Đề tài Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐỀ TÀI: SỰ TÁC ĐỘNG CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN GVHD: TS.NGUYỄN HÙNG PHONG THỰC HIỆN: NHÓM 3, CAO HỌC ĐÊM 6 – K20 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, 2011 DANH SÁCH NHÓM 3, CAO HỌC ĐÊM 6 – KHÓA 20 MÔN PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC STT Họ và tên Mức độ đóng góp Chữ ký 1 Lê Phan Ngọc Hân 1 2 Mai Trường Hận 1 3 Nguyễn Thị Hiền (1969) 1 4 Nguyễn Trung Hiếu 1 5 Phạm Thị Thu Hòa 1 6 Trần Kim Hoàn 1 7 Nguyễn Xuân Huy 1 8 Nguyễn Thị Ngọc Huyền 1 MỤC LỤC ---*--- Trang 1. Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu của đề tài ---------------------------------- 1 Vấn đề nghiên cứu ----------------------------------------------------------------------------- 1 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài -------------------------------------------------------------- 1 Câu hỏi nghiên cứu --------------------------------------------------------------------------- 1 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình lý thuyết của đề tài ---------------------------------------- 2 Cơ sở lý thuyết của đề tài -------------------------------------------------------------------- 2 Mô hình lý thuyết của đề tài ----------------------------------------------------------------- 5 3. Giả thuyết nghiên cứu của đề tài ---------------------------------------------------------- 5 Mục tiêu nghiên cứu thứ nhất --------------------------------------------------------------- 5 Mục tiêu nghiên cứu thứ hai------------------------------------------------------------------ 6 Mục tiêu nghiên cứu thứ ba ------------------------------------------------------------------ 7 4. Đánh giá độ tin cậy thang đo --------------------------------------------------------------- 8 Chọn mẫu --------------------------------------------------------------------------------------- 8 Thu thập dữ liệu -------------------------------------------------------------------------------- 9 Phương pháp phân tích dữ liệu --------------------------------------------------------------- 9 Thông tin các biến trong nghiên cứu ------------------------------------------------------ 10 Đánh giá độ tin cậy thang đo --------------------------------------------------------------- 10 Kiểm định giá trị thang đo ------------------------------------------------------------------ 13 5. Giải thích những kết quả xử lý thống kê trong việc kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ----------------------------------------------------------------------------------- 14 6. Những phát hiện mới cũng như hạn chế của đề tài, những đề tài nghiên cứu mới để giải quyết hạn chế ---------------------------------------------------------------------- 19 Những phát hiện ----------------------------------------------------------------------------- 19 Hạn chế ---------------------------------------------------------------------------------------- 20 Đề xuất ---------------------------------------------------------------------------------------- 21 Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 1 ĐỀ TÀI: SỰ TÁC ĐỘNG CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 1. Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu của đề tài: Vấn đề nghiên cứu: - Đo lường những cách lãnh đạo đặc trưng của CEO. - Những phong cách lãnh đạo nào của CEO có ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả làm việc, động cơ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của thuộc cấp trực tiếp. - Mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo của CEO và sự hoàn thành nhiệm vụ của cấp dưới trực tiếp có bị ảnh hưởng bởi các loại CEO (bao gồm những nhà lãnh đạo là các CEO chuyên nghiệp và những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp). Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: - Xác định những điểm giống nhau và khác nhau trong việc thực hành năng lực lãnh đạo giữa những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp và những CEO chuyên nghiệp; - Khảo sát bằng cách nào mà cách thức các nhà lãnh đạo thực hiện vai trò của mình (bao gồm những nhà lãnh đạo là các CEO chuyên nghiệp và những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp) ảnh hưởng lên hiệu quả làm việc, động cơ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của những nhân viên cấp dưới trực tiếp của họ. Câu hỏi nghiên cứu: - Những phẩm chất, tính cách nào tác động hình thành nên phong cách của một nhà lãnh đạo (bao gồm những nhà lãnh đạo là các CEO chuyên nghiệp và những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp)? - Những cách thức lãnh đạo đặc trưng của CEO là gì? - Có mối quan hệ giữa từng cách thức mà các nhà lãnh đạo thực hiện vai trò của mình và sự hoàn thành nhiệm vụ của cấp dưới trực tiếp hay không? - Mối quan hệ trên có khác nhau giữa những nhà lãnh đạo là các CEO chuyên nghiệp và những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp hay không? Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 2 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình lý thuyết của đề tài 2.1 Cơ sở lý thuyết của đề tài: STT Chủ đề Tên tác giả Nội dung liên quan đến đề tài 1 Khả năng kinh doanh và khả năng lãnh đạo Vecchio, 2003 Cunningham và Lischero Schein, 1983 Ratnatunga và Romano, 1997 - Khả năng kinh doanh là một lĩnh vực nghiên cứu riêng biệt dựa trên hai nền tảng là tâm lý học và kinh tế học, hai nền tảng này đã đóng góp cho việc tạo ra một đặc tính riêng. - Doanh nhân cũng như các nhà lãnh đạo phải dựa vào người khác để đạt được mục đích và mục tiêu. Vì vậy, để thành công, họ cần phải động viên, chỉ đạo, lãnh đạo con người của họ. Các doanh nhân thành công còn phải là một nhà lãnh đạo/cố vấn hiệu quả, những người sẽ xác định một tầm nhìn về những gì có thể và thu hút người khác biến tầm nhìn này thành hiện thực. - Người sáng lập đóng vai trò như là nhà lãnh đạo/nhà quản lý trong toàn bộ quá trình và tham gia liên tục trong việc tạo ra văn hóa công ty. - Các thuộc tính quản lý và năng lực lãnh đạo của các doanh nhân và chủ doanh nghiệp nhỏ trở thành tâm điểm chú ý trong các tài liệu liên quan. 2 Tiếp cận việc lãnh đạo Nhận định vấn đề còn tồn tại trong việc tiếp cận lý thuyết về lãnh đạo. Các thuyết nghiên cứu chưa đề cập đến những khía cạnh xuất phát từ nhà lãnh đạo. Về sau, đã có nhiều thuyết đề cập đến những hạn chế nói trên như The Charismatic Leadership Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 3 (House, 1977; House et al., 2001b), Transformational Leadership (Bass, 1985), Visionary Leadership (Westley and Mintzberg, 1998), Authentic Leadership (Luthans and Avolio, 2003) and the Shared Leadership (Ensley et al., 2003) theory. 3 “Charismatic, transformational, and visionary leadership” House và Shamir, 1993 Ensley et al., 2006, Visser et al, 2005., Ardichvili, 2001 Baum et al. (1998) -Với sự ra đời tác phẩm của mình, đã tạo ra nền tảng cho sự ra đời các thuyết “Charismatic”, “Transformational”, “Visionary”….. - “Charismatic” với tầm nhìn và sự truyền tải tầm nhìn hiệu quả thì mới tạo được sự chấp nhận và phối hợp của thuộc cấp. - “Transformational” các nhà lãnh đạo và thuộc cấp cùng nhau nỗ lực để đạt được mục tiêu cao hơn nhằm tạo ra những thay đổi quan trọng, ngược lại - Transactional leadership tập trung về mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và thuộc cấp: lãnh đạo làm rõ kỳ vọng, thưởng, phạt và giám sát chặt chẽ để đảm bảo mục tiêu được thực hiện. - “Visionary” or “inspirational” được thể hiện qua tầm nhìn của lãnh đạo. - Cơ sở liên kết của các thuyết trên là tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Tất cả những phương pháp tiếp cận bao gồm 3 thành phần phổ biến: (1) Truyền đạt một tầm nhìn; (2) Có những hành động khác nhau để thực hiện tầm nhìn; và Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 4 (3) Sở hữu một phong cách, cá tính lôi cuốn. 4 Chia sẽ công việc lãnh đạo Ensley et al, 1999; 2000; 2003 - “Shared leadership” xuất phát từ sự phê bình về lý thuyết lãnh đạo và niềm tin rằng lãnh đạo có thể không có nhiều tác động như được kỳ vọng. - Lợi ích của “Shared leadership” đến từ việc chấp nhận vai trò của các đội nhóm và đặc biệt là đội ngũ quản lý hàng đầu - “Shared leadership” sẽ mang lại nhiều hiệu quả hơn trong việc lãnh đạo so với việc lãnh đạo bởi 1 người đứng đầu 5 Lãnh đạo tự doanh Gupta et al, 2004 Yammarino, 1994; Waldman và Yammarino, 1999 Podsakoff và cộng sự, 1996; Pearce et al, 1997 Hai chức năng chính của các nhà lãnh đạo tự doanh: điều thứ nhất bao gồm việc định hướng, khả năng lôi cuốn và làm rõ hướng đi cho thuộc cấp; thứ hai bao gồm xây dựng sự tận tâm và xác định các giới hạn hành vi của thuộc cấp. Những tác động của năng lực lãnh đạo của CEO lên sự vận hành của tổ chức mặc dù được đề cập trong một số nghiên cứu, nhưng chỉ được nghiên cứu khá hạn chế. Năng lực lãnh đạo của CEO có 2 ảnh hưởng quan trọng phải gánh vác trong sự vận hành của tổ chức: - Ảnh hưởng đối với sự vận hành của tổ chức, như là kết quả của sự gắn kết trực tiếp với cấp dưới. - Ảnh hưởng đối với sự vận hành của tổ chức thông qua hiệu quả cao hơn của cấp dưới/cộng tác viên. Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 5 2.2 Mô hình lý thuyết: Quy tắc/Cứng nhắc Có kỹ năng quản lý và giàu kinh nghiệm H2.1 Cộng tác và quảng giao Khả năng hoạch định chiến lược Hiệu quả làm việc, động cơ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của thuộc cấp bị chi phối bởi Nhà quản lý chuyên nghiệp Hiệu quả làm việc, động cơ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của thuộc cấp bị chi phối bởi Chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp H2.2 H2.3 H2.4 H2.5 H 3.1Tự chủ và điềm tĩnh 3. Giả thuyết nghiên cứu của đề tài: Mục tiêu nghiên cứu thứ nhất: để chứng minh rằng cách lãnh đạo của CEO sẽ gồm có hai khuynh hướng những tác động giao dịch và chuyển tác (cách tiếp cận theo năng lực lãnh đạo giao dịch/chuyển tác). P1 - Cách lãnh đạo của những CEO gồm có 2 xu hướng chủ yếu, trong mối liên hệ với lý thuyết năng lực lãnh đạo doanh nghiệp: một liên quan với những kỳ vọng rõ ràng, lợi ích (lợi nhuận), sự kiểm tra và cái còn lại liên quan đến sự mở rộng tầm nhìn và uy tín. Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 6 H1.1: Những CEO sẽ thể hiện một loạt những thuộc tính lãnh đạo có liên quan với việc ứng dụng khả năng quản lý như những kỳ vọng rõ ràng, có lợi nhuận và sự kiểm tra. H1.2: Những CEO sẽ thể hiện một loạt những thuộc tính lãnh đạo có liên quan với việc xác định và khả năng thực hiện tầm nhìn. Mục tiêu nghiên cứu thứ hai: là khảo sát mối tương quan giữa các vị trí của những CEO dựa trên những xu hướng lãnh đạo khác nhau với sự cam kết, động cơ làm việc, sự thỏa mãn và hiệu quả làm việc của những nhân viên cấp dưới họ. Điều này đưa đến Tiền đề thứ hai và những giả thuyết tiếp theo. P2 - Những mô hình năng lực lãnh đạo cụ thể của CEO liên quan tới sự cố gắng của những cấp dưới cao hơn. H2.1: Những kỹ năng quản lý tốt hơn và đầy kinh nghiệm sẽ dẫn đến hiệu quả đạt được cao hơn của cấp dưới. Chúng tôi hy vọng rằng việc ứng dụng những kỹ năng quản lý tốt hơn và dày dạn kinh nghiệm sẽ làm tăng sự thỏa mãn, động cơ và sự cam kết của những cấp dưới của một nhà lãnh đạo trong mọi trường hợp trong khi kỹ năng quản lý tốt cho phép đưa ra những sáng kiến và do đó làm tăng hứng thú trong công việc, giống như một số nghiên cứu đáng tin cậy trước đây đã đưa ra (Ambrose and Kulik,1999; Tammy and Kimberly, 2006). H2.2: Xác định rõ tầm nhìn hơn sẽ dẫn tới hiệu quả đạt được cao hơn của cấp dưới. Như một vài nghiên cứu, trong năng lực lãnh đạo hay trong khả năng kinh doanh đã được chỉ ra, việc mở rộng tầm nhìn hiệu quả của người quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự phát triển kinh doanh (Baum and Locke, 2004; Baum et al., 1998; Ensley et al., 2000). Điều này có thể được cho là kiến thức về “nơi chúng ta đang quản lý”, và dĩ nhiên, đưa ra lời hướng dẫn và cho phép việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng. H2.3: Sự cân bằng trong nội tại và tự quản lý tốt hơn sẽ dẫn đến hiệu quả đạt được cao hơn của cấp dưới. Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 7 Có mối quan hệ thân thiết với một người, bình tĩnh, tự xem xét nội tại, công bằng và tự chủ là sự bảo vệ an toàn của một người lãnh đạo cho việc giải quyết đối đầu với những tình huống một cách hiệu quả. Do đó, giữa những cấp dưới trực tiếp của anh ta dĩ nhiên sẽ làm tăng độ tín nhiệm, do đó tăng hiệu quả làm việc. Những phẩm chất lãnh đạo đó nằm trong khái niệm được giới thiệu gần đây của khả năng tự lãnh đạo (Neck et al., 1999) H2.4: Sự hợp tác với mọi người/ tính hòa đồng tốt hơn sẽ dẫn đến hiệu quả đạt được cao hơn của cấp dưới. Sự hợp tác với mọi người và tính hòa đồng có liên quan với hiệu quả làm việc cao hơn của cấp dưới, bởi vì người lãnh đạo hầu hết sẽ phải thiết lập mối quan hệ với cấp dưới của anh ta/cô ta. Mặc dù những nghiên cứu gần đây chỉ ra tầm quan trọng của việc làm việc độc lập của người lãnh đạo để trội hơn người khác ( Bourantas, 2005), nhưng năng lực lãnh đạo như một chức năng tương tác bao gồm 2 phần, những yêu cầu từ người lãnh đạo để phát triển những mối quan hệ cần thiết với những nhân viên cấp dưới trực tiếp của anh ta, và điều này trở nên rất quan trọng đối với hiệu quả làm việc của họ. Hơn thế nữa, như đã nói ở trên, những mối quan hệ tốt với ít nhất một vài nhân viên thuộc cấp là một phần cần thiết của năng lực lãnh đạo chuyển tác. H2.5: Phong cách lãnh đạo càng quan liêu sẽ không đem lại hiệu quả làm việc cao hơn của cấp dưới. Chú ý đến những cách thức là phương pháp lãnh đạo, có liên quan với những lý thuyết của Max Weber (Weber, 1947) và phương pháp quan liêu để vận hành hoạt động kinh doanh. Mặc dù sự quan liêu thỉnh thoảng chứng minh được sự cần thiết (Hales, 2002), nhưng thường không mang lại sự cam kết và động cơ làm việc của nhân viên, nhất là khi nhấn mạnh đến những phương pháp che mờ hiệu quả của những động cơ khác. Mục tiêu thứ ba của nghiên cứu là khám phá mối liên hệ của những xu hướng phong cách lãnh đạo chủ yếu được đề cập ở trên và những cách khác nhau của những phong cách đó có ảnh hưởng đến sự cam kết, hiệu quả, động cơ và sự thỏa mãn của nhân viên thuộc cấp, xem chúng có lệ thuộc vào liệu một công ty là doanh nghiệp hay không. Điều này được nghiên cứu trong những bối cảnh nghiên cứu Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 8 khác nhau mà ở đó chúng ta thấy rằng những nhà kinh doanh hoạt động càng hiệu quả khi thực hiện phong cách lãnh đạo chuyển tác hơn là phong cách lãnh đạo giao dịch (Ensley et al., 2006; Waldman and Yammarino, 1999; Ardichvili, 2001) cũng như khi mở rộng tầm nhìn một cách hiệu quả (Baum and Locke, 2004; Baum et al., 1998; Tarabishy et al., 2005). P3: phong cách lãnh đạo của CEO sẽ liên quan với hiệu quả làm việc của thuộc cấp, hay nói cách khác, lệ thuộc vào