Đề tài Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình đàm phán, ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm dầu nhờn tại công ty CP dầu nhờn quốc tế Việt Mỹ

i nói. Chính vì vậy, các nhà đàm phán phải thật khéo léo để có được những thông tin từ phía đối tác, có được những thông tin thực sự đầy đủ, dễ hiểu và có tính thuyết phục cao. Giai đoạn thuyết phục: Trên cơ sở các thông tin đã cung cấp cho đối tác và các thông tin nhận được từ phía đối tác, các nhà đàm phán phải tiến hành phân tích, so sánh mục tiêu, quyền lợi, chiến lược, những điểm mạnh, điểm yếu của đối phương so với mình để đưa ra quyết định thuyết phục nhượng bộ theo quan điểm của mình. Thực chất giai đoạn thuyết phục là giai đoạn giành dật, bảo vệ quyền lợi của mình làm cho đối tác phải chấp nhận các quan điểm, lập trường của mình. Giai đoạn nhượng bộ và thỏa thuận: Kết quả của quá trình đàm phán là kết quả của những thỏa hiệp và nhượng bộ lẫn nhau. Sau giai đoạn thuyết phục sẽ xác định được tất cả những mâu thuẫn còn tồn tại giữa hai bên mà cần phải có sự nhượng bộ và thỏa thuận giữa các bên thì mới đưa cuộc đàm phán đến thành công. Kết thúc đàm phán: Kết thúc quá trình đàm phán trong TMQT có thể xảy ra hai trường hợp sau: - Đàm phán thành công, các bên đi đến ký kết hợp đồng. Trong trường hợp các bên đạt được những thỏa thuận nhất định và cần có đàm phán tiếp theo mới có thể dẫn tới ký kết hợp đồng thì các bên phải tiến hành xác nhận những thỏa thuận đã đạt được. - Đàm phán không đi đến thống nhất khi bên đối tác đưa ra những đề nghị không thể chấp nhận được, hoặc trong quá trình đàm phán xuất hiện những thông tin làm cho những thỏa thuận đối với ta không còn tính hấp dẫn nữa... Khi rút khỏi đàm phán thì cần phải tìm lý lẽ giải thích một cách hợp lý về việc không thể tiếp tục đàm phán mà vẫn giữ được mối quan hệ tốt giữa các bên. Giám sát, điều hành, đánh giá và rút kinh nghiệm Giám sát quá trình đàm phán: Giám sát là chức năng vô cùng quan trọng trong hoạt động quản trị quy trình đàm phán. Trong công tác quản trị quy trình đàm phán, cần phải tiến hành giám sát thường xuyên, liên tục các nội dung như: - Giám sát quá trình thu thập và xử lý thông tin: thông tin thu thập từ những nguồn nào? xử lý thông tin như thế nào? - Nội dung đàm phán: nội dung cụ thể, các phương án để thực hiện các nội dung - Nhân sự đàm phán: thành phần đoàn đàm phán, trưởng đoàn đàm phán là ai? - Lịch trình đàm phán: địa điểm đàm phán, thời gian đàm phán - Giám sát quá trình tiến hành đàm phán... Để giám sát quá trình đàm phán, có thể sử dụng các phương pháp như: Hồ sơ theo dõi, phiếu giám sát, phiếu chỉ số giám sát và các phương pháp sử dụng máy vi tính. Điều hành Điều hành quá trình đàm phán là tất cả các quyết định cần phải đề ra để giải quyết những vấn đề không tính trước được hoặc không giải quyết được một cách đầy đủ trong thời gian lập kế hoạch đàm phán. Điều hành quá trình đàm phán tập trung giải quyết những vấn đề như: - Sự thay đổi về thông tin trong quá trình đàm phán. - Có sự thay đổi hình thức giao dịch, đàm phán thuận lợi cho hai bên. - Đưa ra giải pháp điều chỉnh khi có sự thay đổi về chiến thuật, kỹ thuật đàm phán. - Cách giải quyết khi có sự thay đổi về địa điểm và thời gian đàm phán: có thể do bên công ty hoặc bên đối tác thay đổi vì nhiều lý do. - Điều chỉnh về đoàn đàm phán, thành phần đoàn đàm phán - Có sự thay đổi về chương trình làm việc mà không được báo trước… Khi có các tình huống phát sinh trong quá trình quản trị quy trình đàm phán, các nhà quản trị phải nhận dạng được các tình huống, các thông tin và dữ liệu cần thiết. Từ đó, căn cứ vào tình hình thực tế tiến hành phân tích đưa ra các phương án có thể và lựa chọn các phương án tối ưu nhất để giải quyết các tình huống đó thông qua mô hình điều chỉnh. Đánh giá và rút kinh nghiệm Sau mỗi lần đàm phán bao giờ các nhà đàm phán cũng cần phải phân tích đánh giá kết quả của cuộc đàm phán so với mục tiêu đề ra và rút ra bài học kinh nghiệm cho các cuộc đàm phán tiếp theo. CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN ĐỂ KÝ KẾT HỢP ĐỒNG NHẬP KHẨU SẢN PHẨM TỪ CHÂU ÂU TẠI CÔNG TY CP VIỆT MỸ &*& 2.1 Phương pháp nghiên cứu Chuyên đề được xây dựng dựa trên những cơ sở lý luận và thực trạng về công tác quản trị quy trình đàm phán TMQT. Quá trình nghiên cứu để hình thành nên luận văn này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: 2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu: Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài này, em đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp: em tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua hai phương pháp: Phương pháp phỏng vấn chuyên gia và phương pháp điều tra trắc nghiệm. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Với phương pháp này em trực tiếp phỏng vấn sâu một số nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán của công ty CP Việt Mỹ như: Giám đốc kinh doanh, Trưởng phòng, phó phòng XNK và nhân viên kinh doanh XNK. Cụ thể sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia trong quá trình nghiên cứu đề tài “Quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu tại công ty CP dầu nhờn quốc tế Việt Mỹ(VietMyLube)”. - Bước 1: Xây dựng bản phỏng vấn: + Đưa ra dự trù về thời gian, địa điểm, đối tượng phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn ở đây là: Giám đốc kinh doanh, trưởng phòng và nhân viên xuất nhập khẩu, … + Chuẩn bị bảng câu hỏi: Các câu hỏi phải liên quan chặt chẽ đến vấn đề nghiên cứu và phù hợp với đối tượng được hỏi. - Bước 2: Phỏng vấn: + Thông báo trước cho người được phỏng vấn, hẹn gặp. + Tiến hành phỏng vấn theo kịch bản phỏng vấn đã xây dựng hoặc tuỳ thuộc quá trình phỏng vấn, các phát hiện mới mà có thể đưa ra thêm các câu hỏi để hiểu sâu hơn vấn đề nghiên cứu. - Bước 3: Viết biên bản phỏng vấn: Tổng kết các kết quả phỏng vấn được, ghi rõ thời gian, địa điểm, đối tượng phỏng vấn. Phương pháp điều tra trắc nghiệm : Để làm rõ hơn vấn đề mà thông tin từ phỏng vấn chuyên gia chưa rõ thì ta có thể sử dụng phiếu điều tra, trình tự các bước tiến hành như sau: - Xác định mục đích điều tra: tìm hiểu thêm về thực trạng công tác quản trị quy trình đàm phán với đối tác châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ. - Xác định đối tượng điều tra: Một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Từ đó xác định số lượng phiếu điều tra sẽ phát (phát 10 phiếu) - Thiết kế phiếu điều tra: Phiếu điều tra trắc nghiệm được thiết kế với 12 câu dưới dạng các câu hỏi trắc nghiệm và đánh giá cho điểm. - Phát và thu hồi phiếu điều tra, trên cơ sở những phiếu điều tra đã thu thập được tiến hành tổng hợp và phân tích. - Tổng hợp và phân tích phiếu điều tra: Trên cơ sở các phiếu thu về, kiểm tra các phiếu hợp lệ, loại bỏ các phiếu không hợp lệ. Từ đó tổng hợp kết quả phiếu điều tra (có trong Phụ lục) Đánh giá cho điểm kết quả các hoạt động của công tác quản trị quy trình đàm phán theo thang điểm gồm năm mức từ 1 đến 5 tương đương với các mức đánh giá sau: Rất tốt = 5 điểm, Tốt = 4 điểm, Khá = 3 điểm, Trung bình = 2 điểm, Yếu = 1 điểm. Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu được thu thập từ những nguồn có sẵn như báo cáo kinh doanh, tài liệu thống kê, Internet,… Mục đích sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp là nhằm tìm hiểu về năng lực và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Qua đó, có thể nhận thấy những tồn tại trong công tác quản trị quy trình đàm phán với đối tác châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ có thể xuất phát từ chính bản thân công ty hay là do môi trường bên ngoài. Qua quá trình thu thập thông tin tại công ty, em đã thu thập được số liệu thứ cấp là: - Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty các năm 2007 – 2009 - Mẫu hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu - Số lượng hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu trong các năm 2007 – 2009. - Số lượng nhân viên, công nhân của công ty giai đoạn 2007 – 2009. 2.1.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập dữ liệu thì tiến hành phân tích, xử lý dữ liệu đó. Việc phân tích, xử lý dữ liệu là rất quan trọng. Dữ liệu sơ cấp: - Tiến hành xử lý và phân tích các phiếu điều tra bằng kỹ thuật lập bảng, thống kê bằng phần mềm chuyên dụng Excell. Lập các bảng biểu, thống kê các hoạt động liên quan đến quản trị quy trình đàm phán nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu và trên cơ sở đó phân tích thực trạng của hoạt động này tại công ty. - Tổng hợp kết quả phỏng vấn các chuyên gia để tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị quy trinh đàm phán nhập khẩu sản phẩm với đối tác châu Âu tại công ty. Dữ liệu thứ cấp: - Phương pháp so sánh: Khi nghiên cứu bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các báo cáo về tình hình nhập khẩu sản phẩm từ thị trường châu Âu tại công ty thì tiến hành thống kê, so sánh để thấy được sự tăng/giảm qua các thời kỳ nghiên cứu hay thống kê rồi so sánh các kết quả thực hiện được với kế hoạch, chỉ tiêu đã đề ra để thấy được những mặt được, chưa được, từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục, hoàn thiện ... Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Trên cơ sở các dữ liệu thu thập được theo các phương pháp trên, tư các tài liệu khác như: Internet, sách, báo, báo cáo tài chính, website của công ty…, ta tiến hành tổng hợp lại để có thể đi đến những kết luận đúng đắn về vấn đề nghiên cứu . 2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ. 2.2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty CP Việt Mỹ Tên Công ty : Công ty CP dầu nhờn quốc tế Việt Mỹ Tên giao dịch : Viet My International Oil, JSC Tên viết tắt : VIETMYLUBE Trụ sở chính 529-Hoàng Hoa Thám- Quận Ba Đình-Hà Nội Tel : 04. 3761 7099 Fax : 04. 3761 7090 Email : contact@vietmylube.com.vn Website : Tài khoản : 001568410001 tại NH Thương Mại CP Đông Á Thành phần kinh tế : Ngoài quốc doanh Hình thức pháp lý : Công ty Cổ phần Sản phẩm chủ yếu : Dầu nhờn công nghiệp, dầu Oto-xe máy, dầu Hàng hải-Hàng không, vòng bi FAG. Công ty cổ phần dầu nhờn quốc tế Việt Mỹ được thành lập ngày 14 tháng 12 năm 2006, bởi 3 cổ đông sáng lập: Công ty Vĩnh Đạt, Công ty Vinatranco và Công ty D&T. Các công ty trên đều là các công ty có uy tín, kinh nghiệm hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhớt tại Việt Nam.Vì thế,mặc dù mới được thành lập và đi vào hoạt động được 5 năm nhưng công ty đã hoạt động ổn định và ngày càng phát triển về mọi mặt,cơ sở vật chất ngày càng lớn. 2.2.2 Hoạt động kinh doanh Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty CP Việt Mỹ là: Nhập khẩu sản phẩm phục vụ cho nhu cầu trong nước và tái xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Hiện nay, Công ty là đơn vị hàng đầu trong việc cung cấp trọn gói sản phẩm dầu nhờn và vòng bi bôi trơn cho nhiều doanh nghiệp,tập đoàn sản xuất công nghiệp lớn trong cả nước. Bên cạnh đó, hoạt động xuất khẩu cũng ngày càng được quan tâm và phát triển hơn tại công ty. Thị trường xuất khẩu của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp chuyên về sản xuất sản phẩm công nghiệp nặng và hàng không,hàng hải ở các nước thuộc khu vực Đông Nam Á và đang rất được tín nhiệm. Để có được những sản phẩm chất lượng cao làm hài lòng khách hàng, công ty rất quan tâm đến nguồn cung cấp những sản phẩm đó. Vì thế, công ty chủ yếu nhập khẩu sản phẩm từ tập đoàn Exxon Mobile châu Âu và vòng bi từ tập đoàn Schafler ở Đức,1 phần nhập khẩu từ Singapore,Mỹ. Trong đó, nguồn sản phẩm nhập khẩu từ thị trường châu Âu chiếm hơn 30% tổng nguồn nguyên liệu công ty nhập khẩu hàng năm. 2.2.2.1 Kết quả hoạt động nhập khẩu sản phẩm từ thị trường châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ trong thời gian qua. Công ty từ lâu đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động nhập khẩu sản phẩm đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì lẽ đó mà công ty luôn chú trọng quan tâm tới hoạt động nhập khẩu sản phẩm để phục vụ cho hoạt động phân phối và tái xuất của công ty. Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh nhập khẩu của công ty (Đơn vị: USD) (Nguồn: Báo cáo của phòng kinh doanh xuất nhập khẩu) Trong vòng 3 năm, từ năm 2007 đến năm 2009 tổng giá trị nhập khẩu của năm sau bao giờ cũng cao hơn so với năm trước. Năm 2007 tổng giá trị sản phẩm nhập khẩu là 18.962.190 USD, đến năm 2008 tổng giá trị sản phẩm nhập khẩu là 22.997.875USD tăng 21,28% so với năm 2007. Năm 2009 tổng giá trị sản phẩm nhập khẩu là 27.155.361USD tăng 18,08% so với năm 2008. Nhìn ở bảng trên ta thấy tổng giá trị sản phẩm nhập khẩu tăng dần theo từng năm một phần là do công ty mở rộng quy mô cho nên khối lượng sản phẩm nhập khẩu cũng tăng lên, một phần là do sự tăng lên của giá cả của các hàng hóa đầu vào. Biểu đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh nhập khẩu sản phẩm từ thị trường châu Âu của công ty giai đoạn 2007 – 2009 (Đơn vị tính: USD) (Nguồn: Báo cáo kết quả của phòng kinh doanh XNK) Còn đối với nguồn sản phẩm nhập khẩu từ thị trường châu Âu cũng tăng lên theo từng năm. Năm 2007 tổng giá trị sản phẩm nhập khẩu từ thị trường châu Âu là 6.972.404USD (chiếm 36,77% tổng giá trị sản phẩm nhập khẩu của công ty), đến năm 2009 con số đó là 11.311.296 USD (chiếm 41,65% tổng giá trị sản phẩm nhập khẩu của công ty) tăng 62,22% so với năm 2007. Ta có thể thấy, tỷ trọng sản phẩm nhập khẩu từ thị trường châu Âu có xu hướng tăng lên theo từng năm. Bởi vì, châu Âu có lợi thế rất lớn trong vấn đề sản xuất sản phẩm dầu nhờn bôi trơn, hơn nữa nguồn hàng của thị trường châu Âu rất phong phú đa dạng. 2.2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị quy trình đàm phán để ký hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ thị trường châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ. Những nhân tố chủ quan ở công ty: Các nhân tố thuộc môi trường nội lực bên trong của công ty có ảnh hưởng tới công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm với đối tác châu Âu bao gồm: Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính là nguồn lực quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. đối với công ty CP Việt Mỹ cũng không phải ngoại lệ. Hoạt động nhập khẩu sản phẩm phục vụ cho quá trình phân phối và tái xuất được đánh giá là hoạt động rất quan trọng nên vấn đề về vốn có tác động rất lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty. Vì là đơn vị trực tiếp nhập khẩu sản phẩm từ nước ngoài và trực tiếp tham gia hoạt động phân phối cho nên công ty rất cần có nguồn vốn lớn đáp ứng hoạt động kinh doanh của mình. Do đó, khi tham gia đàm phán để nhập khẩu sản phẩm với đối tác châu Âu, đối tác rất quan tâm đến nguồn lực tài chính cũng như khả năng thanh toán tiền hàng của công ty. Nguồn nhân lực: Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty gồm có 6 người: Trưởng phòng, phó phòng phụ trách các nghiệp vụ liên quan đến hải quan, một nhân viên phụ trách các nghiệp vụ liên quan đến ngân hàng và 3 nhân viên phụ trách các hoạt động hỗ trợ khác. Họ đều có trình độ học vấn từ đại học trở lên cho nên khả năng nắm bắt, phân tích thông tin, khả năng lập kế hoạch khá tốt. Trình độ, khả năng của các nhà quản trị tạo rất nhiều thuận lợi trong công tác quản trị quy trình đàm phán thông qua việc vạch ra được kế hoạch hành đồng hiệu quả, nắm bắt thời và phát hiện rủi ro từ đó điều chỉnh kịp thời những phát sinh bất lợi. Tuy nhiên, do hạn chế về mặt số lượng và thiếu kỹ năng đàm phán thực tế là những yếu điểm của các nhà quản trị đã gây cản trở trong hành động của họ. Thực tế, quá trình thực hiện không đạt như mong muốn họ vạch ra. Cơ sở vật chất: Các phòng ban của công ty đều được trang bị máy tính, máy in, máy fax, máy photo, camera, điện thoại….Những trang thiết bị kỹ thuật này đã hỗ trợ cho các cán bộ nhân viên thực hiện chuyên môn hóa nghiệp vụ của mình được nhanh chóng và chính xác. Đặc biệt là đối với công tác quản trị quy trình đàm phán thì nó giúp cho các nhà quản trị tìm kiếm thông tin được dễ dàng, nhanh chóng và chính xác hơn. Với sự hỗ trợ của máy tính, điện thoại, máy fax và mạng Internet đã giúp cho công việc trao đổi thông tin với nhà cung ứng dễ dàng hơn. Đối với một số đối tác không có điều kiện gặp mặt trực tiếp, công ty có thể tiến hành đàm phán gián tiếp với đối tác nhờ các thiết bị này. Những nhân tố thuộc môi trường kinh doanh: Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu tại công ty bao gồm: Đối thủ cạnh tranh Công ty CP Việt Mỹ là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối ở Việt Nam. Đối thủ cạnh tranh của công ty chính là những công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực cũng như các công ty chế biến và sản xuất sản phẩm tương tự thay thế ngay trong nước….Hiện nay, các công ty phân phối sản phẩm dầu nhờn đang cạnh tranh gay gắt với nhau để có được nguồn sản phẩm tốt đáp ứng cho nhu cầu khách hàng. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị quy trình đàm phán của công ty. Công ty phải bỏ ra rất nhiều thời gian và chi phí để bàn bạc, thỏa thuận đi lại với đối tác. Trong một số trường hợp, công ty phải chịu sức ép về giá của các đối tác châu Âu và phải nhượng bộ, chấp nhận mức giá cao để có được nguồn hàng. Nhà cung ứng Nhà cung ứng của công ty trong hoạt động nhập khẩu sản phẩm bao gồm nhà cung ứng từ châu Âu,châu Á và cả châu Mỹ. Trong đó, công ty chủ yếu nhập khẩu nguyên liệu từ thị trường nước ngoài là châu Âu.Do đó, quá trình đàm phán không bị tác động bởi các rào cản về văn hóa, chính trị, xã hội và pháp luật. Các chính sách, quy định của nhà nước: Mỗi quốc gia đều có những quy định, chính sách khác nhau. Những quy định, chính sách này có tác động rất lớn đến công tác quản trị quy trình đàm phán bởi sự khác biệt về quốc tịch. Những chính sách, quy định của Việt Nam và EU có tác động rất lớn đến công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm của công ty. Chẳng hạn như quy định về thuế xuất nhập khẩu, hạn ngạch, thủ tục thông quan,… đều ảnh hưởng tới quản trị quy trình đàm phán, cụ thể như nội dung đàm về giá cả, về số lượng… 2.3 Tình hình quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ. Trong quá trình điều tra, nghiên cứu em đã phát 10 phiếu điều tra trắc nghiệm, kết quả thu về được 10 phiếu. Số phiếu được điền chiếm 100% số phiếu được phát. Qua quá trình điều tra, phỏng vấn trực tiếp, tổng hợp phân tích những thông tin thu thập được của công ty CP Việt Mỹ, em đã có được những kết quả đánh giá về công tác quản trị quy trình đàm phán hợp đồng nhập khẩu sản phẩm với đối tác châu Âu của công ty CP Việt Mỹ trong thời gian gần đây như sau: Với 100% ý kiến cho rằng công tác quản trị quy trình đàm phán rất được cấp quản lý của công ty quan tâm. Các hoạt động của công tác quản trị quy trình đàm phán được đánh giá tương đối khá tốt và kết quả đánh giá các hoạt động đó được thể hiện trong bảng tổng kết kết quả phiếu điều tra, phỏng vấn và bảng đánh giá tại phần phụ lục. Lập kế hoạch đàm phán Vì nhận thức được tầm quan trọng của công việc lập kế hoạch cho quá trình đàm