Đề tài Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm BIDV kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ

nh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty bảo hiểm BIDV. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng 14 CHƢƠNG IV: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV I. Giới thiệu Công ty Bảo hiểm BIDV 1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) ra đời trên cơ sở chiến lược thành lập Tập đoàn tài chính mang thương hiệu BIDV thông qua việc BIDV mua lại phần vốn góp của Tập đoàn Bảo hiểm Quốc tế QBE (Australia) trong Liên doanh Bảo hiểm Việt - Úc (là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, được thành lập và hoạt động tại Việt Nam từ năm 1999) và chính thức đi vào hoạt động với tên gọi mới (BIC) kể từ ngày 01/01/2006. Kế thừa kinh nghiệm về hoạt động bảo hiểm sau 6 năm của liên doanh và kinh nghiệm hoạt động trên thị trường tài chính hơn 50 năm qua của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam, sau khi đi vào hoạt động, BIC tiếp tục thực hiện chiến lược cung cấp các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm dịch vụ tài chính trọn gói của BIDV tới khách hàng. Theo thống kê của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, hiện nay BIC đang đứng thứ 6/28 công ty bảo hiểm phi nhân thọ về thị phần bảo hiểm gốc và là một trong những công ty bảo hiểm có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trên thị trường trong 4 năm qua. BIC là công ty dẫn đầu thị trường về phát triển kênh Bancassurance và các kênh mua/bán bảo hiểm trực tuyến (E-business). BIC cũng là công ty bảo hiểm đầu tiên có mạng lưới hoạt động phủ kín tại thị trường Đông Dương. Hiện nay, LVI đã vươn lên đứng thứ 2 về thị phần tại Lào và CVI đã đi vào hoạt động ổn định tại Campuchia. Từ ngày 01/10/2010, được sự chấp thuận của Bộ Tài chính, BIC chính thức chuyển đổi sang mô hình Tổng Công ty Cổ phần và tăng vốn điều lệ lên 660 tỷ đồng. 19 chi nhánh được chuyển đổi thành các công ty thành viên hạch toán phụ thuộc. Hiện nay, BIC có 500 cán bộ nhân viên, phục vụ khách hàng tại 19 Công ty thành viên, hơn 70 Phòng kinh doanh và gần 1.000 đại lý bảo hiểm trên toàn quốc. Định hướng phát triển của BIC là sẽ trở thành 1 trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ có thị phần lớn nhất và được ưa thích nhất Việt Nam, duy trì vị trí 1 trong 2 trụ cột chính của hệ thống BIDV. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010. Với tốc độ tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ sau khi là thành viên của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV). Tổng doanh thu lũy kế đến 30/11/2010 toàn Tổng Công ty đạt 748,004 tỷ đồng, tăng 38% so với cùng kỳ năm 2009. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm của BIC trong tháng 11/2010 có sự khởi sắc sau tháng đầu tiên tập trung cho việc chuyển đổi mô hình hoạt động, đưa doanh thu phí bảo hiểm lũy kế 11 tháng đạt 468,959 tỷ đồng, tăng 35% so với cùng kỳ năm 2009. Doanh thu hoạt động đầu tư tài chính đạt 226,422 tỷ đồng, tăng 66% so với cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm tính riêng tháng 11 đạt 7,929 tỷ đồng, tăng 454% so với tháng 10, đưa tổng lợi nhuận lũy kế 2 tháng sau chuyển đổi sang Tổng Công ty Cổ phần của BIC đạt 15 15,477 tỷ đồng. Lợi nhuận tháng 11/2010 của BIC sụt giảm đáng kể so với tháng 10/2010 (giảm 50%) chủ yếu do Tổng Công ty thực hiện trích lập lại khoản dự phòng 11,2 tỷ đồng giảm giá chứng khoán khoản đầu tư vào BFI (phần dự phòng đã trích trước đây theo giá dưới mệnh giá đã được tính tăng vốn Nhà nước khi xác định giá trị doanh nghiệp cổ phần hóa theo quy định). So với cùng kỳ năm 2009, vốn chủ sở hữu của BIC đã tăng 40%, đạt 677,748 tỷ đồng; Quỹ dự phòng nghiệp vụ tăng 35%, đạt 231,304 tỷ đồng. (nguồn: báo cáo công bố tháng 11/2010 của BIC) II. Định vị chiến lƣợc của Công ty Bảo hiểm BIDV 1. Lựa chọn chiến lược Công ty Bảo hiểm BIDV xác định chiến lược trọng tâm là liên tục đổi mới dịch vụ làm gia tăng giá trị khách hàng thông qua hệ thống các dịch vụ nổi trội, tiên tiến, nắm bắt tâm lý và nhu cầu thay đổi của khách hàng trong nước và quốc tế. Vì vậy, công ty lựa chọn giải pháp sản phẩm tối ưu. 2. Tầm nhìn - Sứ mệnh Tầm nhìn: Trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Việt Nam theo cả 3 tiêu chí: vốn, thị phần và lợi nhuận, từng bước đa dạng hóa hoạt động. Xây dựng BIC trở thành thương hiệu bảo hiểm uy tín, là hoạt động trụ cột chính trong Tập đoàn Tài chính BIDV. Sứ mệnh: BIC sẽ là nhà quản lý rủi ro tài chính toàn diện cho khách hàng 3. Giá trị cốt lõi Mục đích: xây dựng BIC trở thành thương hiệu bải hiểm có uy tín, hoạt động hiệu quả trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, không ngừng gia tăng tỷ trọng đóng góp trong hệ thống BIDV. Giá trị cốt lõi: “Tận tâm cho sự an tâm” – xác định sự hiểu biết sâu sắc và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng là nên tảng của sự thành công; xây dựng văn hóa BÍC trên cơ sở lấy chính trực là kim chỉ nam xuyên suốt mọi hoạt động; chia sẻ niềm tin, cơ hội và hệ thống giá trị mang lại cho các thành viên; coi trọng sự sáng tạo, tài năng cá nhân và xác định đây là giá trị cốt lõi của sự thành công và trường tồn của công ty. III. Phân tích môi trƣờng ngành bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam 1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô Sử dụng mô hình PEST phân tích môi trường vĩ mô. Môi trường chính trị, luật pháp (P): Trong quá trình hội nhập nền kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật: Luật và các văn bản dưới luật trong lĩnh vực nhằm tạo hành lang pháp lý chuẩn mực nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển: Ngành kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tiềm ẩn những rủi ro nhất định bắt buộc doanh nghiệp phải đối mặt. Doanh nghiệp bảo hiểm chịu ảnh hưởng của các văn bản pháp luật về kinh doanh bảo hiểm, đầu tư vốn và hoạt động của công ty cổ phần, chứng khoán và thị trường chứng khoán. Ngoài ra, 16 việc thực thi chưa đạt hiệu quả cao nên khả năng chính sách của Nhà nước thay đổi luôn có thể xảy ra và khi xảy ra thì sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh tế (E): Tỷ lệ tăng trưởng GDP trung bình trên 7%. Năm 2009, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam chỉ đạt 5,32%, tốc độ lạm phát 6,88% (nguồn:báo cáo phát triển kinh tế xã hội năm 2009 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư). Trong các diễn biến thất thường của nền kinh tế, hoạt động kinh doanh bảo hiểm luôn đóng vai trò hết sức quan trọng. Đặc biệt trong tình hình khó khăn, nhu cầu bảo hiểm tăng cao do thị trường có xu hướng tiến tới sự an toàn để hạn chế mức tối thiểu rủi ro có thể gặp phải. Trong giai đoạn 2006-2009, tốc độ tăng trưởng của ngành bảo hiểm tăng bình quân 19,1%. Cơ cấu tỷ trọng doanh thu dịch vụ bảo hiểm trong GDP tăng từ 1,42% năm 2006 lên 2,3% năm 2009 (nguồn:Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam). Môi trường xã hội, dân số (S): Tỷ lệ lao động ở độ tuổi làm việc tại Việt Nam chiếm gần 50% tổng dân số. Xu hướng lựa chọn ngành nghề liên quan tài chính, ngân hàng, bảo hiểm ngày càng gia tăng ở độ tuổi trẻ. Các trường đào tạo đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo nhân lực cho lĩnh vực bảo hiểm. Đời sống vật chất, tinh thần, trình độ dân trí trung bình toàn xã hội không ngừng được cải thiện. Điều này là động lực, là thị trường tiềm năng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ. Môi trường công nghệ (T): Thực tế ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong ngành bảo hiểm còn thấp. Việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là một trong những đòi hỏi cấp bách nhằm hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm, mà trong đó, ứng dụng CNTT là yếu tố quan trọng. Thách thức lớn đối với ngành bảo hiểm Việt Nam hiện nay là trình độ CNTT giữa các DN chưa đồng đều và năng lực của đội ngũ nhân lực còn hạn chế. Theo các chuyên gia, do quy mô và tính chất hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm khác nhau, nên mỗi doanh nghiệp cần có phương thức tổ chức mạng lưới riêng của mình. Do vậy, mức độ sử dụng vốn đầu tư và trang bị kỹ thuật cũng rất khác nhau. Có doanh nghiệp đầu tư theo hướng tập trung, có doanh nghiệp đầu tư theo hướng phân tán. Môi trường quốc tế: Nền kinh tế thế giới luôn tiềm ẩn nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp xẩy ra chiến tranh hay khủng hoảng cục bộ tại một ngân hàng, hệ thống ngân hàng. Sự ảnh hưởng này sẽ nhanh chóng lan sang các quốc gia, khu vực khác do quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế ngày càng sâu rộng. Do vậy, môi trường quốc tế ổn định là điều kiện khách quan, yếu tố chính để ngành bảo hiểm phi nhân thọ phát triển. 2. Xác định vị trí cạnh tranh Cấu trúc ngành bảo hiểm phi nhân thọ: Hiện nay, cả nước có 50 công ty bảo hiểm, trong đó doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ là 28 doanh nghiệp, 11 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 1 DN tái bảo 17 hiểm và 10 DN môi giới bảo hiểm, cùng hơn 120.000 đại lý bảo hiểm, với tổng vốn chủ sở hữu trên 21.000 tỷ đồng. Những nghiệp vụ có doanh thu phí chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu thường có cạnh tranh gay gắt nhất là: bảo hiểm xe cơ giới (31,7%), bảo hiểm tài sản và thiệt hại (23,2%), bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người (14,3%). ( 2.1. Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng: Theo cam kết WTO, Việt Nam cam kết mở cửa thị trường tài chính, bảo hiểm. Vì vậy, ngành bảo hiểm phi nhân thọ đang dần nóng lên với sự tham gia thị trường của nhiều công ty bảo hiểm hàng đầu trên thế giới, tại quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật, Pháp, Anh vv… Việt Nam có nhiều ngân hàng đang hoạt động, định hướng khách hàng tập trung khác nhau, các ngân hàng có xu hướng hợp tác đầu tư, góp vốn thành lập công ty bảo hiểm nhằm tối đa hóa lợi nhuận từ khách hàng, quy trình chăm sóc khách hàng từ khi phát sinh khoản vay đầu tư đến mua bảo hiểm phòng ngừa rủi ro dự án trở nên khép kín. Ngoài ra, các tập đoàn kinh tế tại Việt Nam cũng có xu hướng mở rộng danh mục đầu tư sang lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, với sự hậu thuẫn của các doanh nhiệp lớn về vốn và thị trường, các tập đoàn sẽ nhanh chóng có được một số lượng khách hàng lớn là đơn vị, công trình, dự án của các DN tham gia sáng lập. Do vậy, nguy cơ cạnh tranh ngành bảo hiểm phi nhân thọ rất lớn, lợi thế cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động và những công ty chuẩn bị gia nhập thị trường không có nhiều khoảng cách. 2.2. Năng lực của ngƣời cung cấp: Trong môi trường cạnh tranh của ngành bảo hiểm phi nhân thọ, nguồn cung cấp khách hàng là các tổ chức, cá nhân có nhu cầu mua bảo hiểm phi nhân thọ để phòng ngừa rủi ro phát sinh. Hiện nay, nguồn cung cấp chính của công ty bảo hiểm là các ngân hàng thông qua việc các thoả thuận phân chia lợi nhuận. 2.3. Năng lực của khách hàng mua: Khách hàng chủ yếu của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ là những công ty quy mô lớn, hoạt động trong các lĩnh vực hàng không, hàng hải, xây dựng vv…Đây là nhóm khách hàng ổn định, có năng lực tài chính, cơ cấu quản lý và phong cách làm việc chuyên nghiệp nên nhu cầu mua bảo hiểm để phòng tránh rủi ro luôn được quan tâm. Hệ thống những doanh nghiệp vừa và nhỏ và người dân thu nhập thấp chưa có nhu cầu mua bảo hiểm phòng ngừa rủi ro. Tâm lý người dân là gửi tiền vào ngân hàng để đảm bảo lãi suất. Vì vậy, đối tượng khách hàng của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ hướng đến là những người có thu nhập từ trung bình khá trở lên. 18 2.4. Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Ngành bảo hiểm chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp cần có những hướng đi riêng. Các doanh nghiệp không thể tiếp tục cạnh tranh bằng việc giảm phí bảo hiểm vì trong thời gian tới chinh sách bảo hiểm sẽ thay đổi theo hướng bắt buộc các doanh nghiệp phải tự đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo lòng tin và gây dựng uy tín cho khách hàng. 2.5. Sự ganh đua của các công ty hiện có Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ được cấp phép hoạt động ngày một gia tăng, khiến cho môi trường bảo hiểm cạnh tranh càng gay gắt hơn, đặc biệt nguồn nhân lực luôn bị xáo trộn bởi chính sách thu hút của các doanh nghiệp mới. Các doanh nghiệp bảo hiểm đang phải đối mặt với áp lực giữ chân khách hàng và giữ chân nhân sự trước những đối thủ mới. Tái cơ cấu được coi là biện pháp lâu dài và định hướng có tính chiến lược cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh này. Dù tăng trưởng khá tốt trong những năm gần đây (30%/năm) nhưng các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ cũng đang phải đối mặt với nhiều vấn đề: còn nhiều doanh nghiệp bảo hiểm chưa đầu tư đúng mức vào phát triển nghiệp vụ bảo hiểm, công tác thống kê và định phí bảo hiểm; do hoạt động chưa chuyên nghiệp, chạy theo doanh thu nên một số doanh nghiệp vẫn cạnh tranh bằng mọi cách để giành dịch vụ, không chú ý đánh giá rủi ro, tính phí bảo hiểm nên đã lỗ từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Hình thức cạnh tranh chủ yếu là hạ phí bảo hiểm, mở rộng điều kiện, điều khoản bảo hiểm, tăng chi phí khai thác, tăng chi phí dưới hình thức khuyến mại. Tình trạng này diễn ra phổ biến ở các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước mới đi vào hoạt động. Trong khi đó, dịch vụ chăm sóc khách hàng tại một số doanh nghiệp vẫn chưa được chú trọng. Ngoài ra, sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ rất được các công ty bảo hiểm quan tâm. Áp lực tái cơ cấu các doanh nghiệp bảo hiểm để sẵn sàng đón nhận những cơ hội và thách thức từ khi Việt Nam gia nhập WTO ngày càng sâu rộng. Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam hiện nay, Bảo Việt và Bảo Minh đang có sự chuyển đổi, tái cơ cấu khá mạnh mẽ. Đầu tư vào công nghệ thông tin, đo lường và đánh giá chất lượng làm việc của cán bộ, tăng cường quản lý rủi ro… là những lĩnh vực được hai doanh nghiệp này tái cấu mạnh nhất. Theo báo cáo của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, trong 6 tháng đầu năm 2010, lần đầu tiên sau những năm bám đuổi gần đây, Bảo hiểm Dầu khí (PVI) đã chính thức chiếm vị trí dẫn đầu của Bảo Việt với doanh thu khai thác đạt 1.975 tỷ đồng. Bảo Việt lùi xuống vị trí thứ hai với 1.935 tỷ đồng. Đứng thứ ba là Bảo Minh với 1.064 tỷ đồng. PJICO đứng thứ tư với 711 tỷ đồng. Thứ năm là PTI với 280 tỷ đồng. 19 Hình 7: Biểu đồ doanh thu bảo hiểm của 5 công ty bảo hiểm hàng đầu Việt Nam Số lượng hợp đồng khai thác mới trong 6 tháng 2010 đạt mức tăng trưởng cao với 353.588 hợp đồng (sản phẩm chính), tăng 24% so với cùng kỳ năm ngoái; trong đó Prudential khai thác được 132.814 hợp đồng, Bảo Việt Nhân thọ là 63.893 hợp đồng, Manulife là 58.222 hợp đồng. Các doanh nghiệp có số lượng hợp đồng có hiệu lực lớn là Prudential 1.727.218, Bảo Việt Nhân thọ là 1.407.883 hợp đồng, Manulife là 316.437 hợp đồng. Tổng hợp thông tin thu thập trên bản đồ 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER như sau: 20 Hình 8: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER về ngành bảo hiểm phi nhân thọ 3. Phân tích nguồn lực của Công ty bảo hiểm BIDV. 3.1. Phân tích chuỗi giá trị: Nhân sự: Hiện tại, nguồn nhân lực của công ty bảo hiểm BIDV bao gồm 488 người, trong đó 449 người đại trình độ đại học và trên đại học (chiếm 92%), 39 người đạt trình độ cao đẳng, trung cấp, kỹ thuật dạy nghề (chiếm 8%). Cơ cấu tổ chức được xây dưng ở các cấp độ khác nhau, từ Đại hội đồng cổ đông, sau đó đứng đầu là Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm điều hành chiến lược kinh doanh là Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc (phụ trách khối), các ban trực thuộc và các công ty con hạch toán phụ thuộc. Độ tuổi trung bình làm việc tại ngân hàng là 30 tuổi. Tài chính: Vốn điều lệ trước khi cổ phần 500.000.000.000 đồng. Vốn điều lệ sau khi cổ phần hoá 660.000.000.000 đồng (cổ đông lớn nhất là ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam chiếm 82,30 vốn điều lệ). Doanh thu năm 2007 tăng 232%, năm 2008 tăng 81%, năm 2009 tăng 37%. Từ năm 2008, BIC đã đã cũng cố vững chắc là công ty có thị phần lớn thứ 6 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Thị phần bảo hiểm gốc năm 2009 của BIC là 2,71%, tăng 0,21% so với năm 2008. Quy trình thực hiện hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ đƣợc xử lý cụ thể qua các bộ phận nhƣ sau: Bắt đầu từ bộ phận Tư vấn tham gia bảo hiểm đến bộ phận Đàm phán ký hợp đồng chuyển sang bộ phận thẩm định rủi ro đồng thời chuyển sang thu xếp tái bảo hiểm (nếu dịch vụ phải tái), sau đó đến Bộ phận Cấp đơn, Thu phí bảo hiểm và Quản lý hợp đồng (quản lý rủi ro đối tượng bảo hiểm), cuối cùng chuyển bộ phận thanh lý hợp đồng, mời tái bảo hiểm. Tuy nhiên, công ty chưa có biện pháp đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng bộ phận. Hoạt động Marketing và dịch vụ sau bán hợp đồng bảo hiểm: Hiện tại, bộ phận Marketing hoạt SỰ GANH ĐUA CỦA CÁC CÔNG TY HIỆN CÓ Các doanh nghiệp tái cơ cấu Cạnh tranh: giảm giá, mở rộng điều khoản hợp đồng, dịch vụ Thu hút nguồn nhân lực Ó Các doanh ghiệp ái - Xây dựng tá phong - Tạo ra nhiều côn - Sản phẩm chưa đa dạng mới chỉ tập trung chủ yếu vào XD cầu đường, t ủy lợi thủy điện.. - Chưa có quy trình quản lý rủi ro Tiếp thị, quảng bá thương hiệu tốt ân lực NĂNG LỰC CỦA NGƢỜI CUNG CẤP Các ngân hàng Tổ chức, cá nhân có nhu cầu mua bảo hiểm NĂNG LỰC CỦA KHÁCH HÀNG MUA Khách hàng : hàng không, hàng hải, công ty theo hình thức tập đoàn, đa ngành nghề… Doanh nghiệp vừa và nhỏ NGUY CƠ CỦA CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Doanh nghiệp nước ngoài Tập đoàn kinh tế NGUY CƠ CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM THAY THẾ Sản phẩm là dịch vụ Uy tín, thương hiệu 21 động tương đối hiệu quả, các cán bộ có khả năng làm việc độc lập, thường xuyên được đào tạo, nâng cao nghiệp vụ. Tuy nhiên, hoạt động Marketing chưa thực sự đa dạng, chủ yếu tập trung các khách hàng hiện tại do các cổ đông có mối quan hệ giới thiệu. Bộ phận Marketing đang tìm hiểu, nghiên cứu thị trường nhằm phát triển hệ thống sản phẩm tối ưu, phục vụ theo nhu cầu khách hàng nhưng vẫn đảm bảo các quy định pháp luật và lợi nhuận của công ty. Hoạt động dịch vụ sau bán hàng: xử lý nhanh chóng các hợp đồng bảo hiểm hết hạn, phong cách phục vụ, làm việc chuyên nghiệp. 