liệu CEO là một nhà kinh doanh hay một nhà quản lý chuyên nghiệp. H3.1: công ty được vận hành bởi chủ sở hữu thay vì CEO chuyên nghiệp sẽ điều hòa được mối quan hệ của những xu hướng lãnh đạo của CEO khác với hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc cấp. 4. Đánh giá độ tin cậy thang đo. Chọn mẫu Cấp độ phân tích của bài nghiên cứu là CEO của mỗi công ty. Trong mỗi trường hợp, thông tin về CEO được lấy từ chính bản thân của CEO và cấp dưới trực tiếp của anh ta và những ban quản lý cấp cao trong công ty. Tổng cộng có 24 CEO tự doanh và 27 CEO chuyên nghiệp tham gia trong bài nghiên cứu. Trong những công ty do chủ sở hữu tự điều hành, quyền điều hành của những công ty đó nằm trong tay của thế hệ thứ nhất hoặc thế hệ thứ hai hoặc những thành viên của gia đình người sáng lập. Còn trong những công ty do CEO chuyên nghiệp điều hành, sự quản lý được đảm nhiệm bởi những chuyên gia hoặc là nằm trong tay của người khác. Tất cả những công ty được nghiên cứu có hơn 30 nhân viên và rất thành công trong những hoạt động thuộc những lĩnh vực riêng của mình. Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 9 Thu thập dữ liệu Khảo sát gồm có ba bản câu hỏi: - Một bản câu hỏi dành cho cấp dưới trực tiếp của những CEO. Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi ít nhất hai thuộc cấp của CEO, những người làm việc gần gũi nhất với CEO. - Một bản câu hỏi dành cho những thành viên của ban ban quản lý cấp cao, là những cấp dưới trực tiếp của CEO, nhưng những người này không nhất thiết có sự hợp tác làm việc thân thiết hay hàng ngày với CEO. Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi ít nhất 2 thành viên của ban quản lý cấp cao trong mỗi công ty được khảo sát. - Một bản câu hỏi dành cho CEO tập trung vào những thông tin và chiến lược chính của công ty đó. Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi bản thân CEO. Sự hoàn thành kép của mỗi bản câu hỏi dành cho cấp dưới được áp dụng để tăng độ tin cậy và giảm những thiên vị thông thường. Tất cả những phẩm chất lãnh đạo của CEO được đánh giá thông qua sự kết hợp những câu hỏi từ bản câu hỏi số 1 và số 2. Phương pháp phân tích dữ liệu Đầu tiên phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phương pháp phân tích độ tin cậy được tiến hành để kiểm định kết cấu thang đo của 30 khái niệm hành vi dựa theo thiết kế Global II . Sau đó, phương pháp phân tích nhân tố khám phá được thực hiện trên những phẩm chất lãnh đạo của CEO để từ đó rút ra một vài phong cách lãnh đạo gắn với CEO và kiểm tra lại giả thuyết 1.1 và giả thuyết 1.2. Ở bước này, 5 nhân tố/những xu hướng lãnh đạo chủ yếu cũng được nhận dạng. Tương quan Pearson được tính toán để kiểm tra các mối quan hệ trực tiếp của từng phong cách lãnh đạo của CEO và sự gắn kết của cấp dưới trực tiếp. Chúng được tính toán một cách riêng biệt đối với những công ty do CEOs tự doanh lãnh đạo và những công ty do một CEO chuyên nghiệp lãnh đạo để kiểm tra xem loại công ty Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 10 ảnh hưởng lên phong cách lãnh đạo của CEO và sẽ tác động như thế nào lên hiệu quả làm việc của nhân viên cấp dưới trực tiếp. Cuối cùng, phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm tra những xu hướng lãnh đạo nào có thể dự đoán được sự cam kết, hiệu quả làm việc, động cơ làm việc và sự thỏa mãn của cấp dưới. Khi tiến hành phương pháp phân tích hồi quy, những thuật ngữ tương tác cũng được giới thiệu để kiểm tra tính hiệu quả của kiểu công ty trong mối quan hệ lẫn nhau. Thông tin các biến trong nghiên cứu Phần mềm thống kê SPSS 14 được sử dụng để thực hiện những phân tích trên. Biến tiềm ẩn: Engagement – sự gắn kết được hiểu là sự cam kết, hiệu quả làm việc, động cơ làm việc và sự thỏa mãn của cấp dưới. Các biến thành phần:  Management and mentoring skills - Có kỹ năng quản lý và giàu kinh nghiệm, bao gồm các thang đo về: tin tưởng thuộc cấp, phân quyền, giỏi giao tiếp, chính danh, biết cách động viên, thực hiện việc định hướng, thể hiện sự tự tin, hiệu quả quản lý, chính trực.  Articulation of vision - Khả năng hoạch định chiến lược, bao gồm các thang đo về: truyền cảm hứng, Tầm nhìn, Quyết đoán, xây dựng nhóm, có nguồn thông tin, nhân đạo.  Self-management and inner balance - Tự chủ và điềm tĩnh, bao gồm các thang đo về: Điềm tĩnh, chuyên quyền, Quảng giao, Công bằng.  Collaboration with other people-sociability - Cộng tác và quảng giao, bao gồm các thang đo về: Không ngay thẳng, Tự trị, Tinh ranh, Tự vệ.  