phán cho nên trước bất kỳ một cuộc đàm phán nào, công ty luôn vạch ra các kế hoạch đàm phán như xác định mục đích và mục tiêu đàm phán với đối tác châu Âu là gì, lập kế hoạch hành động bao gồm kế hoạch về chiến lược, kế hoạch về nhân sự và chương trình làm việc. (với 100% ý kiến cho rằng đây là công tác quan trọng đối với mỗi cuộc đàm phán mà công ty quan tâm) Đối với các đối tác châu Âu, chiến lược đàm phán mà công ty thường sử dụng là chiến đàm phán kiểu nguyên tắc và chiến lược đàm phán kiểu mềm (với tỷ lệ sử dụng lần lượt là 55% và 40%), rất ít sử dụng chiến lược đàm phán kiểu cứng. Khi lập kế hoạch chiến lược đàm phán, các nhà quản trị thường dựa vào mối quan hệ, mục tiêu đàm phán của hại bên để đưa ra chiến lược phù hợp. Chẳng hạn, công ty sử dụng kết hợp chiến lược kiểu nguyên tắc và kiểu mềm khi đàm phán với đối tác là tập đoàn Exxon Mobil.Về kế hoạch nhân sự, các nhà quản trị sẽ vạch ra kế hoạch đoàn đàm phán gồm mấy người và thành phần như thế nào tùy theo từng đối tác. Sau đó sẽ bố trí, sắp xếp vị trí của từng thành viên trong đoàn bao gồm: Trưởng đoàn đàm phán, thư ký, đàm phán viên. Nhưng hầu như đoàn đàm phán của công ty thường gồm có 3 thành phần: chuyên gia pháp lý, chuyên gia thương mại và nhân viên kỹ thuật. Còn đối với các đối tác như: Schaffler thì thường do trưởng phòng kinh doanh xuất nhập khẩu tiến hành đàm phán qua thư tín. Ngoài ra, việc lập kế hoạch về địa điểm và thời điểm tiến hành đàm phán cũng được các nhà quản trị công ty quan tâm. Đối với đối tác là Exxon Mobil thì công ty thường đàm phán gặp gỡ trực tiếp vì số vốn sẽ bỏ ra là rất lớn, cho nên việc xác định địa điểm và thời điểm đàm phán tạo thuận lợi cho cả hai bên là rất quan trọng. Hàng năm, địa điểm đàm phán có thể tại công ty hoặc tại trụ sở của đối tác ở châu Âu tùy thuộc vào sự thống nhất của hai bên. Và cuối cùng, các nhà quản trị sẽ hoạch định một chương trình làm việc phù hợp với công ty. Do đó, có thể thấy công tác lập kế hoạch đàm phán được các nhà quản trị của công ty CP Việt Mỹ thực hiện tương đối khá với mức điểm tương ứng là 3.2 điểm. Tổ chức đàm phán 2.3.2.1 Chuẩn bị đàm phán Trước bất kỳ một cuộc đàm phán nào thì công tác chuẩn bị luôn đóng vai trò rất quan trọng. Chuẩn bị thông tin đàm phán: Chuẩn bị thông tin trước khi tiến hành đàm phán là một khâu mà công ty CP Việt Mỹ luôn thực hiện khi tiến hành đàm phán với các đối tác châu Âu cho dù đó là khách hàng quen biết lâu năm. Nếu công ty đàm phán với đối tác cũ thì công ty chủ yếu chuẩn bị các thông tin về hàng hóa (chất lượng, giá cả,..), về thị trường và thông tin về các đối tác khác. Còn nếu công ty đàm phán với các đối tác mới thì công ty chuẩn bị chu đáo các thông tin về đối tác. Thông tin chuẩn bị trước mọi cuộc đàm phán với đối tác châu Âu đều do Trưởng phòng kinh doanh xuất nhập khẩu kết hợp với bộ phận cung ứng vật tư của phòng kế hoạch vật tư thu thập, nghiên cứu và phân tích. Các thông tin cần thiết được thu thập từ các nguồn như: sách báo, tạp chí chuyên ngành, Internet (với 80% ý kiến), từ các tổ chức chuyên ngành quốc tế (với 20% ý kiến), từ bộ Công thương, hiệp hội các nhà phân phối Việt Nam (với 60% ý kiến), từ lưu trữ nội bộ của công ty (với 80% ý kiến) và từ nguồn khác như các hợp đồng của một số đối thủ canh tranh. Công tác chuẩn bị thông tin của công ty được coi là vấn đề thường gặp khó khăn (với 80% ý kiến) trong công tác chuẩn bị cho quá trình đàm phán. Bởi vì, mỗi đối tác sản xuất và kinh doanh các sản phẩm hoàn toàn khác nhau. Các thông tin về đối tác mà công ty thu thập được chủ yếu thông quan những người môi giới hoặc từ trang web của đối tác. Công tác chuẩn bị thông tin đàm phán của công ty còn thiếu tính đồng bộ và chỉ được đánh giá ở mức khá tương ứng với 3.2 điểm. Chuẩn bị chiến thuật, kỹ thuật đàm phán: Cách tiếp cận mà công ty sử dụng khi đàm phán với các đối tác châu Âu thường là cách tiếp cận hợp tác. Tuy nhiên, để hợp tác với đối tác trên bàn đàm phán thì đòi hỏi việc chuẩn bị các chiến thuật, kỹ thuật đàm phán là vô cùng quan trọng. Theo kết quả phỏng vấn và tìm hiểu tại công ty, công tác chuẩn bị các kỹ thuật đàm phán của công ty chỉ đạt mức khá (với 3.1 điểm). Cụ thể: - Kỹ thuật mở đầu đàm phán: tạo bầu không khí tin tưởng hợp tác với các đối tác. - Kỹ thuật truyền đạt và thu nhận thông tin: các nhà quản trị sẽ tiến hành bàn bạc với nhau để đưa ra các câu hỏi hiệu quả, xây dựng kỹ năng lắng nghe và cách trả lời câu hỏi phù hợp. - Kỹ thuật lập luận trong đàm phán: các nhà quản trị, đặc biệt là đoàn đàm phán sẽ tiến hành chuẩn bị các dẫn chứng và luận cứ để trình bày và giải thích nhằm làm cho đối tác hiểu được quan điểm và mục tiêu công ty đưa ra, hoặc nhằm làm vô hiệu hóa ý kiến của đối tác. Chuẩn bị nội dung đàm phán: Theo kết quả điều tra, phỏng vấn thì có tới 80% ý kiến cho rằng khâu chuẩn bị nội dung đàm phán mà công ty thường gặp khó khăn nhất. Song công tác này công ty lại thực hiện tốt nhất đạt 3.6 điểm. Cho dù là bạn hàng làm ăn quen biết từ trước hay bạn hàng mới thì trước mỗi cuộc đàm phán với đối tác châu Âu, công ty thường xác định một cách chi tiết các nội dung cần bàn bạc trong cuộc đàm phán đó. Các thương vụ khác nhau thì nội dung đàm phán là khác nhau. Khi đàm phán với các đối tác châu Âu có quan hệ làm ăn lâu dài với công ty thì nội dung đàm phán chỉ xoay quanh các nội dung về giá sản phẩm, thời gian giao hàng hóa; còn các nội dung khác được thực hiện như các hợp đồng đã ký trước đó. Còn với các đối tác mới thì các nội dung đàm phán cần chuẩn bị sẽ nhiều hơn bao gồm: mục đích của hợp đồng, tên, số lượng, giá cả hàng hóa, thời gian và địa điểm giao hàng, điều kiện thanh toán,… Chuẩn bị nhân sự đàm phán: Về vấn đề chuẩn bị nhân sự đàm phán cho cuộc đàm phán với đối tác châu Âu thì trưởng đoàn đàm phán có vai trò quyết định thường là giám đốc kinh doanh của công ty. Trưởng phòng kinh doanh xuất nhập khẩu cũng là thành phần không thể thiếu, thường xuyên có mặt trong đoàn đàm phán của công ty. Ngoài ra, đoàn đàm phán của công ty còn có chuyên gia pháp lý được thuê ở ngoài về phục vụ cho những hợp đồng quan trọng, còn những hợp đồng bình thường thì đoàn đàm phán của công ty thường không có chuyên gia pháp lý. Các nhân viên nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty cũng có thể được cử đi đàm phán tùy vào đối tác là ai. Hiện nay, công ty không sử dụng phiên dịch vì