí các hàng hóa tiêu dùng hằng ngày đang tăng cao.Với việc áp lực lạm phát chưa có dấu hiệu thuyên giảm, người tiêu dùng Việt Nam đang thích nghi với sự gia tăng chi phí sinh hoạt hằng ngày bằng cách thay đổi đáng kể hành vi mua sắm. Theo kết quả khảo sát, 60% người tiêu dùng Việt Nam tại Tp.HCM và Hà Nội cho biết khả năng mua sắm đồ đạc trong gia đình của họ đã giảm xuống do giá cả leo thang. Kết quả là họ đang phải tiết kiệm hơn bằng cách giảm chi tiêu vào các hoạt động giải trí như ăn nhà hàng hay đi du lịch. Khi người tiêu dùng phải chống đỡ với giá cả leo thang, những thay đổi nhất định trong thói quen mua sắm cũng xuất hiện, như hạn chế số lần ghé thăm các cửa hàng hay số lượng sản phẩm mỗi dịp mua sắm, hay chỉ mua hàng vào dịp có khuyến mãi hay mua tại các cửa hàng gần nhà hơn để tiết kiệm chi phí xăng xe. Người tiêu dùng cũng mua với khối lượng lớn hơn những mặt hàng sử dụng thường xuyên, như bột giặt, dầu gội đầu, nước mắm, hạt nêm để tiết kiệm "ngân sách". Các kênh mua sắm Mặc dù hành vi của người tiêu dùng đang thay đổi, nhưng có một đặc điểm vẫn giữ nguyên. Người tiêu dùng Việt Nam vẫn mua sắm ở những kênh khác nhau, tùy vào sản phẩm họ đang tìm kiếm là gì. Người dân vẫn sẽ đến các chợ truyền thống để mua thực phẩm tươi sống, trong khi thức ăn nhẹ, sản phẩm chăm sóc cá nhân hay sản phẩm sữa có xu hướng được mua nhiều hơn ở siêu thị và các cửa hàng tạp hóa truyền thống. Hơn 35% người tiêu dùng cho biết họ thường đi dọc các dãy hàng và chọn những sản phẩm họ muốn, so với 8% những người chỉ việc "đi và nhặt" hàng vào giỏ. Người tiêu dùng Việt Nam có vẻ trung thành với nhãn hiệu ở một số ngành hàng, nhất là sữa, rượu và sản phẩm chăm sóc cá nhân. Hơn 45% người mua hàng cho biết họ sẵn sàng tìm đến địa chỉ khác để mua một sản phẩm họ biết hay quen dùng. Nhãn hàng riêng chiếm lĩnh Lợi thế lớn về mặt phân phối khiến nhiều siêu thị không dừng ở vai trò trung gian. Thay vào đó là phát triển các nhãn hàng riêng của mình với các ưu điểm: rẻ, chất lượng tốt để thu hút người tiêu dùng. Hàng nhãn riêng được hiểu là các mặt hàng được bán dưới thương hiệu của nhà bán lẻ, ở đây là các siêu thị, bằng cách đặt các nhà cung ứng làm hàng cho mình, kiểm duyệt chất lượng, đóng gói bao bì và dãn nhãn riêng để bán. Cách làm này từ lâu đã phổ biến ở nước ngoài, song mới xuất hiện trên thị trường Việt Nam trên dưới 10 năm. Tuy nhiên, khoảng 2 - 3 năm trở lại đây, dạng hàng hóa này đã rất phổ biến trên thị trường và ngày càng được người tiêu dùng biết tới. Theo khảo sát của AC Nielsen, nhãn hàng riêng rẻ hơn từ 15 - 30% và 75% người tiêu dùng đồng hóa hình ảnh của siêu thị với nhãn hàng riêng, 73% cho rằng chất lượng của nhãn hàng riêng cũng tốt như các loại sản phẩm khác. Điển hình như Metro Cash & Carry đã giới thiệu đến người tiêu dùng khoảng 6 nhãn hàng riêng gồm: Aro, Fine Food, Fine Dreaming, HoReCa, H-Line, SIGMA. Hàng nhãn riêng của Metro trải rộng từ nhóm hàng thực phẩm, đồ dùng gia đình, hóa mỹ phẩm đến thiết bị văn phòng... Tương tự, BigC hiện cũng đã phát triển hệ thống hàng hóa nhãn riêng của mình khá phong phú, có thể kể đến nhãn hàng WOW có giá rẻ nhất tại BigC với khoảng 150 mặt hàng; thực phẩm chế biến eBon với 50 sản phẩm; nhãn hàng cao cấp Casino do tập đoàn Casino tại Pháp sản xuất với 200 sản phẩm thực phẩm khô; nước giải khát và nhãn hàng Bakery by BigC dành riêng cho các mặt hàng sản xuất trong ngày như bánh mì, bánh ngọt... Không nằm ngoài xu thế, Co.op Mart cũng đã tung ra hàng trăm mặt hàng nhãn Co.op Mart từ thực phẩm khô, thực phẩm đông lạnh, hàng tiêu dùng, hóa phẩm... và nhãn hàng SGC dành riêng cho hàng may mặc. Riêng hệ thống siêu thị Vinatex của Tập đoàn dệt may Việt Nam với thế mạnh trong lĩnh vực may mặc hiện cũng đã tạo nên nhãn hàng riêng Vinatex Fashion với các sản phẩm quần áo dành cho nam, nữ và trẻ em, bao gồm nhiều dòng sản phẩm như thời trang công sở, đồng phục, đồ mặc nhà và trang phục lót. Khảo sát của Công ty AC Nielsen cho hay, hơn 61% người tiêu dùng trên toàn thế giới quyết định chọn hàng nhãn riêng trong giai đoạn khó khăn. Trong đó, 91% sẽ tiếp tục mua hàng nhãn riêng sau khi kinh tế cải thiện. Theo giới kinh doanh, các mặt hàng thuộc nhãn hàng riêng thường rẻ hơn mặt hàng cùng loại từ 10 - 50%. Đây là những sản phẩm được nhà phân phối đặt nhà cung cấp, sản xuất làm ra với số lượng lớn, dành cho một đối tượng cụ thể. Điều này không hoàn toàn đồng nghĩa với chất lượng thấp hơn, mà giá rẻ chủ yếu do các nhà phân phối tiết kiệm được các chi phí tiếp thị (khuyến mại, quảng cáo, phân phối, làm thương hiệu). Theo ước tính, có khoảng hơn 50 doanh nghiệp sản xuất trong nước đang gia công hàng nhãn riêng cho các hệ thống siêu thị. Riêng Saigon Co.op đã liên kết hợp tác với 45 nhà sản xuất như Công ty Kinh Đô, Công ty bột giặt Lix, Giấy Sài Gòn, Dệt Phong Phú, Công ty Sanmiguel, Công ty cổ phần hải sản SG, Nhà máy chế biến thực phẩm Đồng Nai… và các làng nghề để sản xuất hàng nhãn riêng, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng từ các mặt hàng thực phẩm thiết yếu như dầu ăn, gạo nếp, trứng, 5 thực phẩm trữ mát, trữ đông, thực phẩm chế biến, hoá phẩm, thời trang… Mỗi nhà phân phối có một chiến lược khác biệt cho nhãn hàng riêng của mình. Nhưng tựu chung vẫn là thu hút khách hàng, tạo sự khác biệt, tăng lợi nhuận, tăng khách hàng trung thành và cân đối quyền lực của nhà sản xuất hay nhà cung cấp. Ngày càng nhiều hàng hóa với nhãn riêng của nhà phân phối xuất hiện trên quầy kệ siêu thị, việc này đồng nghĩa là các sản phẩm cùng loại mang thương hiệu nhà sản xuất sẽ bị thu hẹp vị trí. Tiếp tục xu hướng hàng Việt Nam nhưng tập trung vào tìm kiếm những sản phẩm có giá trị. Sources: Nielsen business barometer Cơ hội và thách thức đối với Metro Cơ hội Với một hệ thống nhãn hàng riêng tương đối mạnh đã