Đề tài Thay đổi tư duy của công ty

Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 1 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ THAY ĐỔI Bài dịch: THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 15 : NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC NGUYỄN THỊ THANH VÂN LÊ ANH ĐỨC Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 2 THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Roger Martin Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong khủng hoảng là họ bị khủng hoảng v ì họ làm mãi những điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trung thực là họ đạt được sự lớn m ạnh nhờ vào chính những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này có vẻ như được những n gười luôn hy vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nhưng tôi đã làm cố vấn chiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi với sự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái vẻ n goài máy móc đó các cảm xúc mới mãnh liệt làm sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu chuyện sau đây. Một trong những khách hàng đầu t iên của tôi là một CEO của một công ty sản xuất thức ăn đóng hộp mà tôi cho là tôi đã làm v iệc chung rất tốt, đã phân tích dữ liệu về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ mới và các thiết bị kỹ thuật. Làm việc với nhau khoảng một năm, công ty có được cơ hội mua lại côn g ty làm bánh snack mà tôi chắc chắn là họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững chắc rằng công ty Roger Martin là g iám đốc Công ty Monitor, một công ty tư vấn toàn cầu, và là cựu giám đốc điều hành của văn phòng Monitor tại Canada. Ông đã từng viết bà i cho tờ American Spectator, Toronto Globe and Mail và nhiều tờ báo khác. Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 3 đó là đối thủ cạnh tranh thứ ba trong một thị t rường chỉ cho phép ha i đối thủ cạnh tranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho một thương hiệu dẫn đầu và m ột nhà sản xuất có chi phí thấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ của một t rong hai bên nói trên. Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý luận chiến lược n ày, và tôi chắc chắn khách hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy mà vài tháng sau, tôi biết được ông ấy đã mua lại côn g ty sản xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uống tới “con số tốt không thể tin nổi”. Rõ ràng có một điều gì đó khác h ơn là lý luận chiến lược thuần túy đã được đưa ra, một điều gì đó có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề mặt cuộc nói chuyện của chúng tôi, một điều gì đó làm cho khách hàng của tôi quyết định lại ngay khi thấy có điều kiện thuận lợi. Thật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năng thứ hai t rong toàn bộ côn g v iệc điều hành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu công ty, rằng công ty đóng gói thực phẩm này với thương hiệu được nhận biết, quảng cáo tốt, thị phần cũng được chấp nhận, bị buộc phải kiếm tiền, và xứng đáng để kiếm tiền. Hơn n ữa, cuộc t ranh luận n gầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũng có thể được nâng cấp bằng một chút đánh bón g, nhất là khi bạn mua được nó với giá hời. Nhưng cũng có thể là không. Trong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh snack kể từ khi mua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì người khách hàng của tôi học được mà vì những gì tôi đã học được. Là một cố vấn, sản phẩm của tôi phải được xem là hành động chiến lược chứ không chỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàng tôi không hiểu thông điệp đó, có ngh ĩa là tôi đã không làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là chuyện c ủa một cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta không nhìn thấy được nh u cầu của khách hàng khi kh ách hàng bước vào vòng xoay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra rằng để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt của kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên c ứu, thuyết trình, để đạt tới quá t rình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông nhiều hơn bất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g n gh iệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý thay đổ i cần loại bài học n ày. Chìa khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Argyr is đã viết làm thế nào để các cá nhân trong công ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào những gì mà ông gọi là thói quen phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyện những người thông minh để họ chịu Học Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991). Kh i truy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nh ìn ra bên ngoài bản thân và cả bên ngoài công ty, đổ lỗi do khách hàng ngu dốt, mục tiêu chiến lược mơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm của Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 4 tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi không phải vì họ giống nhữn g cá nhân bất ổn mà v ì họ được h ình thành từ những cá nhân (nhiều người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi những gì họ đã thường xuyên làm. Cho nên những nhà quản trị thay đổ i cần phải hiểu đầu tiên là chính lề lối hoạt độn g của công ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ. Bây giờ, m ột số n gười sẽ nói điều thách thức lớn cho những nhà quản trị thay đổi là làm cho nhân viên của họ h iểu được khách hàng, chứ khôn g phải hiểu công ty của họ. Nhưng v ấn đề hóa ra lại là họ không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ, điều này có n ghĩa là, trước tiên họ phải hiểu về lịch sử của công ty đã. Nếu một công ty được cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cái đầu đó chỉ vì đe dọa chính bản thân họ với những bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, lãnh đạo tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nhìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã kh iến họ làm theo cách họ đang làm. Họ kiểm soát được tương lai bằng cách xem xét lại quá khứ. Họ thay đổi bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nhìn ra bên ngoà i. Bi kịch của những công ty có vấn đề Kinh nghiệm về những công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũng có thể nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy m ột cuộc thảo luận phù hợp cho các nhà quản trị cấp cao. Thứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập; thứ hai, củng cố cơ cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những phản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển công việc phòng thủ tổ chức. Cho đến bước cuối cùng thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà quản t rị không những không thể thấy điều nổi bật trong thị trường, mà dần dần họ còn trở nên trì trệ trong việc học hỏi bất cứ điều gì. Tầm nhìn của nhà sáng lập: Công ty nào cũng khởi ngh iệp bằng một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết hợp: một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể và một khái niệm về cách thức công ty cần được tổ ch ức sao cho tận dụng tối đa cơ hội thị trường. Henry For d không chỉ đơn giản ph át triển loại xe hơi t iêu chuẩn cho thị trường đại trà, ông đã phát triển một hệ thống sản xuất đại trà mà nhờ đó, không Các công ty không tận dụng được tối đa cơ hội mới bởi vì họ vẫn tận dụng tối đa những cơ hội cũ. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 5 phải ngẫu nhiên, công nhân của ông có khả năng mua được chính chiếc xe họ sản xuất. Tương tự, công ty Microsoft của Bill Gates không chỉ thiết kế phầm m ềm cho máy tính cá nhân, mà côn g ty còn là bằng chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằng máy tính riêng, họ có thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm. For d Motors và Microsoft dĩ nhiên là những thí dụ xuất sắc về cách thức mà tầm nhìn thị trường và cách tổ chức công ty có thể phát triển m ột cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty mẫu ở thời đại của họ. Tất cả mọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một tầm nhìn về tính cạnh tranh mà không ít thì nhiều đã hữu hiệu với thị trường và ngành của họ. Nói gần nó i xa gì thì các nhà sáng lập cũng đã đánh giá đúng nhu cầu của khách hàng, các rào cản, và các đố i thủ cạnh tranh – và đã đi đến việc tiêu sạch tiền. Họ đã kết hợp nh uần nh uyễn tài sản ban đầu của họ vớ i những hoạt động và qui trình, điều n ày đã đem lại khách hàng và tiền cho họ. Sau đó, họ tái đầu tư, phát triển các loại tài sản mới về tài ch ánh, vật chất, nhân sự, và cả khoa học, cố gắng làm các tài sản này thành những kiểu mẫu mới nhưng vẫn đáp ứng được tầm nhìn ban đầu của họ. Mẫu A không nhất thiết đen như mẫu T, và cuối cùng Henry Ford đã học được để sống ch ung với UAW. Gần đây hơn, cuốn sách hướng dẫn MS-DOS đã được thay thế bằng giao diện đồ họa. Tóm lại, các công ty tồn tại bằng cách phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành môi trường cạnh tranh lành mạnh như đã có thời từng như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để mở rộng qui mô thị trường; phát triển côn g việc thiết thực hàng ngày để đáp ứng được tiêu ch uẩn và mong đợi của khách hàng. Vấn đề là không gian cạnh tranh thay đổ i, khách hàng thay đổi, kỹ thuật mới xuất hiện, và mỉa mai thay khi đáp ứng với thị trường bị thay đổi bởi những biến độn g khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cách mà họ đã thành công trước đây. Bộ xử lý dữ liệu máy tính lớn (mainframe) của IBM, những kênh phân phối độc quyền, ngay cả nh ững bộ đồn g phục flannel xám của IBM dường như đã t ích cực đi t iên phon g trở về thập niên 1950. Khủng hoảng là đặc ân để tồn tại. Các công ty không tận dụng được tối đa cơ hội m ới bởi vì họ vẫn tận dụng tối đa những cơ hội cũ. Cơ chế lãnh đạo. Tất cả những điều này đưa ra một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằng sự thận trọng nhưng cũng khôn g quá gò ép, họ Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 6 phải xây dựng cho độ i ngũ nhân viên về nhận thức và h ành độn g. Việc xây dựng này gồm hàng tá công việc lãnh đạo hầu như không tên mà nhờ đó công ty học được cách giữ cho mình tự nổi và xuôi dòng tăng trưởng. Cơ chế lãnh đạo do đó là những qui trình, giả định, luật lệ, và hành xử đan xen nhau thành một chọn lựa có h ệ thống ở mọi cấp độ của tổ chức, và ở mỗi qui tắc cho : phân bổ nguồn lực v à n gân sách, thuê v à h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. Cơ chế lãnh đạo tăng lên cùng với công việc của công ty ngày càng phức tạp và giúp thêm kinh nghiệm để nhận biết các dấu hiệu biến động của thị trường. Cơ chế lãnh đạo thường thường được hình thành chủ yếu vớ i 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đúng hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập v à giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế. Mỗi mục đích này là không thể thiếu được đối với một công ty thành công. Cùng một lúc sự căng thẳng vốn có giữa hai vấn đề là n ghiêm t rọng. Theo kinh n ghiệm của tôi, h ầu hết các côn g ty đều có nhiều cơ chế lãnh đạo nhằm giữ cho các yếu tố bên trong đi đúng hướng với sứ mạng của công ty. Một số ít hơn, thật đáng buồn, lại kiểm soát những thay đổi trên thị trường. Khi các nhà quản lý cấp c ao cố gắng theo kịp thị trường bị mất làm cho thị trường v ận hành theo lực quán tính của các cơ chế là điều hiển nhiên. Các nhà quản lý cấp