các thành phần chính của đoàn đàm phán đều có khả năng sử dụng tiếng Anh hoặc tiếng Đức thành thạo. Thành phần đoàn đàm phán của công ty tương đối đầy đủ, các đàm phán viên có khả năng sử dụng tiếng Anh trong quá trình đàm phán. Song có rất nhiều đối tác từ châu Âu nhưng công ty chỉ có 1 đoàn đàm phán, họ có thể phù hợp đàm phán với đối tác này nhưng lại không phù hợp với đối tác kia nên dẫn tới hiệu quả hoạt động chưa cao. Do đó, theo kết quả điều tra, phỏng vấn thì công tác chuẩn bị nhân sự đàm phán của công ty chỉ đạt ở mức khá với 3.0 điểm. Chuẩn bị địa điểm và thời gian đàm phán: Khi đàm phán bằng phương thức gặp mặt trực tiếp thì thường đối tác chủ động sang Việt Nam bởi vì các đối tác châu Âu có thể đi lại thuận tiện và nhanh chóng hơn và họ cũng có mong muốn được đến thăm Việt Nam, nhiều đối tác có điều kiện, có một số đối tác có văn phòng đại diện hay chi nhánh đặt tại Việt Nam. Tuy nhiên, hàng năm có nhiều cuộc đàm phán được diễn ra tại trụ sở của đối tác ở châu Âu. Khi địa điểm đàm phán là tại Việt Nam thì công ty CP Việt Mỹ có thể chủ động lựa chọn thời điểm cho cuộc đàm phán. Đàm phán sẽ được diễn ra tại văn phòng của công ty vào giờ hành chính. Công ty chủ động lên lịch sau đó bàn bạc với đối tác châu Âu để xác định thời gian hợp lý. Công tác này của công ty chỉ được đánh giá ở mức độ khá với 3.0 điểm bởi một số hạn chế như các cuộc đàm phán đều diễn ra ở văn phòng công ty mà văn phòng thì không được trang bị đầy đủ các thiết bị phục vụ cho đàm phán, diện tích hạn hẹp,… Chuẩn bị chương trình làm việc: Với những đối tác khác nhau thì công ty có những chương trình làm việc khác nhau. Chẳng hạn, đối với những đối tác cũ như Exxon Mobil họ thích những cuộc đàm phán diễn ra nhanh chóng thì công ty không thể kéo dài chương trình làm việc được. Còn với những đối tác mới thì cần phải kéo dài chương trình làm việc để tìm hiểu rõ hơn về đối tác và có thời gian suy nghĩ các điều khoản trong hợp đồng. Tiến hành đàm phán Tùy thuộc vào từng thương vụ, từng đối tác mà công ty áp dụng các hình thức đàm phán khác nhau một cách linh hoạt. Việc lựa chọn được hình thức đàm phán phù hợp cho các cuộc đàm phán không những mang lại những hiệu quả mà còn giúp công ty tiết kiệm được những khoản chi phí đáng kể. Công ty CP Việt Mỹ áp dụng tất cả các hình thức đàm phán với các đối tác châu Âu. Trong đó, hình thức gặp mặt trực tiếp được sử dụng nhiều nhất với tỷ lệ sử dụng là 60%, 20% đàm phán qua thư tín và 20% đàm phán qua điện thoại. 2.3.2.2 Kết thúc đàm phán Theo kết quả phỏng vấn, điều tra thì số hợp đồng đàm phán với các đối tác châu Âu tăng dần theo từng năm qua. Trong năm 2009, công ty tiến hành 53 cuộc đàm phán với đối tác châu Âu trong đó có tới 46 cuộc đàm phán thành công đi đến thỏa thuận thống nhất ký kết hợp đồng và 7 cuộc đàm phán không thành công. 2.3.3 Giám sát, điều hành, đánh giá và rút kinh nghiệm Giám sát Trong thời gian qua, công ty CP Việt Mỹ đã tiến hành đàm phán với nhiều đối tác châu Âu để nhập khẩu sản phẩm hàng hóa. Với mỗi cuộc đàm phán thì công tác giám sát lại khác nhau. Phương pháp giám sát mà hiện nay công ty đang áp dụng chủ yếu là phương pháp phiếu giám sát .Công ty lập phiếu giám sát liệt kê các sự kiện và công việc đã ngầm định hoặc đề cập rõ ràng trong các nội dung đàm phán, ngày tháng mà những sự kiện đó xảy ra, và các giải pháp giám sát, phòng ngừa cần thực hiện. Điều hành Trong quá trình giám sát nếu xảy ra bất kỳ sự cố gì thì công ty sẽ phải có những hành động để điều chỉnh, khắc phục. Khi có bất kỳ tình huống nào phát sinh, nhân viên xuất nhập khẩu phải có nghĩa vụ báo lại cho Trưởng phòng. Trong trường hợp có những vấn đề như có sự thay đổi về thông tin, thay đổi địa điểm đàm phán…Trưởng phòng sẽ hướng dẫn nhân viên cách giải quyết.Khi phát sinh các tính huống có tính chất phức tạp hơn như: đối tác châu Âu yêu cầu điều chỉnh nội dung về giá…nhân viên báo cáo tình hình với Trưởng phòng và đợi lệnh, Trưởng phòng đề ra các phương án giải quyết trình Giám đốc để Giám đốc quyết định lựa chọn phương án giải quyết tối ưu. Đánh giá và rút kinh nghiệm Sau mỗi cuộc đàm phán thì công ty lại họp và đánh giá kết quả của cuộc đàm phán, xem xét những cái gì đã đạt được, những cái gì chưa đạt được, tìm hiểu những nguyên nhân và rút ra những bài học kinh nghiệm cho những cuộc đàm phán sau này của công ty với các đối tác châu Âu (với 100% ý kiến cho rằng công ty có thực hiện công tác này). Qua các cuộc đàm phán, các đàm phán viên cũng có thêm kinh nghiệm và tự rút ra bài học cho bản thân. Thực tế cho thấy, đa số các đối tác châu Âu sau khi kết thúc đàm phán đều vẫn thường xuyên gửi chào hàng, báo giá tới công ty cho dù trước đó kết quả đàm phán không thành công. Điều đó chứng tỏ công ty rất có uy tín trong mắt bạn hàng. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN ĐỂ KÝ KẾT HỢP ĐỒNG NHẬP KHẨU SẢN PHẨM TỪ CHÂU ÂU TẠI CÔNG TY CP VIỆT MỸ. &*& 3.1 Đánh giá công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm dầu nhờn từ châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ trong giai đoạn 2007 – 2009 3.1.1 Một số kết quả đạt được trong công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm dầu nhờn từ châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ Trong những năm gần đây, nhìn chung hoạt động nhập khẩu hàng hóa của công ty diễn ra khá suôn sẻ, mặc dù có được nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng gặp không ít thách thức khó khăn gây cản trở tới quá trình nhập khẩu sản phẩm dầu nhờn của công ty. Công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu hàng hóa của công ty CP Việt Mỹ với đối tác châu Âu trong thời gian qua đã đạt được những thành tựu như: - Công ty đã thực hiện công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm dầu nhờn với các đối tác châu Âu tương đối tốt. - Trong quá trình đàm phán với đối tác châu Âu, công ty đã củng cố được mối quan hệ với các đối tác cũ và tạo dựng thêm được nhiều mối quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác mới và tạo dựng được uy tín, lòng tin đối với họ. - Trong công tác lập kế hoạch đàm phán, công ty đã xác định được mục tiêu cần đàm phán và những mục tiêu đàm phán của công ty được lập trên cơ sở là các hợp đồng đã được ký kết trước đó, thông tin từ một số công ty khác, và có sự kết hợp với điều kiện cụ thể của công ty. Nói chung trong thời gian