có, đây là một trong những ưu thế cạnh tranh tốt cho Metro. Không chỉ có vậy với việc xu hướng tiêu dùng nhãn hàng riêng tăng cao, với chất lượng nhãn hàng riêng được đảm bảo đây là cơ hội tốt nhất cho Metro đẩy mạnh phát triển nhãn hàng riêng. Thứ hai, với một ưu thế cạnh tranh về giá so với các đối thủ, Metro có thể đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi và giảm giá. Điều này là rất phù hợp trong thời kì người tiêu dùng ngày càng ưu thích hàng khuyến mãi như hiện nay. Việc thay đổi các kênh mua sắm, là một dấu hiện tốt cho Metro. Thay vì kêh mua sắm chủ yếu là chợ truyền thống, thì nay người tiêu dùng đã quan tâm hơn đến siêu thị và các kênh khác. Đây là một cơ hội tốt cho Metro để mở rộng thị phần trong thời kì khó khăn này. Nguy cơ Với việc sức mua giảm trong thời kì lạm phát, điều này sẽ làm cho doanh số bán hàng của Metro giảm, Metro phải đứng trước cân nhắc thật kỹ trước khi có ý định mở rộng thị trường nếu không muốn thua lỗ. tuy nhiên đây không hẳn là nguy cơ của Metro mà bên cạnh đó còn là một cơ hội. Tại sao lại là cơ hội. Trong thời kỳ mà sức mua của người tiêu dùng đang giảm sút, người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn kỹ hơn trước hành vi mua, nếu một nhà cung cấp có chất lượng tốt hơn dịch vụ tốt hơn chắc chắn sẽ được lựa chọn nhiều hơn. Đây chính là cơ hội cho Metro để phát huy các thế mạnh của mình nhằm gia tăng thị phần trên thị trường. Môi trường vi mô Các đối thủ tiềm ẩn chuẩn bị gia nhập ngành Mức độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ Theo hãng tư vấn A.T. Kearney về việc xếp hạng mức độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ đến từ các nền kinh tế mới nổi, Việt Nam rớt từ vị trí số một đạt được năm 2008 xuống thứ hạng 23 trong danh sách các thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới năm nay. Theo đó, Việt Nam rớt 9 bậc xuống thứ hạng 23 trong tổng số 30 nền kinh tế mới nổi được khảo sát, sau cả Sri Lanka, Marốc, Kazakhstan và thua xa Trung Quốc hay Ấn Độ. Đây là năm thứ 3 liên tiếp thị trường bán lẻ Việt Nam bị rớt hạng. Năm 2008, Việt Nam tăng 3 bậc, vượt qua Ấn Độ để trở thành thị trường hấp dẫn nhất thế giới, nhờ kinh tế tăng trưởng mạnh, thể chế chính sách cải tiến theo hướng thân thiện với nhà đầu tư nước ngoài và nhu cầu của người tiêu dùng về những mô hình bán lẻ hiện đại. Đến 2009, thị trường bán lẻ Việt Nam chỉ đứng thứ 6 về mức độ hấp dẫn, và rời xa Top 10 vào năm 2010. Điều này đưa lại những ý kiến lo lắng cho thị trường bán lẻ Việt Nam, phải chăng tình hình chung của thị trường hiện nay là quá kém và không đáng để đầu tư? Câu trả lời ở đây là: “Không”. Sự tụt hạng chỉ là về “độ hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài” và điều này hoàn toàn khác so với độ hấp dẫn cũng như tiềm năng thực tế của thị trường. Một thị trường bán lẻ có thực sự hấp dẫn hay không nằm ở quy mô cũng như tốc độ tăng trưởng. Mà nếu đánh giá trên phương diện này, thị trường Việt Nam vẫn đặc biệt hấp dẫn. Theo thống kê của Bộ Công Thương, doanh thu của ngành bán lẻ Việt Nam đã đạt 77,8 tỷ USD năm 2010. Và nếu như năm 2009, tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ chỉ tăng 18,6%, do suy giảm kinh tế thì năm 2010 đã đạt mức tăng 24,5%. Bản thân các chuyên gia của AT Kearney có lẽ cũng ngạc nhiên với cách nhìn nhận về xếp hạng của Việt Nam. Ngay trong chính báo cáo của mình, họ đã nhấn mạnh rằng đối với Việt Nam, tuy tụt hạng nhưng vẫn rất tiềm năng. “Thị trường Việt Nam vẫn tăng trưởng tốt với mức chi tiêu dự kiến sẽ vượt mức 70% thu nhập. Doanh số bán lẻ đạt 77,8 tỷ USD trong năm 2010 và sẽ tăng lên 88 tỷ USD trong năm 2012. Tăng trưởng GDP hàng năm cao và dân số trẻ là những điểm mạnh của thị trường này”, các chuyên gia A.T.kearney nhận định. Năm 2008, khi Việt Nam được xếp số 1 trong danh mục của AT Kearney, một chuyên gia hàng đầu về thương mại của Việt Nam nói rằng xếp thứ nhất chưa hẳn đã đáng mừng. Nay, cũng có thể nói rằng việc tụt hạng chưa hẳn đã đáng lo. Theo điều tra của công ty nghiên cứu thị trường Nielsen, mức độ tăng trưởng của ngành FMCG(fast moving consumer goods – nhóm hàng tiêu dùng nhanh) vẫn khá cao. Mức độ tăng trưởng của FMCG ở Việt Nam trong quý 1 năm 2011 Chính vì vậy có thể khẳng định thị trường bán lẻ Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng trong tương lai. Nắm được điều này các nhà bán lẻ, đặc biệt là các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đã có nhiều biện pháp tích cực thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Mặc dù từ ngày 1/1//2009 các nhà đầu tư nước ngoài có thể đầu tư 100% vốn vào Việt Nam. Tuy nhiên, các hãng danh tiếng của Anh như Tesco hay Singapore như FairPrice đang lên kế hoạch tham gia thị trường Việt Nam ngay năm nay. Tuy nhiên A.T.Kearney cũng cảnh báo kinh tế thế giới chưa hoàn toàn phục hồi sau suy thoái, nên các công ty đa quốc gia vẫn còn thận trọng khi mở rộng mạng lưới hoạt động của mình. Thách thức đối với Metro Đứng trước nguy cơ thâm nhập ngành của các đối thủ lớn nước ngoài, Metro phải có một chiến lược mở rộng thị trường nhanh chóng nhưng phải bền vững. Việc này là cả một vấn đề lớn ngay cả khi Metro là một nhà bán lẻ lớn trên thế giới. Việc mở rộng hệ thống siêu thị không phải là quá khó đối với Metro. Với một tiềm lực tài chính lớn mạnh của một nhà bán lẻ đứng thứ 3 thế giới, việc mở rộng hệ thống siêu thị tại một thị trường không lớn như Việt Nam là việc trong một sớm một chiều mà thôi. Tuy nhiên làm sao hệ thống này có thể lôi kéo khách hàng lâu nay đã quen với chợ đầu mối và các chợ bán lẻ là một vấn đề khó. Nếu Metro mở rộng quá ồ ạt các hệ thống siêu thị của mình sẽ dẫn đến một hệ luỵ là phải gánh chịu một chi phí hoạt động quá cao trong khi doanh số tăng không nhiều. Không chỉ có thế, trong hiện tại đi siêu thị mua sắm chỉ là khái niệm quen thuộc tại các thành phố lớn còn ở các thị trường nông thôn, đi siêu thị vẫn còn là vấn đề xa xỉ. Kể cả việc mua hàng sỉ, các đại lí vẫn thường lấy trực tiếp từ nhà sản xuất. Đây lại một vấn đề lớn đối với Metro khi mở rộng thị trường ra các tỉnh. Nếu không khéo Metro lại rơi vào cảnh mới mở ngày hôm trước ngày hôm sau đã phải đóng cửa như một số siêu thị trước đây khi mở rộng thị trường về các tỉnh. Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại Các siêu thị hiện đại Big C Hệ thống siêu thị BigC hoạt động kinh doanh theo mô hình “Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị”, là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện đại đang được Tập đoàn Casino (Tập đoàn mẹ của BigC) triển khai. Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, với hơn 200.000 nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina, Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius. BigC về mặt bố trí trình bày mang phong cách nước ngoài, về tổng quan bên ngoài nếu chưa biết gì về BigC bạn sẽ không dám bước vào vì có vẻ hơi sang trọng nhưng thật ra giá cả các mặt hàng lại thuộc loại rể nhất có thể nói là rẻ hơn Co.opmark. Có lẽ chính vì nhìn bên ngoài có cảm giác sang sang nên có lẽ BigC vắng khách hơn Co.op Mark. Còn bên trong, các lối đi tương đối rộng dễ dàng đẩy xe để lựa chọn hàng, sản phẩm trưng bày tương đối dễ tìm, dễ chọn, vì là không xây thêm tầng lầu nên không gian rất thoáng và tạo cảm giác rộng. Định vị và phân khúc thị trường Định vị của BigC là hàng hóa với giá rẻ nhất trên thị trường bán lẻ và phân khúc thị trường mà họ nhắm đến là thị trường khách hàng có thu nhập từ trung bình thấp trở lên. Big C giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả. Bên cạnh đó, tất cả các cửa hàng Big C trên toàn quốc đều cung cấp những kinh nghiệm mua sắm với nhiều dịch vụ tiện ích cho Khách hàng BigC với định vị là hàng hóa giá rẻ, vì thế, họ liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi, các sản phẩm với giá rẻ, phù hợp với túi tiền của nhiều người dân. Bên cạnh đó, BigC còn liên kết với các nhà sản xuất lớn để có thể giảm giá thành sản phẩm đến mức tối đa cho người tiêu dùng, có những chính sách bình ổn giá trong thời kì khủng hoảng như hiện nay, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mua sắm của khách hàng. Sự mở rộng thị trường trong tương lai Tập đoàn Casino (Pháp), chủ hệ thống siêu thị Big C tại Việt Nam đặt mục tiêu từ nay đến năm 2013 sẽ có thêm 15 siêu thị, nâng tổng số lên 29 siêu thị Big C của tập đoàn này. Thông tin này được ông Serge Cao, Giám đốc nhân sự hệ thống Big C công bố tại buổi lễ ký kết hợp đồng liên kết đào tạo nghề bán lẻ hiện đại trị giá 3,5 tỉ đồng giữa hệ thống siêu thị Big C và trường Đại học Hoa Sen vào ngày 6-7. Theo ông Cao, sau 13 năm có mặt tại Việt Nam, Tập đoàn Casino đã hợp tác với các đối tác trong nước, khai thác 14 trung tâm thương mại và siêu thị mang thương hiệu Big C tại các tỉnh thành lớn trong cả nước. Dự kiến đến cuối năm nay, tập đoàn sẽ đạt 19 siêu thị; nâng lên thành 24 siêu thị trong năm tới và sẽ đạt 29 siêu thị trong năm 2013. Với kế hoạch mở rộng đầu tư hệ thống siêu thị này, từ nay đến 2013, Big C Việt Nam dự kiến sẽ tuyển dụng 1.300 quản lý. Nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực, Big C đã đầu tư cho công tác đào tạo thông qua các hình thức liên kết với các trường đại học. Big C đã chọn Đại học Hoa Sen làm đối tác liên kết cho hầu hết các chương trình đào tạo nghề bán lẻ của mình. Thời gian gần đây Big C còn cho ra đời một hệ thống siêu thị mới là New Chợ với muc đích giúp cho người tiên dùng thuận tiện hơn trong việc mua sắm thực phẩm hàng ngày. CoopMart Co.op Mart là hệ thống siêu thị do Liên hiệp HTX thương mại TP.HCM thành lập với 100% vốn là do các xã viên đóng góp nên. Vì thế, có thể nói Co.op Mart là hệ thống siêu thị của Việt Nam 100%. Saigon Co.op 7 năm liền đạt danh hiệu nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam - Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á-Thái Bình Dương. Các siêu thị của Co.op mart có quy mô trung bình, nhưng Co.op Mart có độ bao phủ rộng hơn. Cho đến thời điểm đầu năm 2011 thì hệ thống CoopMart đã có 44 siêu thị trên khắp cả nước. Định vị của Co.op Mart là trở thành người bạn thân thiết của người tiêu dùng, và phân khúc thị trường mà họ nhắm đến là các khách hàng đã lập gia đình là chủ yếu. Các siêu thị Co.opMart có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm. Với phương châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”, Co.opMart đã được ngày càng nhiều khách hàng chọn lựa để đến mua sắm và thư giãn cùng gia đình mỗi ngày. Thực phẩm tươi sống tươi ngon, thực phẩm công nghệ đa dạng, đồ dùng phong phú với nhiều mẫu mã mới, hàng may mặc thời trang, chất lượng, giá phải chăng, cùng với dịch vụ khách hàng phong phú, tiện lợi và sự thân thiện của nhân viên Co.opMart là lý do Co.opMart trở thành “Nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn của mọi nhà”. Co.op Mart, hướng đến đã phần là các khách hàng đã lập gia đình và các khách hàng trẻ, bận rộn với công việc. Vì vậy, bên cạnh các sản phẩm truyền thống của 1 siêu thị, Co.op Mart còn mở rộng hệ thống nhà ăn ngay tại siêu thị của mình, cũng như cung cấp các món ăn đã làm sẵn hoặc đã qua chế biến khá đa dạng và phong phú, mang đến sự lựa chọn thỏa mái cho các bà nội trợ cũng như các khách hàng không có nhiều thời gian. Thêm vào đó, Co.op Mart có những yêu cầu rất khắt khe về chất lượng nguồn cung sản phẩm cho siêu thị, họ đã từng tuyên bố: "Mọi sản phẩm nằm trên kệ hàng siêu thị phải đạt tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao". CoopMart còn cho ra đời các hệ thống siêu thị nhỏ hơn là CoopFood nhằm cung cấp cho người tiêu dùng sự tiện lợi nhất cho việc mua sắm chuẩn bị cho bữa ăn hàng ngày. CoopMart dự kiến đến năm 2015 nâng tổng số siêu thị lên 1155 siêu thị trên cả nước. Thách thức đối với Metro Đứng trước một Big C luôn cạnh tranh về giá, một CoopMart là một đối thủ trong nước được sự hỗ trợ từ Chính phủ, ưu thế về hàng Việt Nam, và cả những đối thủ khác như LotteMart, Parkson… Metro phải có một chiến lược vừa không để mất thị phần hiện tại mà còn phát triển gia tăng thị phần. Với việc bán đến 90% là hàng Việt Nam trong thời kỳ hàng Việt Nam ngày càng ưa chuộng, Coop là một đối thủ trong nước đáng gờm. Không chỉ có thể với việc sở hữu một hệ thống siêu thị trung bình rộng khắp cả nước và thường nằm ở các vị trí đắc địa CoopMart đã buộc các ông lớn nước ngoài phải dè chừng mình. Big C thì lại là một đối thủ cạnh tranh về giá, hơn nữa với các đại siêu thị lớn, không gian rộng, bài trí sang trọng, dường như Big C là đối thủ đáng lớn nhất của Metro. Không chỉ có vậy các trung tâm mua sắm cao cấp như LotteMart, Parkson lại là người cạnh tranh của Metro trong phân khúc thị trường cao cấp. Không chỉ có vậy các đối thủ này lien tục mở rộng các trung tâm mua sắm, các đại siêu thị làm cho áp lực cạnh tranh đối với Metro ngày càng lớn hơn. Việc này đòi hỏi Metro phải có những chiến lược nhanh chóng và kịp thời trong giai đoạn này. Ma trận EFE Từ những phân tích về các yếu tố bên ngoài trên kết hợp với một số yếu tố khác, nhóm xin đưa ra ma trận EFE như sau: STT Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Hệ số phân loại Số điểm quan trọng 1 Gia tăng dân số và tỷ trọng dân số trẻ cao 0.0625 3 0.1875 2 Biện pháp kích cầu và bình ổn giá của nhà nước 0.07 3 0.21 3 Lạm phát 0.08 3 0.24 4 Thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng 0.07 4 0.28 5 Chính sách, luật pháp, chính sách thuế hỗ trợ doanh nghiệp trong nước 0.0475 3 0.1425 6 Công nghệ phát triển 0.09 3 0.27 7 Chính sách phát triển các vùng ven thành phố 0.07 4 0.28 8 Các đối thủ chuẩn bị nhập ngành, đặc biệt là đối thủ nước ngoài 0.12 3 0.36 9 Sức ép từ nhà cung cấp 0.11 3 0.33 10 Sự mở rông thị trường của các đối thủ cạnh tranh hiện tại 0.1 3 0.3 11 Mức độ quan tâm của chính quyền địa phương 0.06 4 0.24 12 Rào cản về văn hóa 0.12 3 0.36 Tổng cộng 1 3.2 Kết luận Metro có một môi trường bên ngoài tương đối thuận lợi mang đến nhiều cơ hội, tuy nhiên cũng ẩn chứa nhiều nguy cơ. Với việc phản ứng tốt và trung bình với nhiều yếu tố của môi trường bên ngoài, chúng ta có thể thấy Metro đã tận dụng tương đối tốt các cơ hội của môi trường bên ngoài và hạn chế nguy cơ đến từ đây. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA METRO HIỆP PHÚ Dịch vụ Marketing và bán hàng Các hoạt động đầu vào Các hoạt động đầu ra Các hoạt động đầu vào Thu mua hàng hóa và quản lí tồn kho Kho dựa vào kết quả nghiên cứu và đánh giá thị trường để đưa ra nhu cầu, số lượng và chủng loại hàng hóa cần nhập kho. Sau đó gửi kết quả về Tổng công ty. Tại Head Office sẽ có bộ phận quản lí thu mua cho từng ngành hàng riêng biệt. Đảm bảo đàm phán với các nhà cung cấp sao cho có số lượng hàng hóa đủ, chất lượng đảm bảo với giá cả thấp nhất có thể. * Hình 1. Đơn đặt hàng trên hệ thống GMS Tại mỗi kho đều có một bộ phận (Good Receiving) đảm trách riêng phần nhận hàng, vận chuyển và nhập kho. (Good Receiving) được trang bị cơ sở vật chất đầy đủ, hiện đại. Đảm bảo hàng hóa luôn được sẳn sàng trong kho. Hệ thống quản lý danh mục khách hàng, hàng bán ra, tồn kho ( Hệ thống GMS) mỗi ngày hoạt động liên tục. Đảm bảo tính minh bạch, giúp cho mỗi bộ phận định ra kế hoạch một cách chủ động để đạt kết quả cao nhất. Các nhà cung cấp chiến lược Metro hợp tác với nhiều nhà cung cấp, đa dạng về chủng loại và thương hiệu, với mục tiêu là nơi mà khách hàng có thể mua bất cứ món hàng nào, với số lượng theo nhu cầu của khách hàng. Metro có những yêu cầu cơ bản đối với nhà cung cấp nhằm đảm bảo sản phẩm đáp ứng các yêu cầu theo quy định, theo Metro và của khách hàng. Đối với sản phẩm tươi sống, nhà cung cấp và các sản phẩm của họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn sản phẩm của Metro. Tiêu chuẩn này bao gồm các yêu cầu về chất lượng, đóng gói và nhiệt độ vận chuyển. Nhân viên Metro sẽ kiểm tra tất cả các lô sản phẩm được giao, và những lô sản phẩm không đáp ứng yêu cầu sẽ bị từ chối. Sản phẩm thực phẩm chế biến và hoá mỹ phẩm cần phải có đủ hồ sơ chất lượng theo quy định. Chúng tôi yêu cầu nhà cung cấp xuất trình hồ sơ công bố chất lượng sản phẩm, bao gồm cả mẫu nhãn cuả sản phẩm và kết quả kiểm nghiệm. Đối với các sản phẩm khác như các thiết bị đo lường hoặc mũ bảo hiểm phải có giấy chứng nhận hợp chuẩn theo quy định. Việc ghi nhãn cho các sản phẩm đóng gói sẵn là một yêu cầu quan trọng đối với nhà cung cấp của Metro. Tất cả các sản phẩm này phải tuân thủ quy định về ghi nhãn hàng hoá. Việc làm này nhằm cung cấp tất cả các thông tin cần thiết về sản phẩm đến khách hàng của chúng tôi. Theo định kỳ, bộ phận Đảm bảo Chất lượng sẽ lấy mẫu kiểm nghiệm. Chúng tôi đã chọn lựa những phòng thí nghiệm độc lập có uy tín để thực hiện việc phân tích các sản phẩm thực phẩm và phi thực phẩm. Bộ phận Đảm bảo Chất lượng cũng kiểm tra việc ghi nhãn và kiểm tra về định lượng tất cả các sản phẩm nhằm phát hiện các phẩm không phù hợp và yêu cầu các nhà cung cấp cải thiện chất lượng sản phẩm. Một số nhà cung cấp lớn: METRO có một hệ thống các sản phẩm mang nhãn hàng riêng mạnh, với nhiều chủng loại ở hầu hết các ngành hàng từ thực phẩm đến phi thực phẩm. Nhản hàng riêng được xem là thế mạnh của Metro do không phải quá phụ thuộc vào các nhà cung cấp hiện tại, đồng thời có thể phát triển một mảng kinh doanh mới, mang lại lợi nhuận cao hơn so với các hàng hóa phải mua từ các nhà cung cấp. Hình 5. Quy trình phát triển một sản phẩm mang nhãn hàng riêng Các nhãn hàng riêng chính: Chất lượng sản phẩm THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG Chất lượng: Từ nông trại tới bàn ăn Đến Trung tâm thương mại  Metro, khách hàng luôn có ấn tượng mạnh về các loại thực phẩm tươi sống bày bán, bao gồm các loại cá tươi, thịt, và nhất là các sản phẩm rau quả vì chủng loại hàng hóa rất đa dạng và chất lượng đảm bảo. Một ưu điểm khác của thực phẩm tươi sống tại Metro là được kiểm soát chuỗi cung ứng lạnh – điều đó có nghĩa là kiểm soát nhiệt độ trên toàn chuỗi cung ứng. Việc kiểm soát nhiệt độ chính xác cho từng loại thực phẩm là bắt buộc để giữ được chất lượng của thực phẩm tươi sống. Để thực hiện việc này, chúng tôi đã duy trì điều kiện lạnh của thực phẩm từ khâu vận chuyển, đến khi bảo quản và trưng bày hàng để bán. Nhiệt độ được điều khiển và kiểm soát bằng các thiết bị phù hợp, giúp chúng tôi đảm bảo được điều kiện lạnh trên toàn bộ chuỗi cung ứng. THỰC PHẨM KHÔ Bên cạnh thực phẩm tươi sống, những mặt hàng thiết yếu phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của quý khách hàng như gạo, nước ngọt, đồ hộp, bánh kẹo, thực phẩm chế biến sẵn …cũng là một thế mạnh khác của hệ thống Metro. Việc trưng bày hàng hóa theo từng khu vực riêng biệt là một ưu điểm khác giúp cho sản phẩm luôn được bảo quản trong tình trạng tốt nhất về chất lượng và cũng tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm. Mỗi quầy kệ đều có bảng hướng dẫn nên rất thuận tiện cho khách hàng quan sát và lựa chọn mua hàng. Quy trình mua hàng và kiểm soát chất lượng hàng hóa luôn được chú trọng. Với các hàng hóa thuộc nhóm thực phẩm, hạn sử dụng, nhãn hàng hóa và thông tin hướng dẫn sử dụng của sản phẩm luôn được quan tâm. PHI THỰC PHẨM Chỉ có những công ty hoặc nhà cung cấp cung cấp đáp ứng được yêu cầu chất lượng của Metro mới góp mặt trong hàng ngàn chủng loại hàng hóa hiện diện trong các trung tâm bán buôn của hệ thống. Hàng hóa chất lượng, lâu bền, và chuyên nghiệp hóa là những tiêu chí hàng đầu để Metro phục vụ cho khách hàng. Hơn thế nữa, chúng tôi cam kết sẽ cung cấp chế độ hậu mãi tốt nhất cho khách hàng. HỆ THỐNG HACCP Để đảm bảo an toàn thực phẩm tại các Trung tâm thương mại, Metro đã áp dụng hệ thống HACCP. HACCP có nghĩa là phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn, một hệ thống để đảm bảo an toàn thực phẩm và duy trì những tiêu chuẩn vệ sinh. HACCP đã trở thành một phương pháp được công nhận và chấp thuận trên toàn thế giới để đảm bảo an toàn thực phẩm trong vòng 30 năm.Tại Metro, chúng tôi đã áp dụng HACCP bằng cách: Xác định mối nguy và nhận diện chúng xảy ra như thế nào. Xác định những biện pháp phòng ngừa Thực hiện việc kiểm soát hàng ngày. Thực hiện những bước để phòng chống những mối nguy tiềm ẩn và hiện hữu Kiểm tra xem kế hoạch HACCP có hiệu quả không. Xây dựng hệ thống tài liệu để ghi lại những mối nguy xảy ra. Phân loại và ghi chép những thông tin này. Tuy nhiên, tại Metro, HACCP không là một  chương trình riêng lẻ, mà được xây dựng trên nền tảng của những hoạt động hàng ngày, còn được gọi là chương trình tiên quyết. Sự thành công của chương trình HACCP phụ thuộc vào hai yếu tố cơ sở hạ tầng và con người. Chúng tôi đảm bảo chương trình tiên quyết được phát triển và duy trì dựa trên: Thực hành sản xuất tốt (GMP): những qui chuẩn (SOPs) được xây dựng để hướng dẫn nhân viên cách thực hiện đúng công việc của mình Nhà xưởng và thiết bị được thiết kế phù hợp để tạo điều kiện cho việc chuẩn bị sản phẩm an tòan Chất lượng nước sử dụng được kiểm soát chặt chẽ Chương trình vệ sinh khử trùng với sự tư vấn của nhà cung cấp hóa chất chuyên nghiệp Kiểm soát vật gây hại bằng các chế phẩm sinh học Kiểm định và bảo trì thiết bị định kỳ Nhận dạng và truy vết sản phẩm Thu hồi sản phẩm Đảm bảo vệ sinh cá nhân và sức khỏe của nhân viên Huấn luyện nhân viên theo yêu cầu luật định và theo yêu cầu công việc Phê duyệt nhà cung cấp HACCP là một yêu cầu pháp lý được thực hiện nghiêm nhặt tại nhiều quốc gia nơi Metro đang hoạt động. Vì vậy, chúng tôi bảo đảm rằng  toàn bộ nhân viên Metro hiểu biết, tuân thủ và đẩy mạnh việc áp dụng HACCP. Marketing và Bán hàng Metro, với bản chất là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, buôn bán sỉ và lẻ hiện đại, nên quá trình vận hành cũng chính là quá trình Marketing và Bán hàng và cũng là những hoạt động để tao đầu ra, tạo nên doanh thu cho công ty. Với việc phân chia làm 2 bộ phận: Marketing và Ngành hàng ( Hóa mỹ phẩm, Điện tử, Gia dụng,v.v..) trong quá trình hoạt động để tìm kiếm khác hàng và gia tăng lợi nhuận cho công ty thì mỗi bộ phận đảm nhiệm những phân khúc khách hàng khác nhau nhưng trên cơ sở hợp tác, hỗ trợ và giúp đở lẫn nhau nhằm đạt được kết quả tốt nhất của công ty thông qua các chỉ tiêu (Target) được đặt ra cho mỗi bộ phận. Phòng Marketing Với vai trò đảm nhiệm trong phân khúc khách hàng là những hộ kinh doanh ( tuy quy mô nhỏ nhưng rất phổ biến ở nước ta), khách hàng công ty, văn phòng, các cơ quan hành chính. Phòng Marketing thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt khách hàng để trao đổi, tìm hiêu thêm nhu cầu cũng như tái kích hoạt những khách hàng đã đăng kí nhưng doanh số mua chưa cao và tìm kiếm thêm khách hàng mới cho Metro. Thường các khách hàng do phòng Marketing đảm nhiệm sẽ có một hợp đồng giữa Metro và khách hàng nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của cả hai bên. WEEK 24 BUYING RATE ACTUAL SALES CUSTOMER GROUP KAE NAME No.of Cust BY BY Rate Actual Sales Actual Target Dev.% vs Tar Top hotel & restaurant Danh Minh Tuan 139 82 59% 203,240 187,500 108% Top hotel & restaurant Khuc Thi Diep 148 64 43% 138,894 137,500 101% Top hotel & restaurant Dao Hoang Tuan 129 84 65% 86,060 150,000 57% Top hotel & restaurant Total 416 230 55% 428,194 475,000 90% Hotel, Restaurant, Bar, Café Nguyen Thi Ngan 121 83 69% 99,566 187,500 53% Hotel, Restaurant, Bar, Café Phan Thi Ngoc Loi 128 81 63% 123,575 212,500 58% Hotel, Restaurant, Bar, Café Nguyen Huu Vinh 135 80 59% 101,024 150,000 67% Hotel, Restaurant, Bar, Café Total 384 244 64% 324,165 550,000 59% Canteen & Catering Tran Thien Bao Quoc 135 102 76% 484,505 524,669 92% Canteen & Catering Thai Mai Quoc Huy 144 82 57% 328,240 582,877 56% Canteen & Catering Ly Thi Xuan Mai 131 89 68% 189,672 375,000 51% Hình 6. Chỉ tiêu doanh số của một số nhân viên phòng Marketing Ngành hàng và các hoạt động bán hàng Với đặc thù phục vụ nhóm khách hàng bán buôn ( mua sỉ, số lượng lớn) nên cách hoạt động của các ngành hàng trong Metro không giống như những siêu thị khác trên thị trường. Ngoài việc sắp xếp trưng bày, quản lí hàng hóa, tồn kho, doanh số của chính ngành hàng mình thì các ngành hàng cần phải tìm đầu ra cho sản phẩm với các khách hàng chủ lực là những đại lý, những công ty lớn. 001 Net sales Food 97,940 83.90 103,158 84.39 30111100 Net sales Food (GMS) 98,033 83.98 103,251 84.46 Voucher & other deductions Food -93 -0.08 -93 -0.08 002 Net sales Non-Food 18,794 16.10 19,087 15.61 30112100 Net sales Nonfood (GMS) 18,822 16.12 19,115 15.64 Voucher & other deductions Non-Food -28 -0.02 -28 -0.02 010 NET SALES TOTAL 116,734 100.00 122,246 100.00 011 Gross Profit Food 6,211 6.34 6,594 6.39 30211200 Stat.Margin 7,140 7.29 7,579 7.35 30211300 Purchase Incidentals -164 -0.17 -173 -0.17 30211400 SVA 0 0.00 0 0.00 30211500 Stock Corrections -765 -0.78 -813 -0.79 012 Later Income Food 5,884 6.01 6,197 6.01 020 TOTAL INCOME FOOD 12,095 12.35 12,791 12.40 III/ Dịch vụ và chuỗi cung ứng hàng hóa Dịch Vụ Hậu Mãi Bộ phận Hậu Mãi sẽ hỗ trợ Quý Khách Hàng trong việc giải đáp thắc mắc về dịch vụ và hàng hóa mua tại METRO, phát quà tặng khuyến mãi, phiếu bảo hành, đồng thời giải quyết các hàng hóa bị đổi hoặc trả. 1. Giải đáp thắc mắc về hàng hóa và dịch vụ mua tại METRO. 2. Phát quà tặng khuyến mãi. 3. Bảo hành: Những mặt hàng điện tử mua tại các Trung Tâm METRO đều được bảo hành bởi các nhà sản xuất, địa điểm bảo hành do nhà sản xuất ủy quyền được ghi rõ trên phiếu bảo hành. 4. Đổi/Trả hàng: Đối với mặt hàng phi thực phẩm, chúng tôi nhận đổi/trả hàng trong vòng 10 ngày (kèm với hóa đơn METRO), sản phẩm phải kèm theo bao bì gốc, và lỗi kỹ thuật do nhà sản xuất. Quản lí dây chuyền cung ứng và các dịch vụ kho vận Là một trong những bộ phận chức năng chủ chốt của METRO CASH & CARRY VIETNAM – nhà phân phối sỉ hàng đầu tại Việt Nam, phòng Cung Ứng hiện là một trong những phòng chức năng lớn nhất trong Công ty, với khoảng 25 nhân viên chính thức toàn thời gian và khoảng 25 nhân viên dịch vụ thuê ngoài, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động quản lý dây chuyền cung ứng và kho vận của Công ty. Cùng với sự hỗ trợ của hơn 20 Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Kho Vận (NCCDV), mạng lưới phân phối của Metro đảm bảo sự kết nối chặt chẽ giữa hơn 1000 Nhà Cung Cấp Hàng Hoá (NCCHH) với các Trung Tâm Thương Mại (TTTM) của Metro tại các tỉnh thành trong toàn quốc thông qua 4 Trung Tâm Phân Phối (TTPP) chính với hàng chục chuyến giao hàng mỗi ngày. Bên cạnh đó, thông qua việc hợp tác với các Nhà dịch vụ vận tải địa phương, Metro còn thực hiện hàng trăm chuyến giao hàng miễn phí tận nơi từ các TTTM tới các khách hàng chuyên nghiệp trong và ngoài các thành phố chính mỗi ngày.  Nhiệm vụ và mục đích chính của phòng Cung Ứng là: 1. Cải thiện một cách hiệu quả hoạt động quản lý dây chuyền cung ứng và kho vận nhằm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng nội bộ và bên ngoài Công ty thông qua việc đạt được các mục tiêu chính sau đây: Đúng sản phẩm Đúng số lượng Đúng thời gian Đúng nơi Đúng giá Đúng điều kiện Đúng thông tin 2. Hợp tác và hỗ trợ môt cách hữu hiệu với các bộ phận, phòng ban chức năng trong Công ty và các đối tác bên ngoài để hoàn thành các chiến lược, dự án và công việc được giao vì mục đích chung. 3. Liên tục học hỏi và đào tạo để phát triển một đội ngũ nhân viên có đủ trình độ, kinh nghiệm và năng lực, khuyến khích một tinh thần và thái độ làm việc trung thực, công bằng, tin cậy và tôn trọng mọi người, tăng cường tính đồng đội và tinh thần đoàn kết trong đội ngũ nhân viên, giữa nhân viên và Công ty. Các Trung Tâm Phân Phối chính của Metro Trung Tâm Phân Phối Rau Quả Đà Lạt: Tọa lạc tại tỉnh Lâm Đồng, một trong những nơi sản xuất rau củ quả ôn đới chính của miền Nam, TTPP Đà Lạt đã nhận được sự đầu tư và hỗ trợ đặc biệt từ phía Tập Đoàn Metro cũng như các tổ chức quốc tế (trực thuộc chính phủ Hà Lan) nhằm: Tăng cường sự hiểu biết và hợp tác giữa tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng hàng hóa.´ Trao đổi kinh nghiệm, chuyển giao kỹ thuật, phương pháp nuôi trồng và thu hoạch tiên tiến giữa nông dân với nhau, với sự trợ giúp của các chuyên gia. Giới thiệu các giống cây trồng cũng như các sản phẩm mới. Phát triển sản phẩm mang thương hiệu riêng dành cho các khách hàng chuyên nghiệp và xuất khẩu. Xây dựng các tiêu chuẩn phân loại và đánh giá chất lượng sản phẩm. Cải thiện vật liệu và qui cách đóng gói sản phẩm. Thực hiện các giải pháp kiểm soát nhiệt độ sản phẩm tuơi sống từ khi thu hoạch tại nông trại cho đến khi tiêu thụ. Cải thiện các điều kiện và phương tiện bảo quản sản phẩm. Áp dụng các nguyên tắc thực hành về an toàn vệ sinh thực phẩm và phù hợp với tiêu chuẩn HACCP (kiểm soát điểm tới hạn). Trung Tâm Phân Phối hàng tươi sống Bình Dương: Nằm trong khu Công Nghiệp Việt Nam – Singapore, Trung Tâm Phân Phối Bình Dương là một trong những TTPP dành riêng cho các mặt hàng tươi sống lớn nhất của Metro tại Việt Nam. Các chủng lọai sản phẩm bao gồm: rau củ quả, cá, thịt, hàng đông lạnh và hàng tươi sống nhập khẩu. Từ TTPP này hàng hóa sẽ được kiểm nhận, phân lọai, đóng gói, dán nhãn và chuyển giao về cho các TTTM của Metro trên tòan quốc. Cùng với TTPP Đà Lạt, mục đích của TTPP tại Bình Dương là nhằm: Phối hợp sự nỗ lực của tất cả các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng thông qua việc cải thiện các quy trình làm việc, chia sẻ trang thiết bị, cơ sở vật chất cũng như thông tin và tổng hợp được lợi thế kinh tế nhờ sản lượng lớn. Kiểm soát chặt chẽ các điều kiện sản xuất, bảo quản, vận chuyển theo các nguyên tắc an toàn vệ sinh thực phẩm từ khâu cung ứng tới tiêu thụ.Kiểm soát chặt chẽ chất lượng hàng hóa trước khi giao tới các TTTM của Metro. Hỗ trợ các nhà sản xuất nhỏ, nông dân, ngư dân là những người không đủ điều kiện đảm báo các phương tiện kho bãi, vận chuyển và kiểm sóat nhiệt độ phù hợp cho hàng tươi sống.  Trung Tâm Phân Phối hàng thực phẩm khô và hàng phi thực phẩm TP.HCM: Được xây dựng trong cùng khu văn phòng chính tại Q.2, TP.HCM, TTPP An Phú được dành cho việc bảo quản và trung chuyển các hàng thực phẩm khô và phi thực phẩm trong nước cũng như nhập khẩu. Từ TTPP này hàng hóa sẽ được kiểm nhận, phân loại, đóng gói, dán  nhãn và chuyển giao về cho các TTTM của Metro trên tòan quốc. Thông quan TTPP An Phú, Metro hướng đến việc: Tối ưu hóa các điều kiện giao nhận vận chuyển hàng thực phẩm khô và phi thực phẩm. Hỗ trợ các NCCHH nhỏ và vừa cò thể giao hàng đến tất cả các TTTM của Metro trên toàn quốc trong thời gian ngắn nhất với mức chi phí thấp nhất. Cải thiện tình trạng đứt hàng tại các TTTM của Metro.  Trung Tâm Phân Phối Hà Nội: Nằm ở khu công nghiệp Quang Minh, TTPP Hà Nội chịu trách nhiệm bảo quản và trung chuyển cho tất cả các loại hàng hóa từ thực phẩm tươi sống đến thực phẩm khô và phi thực phẩm. Tại đây hàng hóa sẽ được kiểm nhận, phân loại, đóng gói, dán nhãn và chuyển giao về cho các TTPP của Metro khu vực phía Bắc và một lượng nhỏ cho khu vực phía Nam. Cùng với tất cả các TTPP khác, TTPP Hà Nội giúp Metro: Hoàn chỉnh mạng lưới kho bãi và hệ thống kho vận trên toàn quốc. Cải thiện điều kiện hoạt động, bảo quản, vận chuyển trong mạng lưới cung ứng ở khu vực phía Bắc. Kiểm soát chặt chẽ chất lượng hàng hóa trước khi giao về TTTM. Hỗ trợ các nhà sản xuất nhỏ, nông dân, ngư dân trong việc đảm bảo các phương tiện kho bãi, vận chuyển và kiểm soát nhiệt độ phù hợp cho từng chủng loại hàng hóa. Phương tiện vận chuyển bằng xe lạnh: Hệ thống vận chuyển nội địa hiện đại bằng xe lạnh nhiều ngăn và tải trọng lớn là một trong những cải tiến quan trọng nhất của Metro tại Việt Nam., cải tiến này đã góp một phần quan trọng cho sự thành công của Công ty trong vấn đề đảm bảo chất lượng ổn định và sự tươi mới của sản phẩm trong suốt quá trình bảo quản và vận chuyển: Hàng hóa được chuyên chở từ các TTPP đến các TTTM bằng xe lạnh hoặc con-tai-nơ nhiều ngăn với tải trọng trung bình từ 40 – 60 khối/chuyến (tương đương 10 – 20 tấn/chuyến). Mỗi xe tải hoặc con-tai-nơ lạnh có 2 -3 ngăn, có trang bị hệ thống lạnh và hệ thống theo dõi nhiệt độ sao cho có thể điều chỉnh nhiệt độ từng ngăn một cách riêng biệt tùy theo điều kiện bảo quản quy đinh. Tùy thuộc vào tính chất, đặc điểm của từng chủng loại sản phẩm, hàng hóa được chứa trong các ngăn riêng biệt và được bảo quản ở một khoảng nhiệt độ thích hợp từ -20oC tới 30oC. Kích thước của các ngăn có thể điều chỉnh linh hoạt bằng các vách ngăn di động giúp cho tải trọng hữu dụng tăng lên đáng kể. Mỗi ngăn được trang bị các nhiệt kế có khả năng lưu trữ dữ liệu liên tục và có thể cung cấp các biểu đồ theo dõi nhiệt độ từ lúc bắt đầu bốc hàng lên xe đến khi giao hàng tại các TTTM. Thông qua các biểu đồ nhiệt độ người sử dụng có thể đánh giá được sự ổn định về điều kiện bảo quản, vận chuyển trong suốt quá trình chuyển hàng. Các xe chuyển hàng đều được trang bị bàn nâng để hỗ trợ việc bốc dỡ hàng hóa trong trường hợp không có bục nâng hang hay bốc dỡ thủ công bằng tay.  MA TRẬN IFE Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trong Hệ số phân loại Số điểm quan trọng 1 Có cơ cấu tổ chức tốt 0.11 3.75 0.4125 2 Chất lượng hàng hóa luôn được đảm bảo, thường xuyên kiểm tra chất lượng đầu vào 0.07 3.25 0.2275 3 Chất lượng các công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển, bảo hành cho Metro không cao 0.055 2 0.11 4 Giá cả rất cạnh tranh 0.12 3.8 0.456 5 Có hệ thống nhãn hàng riêng mạnh 0.07 2.75 0.1925 6 Khuôn viên và không gian mua sắm rộng, tạo sự thoải mái cho khách hàng 0.02 3 0.06 7 Nhân viên làm việc với năng suất cao 0.07 3.25 0.2275 8 Cơ cấu kiểm tra, kiểm soát chặt chẻ 0.045 3.5 0.1575 9 Cắt giảm gần 40% nhân viên từ 250 xuống 170 0.035 2 0.07 10 Không bị quá phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài 0.1 3.45 0.345 11 Nguồn vốn mạnh 0.11 3.75 0.4125 12 Cơ sở hạ tầng, vật chất tốt 0.11 3.75 0.4125 13 Có bộ phận "Dịch vụ khách hàng" chuyên biệt 0.065 3.5 0.2275 14 Được đánh giá là hệ thống có chất lượng cao trong ngành 0.02 3.25 0.065 1 3.376 Kết luận: Metro Cash & Carry khá mạnh về các yếu tố bên trong, cao hơn mức trung bình. Điều đó hết sức quan trọng, Công ty sẽ có đủ nguồn lực trong tương lai để thay đổi và phát triển theo sự biến động không ngừng của nền kinh tế nói chung và ngành bán lẻ nói riêng. Bên cạnh đó, Metro cần cơ cấu lại đối tác cung cấp các dịch vụ đi kèm, bởi vì những yếu tố dịch vụ đó chính là nguyên nhân để lại ấn tượng và sự trung thành của khách hàng ngày nay. MA TRẬN TOWS VÀ MA TRẬN QSPM MA TRẬN TOWS Điểm mạnh Điểm yếu 1.Giá cả rất cạnh tranh 1.Chất lượng các công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển, bảo hành cho Metro không cao 2.Có hệ thống nhãn hàng riêng mạnh 2.Cung cách tiếp thị, bán hàng có sự hạn chế so với các trung tâm điện máy, dân dụng khác 3.Không bị quá phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài 3.Chính sách lương, hỗ trợ nhân viên chưa cao. 4.Nguồn vốn mạnh 4.Vị trí hoạt động xa trung tâm thành phố 5.Cơ sở hạ tầng, vật chất tốt 5.Chuỗi cung ứng xây dựng chưa bền vững Cơ hội 1. Gia tăng dân số và tỉ trọng dân số trẻ cao. 1.Nhanh chóng mở rộng quy mô hoạt động 1. Tận dụng nguồn lao động trẻ để phát triển đội ngũ bán hàng. 2. Biện pháp kích cầu và bình ổn giá của nhà nước 2. Tập trung phát triển về phía sau. 2. Mở rộng quy mô để đón đầu sự quy hoạch của nhà nước 3. Thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng 3. Gia tăng thị phần. 3. Xây dựng chuỗi cung ứng bền vững dựa trên chính sách bình ổn 4. Chính sách luật pháp hạn chế đầu tư của doanh nghiệp bán lẻ 100% vốn nước ngoài. 5. Chính sách phát triển các vùng ven của thành phố Nguy cơ 1. Lạm phát. 1. Tận dụng giá cả cạnh tranh để đưa ra chính sách khuyến mãi, giảm giá trong thời kì lạm phát. 1.Xây dựng và duy trì chuỗi cung ứng 2. Các đối thủ cạnh tranh chuẩn bị gia nhập ngành. 2. Củng cố và phát triển thị phần hiện tại 2. Phát triển nguồn nhân lực với các chính sách phù hợp 3. Rào cản văn hoá 3. Phát triển dịch vụ sau bán hàng, đầu tư hệ thống bán hàng để tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng 3. Đa dạng hoá đối tác đối với các dịch vụ gia tăng 4. Chiến lược mở rộng thị trường của các đối thủ cạnh tranh. 4. Phát triển chính sách PR rộng rãi ra công chúng 5. Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong nước của nhà nước. MA TRẬN QCPM Các yếu tố quan trọng Hệ số phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Gia tăng thị phần Phát triển chuỗi cung ứng Phát triển đội ngũ nhân viên Phát triển hoạt đông marketing AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1 Có cơ cấu tổ chức tốt 3.75 2 7.5 3 11.25 3 11.25 2 7.5 Có một hệ thống hoạt động, cung ứng hàng hóa chuyên nghiệp 2 Giá cả rất cạnh tranh 3.8 4 15.2 1 3.8 0 0 3 11.4 Giá thấp giúp giảm sức ép và tăng sức cạnh tranh trên thị trường 3 Có hệ thống nhãn hàng riêng mạnh 2.75 4 11 4 11 0 0 2 5.5 Hệ thống nhãn hàng riêng mạnh,giảm áp lực về nguồn cung hàng hóa, gia tăng lợi nhuận 4 Hình thức kinh doanh độc đáo và khác biệt 3.45 4 13.8 2 6.9 1 3.45 3 10.35 Tạo sự khác biệt và chuyên nghiệp trong mắt người tiêu dùng 5 Không bị quá phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài 3.45 4 13.8 4 13.8 0 0 1 3.45 Chủ động trong chuỗi cung ứng, giảm áp lực về chi phí do sự ép giá của nhà cung cấp 6 Nguồn vốn mạnh 3.75 4 15 4 15 2 7.5 4 15 Có nguồn vốn cho đầu tư, phát triển 7 Cơ sở hạ tầng, vật chất tốt 3.75 2 7.5 2 7.5 1 3.75 2 7.5 Đảm bảo tính chuyên nghiệp và thuận lợi trong quá trình vận hành Các yếu tố bên ngoài 1 Gia tăng dân số và tỷ trọng dân số trẻ cao 3 4 12 2 6 4 12 3 9 Gia tăng lượng cầu về hàng hóa và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao 2 Biện pháp kích cầu và bình ổn giá của nhà nước 3 2 6 3 9 1 3 4 12 Làm tăng sự hiểu biết của người tiêu dùng và hướng sự tiêu dùng vào kênh phân phối hiện đại 3 Thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng 4 4 16 1 4 0 0 4 16 Sự chuyển hướng của người tiêu dùng và hệ thông phân phối hiện đại 4 Chính sách, luật pháp, chính sách thuế hỗ trợ doanh nghiệp trong nước 3 1 3 1 3 0 0 1 3 Giúp nguồn cung và giá hàng hóa nội địa ổn định 5 Công nghệ phát triển 3 2 6 3 9 0 0 1 3 Áp dụng công nghệ vào quá trình hoạt động 6 Chính sách phát triển các vùng ven thành phố 4 4 16 2 8 0 0 2 8 Tận dụng và đón đầu cơ hội 7 Mức độ quan tâm của chính quyền địa phương 4 4 16 1 4 1 4 1 4 Tạo thuận lợi cho quá trình hoạt động Cộng tổng số điểm hấp dẫn 158.8 112.25 44.95 115.7 Nhận xét Sau một quá trình kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để đưa ra ma trận TOWS nhằm xác định chiến lược cho Metro Cash & Carry Việt Nam trong giai đoạn 2011-2015, với sự hổ trợ của Ma Trận QSPM nhằm nhìn nhận một cách rõ ràng hơn về các chiến lược có thể áp dụng. Sau quá trình phân tích, nhóm có kết luận như sau: Trong bối cảnh của nền kinh tế đầy biến động, tình hình trong và ngoài nước đầy bất ổn nhưng với những lợi thế đặc thù về nguồn lực tài chính, cùng với hình thức kinh doanh độc đáo và những cơ hội do nhà nước mang lại, một sự chuyển đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng Việt Nam mang đến cho Metro những tầm nhìn và cơ hội. Để đón đầu trong kênh phân phối hiện đại sắp phát triển mạnh ở Việt Nam, thì theo nhóm Metro cần phát triển thêm mạng lưới phân phối trên quy mô toàn quốc, cần tập trung vào những khu đô thị và vùng kinh tế phát triển vì khách hàng chính của Metro là những doanh nghiệp, công ty và cơ sở kinh doanh. Song song với quá trình mở rộng thị phần thì Metro cũng cần tái cơ cấu hoặc hoàn thiện hơn những chuỗi cung ứng hàng hóa, để đảm bảo sự đa dạng, phong phú các mặt hàng đồng thời đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường. Và cần truyền thông sâu rộng hơn nữa để thương hiệu của Metro có thể gần với người tiêu dùng hơn thông qua các hoạt động Marketing, PR rộng rãi. Nguồn tài liệu tham khảo Mạng nội bộ Công ty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam Sách Quản Trị Chiến Lược ( NXB Tổng Hợp Tp.HCM, GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân) Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam Mục lục Lời nói đầu 3 Phần 1. Giới thiệu về Metro 7 Chương 1. Tập đoàn Metro 7 Chương 2. Metro Cash & Carry 9 Chương 3. Metro Cash & Carry Việt Nam 11 Chương 4. Metro Hiệp Phú 15 Phần 2. Môi trường bên ngoài 21 Chương 1. Môi trường vĩ mô 21 Chương 2. Môi trường vi mô 30 Chương 3. Ma trận EFE 36 Phần 3. Môi trường bên trong 37 Chương 1. Các hoạt động đầu vào 37 Chương 2. Marketing và bán hang 46 Chương 3. Quản lí dây chuyền cung ứng và dịch vụ kho vận 49 Chương 4. Ma trận IFI 54 Phần 4. Ma trận TOWS và QSPM 56 Chương 1. Ma trận TOWS 56 Chương 2. Ma trận QSPM 57 Tài liệu tham khảo 59 Mục lục 60