Đề tài Tăng cường công tác quản lý nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ EMS tại trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế Khu vực I

9.835 308 447 1.542 2.297 0,12% 2003 2.220.474 385 563 1.954 2.902 0,13% 2004 2.966.431 579 756 2.528 3.863 0,13% Theo số liệu thống kê (Bảng 7: Thống kê khiếu nại EMS) cho thấy số lượng khiếu nại EMS trong nước không nhiều, chủ yếu là EMS quốc tế trong đó số lượng khiếu nại EMS quốc tế đến chiếm tỷ lệ cao với lý do người nhận chưa nhận được bưu gửi, qua điều tra thực tế cho thấy chủ yếu do nguyên nhân khách quan - Bưu phẩm quốc tế phải chờ làm thủ tục Hải quan theo qui định. - Bưu phẩm bị phát chậm do đến vào ngày nghỉ cuối tuần của các cơ quan, xí nghiệp, trường học... - Người gửi không nhận được hoặc nhận được giấy báo phát chậm cũng là nguyên nhân khách hàng khiếu nại, qua điều tra cho thấy do người gửi để lại địa chỉ không rõ ràng gây khó khăn cho việc chia chọn phân hướng khi hoàn trả phiếu báo phát. Do vậy đòi hỏi Giao dịch viên phải hướng dẫn cách ghi chép cụ thể cho khách hàng để giảm số lượng khiếu nại. - Túi gói EMS đường bay tuyến Bắc - Nam thường không được hàng không vận chuyển trọn chuyến, túi gói phải chờ làm thủ tục Hải quan quá lâu, túi gói EMS có chứa chất lỏng, chất bột, hóa chất không được khai báo hoặc khai báo không đầy đủ dẫn đến việc Hàng không trả lại, tất cả đều gây chậm trễ thời gian toàn trình của bưu gửi. * Thái độ phục vụ. Nhìn chung các giao dịch viên đều có thái độ phục vụ khách hàng niềm nở, lịch sự, tiếp nhận và giải quyết các yêu cầu của khách nhanh chóng theo đúng thể lệ thủ tục nghiệp vụ quy định...Tuy nhiên vẫn còn có một số giao dịch viên do không nắm chắc qui định, thể lệ thủ tục nghiệp vụ nên việc giải quyết các yêu cầu của khách còn chậm, chưa được tận tình,... vì vậy đôi khi vẫn còn tình trạng khách hàng phàn nàn về thái độ, phong cách phục vụ của giao dịch viên Như vậy căn cứ vào các biểu thống kê về tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lượng nêu trên, nhận thấy tỷ lệ vi phạm sai sót tuy vẫn còn xẩy ra tương đối nhiều song đều có chiều hướng giảm, mặc dù sản lượng dịch vụ đều tăng qua các năm. Với tình hình chất lượng như đã nêu trên đòi hỏi Trung tâm phải nhanh chóng có những biện pháp hữu hiệu nhằm khắc phục những tồn tại để nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cáo khả năng cạnh tranh trong thời gian tới. 2.2.2. Tình hình quản lý chất lượng dịch vụ EMS tại Trung tâm. a. Khái quát về tổ chức quản lý dịch vụ EMS. Hiện nay, công tác quản lý chất lượng dịch vụ Bưu chính tại Trung tâm do phòng Quản lý nghiệp vụ đảm nhiệm, Phòng có cơ cấu như sau: - Trưởng Phòng phụ trách chung công việc của cả phòng, công tác đối ngoại. - Phó phòng phụ trách mảng khai thác trong nước, quốc tế. - 07 chuyên viên phụ trách về từng mảng công việc liên quan tới các dịch vụ bưu chính. Mỗi chuyên viên phụ trách một số dịch vụ và có trách nhiệm theo dõi về chất lượng của các dịch vụ đó. Tuy nhiên chất lượng các dịch vụ sẽ được một chuyên viên chuyên trách theo dõi tổng hợp. - Riêng đối với dịch vụ EMS do sự phát triển của dịch vụ nên Phòng quản lý nghiệp vụ phải bố trí hai chuyên viên phụ trách. Một chuyên viên theo dõi trả lời khiếu nại, một chuyên viên xử lý và trả lời biên bản. Ngoài ra, tại Bưu cục giao dịch và Bưu cục khai thác EMS đều có 01 nhân viên theo dõi Nghiệp vụ của Bưu cục, ngoài ra còn có đội ngũ các Kiểm soát viên làm nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra chất lượng dịch vụ tại các đơn vị sản xuất, đây chính là lực lượng có vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng. b. Công tác quản lý chất lượng dịch vụ EMS. Trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I là đầu mối khai thác các sản phẩm bưu chính nói chung và dịch vụ EMS nói riêng trong nước và quốc tế, vì vậy khối lượng công việc tại Trung tâm rất lớn. Để đảm bảo quản lý tốt chất lượng Trung tâm đã tổ chức quản lý chất lượng như sau : Do ý thức được tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ, nên các cán bộ quản lý của Trung tâm đã có nhiều nỗ lực đổi mới công tác quản lý chất lượng. Từ việc chỉ dừng lại ở kiểm tra chất lượng một cách hình thức, hiện nay Trung tâm đã tiến hành kết hợp nhiều biện pháp khác nhau trong quản lý chất lượng nên hiệu quả của công tác này đã được nâng lên một cách đáng kể. Việc kiểm tra có thể được thực hiện định kỳ, thường xuyên hoặc đột xuất tùy theo yêu cầu quản lý. Mặt khác, việc kiểm tra có thể do cán bộ quản lý của phòng quản lý nghiệp vụ độc lập thực hiện, hoặc phối hợp với các phòng chức năng liên quan tham gia các đoàn kiểm tra tổng hợp chất lượng các dịch vụ bưu chính. Chất lượng dịch vụ được theo dõi thường xuyên qua hình thức báo cáo chất lượng. Các Bưu cục và chuyên viên trực tiếp theo dõi dịch vụ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng đều thống kê, báo cáo tình hình chất lượng các dịch vụ và công tác giải quyết khiếu nại cho chuyên viên tổng hợp tình hình chất lượng để báo cáo Lãnh đạo Trung tâm xem xét và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Các báo cáo này nói lên chi tiết tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ, đồng thời có nhận xét về nguyên nhân các sai sót. Đây chính là cơ sở để đánh giá chất lượng dịch vụ của Trung tâm. Tại Phòng Quản lý nghiệp vụ Trung tâm cuối mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi quý chuyên viên phụ trách chất lượng sẽ tổng hợp báo cáo tuần, tháng, quý để lập ra một bản thông báo tình hình công tác chất lượng trong tuần, tháng, quý và nhắc nhở chấn chỉnh kịp thời các sai sót. Các báo cáo này là cơ sở để lập báo cáo tổng kết về chất lượng dịch vụ trong cả năm. Con người là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Vì vậy vấn đề về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các cán bộ công nhân viên nói chung và vấn đề thái độ, phong cách phục vụ của đội ngũ giao dịch viên là những vấn đề nổi cộm có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ. Nhận thức được điều đó, bên cạnh những biện pháp trực tiếp tác động lên chất lượng dịch vụ, Trung tâm đã quan tâm tới công tác đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ về khai thác, kinh doanh, quản lý bưu chính cho người lao động trong toàn Trung tâm. Cụ thể Trung tâm đã phối hợp với Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông mở lớp