qua, những mục tiêu đàm phán được xác định trong khi đàm phán với đối tác châu Âu hầu như đều đạt được kết quả mong đợi. - Công tác chuẩn bị cho đàm phán của công ty tương đối tốt. Cụ thể: + Nội dung đàm phán của công ty cũng đã được chuẩn bị khá tốt với những nội dung cần thiết của một hợp đồng nhập khẩu như về số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng,…. + Về quy mô nhân sự, lựa chọn nhân sự cho cuộc đàm phán của công ty cũng đang có những thay đổi tích cực. Kinh nghiệm và tác phong đàm phán của đoàn đàm phán hiện nay cũng có nhiều tiến bộ hơn so với trước, trình độ và kỹ năng của các đàm phán viên được nâng lên một bước đáng kể. + Công tác chuẩn bị thông tin đàm phán cũng được công ty chuẩn bị khá tốt… - Trong quá trình đàm phán, các thành viên trong đoàn đàm phán đều đã vận dụng khá tốt các kỹ năng cần thiết để đưa ra các ý kiến, thuyết phục và nhượng bộ đối tác. - Các hình thức đàm phán được công ty sử dụng khá linh hoạt, hoàn toàn phủ hợp với điều kiện hoàn cảnh của công ty và với các đối tác châu Âu, phù hợp với từng thương vụ. Trong việc lựa chọn hình thức đàm phán, công ty luôn luôn chú trọng tới việc tiết kiệm các khoản chi phí tới mức tối đa mà vẫn mang lại hiệu quả cao trong công việc. - Sau khi hoàn thành quá trình đàm phán, công ty cũng có tiến hành đánh giá kết quả đạt được và chưa đạt được của cuộc đàm phán, từ đó tìm ra nguyên nhân và rút kinh nghiệm cho cuộc đàm phán sau này. 3.1.2 Một số tồn tại của quá trình quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ. Mặc dù trong thời gian qua công ty cũng đã đạt được những kết quả khả quan trong công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm với đối tác châu Âu song vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập mà công ty cần phải có những biện pháp khắc phục. Cụ thể là: - Trong khâu lập kế hoạch đàm phán, công ty chỉ mới chú trọng đến việc xác định mục đích, mục tiêu đàm phán, chiến lược đàm phán của mình; mà còn ít quan tâm đến mục đích, mục tiêu, chiến lược đàm phán của đối tác. Chiến lược về nhân sự đàm phán chưa được linh hoạt, cụ thể bởi vì nguồn nhân lực của công ty có năng lực và kinh nghiệm trong đàm phán còn thiếu và yếu. - Do nguồn vốn của công ty còn hạn chế, kinh phí dành cho công tác này còn chưa được nhiều nên hiệu quả của việc thu thập thông tin còn chưa cao. Chuẩn bị thông tin đàm phán chỉ mới tập trung vào thông tin về hàng hóa mà ít quan tâm đến thông tin về đối tác và về thị trường, đặc biệt là thông tin về đối tác. - Hiện nay, hầu như các đàm phán viên của công ty đều đã trải qua những khóa đào tạo về kỹ năng đàm phán nhưng do chưa được tiếp xúc nhiều với thực tế cho nên các đàm phán viên vẫn còn lúng túng và bị bất ngờ trước những thương vụ phức tạp. - Luật pháp là một trong những yếu tố rất quan trọng trong quá trình tiến hành đàm phán. Song đoàn đàm phán của công ty hiện nay vẫn thiếu chuyên gia pháp lý am hiểu về luật pháp hai bên Việt Nam – EU cho nên việc áp dụng luật pháp đôi khi vẫn còn lúng túng. - Trong khi đàm phán, việc khai thác thông tin từ phía đối tác châu Âu của công ty còn bị hạn chế, khả năng thuyết phục đối tác châu Âu đồng ý theo quan điểm của mình chưa cao. - Công tác giám sát, điều hành quản trị quy trình đàm phán hợp đồng nhập khẩu hàng hóa với các đối tác châu Âu chưa được thực hiện thường xuyên, đồng bộ tại công ty CP Việt Mỹ. Công ty thực hiện chức năng giám sát chỉ tập vào giai đoạn lập kế hoạch và tiến hành đàm phán, ít quan tâm đến việc giám sát sau khi kết thúc đàm phán. - Sau các cuộc đàm phán, công ty cũng đã tiến hành buổi họp để đánh giá kết quả của cuộc đàm phán, song buổi họp đánh giá hầu như chỉ diễn ra nhanh chóng và không hình thành văn bản cho nên chưa rút ra được kinh nghiệm cho các cuộc đàm phán tiếp theo. 3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại Công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm với đối tác châu Âu của công ty CP Việt Mỹ vẫn còn những tồn tại trên là do một số nguyên nhân sau: Nguyên nhân chủ quan: - Do kinh phí dành cho công tác này còn chưa được nhiều nên hiệu quả của việc tìm kiếm, thu thập thông tin còn chưa cao. Công ty chỉ tập trung vào thông tin về nguồn nguyên liệu mà ít quan tâm tới thông tin về đối tác. Thông tin ban đầu công ty có được về các đối tác châu Âu thường do các công ty môi giới cung cấp hoặc do khách hàng quen giới thiệu. - Hiện tại số lượng nhân viên làm việc trong phòng xuất nhập khẩu chỉ có 6 người chia thành hai đoàn đàm phán. Đoàn đàm phán với đối tác châu Âu gồm có 3 thành viên tham gia. Hầu hết các hợp đồng đều do phòng xuất nhập khẩu tiến hành đảm nhận trách nhiệm đàm phán, chỉ có những hợp đồng đặc biệt thì có sự lãnh đạo của giám đốc kinh doanh. Thiếu nhân sự là một nguyên nhân chính dẫn tới những tồn tại trên. Nguyên nhân khách quan: Nguyên nhân khách quan chủ yếu dẫn tới những tồn tại trong công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm giữa công ty CP Việt Mỹ với các đối tác châu Âu đó là sự khác biệt về văn hóa, phong cách đàm phán và quốc tịch của hai bên. 3.2 Dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ thị trường châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ trong thời gian tới. 3.2.1 Dự báo triển vọng của công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ thị trường châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ trong thời gian tới Trong thời gian tới, công ty CP Việt Mỹ đã xác định mục tiêu cho hoạt động nhập khẩu sản phẩm từ thị trường châu Âu là: - Tìm kiếm, lựa chọn được những nhà cung cấp phù hợp nhất đáp ứng nhu cầu hàng hóa cho hoạt động phân phối. - Củng cố mối quan hệ làm ăn lâu năm với nhà cung cấp châu Âu, bên cạnh đó tích cực nghiên cứu, tìm kiếm các nhà cung cấp mới. - Nâng cao vị thế của công ty trên bàn đàm phán với đối tác. - Nâng cao năng lực, kỹ năng của các nhân viên để có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của nguồn nhân sự đàm phán cả về chất lượng và số lượng. 3.2.