3.2. Sử dụng công cụ SWOT để phân tích nguồn lực doanh nghiệp Bảng đánh giá phân tích SWOT của Công ty bảo hiểm BIDV cụ thể: Điểm mạnh Điểm yếu - Nhận được sự hỗ trợ tối đa về nguồn khách hàng, hệ thống mạng lưới phân phối, nguồn lực từ Ngân hàng BIDV. - Thế mạnh trong khai thác bảo hiểm quả kênh ngân hàng. - Chiến lược kinh doanh của BIC đã được định hình rõ ràng. - Đội ngũ cán bộ của BIC trẻ, được đào tạo bài bản, nhiệt huyết, sẵn sàng tiếp thu công nghệ, kiến thức mới. - Hệ thống quản lý nội bộ, nguồn nhân lực chất lượng, danh mục sản phẩm và mạng lưới đồng bộ - Nền tảng khách hàng chưa đủ lớn, khai thác còn dàn trải, tỷ lệ tái tục chưa cao. - Chi phí quản lý cao - Sản phẩm dịch vụ còn chưa đa dạng, tiến độ triển khai các sản phẩm mới còn chậm. Hình ảnh, vị thế, thương hiệu còn mới mẻ, chưa quảng bá được đến đông đảo công chúng. Cơ hội Thách thức - Hội nhập kinh tế quốc tế đang và sẽ tạo điều kiện đổi mới hoạt động cho các doanh nghiệp và bảo hiểm phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế - Với chuyển biến tích cực của các nền kinh tế, dự báo tốc độ tăng trưởng bảo hiểm phi nhân thọ năm 2010 của Việt Nam đạt khoảng 25% - Nhận thức về sản phẩm bảo hiểm ngày càng được nâng cao và mức thu nhập trung bình ngày một được nâng cao - Tỷ trọng tổng thu phí bảo hiểm trên GDP và phí bảo hiểm tính trên đầu người của Việt Nam vẫn ở mức thấp - Năm 2010, dự kiến BIC sẽ hoàn thành cổ phần hóa. Đây là cơ hội để BIC chuyển đổi cơ cấu, mô hình hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Nhận thức và hiểu biết về sử dụng bảo hiểm của người Việt Nam còn hạn chế. - Cạnh tranh gay gắt hơn với thành lập của các công ty bảo hiểm mới và các công ty bảo hiểm nước ngoài. - Nguy cơ tụt hậu từ trình độ công nghệ, nguồn nhân lực trình độ quản lý, thiếu tính chuyên nghiệp chuyên sâu. - Áp lực tăng trưởng doanh thu cao. - Khó khăn trong thu hút nguồn vốn đầu tư và nguồn nhân lực chất lượng cao. - Hoàn chỉnh chiến lược phát triển công nghệ thông tin đến năm 2012 để tối ưu hóa nguồn lực và kịp thời ra quyết định điều hành kinh doanh. 22 4. Chương trình hành động Tối đa hoá lợi nhuận dựa trên những yếu tố chủ lực: Mở rộng thị trường hiện tại và thị trường mới thông qua việc trú trọng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối, cải tiến cách thức phục vụ. Nâng cao chất lượng dịch vụ bồi thường và chăm sóc khách hàng. Xây dựng văn hóa phục vụ khách hàng. Xây dựng, thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực thông qua cơ chế tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp. Xây dựng cơ chế đãi ngộ cạnh tranh và môi trường làm việc để thu hút nguồn nhân lực giỏi của thị trường. Xây dựng và chuẩn hoá hệ thống rủi ro từ khâu cấp đơn đến khâu quản lý hợp đồng, giải quyết bồi thường...Xây dựng các chỉ tiêu, công cụ để kiểm soát rủi ro, đảm bảo an toàn hoạt động. Quảng bá thương hiệu, xây dựng hình ảnh BIC là công ty bảo hiểm uy tín, chuyên nghiệp, hướng tới khách hàng, uy tín với thị trườn Đầu tư, xây dựng, nâng cấp hệ thống thông tin hiện đại, tiên tiến, coi đây là lợi thế cạnh của BIC trên thị trường bảo hiểm (đã phân tích môi trường công nghệ). Mô hình Delta Project hiện tại của Công ty Bảo hiểm BIDV 4.1. Các công việc kinh doanh Công ty bảo hiểm BIDV luôn giữ được mức độ tăng trưởng cao. Nguyên nhân là sự tập trung đầu tư, hỗ trợ của BIDV khi xác định bảo hiểm là hoạt động trụ cột thứ 2 của hệ thống sau hoạt động truyền thống là ngân hàng trong chiến lược phát triển. Các công việc kinh doanh chính của công ty là bảo hiểm tài sản kỹ thuật (bảo hiểm rủi ro tài sản, bảo hiểm rủi ro trong quá trình xây dựng lắp đặt, bảo hiểm máy móc, thiết bị vv…). Mảng bảo hiểm lớn thứ 2 của BIC là bảo hiểm phi hàng hải như: bảo hiểm tai bạn con người, bảo hiểm người lao động, bảo hiểm trách nhiệm, bảo hiểm xe cơ giới. Ngoài ra, công ty đã bắt đầu triển khai dịch vụ bảo hiểm hàng hải từ năm 2009. 4.2. Hiệu quả hoạt động Về các chỉ tiêu quy mô, theo BIC, tính đến ngày 30/06/2010, tổng tài sản của Công ty đạt 3.270,071 tỷ đồng, tăng 175% so với cùng kỳ năm 2009 và tăng 80% so với thời điểm đầu năm 2010. Vốn chủ sở hữu của BIC tính đến thời điểm 30/6/2010 đạt 548,621 tỷ đồng, tăng 18% so với cùng kỳ năm 2009. Tổng quỹ dự phòng nghiệp vụ đạt 207,671 tỷ đồng, tăng 40% so với cùng kỳ 2009 và tăng 17% so với thời điểm đầu năm 2010. Tổng doanh thu toàn Công ty đạt 346,146 tỷ đồng, tăng 62% so với cùng kỳ năm 2009. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm đạt 238,512 tỷ đồng, tăng 69% so với cùng kỳ năm 2009. Về các chỉ tiêu hiệu quả, tổng lợi nhuận trước thuế của BIC đạt 36,298 tỷ đồng, tăng 81% so với cùng 23 kỳ năm 2009. Trong đó, LN từ kinh doanh bảo hiểm đạt 8,889 tỷ đồng và LN từ đầu tư tài chính đạt 27,046 tỷ đồng. Tỷ lệ bồi thường thuộc trách nhiệm giữ lại là 27%, giảm 19% so với cùng kỳ 2009. (nguồn: Công ty bảo hiểm BIDV là công ty bảo hiểm đi đầu về số lượng sản phẩm cung cấp qua hệ thống ngân hàng cũng như thị phần kênh, doanh thu từ kênh bancassurance của BIC trong 6 tháng đầu năm 2010 đạt gần 30 tỷ đồng, chiếm 14% tổng doanh thu toàn Công ty (chỉ tính riêng các dịch vụ do các NHTM là đại lý trực tiếp bán bảo hiểm). Hiện BIC đang cung cấp gần 10 sản phẩm bảo hiểm qua hệ thống BIDV và các ngân hàng liên kết khác như Seabank, Bắc Á, Phương Đông, VRB, Techcombank… Với kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm và liên tục mở rộng mạng lưới liên kết với các ngân hàng ngoài BIDV, kênh bancas hứa hẹn sẽ có mức phát triển tốt trong năm 2010. Đồng thời với việc nâng cao hiệu quả hoạt động, trong 6 tháng đầu năm 2010, BIC tiếp tục mở rộng mạng lưới kinh doanh với việc thành lập mới 12 phòng kinh doanh khu vực tại các tỉnh, thành lớn trên cả nước, có tiềm năng phát triển hoạt động bảo hiểm, nâng tổng số phòng kinh doanh khu vực của BIC lên 50 phòng bên cạnh hệ thống 19 chi nhánh đã đi vào hoạt động ổn định. Để đáp ứng yêu cầu mở rộng kinh doanh, đầu tháng 7/2010, BIC đã tiến hành một đợt tuyển dụng với quy mô lớn trên toàn quốc và đã thu hút được một lượng lớn ứng viên dự tuyển, cho thấy BIC đã trở thành một công ty có sức thu hút đối với người lao động trên thị trường. Cùng với kết quả hoạt động khả quan tại thị trường trong nước, các công ty tại nước ngoài của BIC cũng có kết quả hoạt động kinh doanh tốt, theo đúng kế hoạch phát triển đặt ra. LVI đã vươn lên đứng thứ 2 về thị phần tại Lào và CVI đã đi vào hoạt động ổn định tại Campuchia. 4.3. Đổi mới cải tiến: Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo kiểm soát rủi ro, thống nhất và duy trì chất lượng dịch vụ đối với khách hàng. Xây dưng mô hình tổ chức quản lý kinh doanh theo thông lệ, được phân cấp chức năng rõ ràng. Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, nhân viên: Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng theo từng vị trí; luân chuyển vị trí thường xuyên; tổ chức thi/phỏng vấn lại để đánh giá lại năng lực… Cải thiện công nghệ, áp dụng khoa học quản lý ngày càng chú trọng hơn: Liên tục cập nhật khoa học công nghệ. Áp dụng công nghệ thông tin một cách tối đa trong việc quản lý. Hiện nay, công ty đang sử dụng rất nhiều phần mềm quản lý: phần mềm quản lý đơn, quản lý dữ liệu khách hàng, phần mềm kế toán… 4.4. Xác định khách hàng mục tiêu Cùng với việc không ngừng mở rộng hệ thống các kênh phân phối, đa dạng hóa sản phẩm, hệ thống khách hàng và đối tác của BIC ngày càng đa dạng, mở rộng với nhiều đơn vị đầu ngành trong các lĩnh vực khác nhau. Hiện nay, công ty có gần 150.000 khách hàng, trong đó có nhiều đối tác lớn như tập 24 đoàn Hòa Phát, Vinaconex, Vincom, Pomina …Tuy nhiên, Nhóm khách hàng mục tiêu mà BIC hướng đến là những doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân sử dụng dịch vụ của hệ thống ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV). 5. Thực trạng các yếu tố cơ bản theo bản đồ chiến lƣợc Về mặt nội tại Mô hình tổ chức được xây dựng theo hướng chuyên môn hóa. Phân định rõ ràng chức năng của các bộ phận, phòng ban: Bộ phận kinh doanh, bộ phận nghiệp vụ, bộ phận hỗ trợ. Xây dựng cơ cấu phối hợp cụ thể giữa các bộ phận để đảm bảo hoạt động nhịp nhàng, tránh sự chồng chéo, không hiệu quả. Tuy nhiên, công ty chưa có biện pháp đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng bộ phận. Các biện pháp để phòng ngừa rủi ro hợp đồng bảo hiểm như rủi ro do thiên tai, hoả hoạn: Tư vấn khách hàng phòng ngừa và hạn chế tổn thất. Trường hợp phát sinh tổn thất thì hỗ trợ khách hàng khắc phục rủi ro, hạn chế tổn thất. Xây dựng cơ cấu tái hợp đồng hợp lý. Mua hợp đồng tái bảo hiểm bảo vệ trước các thảm họa. Về mặt tài chính: Sau khi tái cơ cấu, thực hiện chuyển đổi, nguồn lực tài chính của công ty ổn định, phù hợp với quy định của pháp luật và nguồn lực hiện tại. Nhìn chung, các chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2010 đã được cải thiện, đặc biệt là các chỉ tiêu về khả năng sinh lời. Năm 2009, tỷ lệ bồi thường giảm so với những năm trước. Công ty đã gia tăng mạnh doanh thu (đa dạng hóa tủi ro), kiểm soát tốt rủi ro và thu xếp các hợp đồng tái bảo hiểm phù hợp. Về mặt khách hàng: Số lượng khách hàng còn thấp so với nhóm công ty bảo hiểm dẫn đầu do công ty mới gia nhập thị trường từ năm 2006. Hiện nay, Công ty đang nghiên cứu xây dựng những sản phẩm bảo hiểm phục vụ cụ thể theo nhu cầu của khách hàng với mức phí bảo hiểm hợp lý. Nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ, tư vấn khách hàng thông quan mạng lưới bán hàng đa dạng, chuyên nghiệp. Không ngừng quảng bá thương hiệu với thông điệp tận tâm cho sự an tâm để mở rộng thị phần, củng cố vị trí thương hiệu bảo hiểm BIC trên thị trường. Về khả năng học hỏi và phát triển: Văn hoá doanh nghiệp đang trong quá trình xây dựng cùng với sự phát triển của thương hiệu bảo hiểm BIDV. Quy trình quản lý nội bộ, bộ máy tổ chức lãnh đạo luôn luôn được trú trọng, thường xuyên kiểm tra, kiểm soát nhằm tăng cường chất lượng điều hành, chất lượng dịch vụ và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh. Thường xuyên đổi mới, áp dụng công nghệ thông tin phục vụ cho việc hoàn thiện hệ thống bán bảo hiêm, theo dõi, kiểm soát hiệu quả các bộ phận. 25 Mô hình Delta Project hiện tại của Công ty Bảo hiểm BIDV Chiến lƣợc sản phẩm tối ƣu Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Việt Nam theo cả 3 tiêu chí: vốn, thị phần và lợi nhuận, từng bước đa dạng hóa hoạt động. - BIC sẽ là nhà quản lý rủi ro tài chính toàn diện cho khách hàng - Giá trị cốt lõi: “Tận tâm cho sự an tâm” Cơ cấu ngành - Mức độ Cạnh tranh cao nhưng chưa có điểm nổi trội giữa các đối thủ, số lượng khách hàng dựa trên quan hệ, thời gian kinh doanh. - Có 03 nhóm cung cấp căn cứ trên thị phần - Đối tượng khách hàng: đa dạng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần đứng thứ 6 trong các công ty kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ - Được sự hỗ trợ của BIDV. Tài chính đảm bảo. Hiệu quả hoạt động - Tận dụng mạng lưới phân phối của ngân hàng BIDV, có hệ thống kênh bán hàng rộng khắp với trên 500 điểm giao dịch. - Hệ thống phân phối trực tiếp bao gồm 19 chi nhánh, 50 phòng kinh doanh tại 55 tỉnh. Các công việc kinh doanh Bảo hiểm tài sản kỹ thuật, bảo hiểm phi hàng hải, bảo hiểm hàng hải Đổi mới cải tiến Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng theo từng vị trí; luân chuyển vị trí thường xuyên; tổ chức thi/phỏng vấn lại để đánh giá lại năng lực… Liên tục cải thiện công nghệ, ap dụng công nghệ thông tin một cách tối đa trong việc Xác định khách hàng mục tiêu Nhóm khách hàng chính là doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân sử dụng dịch vụ của hệ thống BIDV. Bản đồ chiến lƣợc 4 quan điểm: Tài chính, khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và tăng trưởng Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của Công ty bảo hiểm BIDV Giá phù hợp với từng loại bảo hiểm. Khách hàng đa dạng Chú trọng xây dựng thương hiệu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Có quy trình cụ thể.. - Chưa có quy trình quản lý rủi ro hợp đồng bảo hiểm Quy trình quản lý khách hàng - Theo nhiệm vụ các bộ phận nhưng chưa thật sự rõ ràng. Quy trình cải tiến - Cải tiến, ứng dụng công nghệ mới vào quản lý. - Thường xuyên đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ bảo hiểm Quy trình điều tiết và xã hội Chưa rõ ràng - Môi trường làm việc chuyên nghiệp - Văn hóa doanh nghiệp dựa trên giá trị cốt lõi Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Khả năng làm việc độc lập rất cao Công ty kinh doanh bảo hiểm hàng đầu Việt Nam Vốn đảm bảo quy định, quy trình quản lý chi phí bình thường Hiệu suất sử dụng nguồn vốn ổn định Mở rộng thị trường: ưu tiên mở rộng nhóm khách hàng là tổ chức. Khách hàng được hưởng dịch vụ cao với giá cả hợp lý Dich vụ tốt, chuyên nghiệp. Hướng khách hàng đến sản phẩm tốt nhất Đã lựa chọn khách hàng mục tiêu Chú trọng đào tạo; học hỏi phát triển CHƢƠNG