Đề tài Tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt: Thực trạng và giải pháp

i ích thiết thực cho người lao động, giúp người lao động thỏa mãn được các mục tiêu của mình. Chương trình phúc lợi phải công khai, minh bạch, rõ ràng và moi người lao động phải bình đẳng như nhau khi hưởng các khoản phúc lợi. Chương trình phúc lợi phải được người lao động tham gia ủng hộ. 1.4.2.Tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần Ngày nay cùng với sự phát triển của đất nước, trình độ, nhận thức của con người cũng được nâng cao kèm theo đó là những nhu cầu cũng cao hơn. Ngoài việc thỏa mãn các nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng không thể thiếu. Cho nên tổ chức phải cân đối, quan tâm đến cả nhu cầu tinh thần của người lao động. 1.4.2.1.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho người lao động để họ có tâm lý an tâm, tự tin vào bản thân và tay nghề của mình khi làm việc. Mặt khác khi cho người lao động đi học hoặc đào tạo bằng một hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong doanh nghiệp và cũng cho họ thấy được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với cá nhân họ. Khi tổ chức tạo cơ hội cho người lao động được đào tạo nâng cao trình độ năng lực thì cơ hội thăng tiến trong công việc của người lao động sẽ rộng mở hơn và người lao động sẽ có động lực làm việc, họ sẽ cố gắng học hỏi và nâng cao trình độ, cống hiến cho tổ chức để có được một vị trí trong tổ chức. Khi triển khai chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức cần xây dưng kế hoạch đào tạo và phát triển một cách cụ thể, gắn với nhu cầu và điều kiện của tổ chức đồng thời cũng phải xem xét tới nhu cầu của người lao động. 1.4.2.2.Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Trong công việc không phải lúc nào người lao động cũng gặp thuận lợi và việc luôn gặp cản trở trong công việc có thể làm cho người lao động cảm thấy chán nản. Vì vậy, một trong những biện pháp tạo động lực lao động là loại bỏ các cản trở trong công việc, tạo ra điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Muốn đạt được điều này, tổ chức cần: Cung cấp các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc của người lao động. Phát hiện các trở ngại đối với công việc của người lao động và đưa ra các biện pháp nhằm ngăn ngừa và loại bỏ chúng. Hướng dẫn công việc hoặc trợ giúp cho người lao động khi thấy cần thiết. Phân công bố trí lao động dựa trên năng lực và sở trường của họ. Để những việc làm trên được thực hiện tốt, nhà quản lý cần lắng nghe nhân viên nói vê những vấn đề của họ, từ đó biết được họ cần gì để làm tốt công việc được giao và có những trợ giúp khi cần thiết. 1.4.2.3.Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao động Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động biểu thị mối quan hệ giữa người với người trong tập thể. Mối quan hệ này có thể tốt đẹp, không có mâu thuẫn xảy ra hoặc có thể không tốt đẹp, có tồn tại mâu thuẫn. Một bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động được hiểu là việc tồn tại mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện giữa những người lao động trong tập thể với nhau. Đó là mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau, có thể thông cảm với nhau, người lao động có thể trao đổi những tâm tư tình cảm với nhau, sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau, coi tập thể như gia đình của mình. Trong trường hợp ngược lại, nghĩa là có tồn tại một hoặc một số điểm khác với mô tả trên, bầu không khí tâm lý trong tập thể được coi là chưa thuận lợi hoặc không thuận lợi. Bầu không khí tâm lý tác động đến yếu tố tinh thần của người lao động: Khi người lao động được làm việc trong một tập thể có bầu không khí tâm lý thuận lợi, người lao động sẽ có tâm lý thoải mái, độ mệt mỏi trong lao động vì thế sẽ đến chậm hơn,, tinh thần làm việc phấn chấn hơn và qua đó năng suất lao động sẽ cao hơn. Ngược lại, nếu tâm lý của người lao động không thoải mái, năng suất lao động sẽ thấp. Bầu không khí tâm lý có tác động đến động cơ làm việc của người lao động và sự gắn bó của họ đối với tổ chức: Trong một bầu không khí tập thể không thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy chán nản, động cơ làm việc sẽ thấp và vấn đề bỏ việc rất dễ xảy ra. Ngược lại, khi được làm trong một bầu không khí tâm lý thuận lợi, người lao động sễ gắn bó hơn với tập thể, họ sẽ làm việc trong tập thể với mức độ tự nguyện cao và cố gắng cống hiến nhiều hơn để mình “đẹp hơn” trong con mắt của đồng nghiệp. Trong trường hợp này, động lực lao động sẽ cao. Vì vậy việc xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động luôn được coi là một trong những biện pháp quan trọng để tạo động lực lao động. nếu tổ chức không chú trọng vấn đề này, sự thành công trong hoạt động của tổ chức sẽ không cao. Để xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động, trước hết nhà quản lý cần nghiên cứu trạng thái tâm lý của những người lao động trong tổ chức. Nên chú ý đến các yếu tố như: cơ cấu tuổi của những người lao động trong tập thể; cơ cấu giới tính của người lao động trong tập thể; cơ cấu dân tộc tôn giáo và tín ngưỡng. từ đó đưa ra một số biện pháp xây dựng bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong tập thể người lao động. trên thực tế các tổ chức thường có các biện pháp như: Tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể, các phong trào thi đua trong tập thể lao động. Những hoạt động này sẽ giúp người lao động giao tiếp, tiếp xúc với nhau nhiều hơn trong một bầu không khí dễ biểu thị thái độ thân mật hơn. Nhờ đó, mọi người sẽ có cảm giác gần gũi nhau hơn. Tổ chức các chuyến du lịch hoặc nghỉ mát chung cho cả tập thể lao động. Việc tổ chức các chuyến đi du lịch hoặc đi nghỉ mát chung cho cả tập thể người lao động, thậm chí khuyến khích các thành viên của gia đình người lao động cùng tham gia sẽ tạo ra được bầu không khí tâm lý lành mạnh và thuận lợi hơn. Tổ chức các hoạt động thăm hỏi khi ốm đau, chia sẻ vui buồn nhân các dịp hiếu, hỉ, lễ, tết giữa những người lao đông trong tập thể. Những hoạt động này sẽ có tác động rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động, tạo động lực làm việc cho họ và tạo sự gắn bó bền chặt của người lao động với tổ chức. 1.5.Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động 1.5.1.Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 1.5.1.1.Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một loại lao động nào đó khan hiếm trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm với múc thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn, vì vậy tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên. 1.5.1.2.Chính sách, pháp luật của nhà nước Mọi chính sách, pháp luật của nhà nước liên quan đến lao động đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động như: chính sách tiền lương, tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm thêm giờ, làm đêm, quy định về thời giờ làm việc – thời giờ nghie ngơi, quy định về chế độ bảo hiểm…Nếu các quy định này có lợi cho người lao động thì động lực lao động càng cao bởi các quy định này mang tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng. Trước những chính sách của nhà nhà nước, các tổ chức doanh nghiệp thực hiện tốt thì sẽ tạo được động lực lao động rất lớn đối với người lao động. Ví dụ: việc quy định việc lao động nữ có thời gian nghỉ thai sản là 4 tháng, nếu doanh nghiệp tạo điều kiện cho người lao động được hưởng một phần trợ cấp thai sản trong thời gian lao động nữ nghỉ thì động lực lao động của những người lao đông nữ sẽ được tăng lên. 1.5.1.3.Vị thế của ngành Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cuãng sẽ cao, người lao động đang làm việc trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc để tránh bị sa thải. Mặt khác, khi được làm việc trong ngành có vị thế cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người. Tuy nhiên, các tổ chức thuộc ngành có vị thế cao sẽ không vì thế mà không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực hiệu quả, bởi nếu tổ chức đó có chính sách tạo động lực không hiệu quả sẽ có nguy cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn. 1.5.1.4.Chính sách tạo động lực của tổ chức khác Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để cạnh tranh với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của mình trong đó có các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của chính mình và của các tổ chức khác (nếu họ nắm được thông tin), đồng thời đưa ra các chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn. 1.5.2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 1.5.2.1.Yếu tố thuộc về công việc: Trong yếu tố thuộc về công việc có rất nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến công tác tạo động lực nên việc tìm hiểu các nhân tố này sẽ giúp các nhà quản trị rất nhiều trong việc lựa chọn cách thức tạo động lực. Sau đây là những yếu tố thuộc về công việc: Độ phức tạp của công việc: Đối với mỗi công việc dù đơn giản hay phức tạp thì các nhà quản lý đều cần tạo động lực cho người lao động. Bởi vì với công việc càng phức tạp thì sẽ gây càng nhiều áp lực cho người lao động, để thực hiện công việc đó họ cần phải bỏ nhiều công sức và thời gian hơn so với các công việc khác, và đặc biệt đối với những công việc này cũng yêu cầu người lao động có trình độ nhất định để hoàn thành công việc. Nên những người lao động này rất cần tạo động lực để họ giảm bớt căng thẳng khi làm việc và luôn luôn tràn trề sức cống hiến cho công việc. Nhưng ngay cả đối với những công việc cực kỳ đơn giản thì tạo động lực cũng rất cần thiết, bởi vì ngay cả những công việc đơn giản nhưng lại rất dễ gây cảm giác nhàm chán vì cứ phải lặp đi lặp lại công việc nhiều lần khiến người lao động bị ức chế thần kinh, căng thẳng. Chính từ những lý do như vậy nên các nhà quản lý cũng cần quan tâm đến tạo động lực cho những công việc dù là đơn giản. Mức ý nghĩa của công viêc: Khi công việc của người lao động mà có ảnh hưởng lớn đến người xung quanh thì họ sẽ thích thú hơn. Bởi như chúng ta biết trong nhu cầu của con người thì quyền lực cũng là một nhu cầu mà nhiều người lao động mong muốn, nếu người lao động cảm thấy công việc của họ rất quan trọng sẽ gây ảnh hưởng đến những người xung quanh thì họ sẽ có trách nhiệm với công việc hơn. Sự tự chủ trong công việc: Trong bất cứ công việc nào thì sự tự chủ vẫn là quan trọng, bởi người lao động có thể thực hiện công việc theo cách mà họ thích, họ cảm thấy làm như thế thế nhanh hơn hoặc tốt hơn. Sự tự chủ trong công việc khiến người lao động có những lợi thế như: hoàn thành công việc trong tâm trạng thoải mái theo cách của mình; người lao động sẽ cảm thấy không bị gò bó, tự tin vào bản thân, hoàn toàn chịu trách nhiệm với những gì mình đang làm; ngoài ra người lao động sẽ phát huy được tính sáng tạo. Như vậy, sự tự chủ chính là động lực lớn cho người lao động làm việc tốt hơn. Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho những người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó. Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc người lãnh đạo nên tôn trọng cách làm việc của người lao động, đánh giá đúng mức và khuếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao. Sự ổn định của công việc: Đối với một số người lao động thì sự ổn định tương đối của công việc mới là yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Vì một số lý do họ không muốn phải chịu áp lực thay đổi công việc, không muốn làm quen với môi trường làm việc mới, những người đồng nghiệp mới. Khi làm công việc mà người lao động cảm thấy công việc này không có tính chất ổn định, mang tính thời vụ cao họ sẽ không muốn học hỏi thêm hay cố gắng cho công việc. Hiệu quả làm việc sẽ thấp, chất lượng công việc không cao. Nếu công việc không ổn định, chỉ mang tính thời vụ người lao động sẽ không có động lực làm việc. 1.5.2.2.Yếu tố thuộc về tổ chức Chính sách quản lý của doanh nghiệp Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân đều có sự khác biệt lẫn nhau vê nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư sử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví dụ: doanh nghiệp không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dẽ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đòa tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động. Việc quản trị có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của người lãnh đạo. Trong các chính sách của doanh nghiệp thì chính sách về nhân sự có vai trò rất quan trong trong việc tạo động lực lao động. Bao gồm một hệ thống các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, tiền thưởng, thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, đánh giá thực hiện công việc…Các chính sách phù hợp, hợp lý, công bằng, khách quan sẽ là nhân tố kích thích người lao động tích cực làm việc. Cơ cấu lao động của tổ chức Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau không giống nhau. Chẳng hạn, tâm lý và nhu cầu của nữ khác với nam; của người trẻ khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác; của người có trình độ cao khác với người có trình độ thấp hơn… Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc cho tổ chức đó. Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó, cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn. Có nghĩa là muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sáh quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phaie hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên. Chẳng hạn, với một tổ chức có mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thị sản phẩm, trong chính sách tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng cho sáng kiến cải tiến cải tiến chất lượng và mẫu mã hàng hóa; thưởng cho sáng kiến tiết kiệm vật tư nhằm hạ giá thành sản phẩm và thưởng cho các ý tưởng và hoạt động tìm kiếm và khai thác thêm các thị trường mới… Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi. Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi, ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổ chức và khi chấp nhận văn hóa đó, họ sẽ có động cơ làm việc. Như vậy, dù cùng một một loại hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức lại triển khai theo một cách nhất định. Điều này cũng có nghĩa là, khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp với các chuẩn mực này của văn hóa tổ chức. Quan điểm của người sử dụng lao động về vấn đề tạo động lực lao động Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy quan điểm của họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, không phải lúc nào người sử dụng lao động cũng có quan điểm đúng nên các nhà quản trị nhân lực nên tư vấn cho người sử dụng lao động trước khi đưa ra các chính sách tạo động lực lao động trong tổ chức. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước nhân viên về những hành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình, qua đó tạo ra sự chán trường, không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của những nhân viên giỏi. Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc. Trong khi đó một lãnh đạo quá dễ dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc tiền lương sẽ bị khấu trừ. Vì vậy, để tạo động lực lao động tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý. Hệ thống thông tin nội bộ. Động lực làm việc của người lao động sẽ cao khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng tiền lương mà họ được nhận phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ thống thông tin càng minh bạch, người lao động càng có cảm nhận rằng mình được coi là “chủ” động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn. 1.5.3.Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 1.5.3.1.Hệ thống nhu cầu của con người Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu riêng và ở mỗi thời điểm khác nhau con người sẽ có những nhu cầu khác nhau, nhưng nhu cầu mạnh nhất của hệ thống nhu cầu sẽ thúc đấy cá nhân đó hành động. Đây là nhân tố quan trọng nhất tạo nên động lực cho người lao động. 1.5.3.2.Năng lực của từng cá nhân Mỗi người lao động đều có những đặc điểm riêng của mình như: thông minh, nhanh nhẹn, tính tình vui vẻ hoạt bát, chăm chỉ hoặc lười biếng…, do vậy khả năng thích ứng với công việc của mỗi người lao động là khác nhau. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, những người có năng lực thường cần có động lực làm việc cao hơn. 1.5.3.3.Đặc điểm tính cách Điều này được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những người lao động khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy nghĩ, cách xử sự riêng,…tất cả những yếu tố đó ;àm cho động lực lao động của mỗi người lao động là hoàn toàn khác biệt nhau. Chính vì thế nhà quản lý cần tìm hiểu đặc điểm tính cách của người lao động để từ đó đưa ra được biện pháp tạo động lực hợp lý nhất. 1.5.3.4.Hệ thống giá trị cá nhân Trong quá trình hoạt động mỗi người lao động đều có mục tiêu riêng của mình. Với cùng một công việc hay một vấn đề như nhau nhưng đối với cá nhân khác nhau thì có sự khác nhau về mục tiêu và giá trị thực hiện nên nhà quản trị nên tạo động lực ở các mức độ khác nhau. 1.6.Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt Tạo động lực luôn luôn là một công tác quan trọng trong mọi tổ chức. Thực tế đã cho thấy một tổ chức có công tác tạp động lực hiệu quả sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cả tổ chức và người lao động như năng suất lao động tăng, doanh thu và lợi nhuận tăng, môi trường làm việc tốt hơn…Mặc dù vậy lại chưa có nhiều tổ chức hiểu rõ điều này hay họ chỉ áp dụng máy móc các phương pháp tạo động lực hoặc việc tạo động lực kích thích bằng lương, thưởng luôn theo một cơ chế cứng nhắc từ trước, trong khi đó tại mỗi thời điểm người lao động sẽ có những nhu cầu khác nhau cần được quan tâm và thỏa mãn. Thực tế tại công ty Cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt cho thấy vẫn còn những hiện tượng nhân viên chưa gắn bó với doanh nghiêp, công ty có thêm nhiều nhân viên mới nhưng hiệu quả công việc vẫn chưa được cao. Chúng ta có thể phát huy được hơn nữa tiềm năng của con người nhưng phát huy như thế nào thì công ty vẫn chưa tìm được phương pháp tối ưu nhất. Việc tạo độnglực mặc dù đã được thực hiện nhưng vẫn còn nhiều thiếu xót, phương pháp tạo động lực vẫn chủ yếu là kích thích tài chính. Chính vì thế công ty cần nhìn nhận đúng đắn vấn đề này và luôn luôn cần có những cải tiến trong tạo động lực cho người lao động, bởi lẽ tạo động lực lao động không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà còn có rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ NAM VIỆT 2.1. Tổng quan về doanh nghiệp 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Tên công ty : Công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt Tên viết tắt: Nam Viet IDC Địa chỉ: A52 TT17, Khu đô thị mới Văn Quán, Hà Đông, Hà Nội Điện thoại: 04.66506799 Email: info@navico.net.vn Website: namvietplaza.com Sơ đồ tổ chức bộ máy ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P. KẾ TOÁN P. HC - NS P. KINH DOANH P. PT THỊ TRƯỜNG BẢO VỆ, PHỤC VỤ 2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.1.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt giai đoạn 2008 – 2010 Đơn vị tính: Triệu đồng STT Chỉ tiêu 2008 2009 2010 I Tổng doanh thu 10.245,75 12.520,05 18.365,55 II Tổng chi phí 8.672,03 10.112,68 15.231.78 1 Chi phí quản lý 1.235,46 1.589,08 3.298,19 2 Chi phí thực hiện dịch vụ 6.471,62 7.086,60 9.897,00 3 Các loại thuế 730,50 946,31 1.198,75 4 Lãi vay 234,45 490,69 837,84 III Lợi nhuận thực hiện 1.573,72 2.407,37 3.133,77 IV Tổng số lao động 30 33 36 V Quỹ tiền lương 120,75 142,35 190,45 VI Năng suất lao động bình quân 341,525 379,395 510,154 VII Tiền lương bình quân/người 4,025 4,314 5,290 (Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty Cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt) Qua bảng kết quả hoat động kinh doanh của Công ty Cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt ta thấy: Lợi nhuận năm 2008 là 1.573,72 triệu đồng năm 2009 là 2.407,37 triệu đồng và năm 2010 là 3.133,77 triệu đồng. So với năm 2008 lợi nhuận năm 2009 đã tăng 52,97 % và so với năm 2009 lợi nhuận năm 2010 đã tăng 30,17 %. Những con số này nói lên rằng mặc dù tuổi đời của công ty còn chưa nhiều nhưng công ty ngày một phát triển và đang đi đúng hướng. 2.2. Thực trạng hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt Hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động ở công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt hiện nay cũng thông qua hai hình thức là tạo động lực thông qua yếu tố vật chất và tinh thần. 2.2.1. Tạo động lực thông qua yếu tố vật chất. 2.2.1.1. Tiền lương Hiện công ty đang áp dụng hình thức trả lương là trả lương theo thời gian. Công thức tính lương thời gian đơn giản: Trong đó: Ltt là tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước Hcbi là hệ số tiền lương cơ bản của người lao động thứ i ∑Hpci là tổng các hệ số phụ cấp của người lao đông thứ i Ntti là số ngày công làm việc thực tế của người lao động thú i Ncd là số ngày công chế độ Công thức tính lương chức danh công việc: Đối với lao động quản lý: Công thức: Trong đó: Hcdi là hệ số lương chức danh công việc của người lao động thứ i Khti là tỷ lệ lương sản xuất của người lao động thứ i ( theo quy trình đánh giá, xếp loại cán bộ công nhân viên). Đối với lao động gián tiếp: Công thức: Trong đó: Vtqlgt là tổng quỹ tiền lương trả cho khối quản lý và lao động gián tiếp trong tháng ∑TLtg là tổng quỹ lương thời gian trả cho khối quản lý và lao động gián tiếp trong tháng ∑TLcdql là tổng quỹ lương chức danh côn gviệc trả cho khối quản lý trong tháng Mức lương tối thiểu công ty áp dụng từ ngày 1/5/2009 đến thời điểm hiện nay là 730.000đ. Số ngày làm việc thực tế trong tháng của từng người lao động được xác định dựa và bảng chấm công. Việc chấm công do nhân viên nhân sự chấm, cùng với sự hỗ trợ của phầm mềm quản trị. Đến ngày 24 hàng tháng cán bộ nhân sự gửi lương chấm công cho trưởng phòng xem và ký duyệt, sau đó trình Ban Giám đốc phê duyệt lần cuối. Căn cứ vào đó để tính ra số tiền phải trả cho người lao động trong tháng. Ví dụ: Bà Lê Thị Lan, Phó Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự có hệ số lương là 3,84, số ngày công thực tế là 26 ngày, hệ số lương chức danh công việc là 7,30 và tỷ lệ lương sản xuất theo quy trình đánh giá xếp loại 0,9, mức lương tối thiểu do nhà nước quy định là 730.000 đ + Tổng các khoản phụ cấp của bà Lan là 920.000đ/tháng + + + TL = TLtg + TLcdql = 3.723.200 + 3.836.880 = 7.560.080 đ Vậy tiền lương mà bà Lan nhận được từ công ty là 7.560.080 đ/ tháng Kết cấu tiền lương của người lao động được chia làm 2 phần: tiền lương vòng 1 – tiền lương thời gian, tiền lương vòng 2 – tiền lương theo chức danh công việc.Khi trả lương cho người lao động thì công ty sẽ trả đầy đủ tiền lương vòng 1 và tạm ứng 80% tiền lương vòng 2. Phần tiền lương còn lại được quyết toán vào cuối quý căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng là 730.000đ ,chỉ bằng với mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định nên không có tác dụng khuyến khích người lao động. Tiền lương được công ty quyết toán và trả cho người lao động vào nửa cuối tháng ( từ ngày 15 của tháng) tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể của công ty. Người lao động sau 2 tháng mới dược ứng trước tiền lương 1 lần với số tiền tối đa là 2 tháng rưỡi tiền lương. Người lao động được công ty cử đi hoc, đào tạo thì đươc công ty hỗ trợ chi phí đào