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm từ châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ. Quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu hàng hóa là một hoạt động vô cùng quan trọng có tính quyết định đối với công ty. Bởi vì, hoạt động nhập khẩu có vai trò vô cùng quan trọng tạo ra nguồn đầu vào cho hoạt động phân phối tại công ty CP Việt Mỹ. Quản trị quy trình đàm phán là một quá trình phức tạp, phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người. Để hoàn thiện quản trị quy trình đàm phán hợp đồng nhập khẩu sản phẩm với đối tác ở thị trường châu Âu trong thời gian tới đòi hỏi công ty cần phải chuyên môn hóa các công việc, áp dụng triệt để các phương tiện, công cụ hiện đại, đồng thời phải phân rõ quyền hạn và trách nhiệm cuả từng người trong từng khâu trong quy trình. 3.3 Một số giải pháp nhằm tăng cường quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm dầu nhờn từ thị trường châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ. Công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm dầu nhờn với đối tác châu Âu có tác động mạnh mẽ tới quá trình hoạt động phân phối sản phẩm và quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty CP Việt Mỹ đã thực hiện công tác này trong nhiều năm qua và đã đạt được những kết quả tương đối khả quan tuy nhiên vẫn còn nhiều mục tiêu mà công ty vẫn còn chưa đạt được do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan. Ta thấy rằng để tăng cường quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu hàng hóa với đối tác châu Âu, công ty nên tham khảo một số giải pháp sau: 3.3.1 Một số đề xuất với doanh nghiệp Công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm của công ty CP Việt Mỹ với đối tác châu Âu đã được thực hiện khá tốt song vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần phải hoàn thiện. Nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch đàm phán Lập kế hoạch đàm phán là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó. Thực tế, công tác lập kế hoạch đàm phán tại công ty CP Việt Mỹ cũng rất được quan tâm nhưng chỉ đạt mức khá. Vì khả năng dự báo trước những thuận lợi, khó khăn, rủi ro trong quá trình thực hiện mục tiêu còn hạn chế cho nên hàng năm vẫn còn xảy ra các cuộc đàm phán không thành công giữa công ty với đối tác châu Âu. Từ thực trạng trên, công ty cần phải tăng cường, nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch đàm phán thông qua việc đầu tư thêm kinh phí cho việc thu thập thông tin, tăng khả năng thành công của các nhà quản trị bằng cách nâng cao, bồi dưỡng khả năng nắm bắt, phân tích và dự báo trước những thời cơ, thách thức, thuận lợi, khó khăn trong quá trình thực hiện mục tiêu đàm phán, từ đó chủ động có giải pháp nắm bắt thời cơ và hạn chế rủi ro. Chuyên môn hóa hơn nữa công tác tổ chức đàm phán Tại sao phải chuyên môn hóa công tác tổ chức đàm phán? Đó là yêu cầu đặt ra của công tác tổ chức đàm phán với đối tác châu Âu tại công ty CP Việt Mỹ. Thực tế cho thấy, công tác chuẩn bị đàm phán còn chưa được chu đáo, trong quá trình đàm phán còn phải nhượng bộ đối tác nhiều, các đàm phán viên còn lúng túng khi có vấn đề phát sinh ngoài dự tính, chưa có sự phân định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của các đàm phán viên. Tập trung chuyên môn hóa công tác tổ chức đàm phán nhằm: - Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu - Tổ chức đoàn đàm phán hiệu quả - Xác định vị trí, vai trò, trách nhiệm của từng đàm phán viên - Phát hiện và điều chỉnh kịp thời những hoạt động yếu kém trong công tác tổ chức - Tạo thế và lực cho công ty trên bàn đàm phán Để công tác tổ chức đàm phán có tính chuyên môn hóa hơn nữa thì đòi hỏi các nhà quản trị cũng như là công ty cần phải tăng cường khắc phục các hạn chế trên thông qua: * Hoàn thiện hệ thống thông tin phục vụ cho công tác quản trị quy trình đàm phán Trước mỗi cuộc đàm phán thì công ty cần phải tìm kiếm và chuẩn bị kỹ hơn nữa những thông tin về đối tác như thông tin về khả năng tài chính, nguồn nhân lực, uy tín và hình ảnh trên thương trường quốc tế,…Công ty cần phải giành một khoản kinh phí xứng đáng hơn nữa cho công tác thu thập các thông tin cần thiết trước mỗi cuộc đàm phán. Công ty nên kết hợp thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và phải xác định được thông tin từ nguồn nào có giá trị cao, có độ tin cậy, có tính cập nhật. Công ty không nên chủ quan trong việc tìm hiểu thông tin về các đối tác châu Âu cho dù là đó là những đối tác quen biết từ trước, công ty cũng nên tìm hiểu thật kỹ các thông tin về đối tác và các thông tin cần thiết khác để bảo vệ mình trên bàn đàm phán. Sau khi thu thập được những thông tin cần thiết, công ty cần phải kiểm chứng tính phù hợp và chính xác của thông tin trước khi ra bất kỳ một quyết định nào đó. Công ty nên giành nhiểu thời gian cho việc xử lý thông tin, phân tích và lấy ý kiến tập thể để có được những thông tin hiệu quả cho quá trình đàm phán. Các thông tin này cần phải được lưu trữ lại để phục vụ cho thương vụ trước mắt cũng như những thương vụ sau này. Công ty có thể áp dụng trình tự thu thập và xử lý thông tin chuẩn bị cho quá trình đàm phán theo mô hình. * Nâng cao hiệu quả tổ chức nhân sự cho công tác quản trị quy trinh đàm phán. Đối với công ty CP Việt Mỹ, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng vì thế luôn được các cấp quản lý quan tâm.Công ty cần phải thường xuyên tăng cường chất lượng cho nguồn nhân lực, đặc biệt là cán bộ, nhân viên văn phòng. Hiện tại, công ty CP Việt Mỹ chỉ có 6 nhân viên đảm nhận mảng kinh doanh xuất nhập khẩu gồm có 1 trưởng phòng quản lý chung, 1 nhân viên phụ trách các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ hải quan, 1 nhân viên phụ trách đến hoạt động liên quan đến ngân hàng và 3 nhân viên phụ trách các hoạt động phụ trợ khác. Hiện tại, trưởng phòng là người có kinh nghiệm nhất trong hoạt động đàm phán quốc tế và cũng là người luôn tham gia đàm phán với đối tác châu Âu cùng với giám đốc kinh doanh và nhân viên phụ trách kỹ thuật, thiết kế. Có thể nói, nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động đàm phán của công ty còn thiếu và còn yếu nên công ty cần phải bổ sung thêm những người có kinh nghiệm, có chuyên môn, đồng thời tăng cường bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ cho các nhân viên khác. Ngoài ra, công ty cũng cần phải có chuyên gia pháp lý am hiểu về luật, đặc biệt là luật Việt Nam – EU để cố vấn cho các nhà đàm phán trong quá trình đàm phán để đảm bảo tính pháp lý của hợp đồng, tránh sự tranh chấp, kiện tụng sau này làm ảnh hưởng tới quan hệ của công ty và đối tác châu Âu. * Chuẩn bị nội dung đàm phán, một cách cụ thể, chi tiết: Trước khi tiến hành đàm phán, công ty không