nhập ngành cho các cán bộ công nhân viên chưa qua các lớp học về nghiệp vụ, cử người đi tham gia các lớp học về nghiệp vụ, phát triển dịch vụ mới, các lớp học về marketing... do Tổng Công ty tổ chức, ngoài ra Trung tâm còn tự tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho các đối tượng công nhân mới vào nghề... Bằng các biện pháp kinh tế, xây dựng chế độ thưởng phạt nghiêm minh, công bằng trên cơ sở hoàn thành kế hoạch và đảm bảo chất lượng phục vụ. Các quy chế thưởng phạt được phổ biến đến từng cán bộ công nhân viên để tự theo dõi và thực hiện trong quá trình sản xuất, để tránh những sai sót do chủ quan gây ra. Cụ thể Trung tâm đã xây dựng các chỉ tiêu chất lượng và mức thưởng phạt áp dụng tại Trung tâm (Bảng 8: mức thưởng phạt các vi phạm về chất lượng dịch vụ EMS) như sau: Bảng 8 : Mức thưởng phạt các vi phạm về chất lượng dịch vụ EMS. STT Nội dung sai phạm Điểm phạt Ghi chú I An Toàn 1 Mất túi EMS. 30 - 40 2 Mất cái EMS. 5 - 20 3 Hư hỏng túi EMS. 15 - 30 4 Hư hỏng cái EMS. 5 - 15 5 Làm mất các hồ sơ chứng từ nghiệp vụ lưu 2 - 40 II Nhanh chóng 1 Chậm hành trình chuyến thư 5 - 40 2 Nhầm lẫn, lạc hướng làm chậm các túi EMS 10 - 25 3 Nhầm lẫn, lạc hướng làm chậm bưu gửi EMS 5 - 15 III Chính xác 1 Không thực hiện đúng thể lệ thủ tục nghiệp vụ để xẩy ra các sai sót trong quá trình chấp nhận, khai thác, giao nhận, vận chuyển túi gói bưu chính. 2 - 15 2 Tự ý sửa chữa giấy tờ, sổ sách 5 - 15 3 Các sai sót khác 2 - 10 Ngoài các biện pháp nêu trên, trong thời gian qua Trung tâmy đã phối hợp thực hiện nhiều hoạt động khác để nâng cao chất lượng dịch vụ như : - Cải tiến, hoàn thiện chương trình quản lý nghiệp vụ bằng tin học, đến nay toàn bộ chương trình báo cáo nhanh của Trung tâm đều được thực hiện gửi qua mạng nội bộ do vậy nhìn chung các thông tin đã được nắm bắt kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc chấn chỉnh các sai sót và điều hành sản xuất. - Phối hợp với Công ty VDC xây dựng mạng tin học phục vụ cho việc truy tìm, định vị và điều hành giải quyết khiếu nại bưu gửi EMS. - Đầu tư trang thiết bị kịp thời cho việc chấp nhận, khai thác và vận chuyển đối với dịch vụ EMS. 2.3. Đánh giá công tác quản lý chất lượng dịch vụ EMS tại Trung tâm. 2.3.1. Mặt tích cực: Nhìn chung trong những năm qua, Trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I đã hoạt động tương đối hiệu quả, thể hiện trong việc mở rộng về qui mô mạng lưới, về qui mô sản xuất và trong việc nâng cao các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ Bưu chính nói chung và dịch vụ EMS nói riêng. Riêng trong lĩnh vực quản lý dịch vụ EMS Trung tâm đã đạt được một số thành tựu sau : - Tình hình chất lượng của toàn Trung tâm luôn được theo dõi từ kiểm soát viên tại các bưu cục sản xuất, các nhân viên theo dõi nghiệp vụ tại các Bưu cục đến Phòng quản lý nghiệp vụ tại Trung tâm. - Điều tra chất lượng dịch vụ bằng cách lấy ý kiến của khách hàng và các Bưu điện tỉnh thành phố liên quan để thu thập thông tin về chất lượng trong chấp nhận, khai thác và vận chuyển từ đó tổng hợp phân tích số liệu để tìm nguyên nhân sai sót, yếu kém,... - Cụ thể hóa các chỉ tiêu chất lượng dựa trên những quy định chung về chỉ tiêu chất lượng của toàn Ngành, trong thể lệ, quy trình khai thác dịch vụ EMS để phù hợp với thực tế của Trung tâm từ đó đưa ra bảng quy định mức thưởng phạt đối với từng trường hợp cụ thể trong khai thác dịch vụ EMS và chế độ quản lý. Việc cụ thể hóa các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của Trung tâm đã góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm làm việc của cán bộ công nhân viên, góp phần tích cực cho việc ngày càng hoàn thiện công tác quản lý và nâng cao chất lượng. - Đã chú trọng đến việc đầu tư trang thiết bị kỹ thuât (máy vi tính, máy soi đếm tiền, cân các loại..) cho các các đơn vị đặc biệt là các đơn vị trực tiếp sản xuất (các bưu cục giao dịch, các bưu cục khai thác EMS..), trang bị các phương tiện vận tải chuyên dùng cho mạng đường thư để tạo điều kiện rút ngắn thời gian toàn trình của bưu gửi. Nhìn chung Công tác quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ hoạt động tương đối hiệu quả, thể hiện qua tình trạng vi phạm chất lượng được giảm qua các năm mặc dù sản lượng dịch vụ ngày càng tăng. Hiệu quả này không chỉ thể hiện qua việc nâng cao các chỉ tiêu chất lượng mà còn thể hiện qua sự đổi mới về tư duy và phương pháp quản lý chất lượng. 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản lý chất lượng dịch vụ EMS. Do chưa nhận thức được đầy đủ tầm quan trọng của chất lượng và quản lý chất lượng trong môi trường canh tranh và hội nhập đối với dịch vụ bưu chính nói chung và dịch vụ EMS nói riêng nên công tác quản lý chất lượng còn tồn tại một số điểm sau : - Hệ thống quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh vẫn quản lý theo kiểu truyền thống đó là dựa trên sự đảm bảo và kiểm soát chất lượng theo điều lệ, thể lệ, quy định, chú trọng hoạt động giải quyết khiếu nại khi có sự cố xảy ra. Lấy hệ thống tiêu chuẩn đặt ra là cơ sở đánh giá tình hình thực hiện chất lượng dịch vụ, do vậy chưa gắn chặt với xuất phát điểm từ “đòi hỏi của khách hàng” - Tổ chức quản lý chậm đổi mới so với yêu cầu sự phát triển của công nghệ và của thị trường. Nhiều vấn đề mang tính chiến lược như nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đánh giá đo lường mức độ thoả mãn khách hàng chưa được quan tâm đúng mức và tổ chức một cách có hệ thống. - Các chuyên viên theo dõi dịch vụ hầu như thụ động, ít có có những đề xuất với cấp trên nhằm cải thiện tốt hơn nữa trong khâu khai thác và vận chuyển để nâng cao chất lượng dịch vụ. - Hệ thống kiểm tra giám sát chưa chặt chẽ, chưa đúng quy định, vẫn còn hiện tượng kiểm tra, báo cáo hình thức... dẫn đến không thể tìm ra chính xác nguyên nhân sai sót, và không đưa ra được các biện pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng dịch vụ. Các chỉ tiêu chất lượng chưa được thường xuyên xem xét cải tiến và đánh giá mức hoàn thành cụ thể. Thiếu thông tin hỗ trợ dịch vụ, hệ thống báo cáo thông tin chất lượng dịch vụ EMS nhiều khi thiếu chính xác, không kịp thời khiến cho việc tập trung thông tin gặp nhiều khó khăn, khó có thể đưa ra những quyết định nhanh nhạy phù hợp với những thay đổi thường xuyên của thị trường. - Chưa chú trọng đẩy mạnh công tác quảng cáo giới thiệu dịch vụ, tiếp thị, chăm sóc khách hàng nên