V: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh: Với chiến lược kinh doanh là lựa chọn sản phẩm tối ưu cho khách hàng nên các chương trình hành động của công ty luôn tuân thủ định hướng sản phẩm tối ưu, công ty bảo hiểm BIDV luôn tìm cách thay đổi hình thức dịch vụ bảo hiểm, tạo thuận lợi cho khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến của khách hàng để chỉnh sửa, điều chỉnh theo nhu cầu của khách hàng, thường xuyên cải tiến, đổi mới sản phẩm bảo hiểm thông qua gói dịch vụ đa dạng. Mỗi khách hàng của BIC đều được hưởng các giá trị gia tăng khi sở hữu thẻ bảo hiểm BIC CARE, bao gồm: Tiết kiệm chi phí với các ưu đãi giảm giá, khuyến mại từ các đối tác liên kết. Tiết kiệm thời gian lựa chọn các địa điểm mua sắm và sử dụng dịch vụ. Hưởng các quyền lợi về bảo hiểm theo quy định trong đơn bảo hiểm BIC CARE. Mức độ phù hợp của chiến lƣợc với môi trƣờng kinh doanh: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với sự phát triển ngành bảo hiểm phi nhân thọ. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty kinh doanh bảo hiểm, khách hàng có rất nhiều lựa chọn trước khi ký kết hợp đồng. Vì vậy, việc xác định xây dựng sản phẩm tối ưu là phù hợp do quy định của các văn bản pháp luật ban hành đang dần khống chế mức phí bảo hiểm và chuẩn hoá các điều khoản hợp đồng bảo hiểm nên việc các công ty buông lỏng quản lý, chạy theo lợi nhuận thông qua việc hạ phí bảo hiểm, mở rộng điều khoản hợp đồng để thu hút khách hàng sẽ không thực hiện được. Khi đó, các công ty bảo hiểm chỉ có thể cạnh tranh trên cơ sở sẩn phẩm bảo hiểm tốt nhất, dịch vụ đa dạng đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng. Sự không phù hợp giữa các yếu tố thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp: Hiệu quả chiến lƣợc: Mặc dù đã xác định chiến lược kinh doanh của công ty nhưng trong quá trình thực hiện, việc tuân thủ chiến lược vẫn chưa được thực hiện một cách toàn diện. Nguyên nhân chính là do công ty chưa xây dựng được một cơ chế giám sát hệ thống đủ năng lực về khoa học, trình độ, kinh nghiệm để kiểm soát hiệu quả hoạt động của các bộ phận. Về đánh giá chuỗi giá trị hoạt động thông qua từng bộ phận: công ty chưa có biện pháp đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng bộ phận, vì vậy chưa thể hoàn thiện hay điều chỉnh thường xuyên hoạt động của các ban, phòng chức năng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, phân tích, đánh giá chính xác các chi phí thực tế phát sinh trong quá trình quản lý một hợp đồng bảo hiểm. Do vậy, chi phí quản lý doanh nghiệp tương đối cao. Hệ thống công nghệ thông tin của doanh nghiệp chưa cập nhật được từng hợp đồng bảo hiểm phát sinh, chưa phân loại được khách hàng, rủi ro bảo hiểm, chưa phân tích đánh giá được nguyên nhân, mức độ 28 rủi ro tổn thất, còn nhiều lỗ hổng cho trục lợi bảo hiểm. Hiệu quả chiến lƣợc với môi trƣờng bên trong và bên ngoài: Môi trƣờng bên trong: công ty đã tận dụng được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm dựa trên nguồn lực hiện tại. Công ty đã và đang khai thác tốt các hợp đồng bảo hiểm thông qua kênh Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam. Đồng thời, điều chỉnh chiến lược nhằm mở rộng mạng lưới khách hàng, tập trung vào các hợp đồng bảo hiểm chất lượng, lợi nhuận cao, mở rộng quan hệ khách hàng với các tập đoàn, các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính hàng đầu tại Việt Nam nhằm nâng cao thương hiệu, gây dựng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường bảo hiểm. Ngoài ra, với chiến lược tập trung vào các sản phẩm bảo hiểm tối ưu, công ty đang xây dựng các gói sản phẩm bảo hiểm định hướng vào từng nhóm khách hàng mục tiêu, nâng cao sự vận dụng sáng tạo dựa trên các văn bản pháp luật liên quan, nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Môi trƣờng bên ngoài; Xác định tiềm năng, cơ hội của thị trường bảo hiểm, công ty đã tiến hành tái cơ chế, chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần để xây dựng chiến lược huy động nguồn lực tài chính của toàn xã hội, trong đó tập trung vào một số cổ đông chiến lược có tiềm lực kinh tế, có mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ đa dạng để mở rộng thị phần, thu hút khách hàng nhiều lĩnh vực khác nhau. 29 CHƢƠNG VI: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV GIAI ĐOẠN 2011-2015 1. Định hƣớng chiến lƣợc, kế hoạch phát triển kinh doanh giai đoạn 2011-2015 Đẩy mạnh phát triển kênh Bancasurance: Đây là kênh bán hàng chiến lược của các công ty kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ. Tập trung đẩy mạnh các sản phẩm có thế mạnh và các sản phẩm có tỷ lệ bồi thường thấp như bảo hiểm kỹ thuật, bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm tiền và bảo hiểm hàng hóa… Tập trung hơn nữa vào các sản phẩm phục vụ nhu cầu cá nhân, đơn giản, dễ thực hiện để mở rộng kênh phân phối sản phẩm qua kênh bán hàng trực tuyến quan ATM của các ngân hàng và các điểm giao dịch trên hệ thống phân phối. Triển khai thêm một số dich vụ bảo hiểm bất động sản: bảo hiểm chung cư, nhà tư nhân, bảo hiểm cây cao su, bảo hiểm trách nhiệm cho máy ATM… Ưu tiên mở rộng nhóm khách hàng tổ chức, các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ bên cạnh những khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ của hệ thống BIDV. 2. Chƣơng trình hành động thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lƣợc đề xuất từ 2011-2015. 2.1. Về Nội tại Hoàn thiện, chuẩn hoá đội ngũ quản lý với trình độ cao thông qua hệ thống tuyển dụng của công ty. Thường xuyên đánh giá chất lượng hoạt động của các phòng ban trong hệ thông quản lý bảo hiểm nhân thọ, lựa chọn những cán bộ chủ chốt có năng lực, có đạo đức nghề nghiệp. Việc đánh giá, bổ nhiệm cán bộ quản lý phải chặt chẽ, ưu tiên dựa trên kinh nghiệm và nhận được sự tín nhiệm đồng thuận của toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty. 2.2. Về tài chính: Tối đa hoá lợi nhuận của các cổ đông nhằm thu hút thêm nguồn vốn đầu tư. Sử dụng và có biện pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thực tế thông qua giá trị gia tăng của các hợp đồng bảo hiểm. Đảm bảo hiệu quả sử dụng nguồn vốn, quản lý chặt chẽ các khoản phí sử dụng để thu hút khách hàng, ngăn chặn tình trạng lợi dụng lỗ hổng hệ thống để trục lợi bảo hiểm và giảm mức độ rủi ro tổn thất ở mức thấp nhất. 2.3. Về khách hàng Doanh nghiệp cần nâng cao cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ, trong đó cần công khai minh bạch các chế độ quyền lợi của khách hàng. Có cơ chể kiểm soát hữu hiệu và cần tạo điều kiện để khách hàng cùng tham gia theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện hợp đồng bảo hiểm. Tiếp tục mở rộng liên kết với hệ thống các dịch vụ liên quan nhằm cung cấp hệ thống sản phẩm tối ưu và dịch vụ hoàn hảo đến khách hàng. Cần tuân thủ các quy định của pháp luật về kinh doanh, phát luật kinh doanh bảo hiểm, các chính sách về cạnh tranh, chống độc quyền... bởi trước hết làm theo cách này cũng là một cách để xây dựng thương 30 hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. 2.4 Về khả năng học hỏi, phát triển Tăng cường chủ động nâng cao khả năng học hỏi, phát triển thông qua kết quả đánh giá từng bộ phận dựa trên những tiêu chí khoa học. Học hỏi và phát triển dựa trên quan điểm hợp tác, chia sẻ để xây dựng thị trường bảo hiểm Việt Nam phát triển lành mạnh. Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức, quản lý kinh doanh nhằm mục tiêu tăng cường năng lực quản trị rủi ro và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Mô hình tổ chức mới được áp dụng theo thông lệ quốc tế và sẽ góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của từng kênh phân phối, mở rộng quan hệ từng nhóm khách hàng mục tiêu, tách bạch rõ các chức năng cơ bản của một công ty bảo hiểm chuyên nghiệp. 31 CHƢƠNG VII: KẾT LUẬN Trong giai đoạn từ 2006-2010, mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty bảo hiểm BIDV đang từng bước chiếm lĩnh và mở rộng thị phần bảo hiểm phi nhân thọ tại thị trường Việt Nam và các nước Đông Dương. Những kết quả công ty đạt được đã đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh hiện tại doanh nghiệp đã lựa chọn và thực hiện. Đó là xác định mục tiêu phù hợp và tầm nhìn sáng suốt dựa trên nguồn lực bên trong và môi trường kinh doanh bên ngoài. Hệ thống quản lý và thực thi chiến lược của công ty đang thực hiện đúng chiến lược kinh doanh đã xây dựng. Hiện nay, thị phần bảo hiểm phi nhân thọ của công ty đứng thứ 6 trên thị trường, để đạt được mục tiêu đứng trong top 5 công ty dẫn đầu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Công ty cần phải tiếp tục thực hiện và kiểm soát chiến lược kinh doanh hiện tại của mình nhằm kịp thời điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với tốc độ phát triển và mức độ cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ. Đồng thời, công ty cần nghiên cứu các gói sản phẩm bảo hiểm đặc trưng, sáng tạo để thu hút khách hàng, năng cao khả năng cạnh tranh, ưu tiên lựa chọn cổ đông chiến lược là nhưng công ty bảo hiểm, tái bảo hiểm có uy tín trên thị trường quốc tế. Đồ án tốt nghiệp đề tài: “phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược Công ty bảo hiểm BIDV” bao gồm 7 chương, trong quá trình nghiên cứu đồ án đã sử dụng mô hình Delta project và bản đồ chiến lược là công cụ chính để đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty bảo hiểm BIDV. Mặc dù đã cố gắng nhưng do thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên một số kết quả nghiên cứu chưa đánh giá toàn diện chiến lược hiện tại của công ty bảo hiểm BIDV. Vì vậy, tôi rất mong nhận được ý kiến góp ý của thầy cô và các bạn học viên để có thể hoàn thiện tốt hơn đồ án tốt nghiệp của mình. 32 PHỤ LỤC I: BẢNG CÂU HỎI VÀ CÂU TRẢ LỜI PHỎNG VẤN I. Về mặt nội tại. 1. Hiện nay, cổ đông chính của công ty bao gồm những công ty nào? Công ty có cổ đông chiến lƣợc không? Các cổ động chính của BIC: BIDV, Chứng khoán Kim Long, Tài chính Điện lực, VinaRe, Bảo hiểm Bưu điện. BIC chưa có cổ đông chiến lược. Công ty đang tìm kiếm cổ đông là các công ty bảo hiểm hàng đầu trên thế giới và một số tập đoàn kinh tế lớn khác... 2. Hiện nay chất lƣợng đội ngũ nhân viên của công ty có đáp ứng yêu cầu không? Theo số liệu theo báo cáo đã công bố, cơ bản đáp ứng tốt vai trò, nhiệm vụ theo từng phòng ban, bộ phận Công ty đăng đăng tuyển thêm một số vị trí chủ chốt, trú trọng bộ phận nghiên cứu thị trường, phát triển khách hàng. 3. Hệ thống chức năng các phòng ban đƣợc tổ chức nhƣ thế nào, có sự gắn kết giữa các bộ phận từ khi xác định khách hàng đến chăm sóc khách hàng không? Các phòng ban luôn có sự gắn kết, phối hợp trong công việc Mô hình tổ chức được xây dựng theo hướng chuyên môn hóa. Phân định rõ ràng chức năng của các bộ phận, phong ban: Bộ phận kinh doanh, bộ phận nghiệp vụ, bộ phận hỗ trợ. Xây dựng cơ cấu phối hợp cụ thể giữa các bộ phận để đảm bảo hoạt động nhịp nhàng, tránh sự chồng chéo, không hiệu quả. 4. Quy trình cụ thể về quản lý một hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ từ khi bắt đầu đến thanh lý hợp đồng nhƣ thế nào? Tư vấn tham gia bảo hiểm  Đàm phán ký hợp đồng  Chuyển sang bộ phận thẩm định rủi ro (underwriting)  Chuyển sang thu xếp TBH (nếu dịch vụ phải tái)  Cấp đơn  Thu phí bảo hiểm Quản lý hợp đồng (quản lý rủi ro đối tượng bảo hiểm)  thanh lý hợp đồng khi hết hạn, mời tái tục. 4.1 Căn cứ vào quy trình trên, nhiệm vụ đƣợc phân công đến các bộ phận nhƣ thế nào?(các phòng xử lý nghiệp vụ tƣơng ứng). Ví dụ:phòng phát triển khách hàng (thuộc phòng phát triển khách hàng)=> đàm phán ký hợp đồng (phòng kinh doanh): Trả lời chưa cụ thể 4.2 Công ty có biện pháp đánh giá chuỗi giá trị qua từng bộ phận hay không? Ví dụ: tổng chi phí hợp đồng là 500.000 USD. trong đó, Tƣ vấn tham gia bảo hiểm (phí 100 USD)=>Đàm phán ký hợp đồng (500 USD) => ..