phải chuẩn bị chu đáo về mặt nhân sự mà còn phải chuẩn bị tốt các nội dung đàm phán. Mỗi nội dung đàm phán công ty phải đưa ra các phương án đàm phán và các giải pháp xử lý những tình huống phát sinh. Để đảm bảo thành công cho mỗi cuộc đàm phán thì yêu cầu nội dung đàm phán phải: - Đầy đủ, chi tiết, cụ thể. - Các sự kiện, lý lẽ phải có trình tự rõ ràng, mạch lạc, lôgíc, phải loại trừ các lý lẽ còn mập mờ đa nghĩa, bằng chứng sai lầm, thiếu tính thuyết phục. - Phải bảo đảm kiến thức chuyên môn, có chiều sâu.về nghiệp vụ, khách quan, đáng tin cậy. * Lựa chọn và sử dụng linh hoạt các kỹ thuật đàm phán Với những đối tác khác nhau công ty nên lựa chọn sử dụng các kỹ thuật đàm phán khác nhau sao cho phù hợp với từng đối tác và mang lại hiệu quả cao. Các đàm phán viên cần phải luôn luôn tỉnh táo, thận trọng trước những đối tác châu Âu bởi vì người châu Âu thường rất chắc chắn trong khi làm việc. * Nâng cao thế và lực của công ty trên bàn đàm phán Từ trước tới nay, vị thế của công ty trên bàn đàm phán thường thấp hơn so với các đối tác châu Âu. Các đàm phán viên vẫn chưa thực sự mềm dẻo trong quá trình đàm phán, vẫn còn lúng túng trong một số trường hợp. Để khắc phục được tình trạng này đòi hỏi công ty cần phải nâng cao cả thế và lực của mình trên bàn đàm phán thông qua việc bồi dưỡng, đào tạo các kỹ năng đàm phán cả về lý thuyết lẫn thực tế cho các đàm phán viên và luôn thể hiện cho đối tác thấy được tầm quan trọng của công ty trong hợp đồng. phải luôn dung hòa giữa việc thuyết phục và nhượng bộ với đối tác. * Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác châu Âu Sau khi kết thúc đàm phán, dù thành công hay không thành công ty nên tỏ ra thiện chí với các đối tác. Mặc dù cuộc đàm phán trước đó không thành công nhưng công ty có thể thường xuyên liên lạc với các đối tác để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và thu thập những thông tin về họ. Tăng cường công tác giám sát, diều hành, đánh giá và rút kinh nghiệm sau mỗi cuộc đàm phán. Để đảm bảo sự thành công của quá trình đàm phán và hiệu quả của hoạt động quản trị quy trình đàm phán với đối tác châu Âu đòi hỏi công ty phải thường xuyên giám sát, kiểm tra tất cả các công việc, sự kiện trước, trong và sau quá trình đàm phán thông qua việc sử dụng phương pháp giám sát phù hợp. Đồng thời cần phải nâng cao nhận thức của các nhà quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác giám sát và điều hành quá trình đàm phán. Giám sát không phải chỉ là giám sát hoạt động của chính công ty mà cũng cần phải giám sát công việc, phản ứng của đối tác để từ đó đưa ra chiến lược đàm phán phù hợp. Ngoài ra, sau mỗi cuộc đàm phán công ty cần phải thực hiện nghiêm túc khâu đánh giá và rút kinh nghiệm. Tiến hành tổng kết những cái gì làm được, cái gì chưa làm được so với mục tiêu đề ra banSau mỗi cuộc đàm phán công ty phải rút ra những bài học, những kinh nghiệm và nhứng điểm cần chú ý để làm cơ sở phục vụ cho các cuộc đàm phán sau. 3.3.2 Một số đề xuất với nhà nước và các bộ ngành có liên quan Bên cạnh những nỗ lực của chính bản thân công ty, Nhà nước và các bộ ngành có liên quan cũng cần phải có các chủ trương, chính sách thích hợp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản trị quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm của công ty với các đối tác châu Âu. - Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa Việt Nam và EU để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty CP Việt Mỹ nói riêng có thể có mối quan hệ kinh doanh tốt đẹp, lâu dài với các đối tác châu Âu thông qua việc vận động ký kết các hiệp định song phương giữa Việt Nam và EU. Các đại sứ quán, lãnh sự quán của Việt Nam tại các nước châu Âu cần tích cực hơn nữa trong việc liên kết mối quan hệ giữa công ty với các đối tác châu Âu, tìm kiến và tư vấn cho Bộ Công thương và các doanh nghiệp trong nước những biện pháp để tham gia vào thị trường EU một cách có hiệu quả nhất. - Nhà nước, bộ Công thương cùng với phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam cần phải phối hợp với các ngành cơ quan hữu quan nên hỗ trợ cho công ty trong việc tìm kiếm thông tin về đối tác ở thị trường châu Âu; cập nhật kịp thời và chính xác các thông tin cần thiết cung cấp cho công ty như phong tục tập quán, quy định pháp luật, hàng rào thuế quan và phi thuế quan,… - Bên cạnh đó, cần nâng cao vai trò của các cơ quan ngoại giao và đại diện thương mại Việt Nam ở châu Âu cũng như ở các thị trường khác để làm cầu nối giúp doanh nghiệp trong nước tìm hiểu thông tin nắm bắt nhanh nhạy kịp thời những chính sách và nguồn nguyên liệu tại các thị trường này. - Ngoài ra, Nhà nước cần xây dựng một môi trường pháp lý minh bạch, rõ ràng, các chính sách phải tạo động lực thúc đầy, khuyến khích đối với hoạt động nhập khẩu thông qua việc hoàn thiện và ban hành hệ thống pháp luật và các văn bản liên quan đến hợp đồng nhập khẩu và giải quyết tranh chấp về hợp đồng. Đồng thời, Nhà nước cũng cần cải cách các thủ tục hành chính liên quan đến hoạt động thương mại quốc tế như thủ tục hải quan, thủ tục xuất nhập cảnh, thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa,…Hiện nay, thủ tục hải quan và thủ tục xuất nhập khẩu đã được cải cách nhưng vẫn chưa thực sự tốt khiến cho các doanh nghiệp trong đó có công ty CP Việt Mỹ gặp khó khăn trong quản trị quy trình đàm phán nhập khẩu hàng hóa nói chung và nhập khẩu hàng hóa từ thị trường châu Âu nói riêng. Và đã trở thành một nội dung được đem ra bàn bạc, thảo luận trên bàn đàm phán giữa công ty và đối tác châu Âu. - Nhà nước cần hỗ trợ cho các doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực cho các hoạt động TMQT nói chung và hoạt động đàm phán nói riêng. Đặc biệt là đối với các trường đại học khối kinh tế cần phải đưa vào giảng dạy cho sinh viên kỹ năng đàm phán như một môn học chính thức cả lý thuyết lẫn tiếp cận thực tế. - Các viện nghiên cứu kinh tế cần phải tăng cường xuất bản các tài liệu hoặc các ấn phẩm dịch từ tiếng nước ngoài liên quan đến vấn đề quản trị quy trình đàm phán, ký kết hợp đồng thương mại quốc tế làm nguồn tham khảo cho các doanh nghiệp. Đồng thời, phải thường xuyên định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, tọa đàm cho những người quan tâm đến vấn đề đàm phán về một số chủ đề hay một các báo cáo kinh nghiệm về kỹ năng đàm phán của các chuyên gia có kinh nghiệm.