tạo và vẫn được hương nguyên lương, còn người lao động có nhu cầu đi học nâng cao trình độ thì không được công ty hỗ trợ tài chính nhưng nếu người lao động bố trí thời gian đi học phù hợp không ảnh hưởng nhiều đến công việc thì người lao động vẫn được công ty bố trí thời gian làm việc phù hợp và người lao động vẫn được hưởng lương như bình thường. Đối với người lao động có thành tích đặc biệt, đem lại cho công ty nhiều lợi ích thì sẽ được công ty bố trí nâng bậc lương trước thời hạn,và được bố trí vào công việc có điều kiện phát triển tốt hơn. Và chính sách này của công ty đã nhiều lần giúp công ty vượt qua khó khăn, và chính sách này cũng tác động rất lớn tới tinh thần làm việc của người lao động trong công ty. Tiền lương còn được công ty sử dụng rất nhiều để khuyến khích sự tham gia cống hiến của người lao động như việc quy định chế độ tiền lương trong thời gian người lao động nghỉ do bị tai nạn, ốm đau, thai sản, khi người lao động bị tạm giữ, tạm giam thì công ty vẫn trả lương cho người lao động với mức lương bằng một nửa mức lương người lao động đang được nhận. 2.2.1.2. Tiền thưởng Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến tiền thưởng. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả thưởng sẽ đặt ra những mục đích trả thưởng khác nhau. Nhưng mục đích chung vẫn là thông qua việc thưởng sẽ kích thích được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. Điều này mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức, chính vì thế mà hầu như doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều cần phải quan tâm đến vấn đề tiền thưởng cho người lao động. Do đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty theo lĩnh vực thương mại quốc tế nên vấn đề tiền thưởng trả cho người lao động có những nét riêng. Hiện nay Công ty áp dụng các hình thức tiền thưởng sau: Thưởng đột xuất: Đối tượng thưởng là những cá nhân, tập thể có thành tích nổi bât, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đề xuất các giải pháp hữu ích mang lại hiệu quả kinh tế. Trên cơ sở báo cáo thành tích và đề nghị khen thưởng của các đơn vị về cá nhân và tập thể, căn cứ đánh giá về hiệu quả và nguồn quỹ tiền thưởng, Hội đồng thi đua đề xuất, thống nhất mức thưởng cụ thể để trình Giám đốc quyết định. Mức thưởng cho khối quản lý và lao động gián tiêp khôg quá 1 tháng lương vòng 2 mà người lao động đó hiện giữ. Mức thưởng cho khối quản lý và lao động gián tiếp không quá 1 tháng lương vòng 2 bình quân của người đó, tính từ đầu năm đến tháng xét thưởng. Thưởng định kỳ: Đối tượng thưởng là các đơn vị, cá nhân xuất sắc tiêu biểu trong toàn Công ty; thưởng các danh hiệu, phong trào thi đua do công ty và các cấp trao tặng. Mức thưởng: Biểu 2.2.1.3. Bảng hệ số thưởng (Hhst) theo hạng thành tích hoàn thành công việc được giao STT Loại thành tích Hệ số thưởng Yêu cầu 1 A 1,2 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ( đạt trên 120% các nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao). 2 B 1,1 Hoàn thành tốt nhiệm vụ ( đạt từ 106% đến dưới 120% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao) 3 C 1,0 Hoàn thành tốt nhiệm vụ ( đạt 100% đến 105% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao) 4 D 0,8 Hoàn thành dưới 100% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao. Mức thưởng cho lao động trực tiếp: TTcni = Ltt × (Hcbi + Hpci) × Hhsti Trong đó: Ltt :Là mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước Hcbi :Là hệ số lưong cơ bản của lao động trực tiếp thứ i Hpci :Là tổng các hệ số phụ cấp của lao động trực tiếp thứ i Hhsti :Là hệ số thành tích thưởng của người lao động thứ i. Mức thưởng cho khối quản lý và lao động gián tiếp: Trong đó Ttcni :Là tiền thưởng cá nhân i được phân phối Qtt1 :Là quỹ tiền thưởng được phân phối sau khi trả lương cho khối lao động trực tiếp Hcdi :Là hệ số lương chức danh công việc của người lao động thứ i Ntti :Là ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i Vi dụ: Bà Hoàng Như Quỳnh, nhân viên phòng kinh doanh, có hệ số lương 3,42, hệ số thành tích thưởng là 0,8, Tổng tiền phụ cấp là 520.000đ thì ta có TTcn = (730.000 × 3,42) + 520.000) × 0,8 = 2.413.280đ Thưởng các ngày lễ, tết hàng năm Số tiền thưởng được quy định là 2 tháng lương thu nhập chính của từng người được xếp và do Giám đốc điều tiết cho năm ngày lễ, tết gồm: Tết dương lịch, Quốc tế lao động, Quốc khánh, ngày thành lập công ty, Tết nguyên đán (tiền thưởng này được khoán trong quỹ lương ) 2.2.1.3. Phụ cấp Hiện tại công ty Nam Việt đang áp dụng các chế độ phụ cấp sau: - Phụ cấp xăng xe đi lại đối với nhân viên thường xuyên di chuyển là 300.000đ/người/tháng - Phụ cấp ăn trưa là 20.000đ/người/ngày làm việc - Phụ cấp điện thoại là dao động từ 200.000đ – 1.000.000/người/tháng - Phụ cấp công tác là 100.000đ/ngày 2.2.1.4. Các chế độ phúc lợi - Công ty đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động. - Đối với những nhân viên ở xa công ty, có khó khăn về nhà ở thì công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên thuê được nhà gần công ty với cách là cho nhân viên vay tiền với lãi xuất thấp trong thời gian từ 5 năm đến 10 năm. - Người lao động được nghỉ các ngày lễ, tết theo quy định của pháp luật và môi nhân viên có 1 năm làm viêc tại công ty sẽ được nghỉ phép 12 ngày trong 1 năm và cứ sau 2 năm thì được nghỉ phép thêm một ngày và những ngày nghỉ này công ty vẫn trả lương cho nhân viên như ngày làm việc bình thường. - Người lao động nghỉ kết hôn sẽ được nghỉ 7 ngày, có thân nhân qua đời được nghỉ 5 ngày và những ngày này vẫn được tính lương như bình thường. Nếu người lao động có nhu cầu nghỉ thêm thì sẽ được thỏa thuận với công ty và sẽ nghỉ không lượng - Cứ định kỳ 3 tháng nhân viên sẽ được khám sức khỏe. - Công ty thường tổ chức các chuyến tham quan, du lịch cho nhân viên toàn công ty và chi phí do công ty chi trả, thêm vào đó công ty cũng rất khuyến khích người thân của nhân viên cùng tham gia. 2.2.2. Tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần 2.2.2.