Processes/bureaucratic inclinations - Quy tắc/cứng nhắc, bao gồm các thang đo về: Quan liêu Đánh giá độ tin cậy thang đo: thông qua 2 công cụ chính: - Hệ số Cronbach’ α - Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory Factor Analysis) Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 11 Hệ số Cronbach alpha thường được sử dụng trước để loại các biến rác. Tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có hệ số Cronbach’ α từ 0.6 trở lên. Tuy nhiên, nếu Cronbach alpha quá lớn (>0.95) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có sự khác biệt gì nhau, nghĩa là chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của cuộc nghiên cứu. Hiện tượng này gọi là hiện thượng trùng lắp trong đo lường. Các biến đã đạt yêu cầu trong Cronbach’ α đều được đưa vào phân tích EFA. Chỉ số KMO và hệ số kiểm tra Baetlett’s test được dùng để phân tích sự thích hợp của các phân tích nhân tố. Phân tích chỉ được sử dụng khi KMO> 0.5 và hệ số kiểm tra Baetlett’s test p<0.05. Tính cách lãnh đạo Số lượng trong tổng thể KMO test for appropriatenes s of FA Bartlett’s test of sphericity Cronbach’s α 1 Chuyên quyền 6 0.637 0.000 0.798 2 Quyết đoán 3 0.501 0.000 0.743 3 Quảng giao 4 0.544 0.000 0.690 4 Tiết kiệm 2 0.500 0.068 0.410 5 Tầm nhìn 9 0.777 0.000 0.830 6 Truyền cảm hứng 7 0.665 0.000 0.829 7 Chính trực 10 0.725 0.000 0.872 8 Quan liêu 3 0.629 0.000 0.793 9 Hiệu quả quản lý 4 0.776 0.000 0.817 10 Tự trị 4 0.680 0.000 0.732 11 Tinh ranh 6 0.801 0.000 0.815 12 Thực hiện việc định hướng 5 0.672 0.000 0.809 13 Phân quyền 6 0.711 0.000 0.734 14 Đạo đức 7 0.700 0.000 0.790 15 Điềm tĩnh 4 0.628 0.000 0.740 16 Có nguồn thông tin 2 0.500 0.000 0.747 17 Giỏi giao tiếp 2 0.500 0.000 0.780 18 Chính danh 9 0.860 0.000 0.915 19 Chỉ thị 2 0.500 0.144 0.350 20 Thể hiện sự tự tin 5 0.731 0.000 0.817 21 Công bằng 4 0.498 0.013 0.486 22 Biết cách động viên 7 0.733 0.000 0.804 Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 12 23 Tin tưởng thuộc cấp 3 0.580 0.000 0.750 24 Xây dựng nhóm 5 0.643 0.000 0.641 25 Chấp nhận rủi ro 3 0.520 0.373 0.311 26 Ít khen ngợi, động viên 2 0.500 0.000 0.413 27 Khả năng tự vệ 5 0.532 0.000 0.568 28 Không ngay thẳng 2 0.500 0.000 0.569 Gắn kết 20 0.667 0.000 0.855 Bảng I. Kết quả kiểm định giá trị các thang đo (CFA độ tin cậy của 28 tố chất lãnh đạo) Kỹ năng quản lý và tư vấn Tầm nhìn kết nối Tự quản lý và cân bằng nội bộ Kết nối mọi người với cộng đồng Quan liêu Tin tưởng thuộc cấp 0.809 -0.021 0.376 -0.144 -0.072 Phân quyền 0.771 0.173 0.347 -0.185 -0.069 Giỏi giao tiếp 0.767 0.154 0.346 -0.247 -0.233 Chính danh 0.763 0.463 0.224 0.131 0.029 Biết cách động viên 0.763 0.415 0.235 20.034 0.176 Thực hiện việc định hướng 0.728 0.459 -0.146 -0.126 0.275 Thể hiện sự tự tin 0.694 0.073 -0.016 -0.257 0.383 Hiệu quả quản lý 0.647 0.395 0.003 0.056 0.411 Chính trực 0.576 0.309 0.400 -0.475 0.019 Truyền cảm hứng 0.328 0.875 0.185 -0.133 0.024 Tầm nhìn 0.298 0.821 0.269 -0.088 0.007 Quyết đoán 0.072 0.811 0.170 -0.372 0.061 Xây dựng nhóm 0.438 0.691 0.242 -0.340 -0.089 Có nguồn thông tin 0.127 0.617 -0.070 -0.512 0.184 Đạo đức 0.377 0.589 0.422 -0.219 -0.087 Điềm tĩnh 0.138 0.159 0.734 -0.041 0.307 Chuyên quyền -0.327 -0.038 -0.676 0.391 0.235 Quãng giao 0.085 0.527 0.666 -0.119 0.286 Công bằng 0.345 0.308 0.660 -0.094 20.121 Không ngay thẳng -0.149 -0.113 -0.015 0.717 0.198 Tự trị 0.049 -0.363 -0.116 0.691 0.045 Xấu tính -0.179 -0.232 -0.500 0.645 -0.121 Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 13 Tự bảo vệ -0.255 -0.088 -0.475 0.608 0.116 Quan liêu 0.108 0.020 0.104 0.192 0.840 Cronbach’s a 0.938 0.931 0.809 0.786 _ Bảng II: Tổng hợp kết quả phân tích CFA cho những tố chất lãnh đạo Theo bảng I, các biến có Cronbach’ α < 0.6 là không đáng tin cậy, bao gồm: Face saver (α=0.410), Directive (α=0.35), Fair (α=0.486), Risk Taker (α=0.311), Non- contingent praise (α=0.413), Self-protective (α=0.568), Indirect (α=0.569). Tuy nhiên, khi dùng phương pháp phân tích EFA ở bảng thứ II, ta thấy chỉ loại Face saver (α=0.410), Directive (α=0.35), Risk Taker (α=0.311), Non-contingent praise (α=0.413), còn Fair (α=0.486), Self-protective (α=0.568), Indirect (α=0.569) không bị loại mặc dù α< 0.6. Vậy ta thấy có 2 trường hợp xảy ra như sau: TH1: Do các biến Fair (α=0.486), Self-protective (α=0.568), Indirect (α=0.569) có α < 0.6 đồng thời giá trị nội dung không cao mà vẫn không bị loại nên có sự chưa hợp lý trong phân tích EFA, dẫn đến kết quả có thể không được chính xác. TH2: Các biến Fair (α=0.486), Self-protective (α=0.568), Indirect (α=0.569) về mặt thống kê là nên loại, nhưng loại hay không không chỉ đơn thuần nhìn vào con số thống kê mà còn phải xem xét giá trị nội dung của nó. Trong bài này ta thấy các biến Fair (α=0.486), Self-protective (α=0.568), Indirect (α=0.569) được đưa vào để phân tích EFA, điều này có thể cho ta nhận xét rằng: Các biến Fair (α=0.486), Self-protective (α=0.568), Indirect (α=0.569) về mặt thống kê là nên loại nhưng xét về giá trị nội dung các biến này đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nghiên cứu đề tài này. Sau khi phân tích thông số Cronbach’ α thì đã bỏ 4 biến trong 28 biến quan sát ban đầu và mô hình nghiên cứu từ đây chỉ xét đến 24 biến còn lại (Bảng II). Hệ số KMO là Barlett’s test đều thỏa điều kiện để phân tích EFA ở bảng II. Kiểm định giá trị thang đo: sử dụng công cụ là phương pháp EFA nhằm mục đích rút tập k biến quan sát thành tập F<k các nhân tố có ý nghĩa hơn. Bảng II tóm tắt kết quả phân tích nhân tố sử dụng phép trích nhân tố là Principal Component Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 14 Analysis với phép quay vuông góc Varimax. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy 24 biến quan sát sau đánh giá độ tin cậy gom lại thành 5 nhân tố với thông số đều thõa mãn yêu cầu thống kê và phù hợp với giá trị nội dung mà nhà nghiên cứu đề ra. Bài phân tích đi theo trường hợp 2 theo dụng ý của nhà nghiên cứu. Và theo đó, việc sử dụng các yếu tố thành phần để đo lường các biến tiềm ẩn đủ độ tin cậy. 5. Giải thích những kết quả xử lý thống kê trong việc kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Sau khi tiến hành phân tích nhân tố, nhà nghiên cứu xác định được 5 khía cạnh chính của năng lực lãnh đạo: có kỹ năng quản lý và giàu kinh nghiệm, khả năng hoạch định chiến lược, tự chủ và điềm tĩnh, cộng tác và quảng giao, quy tắc/cứng nhắc. Tiến hành kiểm định trung bình để so sánh giữa hai nhóm công ty (công ty bổ nhiệm các CEO chuyên nghiệp và công ty do người chủ sở hữu tự điều hành) về từng khía cạnh của năng lực lãnh đạo. Loại kiểm định trung bình, các bước tiến hành và kết quả cụ thể không được nhà nghiên cứu thể hiện. Tuy nhiên, kết luận được rút ra là: - Không có sự khác nhau đáng kể trong tỷ lệ 5 khía cạnh chính của năng lực lãnh đạo giữa CEO chuyên nghiệp và những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp ngoại trừ khía cạnh “Tự chủ và điềm tĩnh” (điềm tĩnh, không chuyên quyền, công bằng, quãng giao). Theo đó, những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp ít có được sự điềm tĩnh so với các CEO chuyên nghiệp, chẳng hạn như: hay mất bình tĩnh, độc đoán hơn, ít quãng giao và thiếu công bằng. Điều này được giải thích là do áp lực công việc cao hơn vì rủi ro cao hơn và những tình huống phức tạp mà họ đang đối mặt. - Sự giống nhau của các phong cách lãnh đạo còn lại cho thấy hai nhóm (công ty) được nghiên cứu tương đồng về các khía cạnh chính của năng lực lãnh đạo, vì thế không giải thích được những khác biệt có thể có trong cách thức mà các phong cách lãnh đạo tác động đến sự gắn kết trong mỗi nhóm (công ty). Hệ số tương quan đơn giữa từng khía cạnh của năng lực lãnh đạo và sự hoàn thành nhiệm vụ, hiệu quả làm việc, động cơ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của cấp Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 15 dưới trực tiếp (r) được tính toán tách biệt cho những nhà lãnh đạo là các CEO chuyên nghiệp và những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp, để kiểm tra sự khác nhau giữa các mẫu trong hai nhóm công ty. (r) cũng được kiểm định hai phía với mức ý nghĩa 0.1% để đảm bảo hệ số này phản ánh một hiệp biến thiên thật sự. Sự tương quan giữa các khía cạnh chính của năng lực lãnh đạo thì không được miêu tả (do không có ý nghĩa). Bởi vì các khía cạnh chính của năng lực lãnh đạo được tính toán dựa trên việc phân tích nhân tố khẳng định, vì vậy nó trực giao và không tương quan với nhau. Có kỹ năng quản lý và giàu kinh nghiệm Khả năng hoạch định chiến lược Tự chủ và điềm tĩnh Cộng tác và quảng giao Quy tắc/cứng nhắc Engagement Þ 0.520 0.000 0.684 0.000 0.171 0.424 0.044 0.839 0.125 0.559 Bảng III: Hệ số tương quan đơn giữa từng khía cạnh của năng lực lãnh đạo và sự hoàn thành nhiệm vụ, hiệu quả làm việc, động cõ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của cấp dưới trực tiếp (đối với những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp). Có kỹ năng quản lý và giàu kinh nghiệm Khả năng hoạch định chiến lược Tự chủ và điềm tĩnh Cộng tác và quảng giao Quy tắc/cứng nhắc Engagement Þ 0.697 0.000 0.015 0.942 0.321 0.102 -0.234 0.239 0.274 0.167 Bảng IV: Hệ số tương quan đơn giữa từng khía cạnh của năng lực lãnh đạo và sự hoàn thành nhiệm vụ, hiệu quả làm việc, động cõ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của cấp dưới trực tiếp (đối với những CEO chuyên nghiệp). Trị tuyệt đối của (r) chạy trong khoảng [0,1], | r | = 0 chỉ ra hai biến không có quan hệ tuyến tính, | r | tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ. Þ 0.1%: hai biến không có tương quan. Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 16 Căn cứ vào bảng III và IV: - Hầu hết các khía cạnh của năng lực lãnh đạo đều có liên quan đến sự hoàn thành nhiệm vụ, hiệu quả làm việc, động cõ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của cấp dưới trực tiếp (| r | > 0). - Ở 2 dạng doanh nghiệp, yếu tố “Có kỹ năng quản lý và giàu kinh nghiệm” ở người lãnh đạo có mối tương quan cao với sự hoàn thành nhiệm vụ, hiệu quả làm việc, động cõ làm việc, sự cam kết và sự thỏa mãn của cấp dýới trực tiếp (| r | > 0 và Þ < 0.1%). Tuy nhiên, đối với những người chủ sở hữu điều hành doanh nghiệp, yếu tố “Khả năng hoạch định chiến lược” được liên kết bởi sự cam kết cao hơn với cấp dưới (H2.1, H2.2). - Những khía cạnh của năng lực lãnh đạo còn lại không có sự tương quan với cấp dưới (Þ > 0.1% ), các giả thuyết H2.3, H2.4, H2.5 không được chứng minh. Phân tích hồi quy tuyến tính: Kết quả phân tích về mối tương quan trên chưa đủ nên chúng ta áp dụng thêm Thuyết Baron và Kenny. Đầu tiên, phân tích hồi quy tuyến tính từng bước được áp dụng, để xác nhận các khía cạnh lãnh đạo nào thực sự có ảnh hưởng đến sự gắn kết của thuộc cấp. Kết quả phân tích này nhất quán với kết quả phân tích tương quan trên. Đó là khía cạnh lãnh đạo " người quản lý tốt" và “hoạch định chiến lược” có vẻ dự đoán được sự gắn kết của thuộc cấp, trong khi các khía cạnh lãnh đạo khác không giải thích một tỷ lệ cao của phương sai tổng của sự gắn kết. Theo phân tích tương quan của Bảng III và IV thì biến độc lập “khả năng quản lý/cố vấn tốt” và “khả năng hoạch định chiến lược” đều có tương quan và tác động đến sự gắn kết của nhân viên. Trong đó, riêng yếu tố “khả năng hoạch định chiến lược” có vẻ tạo sự khác biệt giữa hai lại CEO và có thể ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của mô hình. Hai mô hình đã được đưa ra để phân tích như sau:  Mô hình 1: Phân tích hồi quy mô hình có biến độc lập là ““khả năng quản lý/cố vấn tốt” và “khả năng hoạch định chiến lược” và biến phụ thuộc là sự gắn kết của nhân viên. Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 17  Mô hình 2: Mô hình phân tích hồi quy có thêm biến tác động là “khả năng hoạch định chiến lược” của các CEO – là chủ sở hữu doanh nghiệp (không phải là CEO chuyên nghiệp). Chúng ta phân tích kết quả thống kê dựa trên kết quả hai bảng V và VI như sau: Bảng số V: Mô hình tóm tắt phân tích hồi quy từng bước (sự gắn kết của nhân viên là biến độc lập) Từng bước hồi quy tuyến tính đã được sử dụng, để kiểm tra xem liệu việc giới thiệu thêm yếu tố tác động, trường hợp này là “hoạch định chiến lược” khác nhau ở các loại công ty, có thể tăng khả năng dự đoán của mô hình hay không. So sánh khả năng dự đoán của hai mô hình: Thông thường chúng ta hay sử dụng hệ số R2 đã hiệu chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình an toàn hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình. Nhưng ở nghiên cứu này tác giả đã sử dụng hệ số R2 để đánh giá chứng tỏ tác giả khá tự tin về mẫu nghiên cứu này và bộ số liệu khá lý tưởng nên hệ số R2 và R2 hiệu chỉnh khá tương đồng và tác giả sử dụng R2 để tăng tỷ lệ giải thích của mô hình. Từ Bảng V ta thấy, việc giới thiệu thêm yếu tố tác động đã tăng khả năng dự đoán của mô hình. Mô hình 2 có thể giải thích được 54% (R2 = 0.541) của phương sai tổng của sự gắn kết so với 48% (R2 = 0.481) khi mà yếu tố tác động không được đưa vào trong mô hình 1. Thêm nữa, hệ số hồi quy của yếu tố tác động đưa vào có Model R R square Adjusted R Square F change df1 df2 Sig. F change 1. Preditors: constant, khả năng hoạch định chiến lược, khả năng quản lý/cố vấn 0,694(a) 0,481 0,458 21,35 2 46 0,000 2. Preditors: constant, khả năng hoạch định chiến lược, khả năng quản lý/cố vấn, khả năng hoạch định chiến lược-CEO là chủ sỡ hữu doanh nghiệp 0,736(b) 0,541 0,510 5,888 1 45 0,019 Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 18 mức ý nghĩa 0.05 (Bảng 6) với sig.F< α . Vì thế việc thêm yếu tố này là có ý nghĩa. Thông số sig.F khẳng định mô hình hồi quy là phù hợp. Model B Std error Beta t Sig 1. (Constant) Khả năng hoạch định chiến lược Khả năng quản lý/cố vấn 0.000 0.602 0.315 0.105 0.104 0.104 0.614 0.321 0.004 5.784 3.019 0.997 0.000 0.004 2. (Constant) Khả năng hoạch định chiến lược Khả năng quản lý/cố vấn Khả năng hoạch định chiến lược- CEO-chủ sỡ hữu doanh nghiệp -0.005 0.587 0.056 0. 483 0.100 0.099 0.146 0.199 0.599 0.057 0.361 -0.048 5.919 0.382 2.427 0.962 0.000 0.704 0.019 Bảng VI: Mô hình tóm tắt hệ số hồi quy (sự gắn kết của nhân viên là biến độc lập) Có một số giá trị Sig> α ở Bảng VI (Mô hình 1: yếu tố Sig (constant)=0.997; Mô hình 2: yếu tố Sig (constant)=0.962, Sig (khả năng hoạch định chiến lược)=0.704). xét giá trị thống kê thì các giá trị liên quan (B hay Beta tương ứng) không có ý nghĩa thống kê nhưng tác giả cân nhắc đến giá trị nội dung các thông số về hằng số và khả năng hoạch định chiến lược này thì có thể xem xét và đưa các giá trị này vào công thức mô tả (có thể căn cứ vào kinh nghiệm thực tế của nhà nghiên cứu…) Do đó, theo các thông số của mô hình 1 và mô hình 2 phân tích ở trên, có vẻ rằng khả năng hoạch định chiến lược của CEO gia tăng sự gắn kết của thuộc cấp, nhưng chỉ trong trường hợp của CEO – vừa là chủ sở hữu Doanh nghiệp, chứ không phải là CEO chuyên nghiệp. Do vậy, theo các thông số Bảng VI, mô hình hồi quy 2 sẽ là: Sự gắn kết = 0,005 + 0,587 * (tốt quản lý/người cố vấn) + 0,056*(khả năng hoạch định chiến lược) + 0,483*(Hoạch định chiến lược*CEO-sỡ hữu DN) Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 19 Cuối cùng, Biểu đồ 1 miêu tả mối liên hệ trên. Nó biểu thị bằng khả năng hoạch định chiến lược gia tăng rõ rệt sự gắn kết của thuộc cấp ở công ty được điều hành bởi chủ sỡ hữu (đường vẽ 1 ---). Trong khi điều này không có tác động rõ nét ở công ty được điều hành chuyên nghiệp (đường vẽ 0). 