chưa nâng cao nhận thức của mọi tầng lớp nhân dân về các dịch vụ. Nhiều khách hàng không biết đến dịch vụ của Bưu điện cũng như những tiện ích của dịch vụ để chủ động sử dụng. Đồng thời chế độ khuyến mại, thu hút khách hàng chưa thực hiện thống nhất trong toàn Tổng công ty, đơn vị tự làm tờ rơi quảng cáo nên không đồng bộ, do đó khi thực hiện có sự khác nhau giữa các đơn vị, gây thắc mắc cho khách hàng. - Công tác nâng cao trình độ nghiệp vụ và ý thức kinh doanh, phục vụ của Trung tâm đã đựơc chú trọng nhưng chưa đem lại hiệu quả cao do vẫn còn mang nặng tư tưởng chuộng bằng cấp hơn năng lực thực tế, đào tạo còn mang tính hình thức. Trình độ nghiệp vụ và quản lý của cán bộ công nhân viên chưa cao, số cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp còn nhiều, một số công nhân chưa năng động trong sản xuất, chưa thực hiện nghiêm các quy định, thể lệ, quy trình khai thác, một số cán bộ quản lý chưa phát huy hết vai trò trách nhiệm, khả năng công tác quản lý còn hạn chế Trên đây là những tồn tại về mặt quản lý chất lượng cần phải nhanh chóng khắc phục, có như vậy mới nâng cao được uy tín cho Trung tâm nói riêng và cho Ngành nói chung để phù hợp với xu thế mở cửa cạnh tranh như hiện nay, từ đó tạo được một thế đứng vững chắc cho doanh nghiệp. phần 3: MộT Số GIảI PHáP TĂNG CƯờNG công tác QUảN Lý nâng cao chất lượng DịCH Vụ EMS tại Trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I 3.1. Định hướng phát triển dịch vụ EMS. 3.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ EMS trong chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông đến năm 2010. a. Định hướng phát triển hạ tầng cơ sở. Phát triển Bưu chính Việt Nam nói chung và dịch vụ EMS nói riêng hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực. Đẩy nhanh việc xây dựng mạng lưới EMS có bố cục hợp lý, có mức độ bao phủ dịch vụ rộng khắp cả nước, phục vụ thuận tiện cho người sử dụng. ứng dụng công nghệ tiên tiến của tin học, Viễn thông vào các khâu quản lý, khai thác và phát triển dịch vụ. Tăng cường năng lực khâu vận chuyển, với các phương thức vận chuyển chuyên ngành, kể cả máy bay chuyên ngành, có khả năng cơ động cao đáp ứng được chất lượng thời gian, vận chuyển an toàn các loại hình dịch vụ. Hệ thống điểm phục vụ bao gồm bưu cục, đại lý, điểm bưu điện văn hoá xã.... được phát triển rộng khắp, phục vụ đa dịch vụ, chú trọng phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh với các chỉ tiêu cụ thể như sau: Năm 2005, đa số tổng điểm phục vụ lên 12.000 điểm, đạt bán kính phục vụ bình quân 2,95 km và số dân phục vụ đạt dưới 8.000 dân/điểm phục vụ. Năm 2010, đạt 14.000 – 15.000 điểm, có bán kính phục vụ bình quân dưới 2,6 đến 2,7 km và số dân phục vụ đạt dưới 7.000 dân/điểm phục vụ. Năm 2020, bán kính phục vụ bình quân dưới 2,5 km và số dân phụ vụ dưới 6.000 dân/ điểm phục vụ. b. Định hướng phát triển dịch vụ. Phát triển nhanh, đa dạng hoá, khai thác một cách có hiệu quả các dịch vụ Bưu chính trên cơ sở hạ tầng mạng lưới thông tin quốc gia tiên tiến, hiện đại, đáp ứng được nhu cầu thông tin với giá cả phù hợp, phục vụ phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước cũng như nhu cầu trao đổi thông tin, tình cảm của nhân dân. Tiếp tục phát triển các dịch vụ truyền thống, đồng thời thực hiện dịch vụ hướng về thị trường, điều chỉnh cơ cấu dịch vụ, hình thành hệ thống dịch vụ đa dạng. Thực hiện phân định dịch vụ, xác định công ích kinh doanh để có các hình thức đầu tư cho phù hợp. Mở cửa cho phép hợp tác dịch vụ mang tính thương mại, nhà nước chỉ giữ các dịch vụ cơ bản mang tính phục vụ. Điều chỉnh cơ cấu dịch vụ theo hướng: Lấy dịch vụ Bưu chính làm chủ thể, dịch vụ tài chính và tem chơi làm chỗ dựa, các dịch vụ gia tăng như thu ngân, thanh toán, phân phối hàng hoá, kho hàng làm phần bổ sung. Đặc biệt chú trọng phát triển các dịch vụ, đa dạng hoá nguồn thu, đảm bảo cân bằng thu chi tiến tới việc tách Bưu chính hoạt động độc lập có hiệu quả. Trong phục vụ đầu cuối, tích cực phổ biến hình thức đại lý, điểm phục vụ để bổ sung và mở rộng mạng lưới kinh doanh dịch vụ. Việc phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ phải đi đôi với các biện pháp nâng cao năng suất lao động, hạ chi phí giá thành dịch vụ. Thực hiện điều chỉnh cơ cấu cước cho phù hợp với phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh. Bãi bỏ cơ chế bao cấp chéo qua cước, cước dịch vụ phải thực sự gắn với giá thành. Cước dịch vụ nào chưa đủ bù đắp chi phí thì sẽ tăng lên cho đủ; cước nào còn cao thì phải tiếp tục giảm. Phấn đấu các dịch vụ Bưu chính nói chung và chuyển phát nhanh nói riêng phải có giá cước thấp hơn hoặc tương đương so với các nước trong khu vực. c. Định hướng phát triển thị trường. Đẩy mạnh mở rộng thị trường, phát huy mọi nguồn vốn nội lực của đất nước kết hợp với hiệu quả hợp tác quốc tế để phát triển, tiếp tục xoá bỏ những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh, năng lực quản lý phải theo kịp tốc độ phát triển, thực hiện và vận hành đồng bộ có hiệu quả cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ Nghĩa trong lĩnh vực Bưu chính, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch vụ EMS. Tháo gỡ các rào cản, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch vụ EMS. Thị trường dịch vụ EMS do đó sẽ tiếp tục mở rộng và phát triển. Dự tính đến cuối 2005, trong thị trường phát triển, các doanh nghiệp mới sẽ đóng góp vào 25 % đến 30% thị phần thị trường các dịch vụ. Thực hiện mở cửa thị trường từng bước, phù hợp với lộ trình hội nhập quốc tế. Mở cửa cạnh tranh trong nước trước khi mở cửa cạnh tranh với bên ngoài. Tích cực khai thác thị trường trong nước, đồng thời vươn ra hoạt động trên thị trường quốc tế. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình đã được cam kết đa phương và song phương, kể cả hiệp định thương mại Việt Mỹ. Tổ chức cơ cấu lại thị trường nội địa trên các vùng đô thị, nông thôn và miễn núi, vùng sâu, vùng xa để có các chính sách phát triển cho phù hợp. Chú trọng khai thác và mở rộng phục vụ có hiệu quả thị trường nông thôn trên cơ sở mức giá cạnh tranh và phổ cập. Giảm dần khoảng cách chênh lệch về mức độ phục vụ dịch vụ giữa thành thị và nông thôn hiện nay đang còn rất lớn. 3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ EMS trong chiến lược hội nhập và phát triển Bưu chính Viễn thông đến năm 2010 của VNPT. a. Định hướng phát triển mạng và kinh doanh dịch vụ Bưu chính. Xây dựng mạng bưu cục và đại lý bưu điện và các điểm bưu điện văn hoá xã, có bán kính phục vụ ngày càng giảm dần. Tiếp tục xây dựng và hiện đại hoá các trung tâm bưu chính khu vực. Tăng cường năng lực vận chuyển với nhiều phương thức vận chuyển, nghiên cứu triển khai phương thức vận chuyển mới, hiện đại hơn. Nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, tăng diện phục vụ, đưa các dịch vụ bưu chính truyền thống đến gần người dân hơn. Phát triển mạnh các dịch vụ bưu chính mới như dịch vụ chuyển tiền nhanh, dịch vụ chuyển phát nhanh EMS, dịch vụ tiết kiệm bưu điện, dịch vụ Bưu chính uỷ thác, dịch vụ Datapost, bưu phẩm quảng cáo, bán hàng qua bưu điện, giao nhận kho vận... b. Định hướng chiến lược giá cước tiếp thị. Xây dựng chiến lược giá cước dịch vụ hợp lý nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội theo từng vùng thị trường, từng loại khách hàng, cân đối cước các dịch vụ trong nước và quốc tế trên cơ sở giá thành, điều chỉnh tăng dần cước các dịch vụ còn quá thấp, giảm dần cước có tính cạnh tranh cao, tiến tới tương đương mặt bằng cước trong khu vực và thế giới. Xây dựng giá phân biệt theo đối tượng khách hàng, vùng thị trường, đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường chú trọng đến những vùng thị trường quan trọng, khách hàng lớn, các dịch vụ trọng yếu có tỷ trọng doanh thu cao. Phát triển nhanh các dịch vụ mới có tốc độ tăng trưởng cao. Sử dụng nhiều hình thức quảng cáo trên nhiều phương tiện quảng cáo để xây dựng một tập đoàn kinh doanh chủ đạo. Nâng cao hiệu quả hoạt động khuyến mại trên cơ sở thị trường, quan hệ cung cầu, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Tăng cường công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng, xây dựng các chuẩn mực phục vụ khách hàng, thực hiện các chương trình đào tạo phong cách phục vụ cho các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. c. Định hướng cụ thể để phát triển dịch vụ EMS. Do dịch vụ EMS phải cạnh tranh mạnh với các công ty trong nước, nước ngoài và các công ty đa quốc gia nên cần phải có những giải pháp hữu hiệu mới có thể giữ đựơc tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân 15% một năm. Đến năm 2005 chuyển phát được 25 triệu bưu gửi EMS, đến năm 2010 được 74 triệu bưu gửi EMS. Tiếp tục mở rộng phạm vi cung cấp EMS với việc mở rộng dải dịch vụ theo các cấp độ khác nhau như phát trong ngày (PTN), siêu nhanh, hẹn giờ cho khách hàng lựa chọn.... đến khu vực các trung tâm huyện và một số xã có đời sống kinh tế phát triển trên 65 Bưu điện Tỉnh, Thành phố thông qua mạng lưới phân phối sẵn có là các Bưu cục, đại lý đa dịch vụ, điểm bưu điện văn hóa xã. Nâng cao chất lượng dịch vụ EMS thông qua việc rút ngắn chỉ tiêu thời gian toàn trình, điều chỉnh mức giá cước cho phù hợp với từng phân đoạn thị trường. Mỗi bưu điện Tỉnh/Thành phải có chương trình quảng cáo cụ thể, tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, giải quyết nhanh chóng tình trạng khiếu nại. Đầu tư xây dựng hệ thống theo dõi, định vị EMS trong nước và đi quốc tế thống nhất để có ngay được thông tin cần thiết trả lời khiếu nại cho khách hàng. Thành lập công ty chuyển phát nhanh, liên doanh với một số công ty chuyển phát nhanh hàng đầu thế giới như DHL, Fedex, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng cung cấp dịch vụ ra nhiều nước trên thế giới. Mở rộng dịch vụ EMS với chất lượng cao, giá hợp lý đến tất cả các bưu cục và điểm phục vụ trong cả nước, mở rộng ra các quốc gia trên thế giới. Hiện nay Internet bắt đầu phổ biến nên tiến hành cung cấp dịch vụ truy tìm thông tin về bưu phẩm trên mạng Internet. 3.2. Một số giải pháp tăng cường công tác quản lý nâng cao chất lượng dịch vụ EMS tại Trung tâm. 3.2.1. Hoàn thiện mạng khai thác và vận chuyển. a. Hoàn thiện mạng khai thác. Với nhiệm vụ là trung tâm đầu mối khai thác bưu gửi tại khu vực phía bắc, Trung tâm I là một trong những mắt xích quan trọng trong dây chuyền khai thác bưu gửi EMS, vì vậy công tác tổ chức mạng khai thác rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của dịch vụ. Muốn hoàn thiện mạng khai thác Trung tâm phải thường xuyên nghiên cứu, áp dụng các phương pháp, các mô hình khai thác tiên tiến, thường xuyên theo dõi, nắm bắt, cập nhật kịp thời các thông tin về mọi mặt để điều chỉnh mạng khai thác sao cho phù hợp với tình hình thực tế tại từng thời điểm, để rút ngắn thời gian toàn trình của bưu gửi, đảm bảo tiết kiệm được chi phí cho phép sử dụng hợp lý lao động trong khai thác, tạo điều kiện cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Hiện nay tại Trung tâm I đang thực hiện đóng chuyển EMS quốc tế đi 50 nước cụ thể như sau: Trao đổi chuyến thư thẳng với 25 quốc gia ( gồm 27 bưu cục EMS quốc tế) Gửi rời qua Bưu chính Anh gồm 18 quốc gia (Albanie, Algeri, Austria, Brazil, Bulgari, Camerun, Caymen Islands, Cuba, Ethiopia, Iran, Kuwait, Moroco, Mozambique, Norway, Romania, Spain, Yogoslavia, Finland). Gửi rời qua hãng Singapore UPS gồm 05 quốc gia (France, Germany, Holland, Swenden, Canada). Gửi rời qua Singapore : 01 quốc gia (Brunei Darussalam) Gửi rời qua Liên bang Nga : 01 quốc gia (Georgia) Với hiện trạng mạng khai thác tại Trung tâm như hiện nay, việc tổ chức trao đổi chuyến thư còn có một số điểm chưa thực sự hợp lý cần phải nghiên cứu cải tiến như sau: - Đối với bưu gửi EMS của 05 nước đóng chuyển qua hãng Singapore UPS: Hiện nay khi thực hiện đóng chuyển bưu gửi EMS qua UPS, theo quy định ngoài việc thực hiện các bước tác nghiệp để đóng một chuyến thư như bình thường, nhân viên khai thác còn phải mất rất nhiều thời gian để thực hiện thêm các công việc khác như khai báo họ tên, địa chỉ người gửi, người nhận, nội dung, giá trị hàng hóa.... Tuy nhiên bưu gửi đi France, Germany đóng qua UPS có lưu lượng tương đối lớn, trong khi có đường bay thẳng từ Việt Nam đến France, ngoài ra đường bay thẳng từ Việt Nam đến Germany hiện nay đã được khôi phục trở lại hoạt động bình thường. Vì vậy để giảm thiểu các bước tác nghiệp không cần thiết, hạn chế được các sai sót có thể xẩy ra, cắt giảm được chi phí trong khai thác, việc xem xét thay đổi hướng chuyển đối với các bưu gửi EMS đi France, Germany từ đóng gửi rời qua UPS chuyển sang đóng thẳng đi France và Germany là cần thiết và hợp lý. - Đối với bưu gửi đóng quá giang qua Anh : Thực tế cho thấy sản lượng bưu gửi EMS quá giang qua Anh tương