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện tại hoạt động chủ yếu nhất của công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt chính là hoạt động cung ứng nhân lực, trong đó đặc biệt nhất là việc xuất khẩu lao động có trình độ ra thị trường lao động quốc tế. Để làm được việc này vấn đề hết sức quan trọng đó là công ty cần có một đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ ngoại ngữ, sự am hiểu về luật pháp và tình hình thị trường lao động quốc tế, cho nên công ty rất chú trọng tới việc đào tạo nhân viên để đáp ứng được với yêu cầu trên. Để hoàn thành được mục tiêu đề ra, công ty thường xuyên cử nhân viên đi học tại các trung tâm ngoại ngữ, các trung tâm đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc. Việc xây dựng, bồi dưỡng cán bộ quản lý trong tương lai cũng được công ty hết sức quan tâm. Sau các đợt kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc, những nhân viên có triển vọng sẽ được công ty bố trí đào tạo, cử tham dự các hội thảo chuyên ngành của các tổ chức,kèm cặp thêm các kỹ năng cần thiết của một nhà quản lý. Đối với người lao động mới vào công ty, công ty sẽ bố trí đào tạo thông qua hình thức kèm cặp, nhân viên có kinh nghiệm sẽ chỉ bảo cho nhân viên mới. Trong quá trình làm việc, công ty thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, trao đổi kinh nghiệm, và kỹ năng làm việc giữa các nhân viên trong công ty và có thể mời các chuyên gia tới cùng trao đổi, qua đó công ty sẽ thu nhận các ý kiến phản hồi từ những nhân viên của mình để hoàn thiện công tác đào tạo. Biểu 2.2.2.1.1.Các loại hình và chi phí đào tạo trong vài năm gần đây: STT Loại hình đào tạo 2008 2009 2010 Số lượt người Chi phí (triệu đồng) Số lượt người Chi phí (triệu đồng) Số lượt người Chi phí (triệu đồng) 1 Kèm cặp để đào tạo nhân viên 20 30 25 40 24 40 2 Gửi đi học ở các trung tâm 10 50 13 60 14 70 3 Đào tạo tại các trường đại học 4 40 5 60 8 90 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty CP PTQT Nam Việt) 2.2.2.2. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Công ty luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất cho người lao động làm việc, trước mọi quyết định công ty luôn cân nhắc kỹ lưỡng và luôn lấy ý kiến của nhân viên để đưa ra được một quyết định tốt nhất. Khi bố trí nhân viên vào các vị trí công việc, công ty luôn xem xét đến khả năng, năng lực và sở trường của người lao động. Và công việc mà nhân viên thực hiện luôn có tính chất thách thức, kích thích sự sáng tạo của nhân viên. Các trang thiết bị cần thiết để phục vụ cho công việc đều được công ty trang bị đầy đủ. Như máy vi tính, máy photo, máy in,… Nhận xét: Điều kiện làm việc của công ty nhìn chung là khá tốt, nhân viên luôn được quan tâm và tạo mọi điều kiện để hoàn thành công việc. 2.2.2.3. Bầu không khí tâm lý Để nhân viên có thể hòa nhập với môi trường làm việc của công ty và cống hiến hết khả năng của mình, Nam Việt đã từng bước xây dựng cho công ty một bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động. Công ty đã đưa ra một số biện pháp xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động như sau: - Tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể, các phong trào thi đua trong tập thể: Nhân dịp các ngày lễ, tết, kỷ niệm công ty đã tổ chức các cuộc thi văn nghệ, thể dục thể thao như các cuộc thi nữ công gia chánh cho nhân viên nữ, tổ chức các giải thi đấu bóng đá bóng, bóng chuyền, cầu lông, cờ vua…, - Tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ mát chung cho toàn nhân viên trong công ty: Sau khi kết thúc một quý làm việc công ty thường tổ chức các chuyến tham quan, du lịch,, nghỉ mát cho nhân viên công ty. Trong năm 2010, công ty đã tổ chức được 4 chuyến du lịch, thăm quan tại Hạ Long, Thác Bà, Nha Trang, Sầm Sơn, trong các chuyến đi đó có cả sự tham gia của gia đình nhân viên. Qua các chuyến du lịch đã gắn kết được các thành viên trong công ty với nhau, giải quyết được các mối quan hệ xích mích trong công việc giữa các nhân viên trong công ty. - Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc thăm hỏi khi ốm đau, chia sẻ vui buồn nhân các dịp hiếu, hỉ, lễ, tết giữa những nhân viên trong công ty. Điều này đã thể hiện được sự quan tâm của công ty tới đời sống hàng ngày của nhân viên, từ đó tạo nên được động lực lao động cho nhân viên. 2.3. Đánh giá công tác tạo động lực lao động 2.3.1. Đạt được Công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt bước đầu đã đem lại cho công ty một số thành công đáng kể: + Tạo động lực thông qua yếu tố vật chất đã khiến người lao động đạt được một số nhu cầu về vật chất đó là điều kiện sinh hoạt ngày càng được cải thiện, mức sống ngày càng nâng cao, các chi phí cho công việc và cuộc sống được bù đắp,…Công ty đã đưa ra được các loại phụ cấp cần thiết để cho người lao động có thể hoàn thành công việc. Chế độ thưởng đa dạng tạo diều kiện cho người lao động có cơ hội nâng cao đời sống. Việc áp dụng các chế độ khuyến khích về tiền lương, phúc lợi làm cho người lao động yên tâm về đời sống và có điều kiện phát huy hết khả năng của mình. + Tạo điều kiện thông qua yếu tố tinh thần đã làm cho người lao động thỏa mãn được các nhu cầu về tinh thần. Với công tác đào tạo và phát triển của công ty đã tạo cho người lao động sự quan tâm, học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng làm việc, tạo được sự tin tưởng đối với công ty, qua đó người lao động cảm thấy mình có cơ hội được phát triển trong công ty và sẽ có được động lực tốt nhất để làm việc. Công tác xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động của công ty Nam Việt đã đạt được một số thành công đáng kể, trong đó phải kể đến mối quan hệ giữa các nhân viên ngày càng được cải thiện và nhân viên trong công ty đã cảm nhận được sự quan tâm của công ty