cao của một công ty truyền thông toàn cầu mà tôi đã làm việc đều đồng ý rằng rằng các sản phẩm toàn cầu mới dành cho khách du lịch sẽ không xâm phạm đến dịch v ụ dành cho người đi côn g tác. Tuy nhiên cố gắng làm cho các nhà quản lý của h àng tiêu dùng cộng tác với các nhà quản lý tài khoản công ty mà không làm bùng nổ sự tranh đua dữ dội với rất nhiều đau đớn khi côn g ty trở thành đơn vị kinh doanh chiến lược – lại là câu chuyện hoàn toàn khác. Phản hồi thất bại: Điếu nguy hiểm nhất của cơ chế lãnh đạo lỗi thời là cách mà họ hạ thấp các tín hiệu thị t rường và làm nhiễu thính giác của cấp quản lý. Khi mà các khái n iệm của sản phẩm đi sai hướng, chúng ta sẽ thấy các nh à quản lý tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi sai. Họ thu thập hàng loạt các ram giấy chứa đầy dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này không nhiều thì ít là vô giá trị vì nó hỗ trợ cho ch iến lược sản phẩm mà không nhiều thì ít cũng chẳng có giá trị gì. Ví dụ như Côn g ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số thu thập một lượng lớn thông tin khách hàng về việc khách hàng m uốn gì ở phần mềm đánh máy độc quyền mà không nhận thấy rằng thời của máy vi tính mini độc quyền đã qua. Cơ chế lãnh đạo lỗi thời biến các t ín h iệu thị trường thành những âm thanh vô nghĩa. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 7 Nhưng điều tệ hại hơn vẫn có thể xảy ra. Cơ chế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho các nhà quản lý phớt lờ than phiền v à các h ình thức phản hồi thiếu thiện cảm mà chính các phản ứn g này lại có giá trị rất lớn nếu chúng được sử dụng đúng đắn. Lấy trường hợp một công ty luật mà tôi biết, tầm nhìn của nhà sáng lập công ty đơn giản là thực hiện “ luật tuyệt v ời”. Kh i tôi hỏi các luật sư chủ chốt cộn g tác với công ty là điều gì làm cho khách hàng đánh giá cao nhất về công ty luật này, họ trả lời “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, sự ăn ý” “Dịch v ụ” là điều cuối cùng. Thật sự câu trả lời này không nhiều thì ít chính là nhắm đến vài khách hàng sang nhất của công ty – là nh ững người am hiểu luật pháp, nhiều người trong số họ là cựu luật sư đến với côn g ty luật này với các vấn đề đặc biệt và họ cũng đã là nguồn thu nhập ch ủ yếu của công ty. Nhưng khi vài kh ách hàng mới bắt đầu đòi hỏi những việc như hóa đơn chi tiết và việc đúng thời hạn hơn, các luật sư chủ chốt bắt đầu từ chối yêu cầu của khách hàng và không h ề biết ơn sự phản hồi của khách hàng như thể là khách hàng yêu cầu những con người đầy nh iệt huyết và dũng cảm đi giao sữa. Những gì mà công ty luật thất bại trong việc nắm bắt chính là điều này ngay từ khi nó thành lập, công ty di chuyển đến thị trường khác, một thị trường cần thiết và có lợi được cấu thành từ những nhà tư vấn doanh n ghiệp mà ưu tiên hàng đầu là thủ tục. Công ty luật có thể đã đố i x ử rất tốt với các nhà tư vấn doanh nghiệp một cách khác nhau và đưa họ vào hạng mục kinh doanh riêng biệt của ch ính họ, m ột hạng mục tập trung vào dịch v ụ, chi tiết và hiệu quả chi phí. Nhưng các luật sư cộng tác với công ty luật bị kẹt trong các mẫu phản hồi ph ù hợp cho việc giao việc chứ không phải cầm tay chỉ việc. Nhân viên trong các công ty quay trở lại cơ chế lãnh đạo cứng nhắc, vì đây là những gì mà cơ chế lãnh đạo được thiết lập nên. Họ “quấn chặt” chiến lược. Họ dẫn dắt các hoạt động khi những điều bất ngờ xảy r a – khi nhu cầu giàm sút hoặc khủng hoảng trong t uyển dụng. Theo nghĩa này, cơ chế lãnh đạo phá vỡ những phản hồi tốt một cách chính xác vì chúng là những gì cung cấp phản hồi tốt khi chiến lược trước kia của côn g ty đi đúng hướng. Chúng che đậy chứng cứ mới với những liên hệ với chân lý cũ. Trong phần tốt nhất của các côn g ty, cơ chế lãnh đạo có thể báo cáo những thay đổi trên thị trường và thúc đẩy côn g ty phản hồi lại, và việc học hỏi doanh nghiệp có thể tiếp tục. Đây không phải là thế giới của chúng ta. Chưa từng có một công ty nào phát minh lại bản thân nó, và một câu hỏi mở thú vị là không biết việc n ày đã từng xảy ra chưa. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 8 Lối mòn phòng thủ. Nhưng một vài, cuối cùng là nhiều dấu hiệu rắc rối xuất hiện. Có nhiều thiệt hại, khiếm khuyết, lỗi sản phẩm làm cho trái phiếu công ty rớt giá. Và khi các nhà quản lý cấp cao chú trọng vào hình dạng tương lai của doanh nghiệp một lần nữa – khi họ mời những người như tôi- thì những trãi nghiệm có thể cũng đầy thất vọng cũng như có thể gây ra những cơn nóng giận dữ dội. Tôi nhớ lại những năm đầu làm tư vấn, giám đốc điều hành và tôi yêu cầu các cuộc họp khẩn cấp, ngh iên cứu nhu cầu khách hàng theo phương thức từ dưới lên, phác thảo cấu trúc tổ chức và chính sách nh ân sự mới và hiệu quả hơn, và sau đó kết nối các sáng kiến này lại thành những nguyên tắc hành động trong một kế hoạch chiến lược đồ sộ toàn diện – chỉ để xem các nguyên tắc này, nếu không được đưa ra mổ xẻ rộng rãi, sẽ chết do hàng ngàn vết thương, trong khi kế hoạch chiến lược, nếu không bị bác bỏ một cách rộng rãi, thì không nhiều thì ít cũng bị phớt lờ một cách có hệ thống. Từ “một cách có hệ thống ” rất quan trọng vì ít kế hoạch chiến lược nào là nạn nhân của ý đồ xấu hay sự uể oải của nhân viên. Để sử dụng thuật ngữ nghệ thuật một lần nữa được mượn từ Chris Argyris, bất kỳ chiến lược mới được tán thành nào, t uy rõ ràng và nhạy cảm, khôn g tránh khỏi đối nghịch với chiến lược được thực th i ngầm được sự ủng hộ của những n gười lớn tuổi v à cơ chế lãnh đạo đã được dàn xếp mà công ty đang sử dụng. Tại sao lại như vậy? Bởi vì người ta không thể nào là người tốt nhất khi phải đối mặt với một tương lai đầy bất ổn. Bị thất bại trong quá khứ, họ quyết định không bao giờ, không bao giờ phạm cùng một sai lầm một lần nữa – và hoảng sợ cho là khủng hoảng cũ chính là khủng hoảng mới. Họ lo sợ cho v iệc làm của họ và v iệc làm của nhiều người đang phụ thuộc vào suy xét của họ. Họ sợ cấp trên hay hội đồng quản trị. Họ ngoảnh mặt với hàng loạt chứng cứ trái ngược v ới mong đợi của họ. Họ quát tháo những ai lên tiếng đề cập đến những nghi n gờ được che dấu của họ. Họ biến cạnh tranh thành những trò quỷ quái, chế giễu khách hàng, biến bản thân thành trẻ con và thần tượng hóa giám đốc điều hành. Nói một cách ngắn gọn, những người đang ở trong cuộc kh ủng hoảng của doanh nghiệp thì không còn tỉnh táo để nhận biết những sự việc mới trong cuộc sống, đó mới là những gì mà họ cần phải làm. Hai ph ản ứng phòng thủ phổ biến nhất mà tôi chứng kiến là n gầm ca n gợi quá khứ, v à với cùng với quá khứ lại ca ngợi thực tế thất bại h iện hành. Đầu tiên, các nhà quản lý thể hiện mối lo sợ sâu sắc trong việc thiếu các nhà sáng lập. Họ nghĩ, “tầm nhìn trị giá Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 9 hàng triệu đô la không phải tự nh iên mà có; chúng ta là ai mà thắc mắc các biểu hiện về khả năng của người sáng lập?” Suy luận cho hành độn g ch ính là sự tự kết tội: “Hãy để chúng tôi tăng gấp đôi nổ lực của mình, vấn đề n ằm t rong việc thực hiện của chúng tôi”. Chính lối suy nghĩ này suýt một chút nữa đã h ủy hoại Côn g ty Ford Mortor sau khi Henry For d mất, rõ ràng nó đã cản trở năng lực của thiết bị số trong việc chú trọng lại vào máy tính cá nhân cho đến khi Kenneth Olsen về hưu. Ngay cả trong các doanh n ghiệp có nh ững thế hệ tách ra khỏi người sáng lập, danh tiếng của các nhà sáng lập vẫn đè n ặng trên đôi vai của ban quản trị. Phản ứng thứ hai song son g v ới phản ứn g thứ nhất, là x u h ướng các nhà quản lý lý tưởng hó a tài sản ngầm. Họ đi từ nhà máy ở Châu Âu sang mỏ ở Nam Phi và tự hào về qui mô cũng như sự vương giả của các hoạt động công ty. Lòng tự hào này, một thứ t ích cực khi công ty đang ở thời kỳ tốt đẹp, có thể trở thành sự khiếm khuyết nghiêm trọng khi sắp có sự thay đổi n goạn mục. Các nhà quản lý của một công ty bán đồ trang trí hỗn hợp mà tôi biết được từ từ hiểu được rằng họ đang phát triển trong lĩnh vực kinh doanh hậu cần và họ sẽ phải t rở thành nhà sản xuất có chi phí thấp ngược dòn g cho dù v iệc k inh doanh xuôi dòng của doanh n ghiệp có thịnh vượng đến như thế nào đi chăng nữa. Nhưng điều này không có nghĩa là các nhà quản lý của nhà máy dệt sẵn sàng đồn g ý đón g cửa các nhà máy làm ăn không hiệu quả, cho tới khi nào họ vẫn có thể chuyển các chi phí sang các nhà máy cắt-dệt-và-tỉa thông qua hình thức chuyển giá. Cách vận hành này được cho là hiển nh iên, và thậm chí là được khuyến khích khi công ty đi đến kết luận là việc hợp nhất theo chiều dọc chính là nguồn lợi nhuận và bên cạnh đó chính là đợt són g của tương lai. Giờ đây chúng lại là sai lầm nghiêm t rọng. Các côn g ty tư vấn khó mà miễn nhiễm với các hội chứng của những côn g ty có vấn đề, mặc dù bộ máy phòng thủ của ch úng ta thường được che dấu dưới quan điểm sai lầm về cách mà khách hàng của chúng ta thay đổi. Chúng ta n ghĩ rằng chúng ta có thể dạy cho các nhà quản lý lợ i thế cạnh tranh của họ. Chúng ta n ghĩ các côn g ty đang bị khủng ho ảng vì đơn giản là chưa hiểu được cấu trúc ngành của họ, hay không hiểu được vị t rí đối thủ cạnh tranh của họ, và chỉ cần ứng dụng phân tích khôn ngoan của các mô hình tinh tế của ch úng ta về lợi thế cạnh tranh sẽ chắc chắn dẫn dắt khách h àng của chúng ta tới thành công. Câu hỏi là: chúng ta đã làm đúng những gì để rơi vào tình trạng khủng hoảng mà giờ đây chúng ta phải đối mặt? Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 10 Khi tôi và các đồng nghiệp xây dựng lên côn g ty của riêng chúng tôi, chúng tôi đẩy mạnh ý tưởng lên một hoặc hai bước. Vì khách hàng của chúng tôi thường gặp rắc rố i trong việc gói gọn tư duy của họ quanh những ý kiến triệt để khác thường mà chúng tôi thường đưa r a, chúng tôi quyết định là chúng tôi sẽ dạy khách hàng mọi thứ chúng tôi biết – ngôn ngữ chiến lược của chúng tôi, phương pháp của chúng tôi, khung tham khảo của chúng tôi – theo một sắc thái v à chi tiết sâu dần. Chúng tôi làm việc theo nhóm với nhân viên c ủa khách hàng; chúng tôi n ghĩ họ sẽ thông báo nội bộ cho nhau cả qui trình và kết quả dụng ý của ch úng tôi. Điều này – tầm nhìn của nhà sáng lập của ch úng tôi – đã tỏ ra hiệu quả. Chúng tôi đã có tên tuổi trong giới tư vấn, chúng tôi kiếm sống rất tốt. Nhưng chúng tôi vẫn thường đưa ra chẩn đoán m à không có hành độn g, phân tích mà không có cách giải quyết . Tôi thường giận điên lên, giống như nhà truyền giáo cố gắng đánh thức lại đức tin của mọi người, cố gắng làm cho mọi người đồng thanh được tiếng “amen” tron g suốt cả một buổi chiều nhưng lại ch ỉ khơi gợi được rất ít đức tính tốt vào sáng hôm sau. Và, giống như những luật sư mà tôi đã tư vấn, chúng tôi phát triển hoạt động phòng thủ của chính chúng tôi, và điều này sẽ bí mật làm giảm giá trị của khách hàng vì họ thiếu trí tưởng tượng. Chúng tôi mất một ít thời gian để học cách tháo bỏ chính những giả định cố hữu của mình, để tìm hiểu sự khác biệt giữa sự thiếu hiểu biết của doanh nghiệp với bi kịch c ủa doanh ngh iệp. Thiết kế cấu trúc cuộc tranh luận Các nhà quản lý nên đặt vấn đề như thế nào cho việc thay đổi tư duy côn g ty? Làm sao để một công ty hành động? Nếu như có một nguyên tắc chủ đạo, thì đó chính là các nhà quản lý thay đổi cần phải ham hiểu biết và nghiêm túc về vấn đề tâm lý trong tổ chức cũng nhiều như đối với các phân tích kỹ thuật của họ. Họ cần phải kh ai thác cảm nhận chín chắn v ề việc n gười ta tìm hiểu và đương đầu với vấn đề như thế nào cùng một lúc vớ i việc họ bắt đầu phân tích ch iến lược – chứ không phải về một điều gì đó mà những người tốt nghiệp M BA thường có khả năng thực h iện. Và nhiệm vụ, thường là cả ha i chứ không phải là một trong hai. Một nhà quản lý hoặc nhà tư vấn gợi ý cho nhân viên nói về những cảm nghĩ của họ mà không tham khảo các hoạt độn g có thể đo lường được của công ty sẽ đưa ra những nhận định sai lầm không căn cứ chứ không phải những bàn luận ch iến lược. Cái chính là xây dựng quá trình tranh luận gay gắt về mặt chiến lược theo cách có tính đến nhân cách và bảo vệ con người trước những sự lựa chọn khó khăn. Không có cách nào để thực hiện Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 11 điều này, nhưng đa số những nhà quản trị thành công mà tôi đã từng làm việc bắt đầu bằng việc thừa nhận tình huống bi thảm về khủng hoảng tổ chức mà tôi vừa mới vạch ra. Giám đốc điều hành thông báo với mọi n gười rằng công ty đang trong tình trạng khủng hoảng không phải vì mọi người đang hủy hoại nó, mà vì những nguyên tắc thực thi công việc của công ty đã vượt quá thời gian sử dụng hữu ích của nó. Không có sự khiển trách – đó là vấn đề chủ yếu. Câu hỏi mà tất cả các nhà quản lý nên khuyến khích hỏi – và cũng thường luôn hữu ích khi có n gười n goài tổ chức hỏi – là ch úng ta đã làm đúng những gì để rơi vào tình trạng kh ủng hoảng mà giờ đây chúng ta đang phải đối mặt? Tầm nhìn của người sáng lập ra tổ chức của chúng ta là gì? Và chúng ta đã dùng những phương tiện nào để chuyển nó vào cuộc sống, ngày này sang ngày khác, năm này sang năm khác? Và những dữ liệu nào chúng ta cần để thấy tầm nhìn đó đang được thực thi ở mức độ nào? Hiện tại, tôi đang làm việc với một nhà sản x uất đồ nội thất mà tinh thần của họ là thiết kế ra những sản phẩm nội thất văn phòng công dụng chính xác, chất lượng cao mà vẫn có thể sản xuất đại trà được. T rong một thế hệ, cạnh tranh trong lĩnh vực ngách này không đáng kể, và lợi nh uận biên lớn. Nhưng không còn như vậy nữa. Do đó, tôi và các nh à quản lý cấp cao gặp gỡ trong 2 ngày, ch ỉ đơn giản để nói với nhau và kể lại câu ch uyện thành công của công ty. Nhìn lại, có lẽ điều quan trọng nhất của việc gặp gỡ này là tạo cơ hội cho mỗi nhà quản lý cấp cao trình bày rõ ràng chính xác sự khôn ngoan của các cá nhân trong quá trình thành lập côn g ty. Trong không khí tích cực của v iệc hồi tưởng lại – tựa hồ như không khí của một buổi đám tang, và có nhiều đức tính tốt giốn g nhau – tính phòng thủ khôn g còn nữa. Điều gì đã sai? Không một ai biết chính xác. Hầu hết thể hiện nhiều sự thích thú trong thiết kế công ty. Nhiều người hài lòng với sự cư xử lịch thiệp tại nơi làm việc. Mặc dù vậy, điều nổi bật lên từ ý kiến của nhiều cá nh ân là bất chấp công ty đang theo chiến lược hướng về khách hàng, công ty cũng không bao giờ thật sự t iến hành phân khúc khách hàn g - những nhà quản lý cấp cao cũng không thật sự biết rõ khách hàng của mình là ai. Thông thường, điều này có thể dẫn đến nhữn g sự bố i rối. Nhưn g trong bối cảnh mọi người tự vấn một cách tích cực này, việc công ty không bao giờ tiến hành phân kh úc khách hàng dường như cũng không phải là một vấn đề quá đáng. Cuối cùng, họ cũng đã thành công với một chiến lược đã ban hành mà một trong những đồn g ngh iệp của tôi gọi là cách tiếp cận theo kiểu “Cánh đồng mơ ước” (“Field of dreams”, một bộ phim Mỹ năm 1989) – “nếu bạn gầy dựng, nó sẽ đến”. Bây Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 12 giờ đã đến lúc công ty phải suy nghĩ thận trọng hơn, ph ân khúc khách hàng có thể là một ưu tiên hàng đầu. Quay ngược việc sắp đặt chiến lược hành động Trong quá trình khám phá côn g ty làm thế nào để vượt qua khó khăn, điều chủ yếu là tìm ra được công ty đang thực sự n gh ĩ gì. Nói về v ấn đề này tôi không có ý là t ìm hiểu xem những nhà quản lý tin tưởng chiến lược sẽ như thế nào, nhưng hơn thế là điều gì làm nên “tiềm thức” của một công ty – những nguyên tắc “ẩn” của một chiến lược mà trong đó những nhà quản lý phải thường xuyên thực hiện vớ i khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên của họ và với nhau. Vậy bạn thực hiện điều đó như thế nào? Trong thực tế, bạn quay n gược lại từ đầu toàn bộ tư duy công ty bằng cách xem xét chi tiết công ty đang làm gì – theo hướng mà tôi đã nói. Tôi có một lần làm việc với một nhà cung cấp phụ t ùng ô tô tán thành chiến lược nâng cấp để đáp ứng chương trình chất lượng của của nhà sản x uất ô tô là khách hàng của anh ta. Công ty sản x uất ô tô dần dần cũng có một mối quan hệ thân thiết, hợp tác và dài hạn với nhà cung cấp. Sự hợp tác n ày phải bao gồm chia sẻ dữ liệu, thời gian thực hiện dài, không thể hiện trong hợp đồng – tất cả những điều chắc chắn làm cho một nhà cung cấp trở thành một công ty kiểm soát chi phí hiệu quả, đổi mới và đáng tin cậy. Với sự xem xét kỹ hơn, tuy nhiên, cả công ty khách hàng của tôi và khách hàng của công ty đó đang ràng buộc bởi quá nhiều mơ tưởng. Côn g ty sản x uất xe h ơi, có l ịch sử lo sợ về tính độc lập của nhà cung cấp, định kỳ kiểm soát quá trình thiết kế và từ chối chia sẻ nhiều bất cứ vấn đề nào trong quy trình thiết kế. Hơn thế, nó ra điều kiện về giá và đẩy lợi nh uận biên của các nhà cung cấp xuống tới mức thấp nhất có thể. Khách hàng của tôi phản ứng lại bằng cách từ chối đầu tư vào đổi mới, lo ngại mỗi sự cải tiến chỉ tạo những lợi nhuận mà công ty sản x uất xe hơi sẽ “hớt váng” những phần lợi nhuận đó. Côn g ty cũng từ chối ch ia sẻ dữ liệu tài chính, lường trước được sự thắt chặt lợi nhuận biên. Cả hai côn g ty ngày c àng dè dặt, và kết quả có thể dự đoán được. Khách hàng của tôi, theo lời của nhà quản lý cấp cao “liên t ục xoay vòn g - đặc tính mới, dự báo tồi, không có t ính liên tục”. Phía nhà sản xuất ô tô thất bại trong việc nhận được sự cung cấp t iêu chuẩn thế giới – điều cần thiết trong tình hình cạnh tranh quốc tế ngày nay. Lối thoát duy nhất khỏi ngõ cụt này là vẽ ra một chiến lược thực thi bởi cả ha i công ty và chỉ ra cho họ làm sao cho họ tin để chuyển hướng đúng với nhiều dạng cạnh tranh – trong trường hợp Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 13 này, thế giới của những “người k iểm soát giá” trong ngành công nghiệp xe hơi ở Mỹ cũng kéo dài như Big Three là người độc quyền thực sự. Những nhà quản lý nhìn vào các hành vi thực tế của các nhân viên thu mua, kỹ sư thiết kế, các nhà phân tích tài chính. Những chuyên viên cung ứng nhìn vào sự đầu tư và sự gia tăng chất lượng mà họ đang thực hiện. Một khi các nhà quản lý của cả hai bên có thể đặt tên cho cái gì họ đang làm, họ có thể dừng lại. Nếu họ tiếp tục giả định chiến lược của họ là thực tế, họ sẽ đơn giản tiếp tục kích thích và làm hại lẫn nhau. Hoặc lấy trường hợp một ngân hàng thương mại lớn tôi đã làm việc ở Canada. Tầm nhìn của người sáng lập côn g ty đã được hoàn thiện thành côn g, và công ty có cơ sở cho rằng nó là một nhà cung cấp đứng đầu trên toàn quốc về cung cấp các sản phẩm có thương hiệu trong cuộc sống. Về mặt lý thuyết, chiến lược của côn g ty tập t rung lên khách hàng – những người mà công ty đang tiếp cận, trên lý thuyết, với giá trị gia tăng cao, sản phẩm được quảng cáo tốt. Tuy nhiên, khi chúng tôi bắt đầu c ùng nhìn lại chiến lược mà công ty đang thực thi, chúng tôi có thể thấy rõ sức mạnh kinh doanh lại tập trung đa số vào thương mại nhãn hiệu tư nhân tại siêu thị. Và những nhà bán lẻ r a điều kiện về tỉ lệ giữa các nhãn tư nhân và bánh mì có thương hiệu, chiề u rộng của dòng sản phẩm, và giá tương đối. Trong lúc đó công ty phải cắt giảm đột ngột chi phí quảng cáo đến khách hàng cuố i cùng của mình. Thông qua hướng đi của công ty, nó thực hiện vai trò của một nhà sản xuất hàng hóa cho nền thương mại. Chiến lược của công ty được phát biểu, bằng cách kích thích m ột không khí không thực tế, giờ ch ỉ là một rào cản để thấy được công ty thực sự đang trở nên như thế nào. Vaclav Havel m ột lần đã từng viết rằn g sự đổ vỡ bắt đầu kh i con người bắt đầu nó i một điều và suy nghĩ theo một điều khác. Vì thế dẫn đến hoài nghi – và việc quản lý một cách khác thường là một điều chắc chắn xảy ra sau đó. Tại một ngân hàng, nh ững nhà quản lý cấp trung nghe giám đốc điều hành của họ nói về chiến thắng bằng việc gầy dựng kinh doanh dựa trên “giới thiệu sản phẩm mới khác biệt bằng quảng cáo ở mức cao”. Sau đó họ thấy những nhân viên bán hàng nhượng bộ các siêu thị và giám đốc tài chính nói với ban lãnh đạo rằng lợi nhuận quá ít để duy trì ngân sách quảng cáo hiện t ại. Họ kết luận m ột cách hoàn toàn tự nhiên rằng các nhà lãnh đạo c ủa họ không như họ đã nói – và họ tốt hơn hết nên tinh khôn hơn nữa nếu họ muốn tồn tại. Tính hoài nghi là một điều tất yếu dường như được mong đợi, đặc biệt cho những công ty như các công ty bánh kẹo, các nhà sản xuất hoặc các sản phẩm thương hiệu nổi t iếng mà các nhà quản lý gia tăng sự tự mãn của họ với ưu thế là mọi người nhận ra các nhãn hiệu của r iêng họ, cũng giống Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 14 như một người diễn viên opera tên tuổi quá hài lòng với tiếng tăm của anh ấy. Các nhà quản lý những công ty như thế này nhanh chóng đòi hỏi uy tín thương hiệu của họ dù họ sợ nói những thứ như “làm mất t inh thần”. Tính nước đôi của họ tạo nên những mối quan hệ luôn trông có vẻ có tính hỗ trợ. Ngay cả trong các cuộc họp quan trọng, không bao giờ có t ình trạng ph ản đối kịch liệt, mỗi người cố gắng “góp ý trên tinh thần xây dựng”. Những gì tiếp theo sau những cuộc họp này là những cuộc vận độn g “ngầm” và n goài biên bản Một cuộc đối thoại của khoa học Những giác quan thông thường mách bảo chúng ta rằng một giám đốc điều hành có một sự lựa chọn đơn giản một khi chiến lược được ban hành xuất hiện: hoặc dứt khoát tiếp tục với định hướng dẫn dắt công ty thực hiện theo bất cứ cách nào, hoặc cố gắng thay đổi tiến trình. Và đó là một sự lựa chọn đúng. Tôi làm việc với nh iều khách hàng để khám phá logic nhấn mạnh chiến lược đã ban hành của họ, và theo cách này sự khám phá này tạo ra khả năng cho những lãnh đạo công ty kiểm t ra lại sự thuyết phục của họ về những gì công ty nên thực hiện. Điều này thường h àm ý là, đầu t iên và trước hết, là phân tích khách hàng. Suy nghĩ rằn g một côn g ty thông minh không bao giờ phân khúc kh ách hàng một cách đơn giản. Một khi chiến lược ban hành trở nên nổi bật, rõ ràng là những ngh iên cứu thị trường cơ bản được bảo đảm – thực vậy, mọi người hào hứng với nó một cách bất ngờ. Điều này cũng làm thay đổi diện mạo của côn g ty, bắt đầu nhìn nhận lại nhu cầu về quảng cáo, sự thay đổi trong giá cotton, viễn cảnh dài hạn của những nhà cung cấp hàng dệt may đang trôi qua hay đang đến. Trong cả hai công ty, những nhà quản lý t rở nên m uốn tìm hiểu về những dữ liệu định lượng về thị trường, bởi vì bây giờ họ biết những giả thuyết nào cần được kiểm chứng hoặc bác bỏ. Một cách khác để nó i đến điều n ày là tập hợp nh ững rèn luyện để tìm hiểu chiến lược của công ty làm mở ra trí tưởng tượng khoa học của những quản lý cấp cao. Không phải là câu hỏi “chúng ta đang làm gì”. Mà thực tế là, xem xét chiến lược được ban hành sẽ kh uyến kh ích toàn bộ ban quản trị, và cuối cùng là toàn bộ công ty. Tôi không nói là những quyết định được phổ biến đã được nói đến ở đây, thôn g báo lên bản tin công ty việc Những gì mà các nhà quản lý tin tưởng là đường lố i chiến lược không quan trọng bằng các chiến lược vô thức đang diễn ra trong công ty. Con người có bản tính khoa học tự nhiên. Họ phải thấy được lý do để thay đổi. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 15 mua hàng của nhà máy. Ngược lại, các giám đốc điều hành nào ngh ĩ rằng họ sẽ thay đổi bằng cách ban h ành mệnh lệnh hoặc họ giữ uy tín bằng cách giữ bí mật sẽ bị đẩy vào t ình trạng không thể thay đổi gì được. Để có sự thay đổi t rong một công ty lớn và lâu đời, nơi hàng trăm phụ nữ v à đàn ông trưởng thành (có những trẻ em phụ thuộc vào những h ành độn g khôn ngoan của họ) phải thấy lý do hợp lý cho sự thay đổi và ủng hộ nó. Họ phả i thấy lý do đằng sau một chiến lược mới và h iểu phương pháp sử dụng để hình thành nên những dữ liệu hỗ trợ - để mọi người có thể thực hiện hoặc tự mường tượng ra cách tính toán của riêng họ. Ngoài ra, con người có bản chất khoa học: họ đưa ra giả thuyết, thu thập thông tin, đánh giá cho mỗi kết luận được chứng minh. Thách thức chính là chuyển các năng lượng này vào m ôi trường tự do dựa trên vận mệnh của côn g ty, chứ không phải chỉ dựa vào những định kiến cá nhân của giám đốc điều hành. Đương nhiên có rất nhiều cách để hình thành và phát triển cuộc đối thoại chiến lược loại này như: hội họp, gặp gỡ bên ngoài côn g ty, gặp luân phiên v ề vấn đề chất lượng. Cách thú vị nhất mà các đồng nghiệp của tôi và tôi đã tìm ra là tình huống giả định cạnh tranh được tạo r a trên máy tính – trò chơi ch iến tranh, mà ở đó nhà quản lý tham gia cuộc chiến cạnh tranh và thực tập một loại học thuyết công ty với một người khác. Chi phí cho máy tính và phần mềm là thấp nên đã giúp cho phương pháp này càng lúc càng khả thi hơn, thậm chí là ở các công ty cấp trung. Dĩ nhiên là bất cứ cuộc đối thoại chiến lược nào cũng cần tập trung vào những điều mà chúng ta gọi là tình huống chiến lược, phương pháp, ngôn ngữ, cách n ghiên cứu và lưu trữ dữ liệu trong tương lai – và cần có một cuộc thảo luận về việc làm sao để thực hiện một cuộc thảo luận – ranh giới tổ chức, định n ghĩa vai t rò, quá trình quyết định, nguyên tắc đạo đức, hệ thốn g khen thưởng. Các côn g ty cần phải quen với v iệc cạnh tranh mới sẽ buộc họ “đốt rụi bản thân” để xây dựng lại vài năm một lần. Thiết lập thời hạn cho việc tiếp tục các cuộc đối thoại về chiến lược sẽ giúp mọi người sẵn lòng tiết lộ các mô hình ngấm ngầm của họ (về sản phẩm, thị trường, khách hàng) cho việc kiểm t ra và yêu cầu. Sự chỉ trích và hoạt động sai cơ chế bắt đầu khi các nhà quản lý bắt đầu nói một đằng nghĩ một nẻo. Để cạnh tranh, các công ty phải đốt rụi bản thân vài năm một lần và xây dựng lại chiến lược, vai trò và nguyên tắc thực th i của họ. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 16 Cuộc đối thoại chiến lược này có thể duy trì m ãi được không? Một công ty có thể giới thiệu cơ chế lãnh đạo có thể làm cho các cơ chế lãnh đạo khác mở ra để được đánh giá lại? Có thể đây là một cách xoắn vào c âu hỏi cái được gọi là các tổ chức học hỏi có thể thật sự tồn tại được hay không. Câu trả lời của tôi là có. Các tổ chức học hỏi phải tồn tại, và được trao những cuộc cạnh tranh mới. Nhưng nếu thậm chí chúng không thể tồn tại, nhà quản lý cần hành xử như thể chúng đang h iện hữu. Tại công ty truyền thông mà chúng tôi đã làm việc, nơi mà sự toàn cầu hóa là một cái gì đó mới mẻ và mang tính cưỡng chế. Chúng tôi phỏng vấn hàng tá nhà quản lý và đối mặt với hành vi của các vấn đề không thể thảo luận được. Chúng tôi hỏi những nh à quản lý có những mâu thuẫn gì giữa vấn đề toàn cầu hóa v à việc bảo vệ mảnh đất kinh doanh của họ, có vấn đề gì về chính sách cản trở việc phục v ụ khách hàng. Sau đó, ch úng tôi đưa ra câu trả lời, nhiều n gười trong số họ rất bực tức, ngay cả các nhà quản lý cấp cao và họ đòi phải đưa ra t ranh luận công kh ai. Họ cũng đòi phải đưa ra những nhận xét công kha i hơn cho nhóm của họ, giữa các nhóm liên minh với nhau. Chúng tôi cũng đưa ra phương pháp phân tích để tìm ra những yêu cầu thực tế cho những sản phẩm khác nhau, do vậy lợi ích của những nhóm khác nhau có thể được tranh luận bằng dữ liệu và nó sẽ không giống như đội bón g chính trị. Sau đó chúng tôi còn là một số việc n ữa. Chúng tôi hỏi về chương trình huấn luyện, h ệ thống nắm bắt kiến thức, và phon g cách quản lý mà côn g ty m uốn đưa vào nếu việc đối thoại ch iến lược trở nên thường xuyên hơn hay ít hơn tron g công việc kinh doanh. Chúng tôi hỏi làm sao để kiến thức của côn g ty được cải thiện liên tục. Chúng tôi cũng tranh luận công ty cần thiết lập một kiểu chiến lược mới. Những dữ liệu cần biến đổi theo các kiểu và đề xuất một cuộc tranh luận liên tục. Nó vẫn chưa rõ ràn g sự khởi đầu này thành không hay không, nhưng rõ ràng là côn g ty đang đánh cuộc với nó. Phương pháp mới, thời kỳ mới của nghệ thuật Làm sao các công ty đi đến quyết định cho cơ hội chiến lược của họ, dĩ nhiên, lại là một vấn đề khác. Chỉ cần nói rằng các côn g ty có chú ý đến ngươi m ua hàng, nhà c ung ứng, những điểm khác biệt, các vị t rí có chi phí liên quan, nguy cơ từ nhữn g n gười mới vào, x ác định khả năng thay thế, sự ganh đua – tất cả những suy tính Michael Porter đã cho biết trong phân tích nổi tiếng của ông “5 động lực”. Cần phải nh ớ rằng chỉ ra sự trái ngược giữa chiến lược được lập ra và chiến lược được tán thành là không cần thiết phải bỏ cái này để chọn cái kia. Và điều n ày rất quan trọng. Hơn Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 17 nữa, nó có liên quan đến việc xác định các lợi thế cạnh tranh thực và phát triển phương tiện theo đuổi các lợi thế cạnh tranh này. Lấy trường hợp công ty luật mà tôi trình bày trước đây. Có một vụ việc, chiến lược được lập ra của công ty đã được thực hiện – là phục vụ h ai nhóm khách hàng khác nhau – đã thực sự là hướng đi đúng đắn. Những gì là côn g ty phải làm là phát triển một số cách thực h ành mới để đố i phó với các tư vấn công ty muốn có dịch v ụ tốt hơn. Mặt khác, công ty bánh mì đã lãng phí thương hiệu của họ, từ đó lãng phí năng lực của họ cho v iệc tạo lập sự khác biệt – bằng cách trở thành nhà cung cấp hàng hóa cho mục đich thương mại. Nhưng họ cũng không thể quay lại vị thế hàng đầu n ữa. Tốt hơn hết, họ cần phải t iến về ph ía trước theo hướng chiến lược mới là trở thành người khác biệt với ch i phí thấp, xuất sắc trong lĩnh vực sản xuất và logistic linh động nhưng mạnh mẽ trong việc theo đuổi các ngách thị trường. Như trường hợp của công ty phụ tùng xe hơi, không có gì sai với chiến lược đã được thực hiện. Vấn đề là chỗ công ty và những khách hàng lớn của họ bị kẹt trong vòng tròn của sự ngờ vực lẫn nhau: cả 2 cùng nói và không ai thực hiện. Nhưng hãy để chúng tôi tổng kết mục đích của việc tranh luận là đưa ra một bổ sung đầy đủ cho những nhà quản lý của côn g ty, để có thể cùng đồng ý giữ lại hay bỏ đi chiến lược đã ban hành và những gì mà cơ hội của thị trường mới yêu cầu. Bước tiếp theo là đưa ra thước đo để thể hiện công ty đang tiến về ph ía mục tiêu chiến lược tốt như thế nào. Tại thời điểm này, có điều gì đó tinh tế và thú vị xảy ra. Trong khi sử dụng thước đo để biết được họ làm như thế nào các nhà quản lý bất n gờ trở thành một nhóm mới – thời kỳ của thảo luận, của nghệ thuật, đưa họ vào những lựa chọn và tình huốn g thực tế thậm chí còn chưa xuất hiện. Công ty kinh doanh đồ trang trí mà tôi đã đề cập đến đã bị thua lỗ trong 8 quý liên tiếp trước khi giám đốc điều hành và chủ tịch công ty yêu cầu các nhà quản lý cấp cao mở t ung tầm nhìn của nhà sáng lập – tầm nhìn của một công ty có nhà máy sản x uất chịu sự kiểm soát của nhà nước, tầm nhìn của nước có giá nhân công rẻ đưa ra một lợi thế về giá cả đáng tin cậy trong các kênh phân phối. Khi ban quản trị xác định rằng côn g ty sẽ chú ý đến giá trị cổ đông, một chiến lược mới sẽ bắt đầu khẩn trương. Theo đó các nhà quản trị sẽ bắt đầu nó i về những thành phần cấu thành côn g ty như – nhà xưởng, logistic, kinh doanh tiêu dùng – trong văn bản tài chính. Các nhà xưởng giúp tăng Nếu “tổ chức học hỏi” không thể tồn tại, chúng ta phải hành động như thể chúng hiện hữu Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 18 giá trị hay phân ch ia giá trị? Giá trị thực của các nhà máy có thay thế được những chi phí thấp hơn ở ngược dòng như đã thiết lập. Hay nghĩ về chương trình sáu Sigma của Motorola – một nguyên mẫu gần với thay đổi quản lý bằng cách thay đổi ngôn ngữ xung quanh chiến lược. Tại Motorola, mỗi nhân viên được đưa vào cái vòng. Thậm chí, người làm bánh của quán ăn tự phục vụ của công ty cũng đưa ra cách đo số lượng cho bánh theo sáu Sigma. Điều này không quá đáng như cách nó thể hiện. Thật ra, các công ty chỉ thay đổi khi những n gôn ngữ chiến lược mới đã lan tỏa đến từng ngóc n gách. Có quá nhiều cơ chế lãnh đạo trong bất cứ công ty nào để giám đốc điều hành có thể thử nghiệm m ọi thứ ngay từ đầu. Lấy cam đảm Để xem tôi có thể tóm tắt bài học được khôn g: chấp nhận mô hình bi đát của khủng hoảng doanh nghiệp, đảo n gược việc sắp đặt cơ chế lãnh đạo, t uân theo giả định của chiến lược ban hành, dữ liệu thị trường đặc biệt, các cuộc kiểm tra đo lường, mở ra đối thoại chiến lược trong công ty, khao khát sự tự do và tính kỷ luật của các nhà khoa học, định nghĩa lại lợi thế cạnh tranh, phát triển phương pháp để v ẽ ra quá trình hướng tới chiến thắng và những n gôn ngữ chiến lược mới để diễn tả nó. Còn lại một điểm cuối. Bạn không thể thay đổi tổ chức nếu không có cam đảm và bạn không thể thuyết phục rằng mình can đảm từ những điều trên, thậm chí bằng ví dụ. Điều bạn có thể làm là đưa ra một mục tiêu và các phương pháp rõ ràng để nhân viên có thể sẵn sàng đối mặt với rủi ro. Bạn muốn hàng trăm người đưa ra những chọn lựa và h ành động đúng lúc. Bạn khôn g muốn họ suy đoán lẫn nhau hay nghi ngại không biết sếp thực sự h iểu điều mà họ nói hay không. Hãy nhớ lại người quản lý thu mua của công ty sản xuất xe hơi. Hãy tưởng tượng rằng cô ấy ký hợp đồn g cung cấp cần thăng bằng với một nhà cung cấp duy nhất, sau đó nhà cung cấp không thể giao hàng, làm ngưng toàn bộ dây ch uyền sản xuất trong quy trình. T rong một công ty thực hiện nghiêm ngặt chiến lược cải cách sản xuất – đúng lúc và chất lượng toàn diện – mỗi n gười đều hiểu từng điểm của chiến lược và tiếp cận được với dữ l iệu mà chiến lược dựa vào, quyết định dựa trên nhà cung cấp đó gây r a sự thất bại nghiêm trọng. Trong một công ty mà không đi qua quy trình làm rõ chiến lược của công ty, quyết định đó là hoàn toàn thiếu thận trọng. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 19 Dĩ nhiên, nó sẽ thiếu thận trọng h ơn nữa nếu côn g ty cứ theo giá thế giới và gặp nhà cung cấp lừa đảo. Nhưng cũng là quá đáng khi yêu cầu bất kỳ nhân viên nào đưa ra một tình huống cho toàn bộ chiến lược trong khi cố gắng bảo vệ cái cổ của họ. Liều mạng với hợp đồng đầu t iên về nguồn cung cấp duy nhất, người quản lý thu mua đó cần tự tin rằng đồng n ghiệp cô ấy hiểu được ý định của cô ấy – rằng có nhiều biện pháp được ch ia sẻ và được thấu hiểu mà nhờ vào đó mà cô có thể hoặc cân bằng quyết định của mình hoặc học được điều gì đó từ ch ính sai lầm của mình. Trong bài luận của George Orwell “ Bắn một con voi”, ông đã thừa nhận rằng, giống nh ư những cảnh sát hoàng gia khác ở Burma, ông ấy đã hành động ngược lại với nguyện vọng của ông, hầu hết vượt ra ngoài mong muốn không “trông như tên n gốc”. Mọi người trong côn g ty không có những bốc đồng giống nhau. Thế giới chắc chắn thay đổ i, các nguyên tắc và hành động chắc chắn sẽ trở nên không hợp lý. Vấn đề là, các nhân viên không ngu dốt, chỉ có các côn g ty ngu dốt mà thôi. Bạn không thể thay đổi một tổ chức mà không cần có can đảm, và bạn không thể có can đảm từ những điều ở trên, ngay cả khi đã được làm mẫu