=> thanh lý hợp đồng khi hết hạn, mời tái tục ( 400.000). Giá trị gia tăng qua từng bộ phận nhƣ thế nào? Công ty chưa áp dụng hệ thống đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng bộ phận các phòng ban. 5. Mức độ kiểm soát quy trình tại công ty cao hay thấp? 33 Mức độ kiểm soát cao tuy nhiên thông qua báo cáo đánh giá hàng tháng, quý, đang nghiên cứu phương án đánh giá khác (chưa cụ thể) 6. Công ty có biện pháp nào để phòng ngừa rủi ro hợp đồng bảo hiểm (rủi ro do thiên tai, hoả hoạn): ví dụ cụ thể về một trƣờng hợp? Công ty có biện pháp phòng ngừa rủi ro. Cụ thể như sau: 1) Tư vấn khách hàng phòng ngừa và hạn chế tổn thất, 2) Khi tổn thất xảy ra thì hỗ trợ khách hàng khắc phục rủi ro, hạn chế tổn thất, 3) Xây dựng cơ cấu tái treaty hợp lý, 4) Mua hợp đồng tái XOL bảo vệ trước các thảm họa. 7. Quy trình quản lý tổ chức hoạt động nhƣ thế nào? Quy trình quản lý khoa học, theo đánh giá của công ty là rất tốt rất tốt. 8. Quy trình quản lý khách hàng nhƣ thế nào? Công ty Quản lý bằng hệ thống phần mềm dữ liệu khách hàng, thường xuyên cập nhật phền mềm, sử dụng công nghệ thông tin để năng cao hiệu quả quản lý. 9. Dự kiến Quy trình cải tiến cải cách tổ chức bộ máy nhƣ thế nào? Bộ máy tổ chức của công ty vừa được xây dựng lại theo mô hình Tổng Công ty. Hiện tại không có cải cách gì thêm. II. Tài chính 10. Tổng doanh thu bảo hiểm PNT của công ty trong năm 2010? Đánh giá kết quả hoạt động so với những năm trƣớc đây? Theo báo cáo tài chính đã công bố 11. Kế hoạch doanh thu trong thời gian tới? Công ty dự kiến tổng doanh thu trong năm tới là 1.000 tỷ, trong đó bảo hiểm trên 750 tỷ. Lợi nhuận trước thuế 100 tỷ. 12. Dự kiến kế hoạch tài chính trong năm tiếp theo? Số liệu không cung cấp. 13. Công ty đã sủ dụng phƣơng pháp nào để tăng nguồn vốn (giảm chi phí hay huy động vốn)? Hiện nay, công ty sử dụng cả 2 cách để huy động vốn, ngoài ra công ty còn tăng cường nhận ủy thác đầu tư. III. Khách hàng 14. Dự kiến Chiến lƣợc của công ty để mở rộng phát triển mạng lƣới khách hành trong tƣơng lai hay không? Muc tiêu của công ty là củng cố nền tảng khách hàng hiện có. Tiếp tục tận dụng nguồn khách hàng của BIDV đồng thời mở rộng hơn khai thác nguồn khách hàng bên ngoài. 15. Sản phẩm của công ty đã đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng hiện tại và công ty có nghiên cứu thêm các giải pháp nhằm nâng cao giá trị khách hàng trong thời gian tới. 34 Trả lời chung chung, không rõ ý IV. Về khả năng học hỏi và phát triển: 1. Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, nhân viên? Công ty thường xuyên tổ chức các khoá, lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng theo từng vị trí; luân chuyển vị trí thường xuyên; tổ chức thi/phỏng vấn lại để đánh giá lại năng lực… 2. Vấn đề cải tiến, nâng cao công nghệ, áp dụng khoa học quản lý có đƣợc công ty trú trọng, quan tâm không? Công ty rất quan tâm đến vấn đề này vì hiện nay tất cả dữ liệu của doanh nghiệp, khách hàng được quản lý bằng phần mềm. Vì vậy, công ty liên tục cạp nhật, vấn đề này ngày càng được chú trọng hơn. Công ty áp dụng công nghệ thông tin một cách tối đa trong việc quản lý. Hiện đang sử dụng rất nhiều phần mềm quản lý: phần mềm quản lý đơn, quản lý dữ liệu khách hàng, phần mềm kế toán… 35 PHỤ LỤC 2: MỘT SỐ BIỂU ĐỒ TĂNG TRƢỜNG TÀI CHÍNH, VỐN, THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV 78.17 6.41 6.25 9.16 TỶ TRỌNG PHÂN BỐ ĐẦU TƢ NĂM 2009 Tiền gửi Trái phiếu Cổ phiếu Góp vốn + đầu tư dài hạn TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG VỐN CHỦ SỞ HỮU 36 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội, năm 2009. 2. Tài liệu môn Quản trị chiến lược của trường Đại học Help. 3. PGS.TS.Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Hà Nội, Hà Nội, năm 2010. 4. Báo cáo tài chính năm 2006, 2007, 2008, 2009 của Công ty bảo hiểm BIDV. 5. Báo cáo Giới thiệu cơ hội cơ hội đầu tư đấu giá cổ phần lần đầu – IPO của Công ty bảo hiểm BIDV.. 6. (trang web chính thức của công ty bảo hiểm BIDV). 7. (trang web chính thức Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam). 8. 38 MỤC LỤC Trang TÓM TẮT 3 CHƢƠNG I: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 4 1 Lý do lựa chọn đề tài 4 2 Đối tượng và mục đích nghiên cứu 4 3 Nhiệm vụ nghiên cứu 4 4 Giới thiệu bố cục Đồ án tốt nghiệp 5 CHƢƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 6 1 Khái niệm về quản trị chiến lược 6 1.1 Khái niệm 6 1.2 Quy trình quản trị, đổi mới chiến lược của doanh nghiệp 6 2 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược Công ty Bảo hiểm BIDV 7 2.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 7 2.2 Công cụ cơ bản phân tính, đánh giá chiến lược 8 2.2.1 Mô hình Delta Project 9 2.2.2 Bản đồ chiến lược 10 2.2.3 Các công cụ hỗ trợ khác 10 CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 11 1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 11 2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản 12 39 3 Dữ liệu thông tin 12 3.1 Danh mục tài liệu dữ liệu thứ cấp 12 3.2 Dữ liệu sơ cấp 12 3.3 Phân tích dữ liệu thu thập được 13 3.3.1 Sử dụng Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô 13 3.3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành bảo hiểm phi nhân thọ 13 3.3.3 Phân tích SWOT 13 CHƢƠNG IV: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV 14 I Giới thiệu Công ty Bảo hiểm BIDV 14 1 Quá trình hình thành và phát triển 14 2 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010 14 II Định vị chiến lược của Công ty Bảo hiểm BIDV 15 1 Lựa chọn chiến lược 15 2 Tầm nhìn - Sứ mệnh 15 3 Giá trị cốt lõi 15 III Phân tích môi trường ngành bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam 15 1 Phân tích môi trường vĩ mô 15 2 Xác định vị trí cạnh tranh 16 2.1 Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng 17 2.2 Năng lực của người cung cấp 17 40 2.3 Năng lực của khách hàng mua 17 2.4 Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế 18 2.5 Sự ganh đua của các công ty hiện có 18 3 Phân tích nguồn lực của Công ty bảo hiểm BIDV 20 3.1 Phân tích chuỗi giá trị 20 3.2 Sử dụng công cụ SWOT để phân tích nguồn lực doanh nghiệp 21 4 Chương trình hành động 22 4.1 Các công việc kinh doanh 22 4.2 Hiệu quả hoạt động 22 4.3 Đổi mới cải tiến 23 4.4 Xác định khách hàng mục tiêu 23 5 Thực trạng các yếu tố cơ bản theo bản đồ chiến lược 24 Mô hình Delta Project hiện tại của Công ty Bảo hiểm BIDV 25 Bản đồ chiến lược hiện tại của Công ty bảo hiểm BIDV 26 CHƢƠNG V: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIỂN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV 27 CHƢƠNG VI: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV GIAI ĐOẠN 2011-2015 29 1 Định hướng chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh giai đoạn 2011-2015 29 2 Chương trình hành động thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lược đề xuất từ 2011-2015 29 Về nội tại 29 41 Về tài chính 29 Về khách hàng 29 Về khả năng học hỏi, phát triển 30 CHƢƠNG VII: KẾT LUẬN 31 PHỤ LỤC 32 TÀI LIỆU THAM KHẢO 37 MỤC LỤC 38