tới cuộc sống của mình. Kết quả cuối cùng là họ đã có được động lực lao động và tạo ra cho doanh nghiệp những thành công Kết quả của công tác tạo động lực là người lao động đã có được động lực lao động từ đó làm cho năng suất lao động, hiệu quả công việc ngày càng được nâng lên, doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên. Cả người lao động và công ty đều đạt được những mục tiêu và lợi ích của mình. 2.3.2. Còn tồn tại Tuy nhiên công tác tao động lực lao động tại công ty Nam Việt vẫn còn một số tồn tại. 2.3.2.1. Trong vấn đề tạo động lực thông qua yếu tố vật chất: Với việc sử dụng hình thức trả lương theo thời gian đơn giản nên công tác trả lương chỉ căn cứ vào cấp bậc và ngày công thực tế cho nên tiền lương nhận được chưa gắn được với chất lượng hiệu quả của công việc. Từ đó xuất hiện hiện tượng người lao động không quan tâm đến kết quả công việc, dẫn đến tình trạng lãng phí thời gian. Về mức phụ cấp thì còn thấp chưa đáp ứng được yêu thực tế đó là những biến động của nền kinh tế đặc biệt là tình hình lạm phát đang diễn ra. Với mức trợ cấp xăng xe là 300.000đ thì người lao động sẽ gặp khó khăn khi giá xăng tại thời điểm hiện nay đang là tương đối cao (21.300đ/1 lít), người lao động phải chi thêm một khoản tiền không nhỏ để phục vụ cho công việc… Thêm vào đó là công ty chưa có chính sách tiền lương đối với những nhân viên giỏi, nếu nhân viên có trình độ, năng lực và hoàn thành xuất sắc công viêc mà công ty không có chính sách đãi ngộ đặc biệt thì rất khó có thể giữ chân được họ và rất có thể họ sẽ tìm đến một công ty có chế độ lương bổng tốt hơn. Công tác khen thưởng chưa công khai, điều này làm cho người lao động không nắm bắt được tốt tình hình khen thưởng trong công ty. - Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp chưa tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của người lao động 2.3.2.2. Trong vấn đề tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần: - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty hiện vẫn chưa có quy chế đào tạo và phát triển nhân lực một cách cụ thể. Công tác đào tạo chỉ mang tính chất chủ quan của lãnh đạo công ty. - Tạo điều kiện làm việc: Công ty đã tạo điều kiện tương đối tốt cho người lao động làm việc song việc tư vấn, hỗ trợ nhân viên mỗi khi họ gặp khúc mắc trong công việc vẫn chưa được công ty quan tâm một cách đúng đắn. Xây dựng bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động: Công ty mới chỉ quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, nhiều khi người lao động tham gia vào các phong trao với tính chất chỉ là hình thức. Công ty chưa chú ý tìm hiểu đến mối quan tâm, nhu cầu thực sự của người lao động CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ NAM VIỆT 3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai + Mục tiêu phát triển tới năm 2015 -2020 Trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp xuất khẩu lao động lớn sang thị trường Đài Loan, Nhật Bản và các nước Trung Đông. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh đạt 15 đến 20 tỷ đồng Mở thêm 2 chi nhánh công ty ở miền Trung và miền Bắc Mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như bất động sản, chứng khoán,vận tải,… 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt 3.2.1. Tạo động lực thông qua yếu tố vật chất 3.2.1.1. Tiền lương Áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng, đây là hình thức trả lương kết hợp giữa hình tức trả lương theo thời gian giản đơn và các hình thức thưởng Trong đó : Tthuong là tiền thưởng khi người lao động hoàn thành công việc với kết quả tốt Với việc áp dụng hình thức trả lương này, người lao động khi làm viêc trong công ty muốn nhận được tiền lương cao hơn thì họ phải có sự cố gắng, nỗ lực trong công việc, và khi họ hoàn thành công việc với kết quả tốt ngoài tiền lương họ còn đươc nhận thêm một khoản tiền thưởng kèm theo lương thì không có lý do gì để họ không cố gắng làm việc, Điều chỉnh mức lương tối thiểu cao hơn mức lương do nhà nước quy định để tạo ra sự kích thích người lao động làm việc. Hiện công ty vẫn đang sử dụng tiền lương tối thiểu bằng với tiền lương tối thiểu nhà nước quy định, điều này không có gì là sai, nhưng trong các công ty hiện nay, họ thường áp dụng mức tiền lương tối thiểu cao hơn mức mà nhà nước quy định và chính vì thế mà mức tiền lương người lao động nhân được sẽ cao hơn. Nếu công ty Nam Việt không chú ý đến vấn đề này thì nguy cơ người lao động sẽ rời bỏ công ty là rất lớn khi các đối thủc cạnh tranh của công ty muốn sử dụng lao động của Nam Việt. Xây dựng chính sách tiền lương ưu đãi đối với những người lao động có chuyên môn giỏi: Nhân viên giỏi thì họ thường tạo ra của cải và lợi ích rất lớn cho công ty, có được những nhân viên này thì công ty chắc chắn sẽ ngày càng phát triển và vững mạnh. Nhưng, một nhân viên giỏi mà mức lương họ nhận được không chênh lệch nhiều so với các nhân viên bình thường khác thì liệu người nhân viên đó có chấp nhận được việc này trong lâu dài không. Câu trả lời chắc chắn là không, vì người tài thường không bao giờ chịu thiệt trước người khác, có thể hiện tại vì một lý do nào đó mà họ vẫn làm việc và cống hiến cho công ty, nhưng đến một lúc nào đó khi họ gặp được điều kiện thuận lợi thì chắc chắn họ sẽ ra đi. Để nhân tài ra đi là một sai lầm rất lớn đối với nhà quản lý, chính vì thế ngay từ bây giờ công ty Nam Việt cần xây dựng cho mình một chính sách tài chính đối với nhân viên của mình, đặc biệt là đối với những nhân viên có tiền năng. Nghiên cứu, xem xét gia hạn lại thời gian tạm ứng lương, và mức lương tạm ứng để có thể giúp đỡ người lao động khi họ gặp khó khăn. Trong cuộc sống có rất nhiều lúc người lao động gặp phải các vấn đề liên quan tới tài chính, và không phải lúc nào họ cũng có thể giải quyết ổn thỏa được. Hơn nữa tiền lương lại chính là một khoản thu nhập chính của họ, để giải quyết vấn đề thì chỉ có khi nào họ nhân được lương thì vấn đề đó mới được giải quyết. Trong trường hơp này, nếu công ty không cho người lao động ứng lương trước thì người lao động sẽ không biết xoay sở ra sao và hậu quả tất yếu là việc sao nhãng, mất tập trung trong công việc, thậm chí người lao động có thể tạm thời nghỉ việc để giải quyết vấn đề của họ. Khi người lao động nghỉ việc, thì hoạt động kinh doanh của công ty sẽ bị gián đoạn, ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Nhưng đó chỉ là một phần, phần còn lại là niềm tin của người lao động vào công ty sẽ không còn, bởi lúc này họ nghĩ mình cống hiến cho công ty, đến lúc gặp khó khăn thì công ty lại bỏ mặc. Chính vì thế, Nam Việt cần xem xét kỹ lưỡng lại hệ thống chính sách của mình và kịp thời khắc phục thực trạng trên, và cố gắng tạo điều kiện giúp đỡ người lao động khi cần thiết. 