6. Hãy nêu ra những phát hiện mới cũng như hạn chế của đề tài. Từ đó đề xuất những đề tài nghiên cứu mới để giải quyết hạn chế này. Những phát hiện của nghiên cứu này: - Phong cách lãnh đạo của chủ doanh nghiệp không quá khác biệt so với các CEO chuyên nghiệp. Họ thực sự chỉ khác nhau đáng kể trong thái độ điềm tĩnh và hành vi quyết đoán. Trong thực tế, các chủ doanh nghiệp phải chịu nhiều rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ phải đối mặt với rất nhiều áp lực căng thẳng và những tác động đến hoạt động kinh doanh ngoài dự đoán. Tuy nhiên, bài nghiên cứu này đã nhận ra sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo của chủ nghiệp và nhà quản lý chuyên nghiệp thông qua sự khuyến khích động viên, đáp ứng, cam kết và nâng cao hiệu quả làm việc của cấp dưới trong mỗi nhóm. - Các doanh nhân/CEO chủ sở hữu sẽ không chỉ quản lý và cố vấn tốt, mà còn có thể nhìn xa trông rộng và truyền đạt lại cho người theo cấp dưới, để người cấp dưới có sự gắn kết, tạo động lực và sự hài lòng. Tầm nhìn, ý tưởng và sự quyết tâm là đặc điểm truyền thống của các doanh nhân. Đặc biệt là trong giai đoạn đầu của việc thành lập doanh nghiệp đồng thời cũng là một điều kiện tiên quyết ở giai đoạn sau của vòng đời công ty vì nó làm tăng uy tín và quyền lực của doanh Biều đồ 1: Biều đồ tương tác giữa khả năng hoạch định chiến lược với loại hình công ty (CEO-chủ sỡ hữu và CEO chuyên nghiệp) trên sự gắn kết của thuộc cấp Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 20 nhân, tạo niềm tin cho các nhân viên cấp dưới. Ở giai đoạn tăng trưởng, khi các vấn đề về sự kế vị và kiểm soát công ty phát sinh, các doanh nhân thường được khuyến khích phát triển hồ sơ quản lý nhiều hơn. Tuy nhiên, theo nghiên cứu hiện nay, hầu hết các doanh nhân bảo vệ khuynh hướng kinh doanh của họ, đặc biệt là phát triển tầm nhìn và cách diễn đạt. - Nhấn mạnh tầm quan trọng cơ bản trong lãnh đạo “tư vấn – quản lý tốt”. Việc quản lý tốt khuyến khích cấp dưới phát triển ý tưởng, đưa ra ý kiến sáng tạo để cải thiện hiệu quả của công ty. Điều này nhấn mạnh một lần nữa sự cần thiết của các chương trình quản lý và lãnh đạo trong các công ty, thiết kế chương trình truyền thông nội bộ tốt, các cơ hội cho việc tương tác và chia sẻ nhiệm vụ và mục tiêu. - Mối quan hệ lẫn nhau giữa các phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và sự mong đợi của các nhân viên. Các hành vi lãnh đạo được áp dụng bởi các CEO có hiệu ứng khác nhau đến cam kết, động lực và sự hài lòng của cấp dưới trực tiếp của mình, tùy thuộc vào loại công ty mà họ đang làm việc. Mặc dù đây là theo quy định của lãnh đạo phương pháp tiếp cận phòng truyền thống, phát hiện rằng các cộng tác viên trực tiếp có những kỳ vọng khác nhau từ Giám đốc điều hành của họ là một người quản lý chuyên nghiệp hay một doanh nhân khá mới. Hạn chế: - Cỡ mẫu: Hạn chế về kích thước mẫu nhỏ khi nghiên cứu liên quan đến việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn. Nghiên cứu được dựa trên các dữ liệu của một cuộc khảo sát được tiến hành trên 50 CEO ở Hy Lạp năm 2004. Tổng cộng có 24 CEO kinh doanh và 27 CEO chuyên nghiệp tham gia trong bài nghiên cứu. Đạt được một tỉ lệ hưởng ứng rất cao (72.86%). Tất cả những công ty được nghiên cứu có hơn 30 nhân viên và rất thành công trong những hoạt động thuộc những lĩnh vực khác nhau. - Đề tài nghiên cứu tác động về hành vi của CEO lên trạng thái tâm lý cấp dưới, các khía cạnh đánh giá chính là sự cam kết, hiệu quả làm việc, động lực và sự hài lòng của cấp dưới đối với CEO. Các bản câu hỏi dành cho cấp dưới trực tiếp và gián tiếp được hoàn thành bởi ít nhất hai thành viên. Việc lấy ý kiến của ít nhất 2 thành viên chưa đủ độ tin cậy với một CEO quản lý số lượng lớn nhân viên. Sự tác động của năng lực lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 3_Phương pháp nghiên cứu khoa học_Đêm 6 21 - Đề tài nghiên cứu xoay quanh vấn đề các cách thức lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Đây là một trong nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Ngoài ra còn rất nhiều yếu tố khác tác động, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên như môi trường làm việc, chế độ lương thưởng, năng lực làm việc của chính nhân viên cấp dưới… Đề xuất: Nghiên cứu đề tài với kích thước mẫu lớn hơn, không chỉ ở Hy Lạp mà phát triển rộng ra các nước khác nhau. Do truyền thống kinh doanh, văn hóa, tình hình chính trị, tùy theo từng nền kinh tế thì kết quả thống kê cũng sẽ có sự khác biệt. Số liệu thống kê từ năm 2004 đến nay đã hơn 5 năm. Tình hình kinh tế Hy Lạp nói riêng và các quốc gia có nhiều biến động do khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Nên ít hay nhiều kết quả nghiên cứu cũng có nhiều thay đổi. Đề tài có thể mở rộng nghiên cứu việc ảnh hưởng của hành vi của CEO lên hiệu quả làm việc của nhân viên chiếm bao nhiêu % trong các yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên cấp dưới.