đối nhiều (gồm 18 nước), tuy nhiên trong thực tế Bưu chính Anh thường xuyên không trả lời các khiếu nại về bưu gửi EMS của Việt Nam đi các nước quá giang, do đó gây khó khăn cho việc điều tra trả lời khiếu nại cho khách hàng làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Mặt khác việc đóng gửi rời qua Anh đối với một số nước là chưa phù hợp, để khắc phục tình trạng này cần phải xem xét thay đổi hướng chuyển đối với bưu gửi EMS đi một số nước có lưu lượng bưu gửi lớn như Spain, Austria,... từ đóng quá giang qua Anh chuyển sang đóng thẳng cho bưu chính nước phát bưu gửi để có thể nắm bắt rõ hơn các thông tin về bưu gửi tạo điều kiện cho công tác điều tra trả lời khiếu nại trên toàn mạng và rút ngắn thời gian toàn trình của bưu gửi. b. Hoàn thiện mạng vận chuyển Mạng vận chuyển có một ý nghĩa quan trọng đối với sự hoạt động của hệ thống dịch vụ EMS và quyết định đến thời gian toàn trình của bưu gửi. Nâng cao chất lượng mạng vận chuyển là một công tác không thể thiếu trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ EMS. Với năng lực và điều kiện như hiện nay trong thời gian tới vẫn phải sử dụng thêm các phương tiện vận chuyển xã hội, bởi ngay cả các nước phát triển thì ngành Bưu chính cũng không thể đảm nhận vận chuyển 100% bằng phương tiện chuyên ngành vì phải tính đến hiệu quả kinh tế. Song để hạn chế tối đa mức độ phụ thuộc vào các hãng vận chuyển xã hội như hiện nay, cụ thể để khắc phục tình trạng bưu gửi bị chuyển tiếp đi chậm so với hành trình quy định, túi gói không được chuyển đi trọn chuyến, túi gói bị trả lại, túi gói về muộn so với thời gian quy định ... đặc biệt là vận chuyển theo đường bay, Trung tâm nên xem xét lựa chọn những đối tác tốt có uy tín, chất lượng hoặc xem xét có thể thuê trọn chuyến bay để đảm bảo an toàn cho bưu gửi và lưu thoát hết lưu lượng bưu gửi, trên cơ sở đó mới đảm bảo được chỉ tiêu chất lượng đề ra Mặt khác để giảm bớt mức độ phụ thuộc vào chất lượng của phương tiện vận chuyển xã hội, trong thời gian tới Trung tâm cũng cần có kế hoạch đầu tư để nâng cấp phương tiện vận chuyển chuyên nghành. Đồng thời cần phải xem xét, đánh giá lại hành trình của các chuyến thư về sự phù hợp, ăn khớp với khâu khai thác chia chọn và phương tiện vận chuyển xã hội, tính toán số lượng đường thư, phương tiện vận chuyển, lao động trong vận chuyển (gồm lái xe, hộ tống viên), tính toán chi phí vận chuyển, thời gian biểu hành trình đường thư (thời gian khởi hành, thời gian đi trên đường, thời gian dừng lại để trao đổi ở từng bưu cục và thời gian kết thúc chuyến thư). Nếu phát hiện khâu nào chưa phù hợp phải điều chỉnh ngay để giảm bớt thời gian và chi phí vận chuyển. Nâng cao chất lượng vận chuyển được thể hiện ở các chỉ tiêu: nhanh chóng, chính xác, an toàn, ổn định trong đó các chỉ tiêu nhanh chóng, chính xác, an toàn đã được thể hiện ở phần trên, riêng chỉ tiêu ổn định được thể hiện là ổn định chuyến, ổn định tuyến, ổn định thời gian biểu hành trình chuyến thư, để đảm bảo độ ổn định trong vận chuyển Trung tâm cần áp dụng các giải pháp: Chọn hành trình hợp lý, có ít các yếu tố gây trở ngại làm cho việc vận chuyển không ổn định, chọn phương tiện vận chuyển thích hợp (có độ tin cậy cao, phù hợp với điều kiện vận chuyển), xây dựng thời gian biểu hành trình hợp lý, quản lý chặt chẽ chất lượng vận chuyển có biện pháp kịp thời khi có hiện tượng không ổn định xẩy ra. 3.2.2. áp dụng phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ - TQM Việc áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng là rất cần thiết. Trong phạm vi sản xuất EMS của Trung tâm, một đơn vị riêng lẻ hay một bộ phận riêng biệt không thể kiểm tra được toàn bộ quá trình sản xuất từ khâu nhận gửi đến khâu khai thác, vận chuyển giao cho các đơn vị liên quan, mà phải có sự tin cậy đảm bảo có cơ sở trong cả quá trình truyền đưa và mọi cán bộ công nhân viên từ lãnh đạo đến các thành viên trực tiếp sản xuất tronẩmTung tâm phải tự giác thực hiện. Do vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần phải có một hệ thống quản lý chất lượng trong đó có sự tham gia đảm bảo của mọi thành viên tronẩmTung tâm. Để làm được điều này Trung tâm cần phải thay đổi cách thức quản lý chất lượng hiện nay. Có nhiều phương pháp quản lý chất lượng khác nhau, tuy nhiên Trung tâm nên mạnh dạn áp dụng phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM), đây là một phương pháp quản lý đúng đắn, phù hợp với tình hình hiện nay. Việc mạnh dạn áp dụng phương pháp TQM vào quản lý chất lượng dịch vụ EMS tại Trung tâm là một việc làm khá mới mẻ, do vậy cần phải được thực hiện thông qua một quá trình. Cụ thể, tiến trình áp dụng phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ - TQM vào quản lý chất lượng dịch vụ EMS tại Trung tâm cần phải thực hiện các bước công việc sau: a. Chương trình đào tạo về TQM. Để áp dụng TQM vào quản lý chất lượng dịch vụ EMS, thì việc trước hết cần làm là đào tạo, làm cho mọi người trong tổ chức am hiểu về chất lượng và bản chất của quản lý chất lượng đồng bộ. Việc tiến hành có thể được thực hiện theo 2 bước: đào tạo chung cho mọi người trong toàn doanh nghiệp và đào tạo chuyên biệt cho mọi đối tượng từ cấp từ lãnh đạo đến công nhân phục vụ TQM. Trong quá trình đào tạo chung, mọi thành viên được trang bị các kiến thức tổng hợp về TQM bao gồm các triết lý cơ bản của TQM, các thuật ngữ về chất lượng, các công cụ sơ lược để kiểm soát chất lượng. Trong đào tạo chuyên biệt, từng cấp khác nhau sẽ được đào tạo về các kỹ năng khác nhau và có hình thức đào tạo khác nhau, cụ thể chương trình đào tạo cho các đối tượng như sau: - Đào tạo cho cấp lãnh đạo cao nhất: Với cấp lãnh đạo cao nhất, cách tốt nhất là tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi ý kiến giữa người học và người giảng dạy. Có thể truyền đạt thông qua hình thức báo cáo tổng hợp hay báo cáo điển hình. Nội dung đào tạo cho cấp lãnh đạo gồm: am hiểu về chất lượng và chi phí của chất lượng, cách xác định chính sách chất lượng và mục tiêu của từng chính sách, cách xây dựng một tổ chức phù hợp về chất lượng, cách tạo ra không khí trong đó chất lượng đồng bộ sẽ phát triển được. - Đào tạo cấp cán bộ cấp trung gian: (bao gồm lãnh đạo các phòng ban chức năng và các chuyên viên phụ trách nghiệp vụ) Trong chương trình đào tạo này cần có chương trình đào tạo cho lãnh đạo phòng quản lý nghiệp vụ, lãnh đạo các phòng ban liên quan và các chuyên viên nghiệp vụ là những người trực tiếp có trách nhiệm quản lý và kiểm tra hệ thống chất lượng. Các nội dung đào tạo cho nhóm này sẽ trang bị kiến thức về kỹ thuật xây dựng các nhóm chất lượng, kỹ thuật thiết kế phiếu kiểm tra đánh giá chất lượng, cách giúp đỡ các đồng nghiệp trong việc thiết kế và tác nghiệp các hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi khả năng của họ, khiến họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ và liên hệ một cách hiệu lực với các bộ phận khác trong đơn vị. Phương pháp huấn luyện tốt nhất cho nhóm này là mời chuyên gia giỏi về quản lý chất lượng làm tư vấn về hệ thống chất lượng và hướng dẫn tiến hành huấn luyện tại chỗ thông qua các hoạt động thực tế của đơn vị. - Đào tạo trưởng các nhóm chất lượng: Lớp này bao gồm trưởng các bưu cục, trưởng các đội, các kiểm soát viên Đây sẽ là những người giữ vị trí then chốt trong việc duy trì hoạt động của các nhóm chất lượng. Ngoài những kiến thức chung về chất lượng, về TQM, cần đào tạo cho họ về cơ chế vận hành các nhóm chất lượng, các nội dung cần huấn luyện cho nhân viên. - Đào tạo đối với nhân viên: Đây là đội ngũ tham gia sản xuất, nên việc nâng cao nhận thức của họ về chất lượng và về TQM rất quan trọng. Nội dung chương trình huấn luyện cho nhân viên bao gồm các kiến thức về chăm sóc khách hàng, các thủ tục chất lượng liên quan đến công việc trực tiếp của họ, kỹ năng nhận dạng và phân tích vấn đề. Thông qua đào tạo phải tạo ra sự chuyển biến thực sự nhận thức về chất lượng và việc duy trì cải tiến chất lượng của tất cả cán bộ công nhân viên trong đơn vị. b. Am hiểu và cam kết thực hiện chất lượng. Sự am hiểu là nền móng cho toàn bộ kết cấu TQM, hiệu quả đào tạo huấn luyện về chất lượng là tạo được sự am hiểu về chất lượng. Thông qua đào tạo phải tạo ra sự chuyển biến thực sự trong nhận thức về chất lượng, xem việc giữ gìn chất lượng như là một vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Khi đã nhận thức đúng về tầm quan trọng của chất lượng và nâng cao chất lượng, cần tổ chức cam kết thực hiện chất lượng với mọi cán bộ công nhân viên trong đơn vị, bước này nhằm xác định trách nhiệm của từng cá nhân trong quản lý và nâng cao chất lượng. Mọi thành viên đều phải đặt ra cho mình một mục tiêu rõ ràng cùng hướng về mục tiêu chất lượng chung của toàn doanh nghiệp cũng như phải cam kết thực hiện chất lượng đúng ngay từ đầu, phải xác định rõ vai trò của mình trong quá trình cung cấp dịch vụ, cụ thể: - Đối với các cán bộ lãnh đạo: Phải thể hiện vai trò quản lý của mình, phải đề ra được các chính sách chất lượng và huấn luyện, khuyến khích mọi người thực hiện, đồng thời phải lắng nghe ý kiến cấp dưới để đổi mới tư duy và phong cách làm việc cho phù hợp, hiệu quả nhất. - Đối với các trưởng phòng, chuyên viên, trưởng bưu cục, trưởng các đội, kiểm soát viên: Phải căn cứ vào chính sách cấp trên đề ra để đưa ra cách thức quản trị phù hợp, đồng thời giúp các cấp lãnh đạo kiểm tra chất lượng, tìm nguyên nhân và điều chỉnh kịp thời. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Cần thực hiện cam kết đảm bảo đúng các chỉ tiêu chất lượng đã đề ra, đồng thời phải hợp tác với nhau cũng như với cấp trên để tạo ra sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và mang đến uy tín cho đơn vị, cho ngành. c. Xây dựng các nhóm chất lượng. Mỗi bưu cục, mỗi đội, được thành lập một nhóm chất lượng. Nội dung hoạt động của nhóm là nghiên cứu cải tiến quá trình thực hiện chất lượng trong nhóm mình kết hợp chặt chẽ với các nhóm khác để trao đổi kiến thức, kinh nghiệm trong quản lý và xử lý chất lượng dịch vụ. Để nhóm hoạt động có hiệu quả cần tạo khả năng tham gia giải quyết vấn đề cho tất cả mọi thành viên trong nhóm, có sự tham gia hợp tác với các nhóm khác và với các cấp lãnh đạo. d. Xây dựng hệ thống cải tiến chất lượng liên tục. Cải tiến chất lượng liên tục là một trong những nội dung quan trọng của TQM và cũng là mục tiêu của hầu hết bất cứ tổ chức nào. Cải tiến chất lượng chính là mục tiêu hoạt động của các nhóm chất lượng có thể đi theo các bước sau: - Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến: Đây chính là việc tìm ra những nguyên nhân gây ra tình trạng không đảm bảo chất lượng dịch vụ và phân tích nguyên nhân để có biện pháp khắc phục kịp thời. - Xây dựng quá trình quản lý chất lượng: quá trình cải tiến chất lượng bao gồm cả cải tiến về mạng lưới, về tổ chức, về nhân sự...nhằm giải quyết các vấn đề chất lượng cần cải tiến. e. Xây dựng hệ thống tính điểm thưởng phạt chất lượng. Để hoàn chỉnh việc áp dụng chế độ phân phối thu nhập theo điểm chất lượng hàng tháng cần có hệ thống tính điểm chất lượng cho từng đơn vị sản xuất, từng nhóm chất lượng và từng cá nhân. Hệ thống tính điểm cần phải xây dựng cho cả cán bộ quản lý và công nhân trực tiếp sản xuất. Sau đây tôi xin đưa ra một hệ thống tính điểm chất lượng đối với từng nhóm chất lượng, dịch vụ. - Mức điểm chuẩn là 100/nhóm, bao gồm: + Đảm bảo chỉ tiêu thời gian: 25 điểm. + Đảm bảo chỉ an toàn thông tin: 25 điểm. + Đảm bảo thực hiện đầy đủ thủ tục, quy trình khai thác nghiệp vụ: 25 điểm. + Đảm bảo chỉ tiêu chính xác: 25 điểm. - Mức điểm thưởng: Cộng tối đa 25 điểm, tuỳ theo từng thành tích. - Mức điểm phạt tối đa: 25 điểm tuỳ theo mức độ vi phạm. + Với công nhân sản xuất: Thực hiện sai thủ tục, quy trình khai thác: Trừ từ 1 đến 15 điểm. Không có tinh thần hợp tác với các đơn vị khác: Trừ từ 5 đến 10 điểm. Giải quyết khiếu nại chậm: Trừ 4 điểm. Làm mất bưu gửi: Trừ từ 5 đến 20 điểm. Lạc hướng bưu gửi: Trừ từ 2 đến 5 điểm. + Với cán bộ quản lý: Thực hiện báo cáo chậm: 2 điểm/ngày. Có lỗi trong giải quyết khiếu nại: 3 đến 10 điểm. * Thẩm định đánh giá kết quả đạt được. Công tác này được tiến hành định kỳ hàng tháng, quý, sáu tháng và hàng năm nhằm đánh giá chất lượng và thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và hiệu quả về phương diện quản lý. g. Duyệt xét lại kế hoạch chất lượng trong năm. Hàng năm ban lãnh đạo Trung tâm tiến hành xét duyệt lại kế hoạch triển khai TQM để có sự điều chỉnh cho phù hợp. Cần phải thực hiện triển khai kế hoạch từng bước, có kế hoạch kiểm tra, rà soát lại để cải tiến liên tục. Việc áp dụng phương pháp TQM vào quản lý chất lượng dịch vụ EMS tại Trung tâm không thể thực hiện nhanh chóng. Cần phải có một thời gian dài cho việc thay đổi tư duy, nhận thức của tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn đơn vị. Mặt khác, để áp dụng thành công, cần có sự trợ giúp rất nhiều từ phía Công ty trong vấn đề đầu tư đào tạo nhân lực. Do vậy TQM phải được coi là giải pháp mang tính lâu dài và cần được thực hiện ngay từ bây giờ. 3.2.3. Hoàn thiện công tác kiểm tra chất lượng. Với điều kiện hiện nay để phần nào nâng cao chất lượng dịch vụ, nên sử dụng phương pháp "Dùng phiếu kiểm tra" để đánh giá chất lượng dịch vụ trong quản lý chất lượng như sau : Đây là phương pháp đã được UPU sử dụng từ năm 1988 để kiểm tra chất lượng dịch vụ EMS trên toàn thế giới (trong đó có bao gồm cả bưu gưỉ EMS quốc tế đi, đến Việt Nam). Hiện nay UPU mới áp dụng phiếu kiểm tra đối với bưu gửi EMS có nội dung là tài liệu Nếu áp dụng phương pháp "phiếu kiểm tra" cho các bưu gửi EMS trong nước thì quy trình kiểm tra được tiến hành như sau : Qui trình được bắt đầu tại bưu cục gửi, khi một bưu gửi được lựa chọn để kiểm tra từ bưu cục gửi, tất cả các thông tin liên quan đến bưu gửi này sẽ được điền vào các cột mục của phiếu kiểm tra (Bảng 9: Phiếu kiểm tra chất lượng dịch vụ EMS). Bảng 9: Phiếu kiểm tra chất lượng dịch vụ EMS. Ô Nội dung Số liệu Ghi chú 1 Số bưu gửi EMS 2 Bưu cục nhận bưu gửi 3 Ngày/giờ nhận bưu gửi 4 Bưu cục đóng chuyến thư 5 Số hiệu chuyến thư 6 Ngày/giờ đóng chuyến thư 7 Số chuyến bay 8 Bưu cục mở chuyến thư 9 Ngày/giờ mở chuyến thư 10 Bưu cục phát bưu gửi 11 Ngày/giờ phát bưu gửi Phiếu kiểm tra này sẽ được gửi đi các đơn vị liên quan bằng Email, các bưu gửi vẫn được chuyển đi như bình thường. Khi bưu gửi được phát cho người nhận thì “ngày giờ phát bưu bưu gửi" sẽ được điền vào phiếu kiểm tra và cũng được chuyển bằng Email cho bộ phận quản lý chất lượng dịch vụ để phân tích. Nếu áp dụng phương pháp này để thống kê trong quản lý chất lượng dịch vụ EMS trong nước và quốc tế sẽ có những ưu, nhược điểm như sau: - Ưu điểm của phiếu kiểm tra là nó có thể cung cấp thông tin đầy đủ từng công đoạn của hành trình chuyển phát bưu gửi EMS. Như vậy phiếu kiểm tra hành trình của bưu gửi EMS thể hiện ba phần thời gian của toàn trình chuyển phát: Thời gian từ lúc nhận gửi cho đến lúc rời khỏi bưu cục gửi. Thời gian khai thác, vận chuyển bưu gửi. Thời gian từ khi bưu gửi đến bưu cục nhận tới lúc phát cho người nhận. - Một trong những nhược điểm của phiếu kiểm tra là bưu cục nhận có thể bóp méo thông tin nếu họ cố tình điền sai ngày giờ phát. Một khó khăn khác của phiếu kiểm tra là đối với những đơn vị có lưu lượng lớn và mạng EMS rộng thì việc đảm bảo cho các bưu tá điền phiếu kiểm tra một cách hợp lệ không phải là đơn giản. Phương pháp này chỉ thực hiện được khi tất cả các đơn vị có tham gia vào quá trình khai thác bưu gửi EMS đều thực hiện điền đầy đủ các thông tin vào phiếu kiểm tra, vì vậy khi thực hiện phương pháp này Tổng Công ty phải đứng ra chỉ đạo và quản lý. 3.2.4. Nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực. a. Đào tạo nguồn nhân lực. Yếu tố con người trong mọi quy trình sản xuất mang tính quyết định tới chất lượng sản phẩm. Đối với quá trình sản xuất - kinh doanh dịch vụ Bưu chính, do tính đặc thù của loại dịch vụ này, yếu tố con người càng trở nên quan trọng bởi người sử dụng dịch vụ tiếp xúc trực tiếp với người sản xuất và người cung cấp dịch vụ. Do vậy nâng cao chất lượng đội ngũ lao động cũng chính là nâng cao chất lượng dịch vụ thông tin Bưu chính. Thực trạng trình độ lao động Bưu chính Việt Nam nói chung và các đơn vị nói riêng là thấp, chỉ có thể đáp ứng được nhu cầu trước mắt. Tỷ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ Đại học của các đơn vị chỉ chiếm tỷ lệ thấp và chủ yếu làm ở các bộ phận quản lý, trong khi đó số lao động chỉ qua đào tạo sơ cấp lại chiếm một tỷ lệ lớn. Nếu trong tương lai đưa công nghệ mới vào khai thác thì việc bố trí, sử dụng lao động sẽ gặp rất nhiều khó khăn, trở ngại. Vì vậy trong thời gian tới phải chú trọng đầu tư vào con người. Bên cạnh công tác nâng cao chất lượng lao động thông qua việc tuyển dụng cũng phải quan tâm đến vấn đề đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ và kỹ năng cho người lao động. Cụ thể như : * Đào tạo dài hạn Đây là hình thức đào tạo được coi là tốt nhất do tính tập trung toàn diện. Trung tâm nên phối hợp với các cơ sở đào tạo của ngành như trường Công nhân Bưu điện Nam Hà, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Đảm bảo sao cho các cán bộ công nhân viên sau khi tốt nghiệp có đủ khả năng tiếp cận được với các công nghệ mới và có nhiều ý tưởng nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng lao động. Những hình thức này có hạn chế là Trung tâm sẽ bị mất lao động trong một thời gian dài, do đó không nên áp dụng nhiều. Do đó đối tượng tham gia hình thức đào tạo này phải nằm trong diện quy hoạch có khả năng theo đuổi chương trình lâu dài ở các lớp học chính quy. * Đào tạo ngắn hạn Đây là hình thức đào tạo nhằm làm giảm bớt được hạn chế của hình thức đào tạo trên. Đối với các lớp đào tạo ngắn hạn, Trung tâm có thể cử được nhiều lao động tham gia mà không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các lớp này có thể được tổ chức tại cơ sở đào tạo hay có thể tổ chức ngay tại doanh nghiệp . Việc đào tạo và nâng cao trình độ cần được thực hiện với mọi đối tượng. Trong đó mỗi loại hình lao động với chức năng khác nhau, sẽ có các khoá học khác nhau. Các lao động làm công tác quản lý cần được đào tạo, nâng cao kiến thức về kinh tế, hành chính phục vụ cho công tác quản lý. Kiểm soát viên đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, do vậy cần củng cố, phát huy năng lực của đội ngũ này tại cơ sở sản xuất, đảm bảo kiểm soát thường xuyên kịp thời, đầy đủ mọi khâu của quá trình sản xuất, gắn trách nhiệm của kiểm soát viên với chất lượng phục vụ của giao dịch viên. Đặc biết đối với những đối tượng phải thường xuyên giao tiếp với khách hàng ngoài việc nâng cao nghiệp vụ để nắm chắc thể lệ, quy trình khai thác dịch vụ, phải được trang bị các kiến thức về tìm hiểu tâm lý, về giao tiếp, xử lý tình huống. Trung tâm cũng có thể tổ chức các khoá bồi dưỡng theo chuyên đề, để cập nhật thông tin và những thay đổi trong các quy định nghiệp vụ, giá cước, các chế độ chính sách của ngành và các ngành có liên quan cho cán bộ công nhân viên nắm vững và thực hiện đúng. Trong xu hướng hiện nay, khi công nghệ mới được đưa vào phục vụ sản xuất nhằm làm giảm sức lao động và tăng hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp, đòi hỏi người lao động phải có một trình độ nhất định về kỹ năng thao tác máy tính, kỹ năng sử dụng các phần mềm ứng dụng trong từng dịch vụ cho cả cán bộ quản lý và công nhân sản xuất. Để nâng cao chất lượng lao động có hiệu quả cao, thì việc cần thiết hiện nay là phải đánh giá chính xác đội ngũ lao động về các mặt trình độ, năng lực, cơ cấu. Kết quả này sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển của Trung tâm. Việc đánh giá cần được dựa trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh cụ thể và linh hoạt theo kế hoạch, quy hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh, chứ không chỉ đơn thuần dựa trên hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường và phẩm chất đạo đức hay tiêu chuẩn cấp bậc. b. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Ngoài nâng cao trình độ chuyên môn, Trung tâm cũng cần phải sử dụng các biện pháp khuyến khích kinh tế đối với người lao động để nâng cao năng suất lao động và gắn việc nâng cao chất lượng với quyền lợi của họ. Ngoài hình thức tính điểm để trả lương đúng với năng suất lao động, nên chú trọng tới việc khen thưởng cho những lao động có thành tích trong việc nâng cao chất lượng như có thư hoặc bài báo khen ngợi từ phía khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ, phát hiện sai phạm chất lượng dịch vụ nghiêm trọng có ảnh hưởng lớn tới hoạt động của đơn vị, có sáng kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc xây dựng các quy chế đãi ngộ cần phù hợp với đặc thù từng công việc và từng đơn vị để thu hút lực lượng lao động, nhất là đối với những đối tượng lao động có trình độ cao. Bên cạnh đó phải sử dụng triệt để các biện pháp xử phạt hành chính trong quản lý lao động để hạn chế sai phạm, nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với việc nâng cao chất lượng dịch vụ. 3.3 Một số kiến nghị với Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. Để đảm bảo tạo điều kiện cho Trung tâm có thể thực hiện tốt việc tăng cường công tác quản lý nâng cao chất lượng dịch vụ EMS, xin kiến nghị với Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam như sau: - Đề nghị Tổng công ty nhanh chóng nghiên cứu, triển khai phương án hiện đại hóa quản lý Hải quan đối với bưu gửi quốc tế, đặc biệt là bưu gửi EMS để giảm bớt lượng bưu gửi phải chờ kiểm hóa tại Trung tâm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra hàng hóa xuất nhập khẩu gửi qua đường bưu điện nhằm giúp cho việc thông quan được nhanh chóng. - Đề nghị Tổng Công ty thành lập một công ty riêng chuyên chịu trách nhiệm về khai thác kinh doanh dịch vụ Chuyển phát nhanh trên cơ sở hợp nhất các đơn vị hiện đang cung cấp dịch vụ này. Việc thành lập một công ty khai thác kinh doanh duy nhất dịch vụ chuyển phát nhanh của VNPT sẽ thực hiện được việc khai thác các sản phẩm chuyển phát nhanh một cách khoa học, tránh được tình trạng khai thác bị trùng lặp như hiện nay và tập trung được mọi nguồn lực đang phân tán tại các đơn vị để nâng cao chất lượng và phát triển dịch vụ - Đề nghị Tổng Công ty nghiên cứu, xem xét cho phép Trung tâm được phép đóng thẳng chuyến thư EMS cho bưu chính một số nước có lưu lượng bưu gửi lớn (bưu gửi EMS đi France, Germany hiện đang đóng qua UPS, bưu gửi EMS của một số nước hiện đang quá giang qua Anh) để tạo điều kiện cho việc điều tra khiếu nại và rút ngắn thời gian toàn trình của bưu gửi. - Đề nghị Tổng công Ty sớm ban hành các quy định về quảng cáo, khuyến mại, hướng dẫn sử dụng dịch vụ EMS thống nhất trong cả nước để các đơn vị thành viên nói chung và Công ty VPS nói riêng chủ động trong lĩnh vực quảng cáo, đảm bảo quyền lợi cho khách hàng và uy tín của từng đơn vị cũng như của toàn Ngành. - Đề nghị Tổng công ty sớm xây dựng và hoàn thiện việc ứng dụng chương trình tra cứu, định vị bưu gửi EMS, chương trình hỗ trợ doanh thác dịch vụ EMS, trang bị máy tính nối mạng đồng bộ cho các bưu cục có mở dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng giải quyết khiếu nại. - Đề nghị Tổng công ty nhanh chóng xây dựng quy định chuẩn hoá bưu gửi để đảm bảo việc khai thác nhanh hơn, an toàn hơn. Kết luận Chất lượng được xem là : "linh hồn" của dịch vụ Bưu chính - Viễn thông. Nếu dịch vụ Bưu chính - Viễn thông nói chung và dịch vụ EMS nói riêng mà không có chất lượng, thì không những dịch vụ này không phát triển được mà còn gây những tổn thất lớn cho khách hàng, gây mất uy tín đối với nhà cung cấp. Trước sự hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, theo xu hướng hội tụ của Bưu chính - Viễn Thông - Tin học đạt được một số thành tựu rất đáng kể. Bưu chính Việt Nam đã và đang từng bước hoàn thiện và phát triển để đáp ứng đòi hỏi về đổi mới của Ngành. Với đề tài: “Tăng cường công tác quản lý nâng cao chất lượng dịch vụ EMS tại Trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I ”. Sau một thời gian khảo sát thực tế tại đơn vị kết hợp với vốn kiến thức đã được học tập tại nhà trường tôi đã hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp trên. Do thời gian có hạn và những kiến thức học được còn hạn chế chắc chắn bản Chuyên đề tốt nghiệp sẽ còn nhiều thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo trong khoa, các đồng chí cán bộ và đồng nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Cô giáo hướng dẫn PGS - TS Ngô Thị Hoài Lam và các Thầy Cô giáo trong khoa Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế quốc dân, cảm ơn Ban Lãnh đạo Trung tâm, các phòng ban cùng toàn thể anh chị em Phòng Quản lý nghiệp vụ Trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I đã tận tình giúp đỡ và đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này. Hà Nội, tháng 08 năm 2005 Sinh viên thực hiện Ngô Thị Hồng Sâm Tài liệu tham khảo 1. GS – TS Nguyễn Đình Phan (2002), “Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức”, Nhà xuất bản giáo dục. 2. Ban Bưu chính – PHBC (2001), “ Qui định nghiệp vụ chuyển phát nhanh - EMS”, Nhà xuất bản Bưu điện. 3. Khiếu Thiện Thuật (2002), “Quản lý chất lượng để nâng cao lợi thế cạnh tranh”, Nhà xuất bản thống kê. 4. TS. Trần Đức Thung (2002), “Giáo trình quản lý chất lượng sản phẩm Bưu chính – Viễn thông”. Nhà xuất bản Bưu điện. 5. Đỗ Ngọc Bình (1992), “ Sổ tay hướng dẫn quản lý nghiệp vụ bưu phẩm chuyển phát nhanh”, Nhà xuất bản Bưu điện. 6. Tạp chí Bưu chính – Viễn thông. 7. Tạp chí thông tin kinh tế Bưu điện.