3.2.1.2. Tiền thưởng Xây dựng chế độ tiền thưởng và tiêu chí thưởng cụ thể, rõ ràng: Để việc trả thưởng cho người lao động diễn ra thuận lợi, và tạo được sự quan tâm của người lao động thì tiền thưởng phải có các tiêu chí xét thưởng rõ ràng để người lao động biết được và có cách thức hành động để nhận được mức tiền thưởng đó. Thưởng phải kịp thời, minh bạch, và mức thưởng mức thưởng phải đủ lớn để có thể kích thích được người lao động: Không phải có chính sách thưởng cho người lao động rồi là đã làm cho người lao động có động lực làm việc bởi khi người lao động đã đạt được tiêu chí để có thể nhận thưởng mà công ty lại không bố trí trả lưởng theo thời gian phù hợp thì lâu ngày cái mục tiêu phấn đấu của họ sẽ ngày càng mai một đi; công tác trả thưởng mà không minh bạch thì sẽ không tạo được sự đồng thuận của người lao động, dẫn đến tâm lý nghi ngờ lẫn nhâu giữa các nhân viên trong công ty, điều này ảnh hưởng rất xấu tới quan hệ đồng nghiệp giữa các cá nhân trong công ty. Ngoài ra, nếu mức thưởng người lao đông nhận được là quá ít thì họ sẽ xem thường các chế độ thưởng và không có sự qua tâm tới các chính sách kích thích của công ty, và động lực làm việc của họ sẽ không được nâng lên. 3.2.1.3. Phụ cấp Điều chỉnh mức phụ cấp: Hiện Nam Việt đã có được một số chế độ phụ cấp cho người lao động, góp phần giảm thiểu những khó khăn mà người lao động gặp phải. Tuy nhiên trong hoàn cảnh nền kinh tế đang chống chọi với lạm phát và bão giá thì với mức trợ cấp không đạt yêu cầu thì người lao động lại phải chi thêm một khoản tiền để bù đắp cho sự chênh lệch của giá cả và họ sẽ gặp phải khó khăn. Mặc dù có thể công ty cũng đang gặp khó khăn, trở ngại nhưng công ty cũng nên cố gắng điều chỉnh mức phụ cấp sao cho phù hợp với điều kiện thực tế. Bởi vì, có thể hiện tại công ty sẽ càng lâm vào khó khăn hơn nhưng bù lại họ sẽ có được sự tín nhiệm của nhân viên, và không có cớ gì mà không cố gắng cùng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. Mức điều chỉnh đối với một số loại phụ cấp: Phụ cấp đi lại tăng lên thành 400.000đ Phục cấp ăn trưa tăng lên thành 30.000đ Phụ cấp công tác lên 150.000đ/ngày Có thể thêm một số loại phụ cấp như: Phụ cấp trách trách nhiệm Phụ cấp thu hút, giữ chân nhân tài 3.2.1.4. Phúc lợi Tìm hiểu nhu cầu của người lao động để đưa ra chế độ phúc lợi hợp lý nhất: Dù công ty có đưa ra rất nhiều chế dộ phúc lợi nhưng lại không phù hợp với nhu cầu của người lao động thì không thể tạo ra động lực cho người lao động được. 3.2..2. Tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần - Xây dựng quy chế đào tạo cụ thể, sao cho vấn đề đào tạo trở thành chiến lược lâu dài của công ty. - Khuyến khích người lao động tự nâng cao trình độc chuyên môn bằng cách hỗ trợ một phần kinh phí cho việc đào tạo. - Điều kiện làm việc: Tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động làm viêc, công ty nên quan tâm tới những vướng mắc của người lao động, khi người lao độnggặp vấn đề khó khăn cần hỗ trợ, tư vấn thì công ty nên tao một hòm thư (mail) để người lao động có thể gửi ý kiến tới công ty và công ty sẽ giải quyết bằng cách gửi trả lời vào hòm thư cá nhân của người lao động. Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động: Công ty cần quan tâm, tìm hiểu, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của người lao động để đưa ra các biện pháp giải quyết từ đó có thể làm cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trở lên tốt đẹp hơn. KẾT LUẬN Ngày nay, nhân sự đang là vấn đề được quan tâm rất nhiều trong các tổ chức, việc làm thế nào để kích thích, động viên người lao động cống hiến sức lực và trí tuệ của mình cho tổ chức, là bài toán mà các doanh nghiệp đang đi tìm câu trả lời. Công tác tạo động lực cho người lao động là một công việc phức tạp, khó khăn và lâu dài, không thể nhanh chóng hay vội vàng. Các giải pháp đưa ra không thể thực hiện đơn lẻ từng phương pháp, mà phải thực hiện thống nhất từ trên xuống dưới thì mới đạt được hiệu quả nhất định. Những giải pháp này, tác động đến từng mặt, tưgf khía cạnh cuả mỗi tổ chức, vì thế muốn tạo ra được một tổ chức mạnh về mọi mặt thì các giải pháp phải được sự đồng thuận, quan tâm của mọi người trong công ty. Hoạt động tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Phát triển Quốc tế Nam Việt mặc dù còn nhiều hạn chế song bước đầu đã đạt được một số thành công nhất định, trong đó quan trọng nhất là Nam Việt đã tạo dựng được cho mình một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác và cùng phát triển. TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2010 của công ty cổ phần Phát triển Quốc tế Nam Việt. Giáo trình Quản trị nhân lực,TS. Lê Thanh Hà, Trường Đại học Lao động – Xã hội, NXB Lao động – Xã hội, Năm 2009. Giáo trình Tiền lương Tiền công, PGS.TS. Nguyễn Tiệp,TS. Lê Thanh Hà, Trường Đại học Lao động – Xã hội, Năm 2007. Quy chế trả lương, thưởng công ty cổ phần Phát triển Quốc tế Nam Việt. Nhu cầu , lấy từ website: Bí quyết “truyền lửa” cho nhân viên lấy từ webste: Tạo động lực thúc đẩy nhân viên, lâý từ website: