Đề tài Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ - Một số kiến nghị hoàn thiện

hách sạn chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca và áp dụng với hầu hết các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. Ca 1: Từ 6h – 14h Ca 2: Từ 14h – 22h Ca 3: Từ 22h – 6h sáng ngày hôm sau. Biểu thời gian theo ca áp dụng với các bộ phận: buồng , bảo vệ, bảo dưỡng... vì đây là nhưng bộ phận duy trì hoạt động liên tục của khách sạn. Tuy yêu cầu của công việc là liên tục nhưng không có giờ cao điểm nên khi giao ca có thể thay toàn bộ ca trước mà không ảnh hưởng gì đến hoạt động của mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn . Còn đối với bộ phận lễ tân và nhà hàng bao giờ cường độ lao động cũng lớn hơn vì lượng khách vào và ra khỏi khách sạn chủ yếu là tập trung vào thời điểm từ 6h – 14h. Vì vậy việc phân công theo ca luân phiên ca trực là hợp lý. Riêng bộ phận nhà hàng ( bao gồm bàn, bar, bếp) lực lượng lao động chỉ phục vụ trong ngày và được chia làm 2 ca: Ca 1: Từ 6h –14h Ca 2: Từ 14h – 22h. Trong trường hợp khách sạn có tiệc lớn thì số lao động của 2 ca được gộp lại để có thể đáp ứng được khối lượng công việc. Trong trường hợp khách sạn có nhiều hợp đồng với thời gian liên tục thì lao động ở các bộ phận khác của khách sạn sẽ được điều động đến để giúp đỡ nhau cung hoàn thành nhiệm vụ. Đối với bộ phận lao động gián tiếp như : hành chính tổng hợp, kế toán...các nhân viên làm việc 5 ngày trong tuần , nghỉ thứ 7, Chủ nhật và làm theo giờ hành chính từ 8h – 16h trong ngày (8 giờ trong ngày) , nhưng thực tế chỉ có 7,5h/1 ngày vì 8 tiếng làm việc đã bao gồm nửa giờ cho bữa ăn trưa. Qui định về giờ giấc làm việc trong khách sạn khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể là tổ trưởng hay nhân viên. Việc theo dõi thời gian làm việc của mỗi người được bộ phận bảo vệ ghi chép đầy đủ giờ đến và giờ về không để xảy ra tình trạng đi muộn về sớm. Nhân viên nào vi phạm sẽ bị trừ điểm thi đua. Chính vì vậy, nhân viên ở đây rất tích cực trong công việc, tuân thủ không chỉ về giờ giấc mà cả về trang phục cũng như các thông tin về báo cáo tài chính, phương thức kinh doanh tạo nên đội ngũ lao động đồng đều, có qui củ, gây dựng phong cách làm việc của khách sạn Dân Chủ. Đào tạo , bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân lực. Để ngày càng nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn của nhân viên, hàng năm khách sạn tổ chức lớp bồi dưỡng cho cán bộ. Những cán bộ làm nhiều năm mà chưa có bằng đại học thì được cử đi học đại học. Tổ chức cử các cán bộ lãnh đạo chủ chốt học các lớp ngắn hạn về luật kinh tế để mở rộng cho quá trình quản lý. Khách sạn Dân chủ dành mọi ưu đãi cho công tác đào tạo, một phần lợi nhuận được đưa vào ngân sách đào tạo. Để nâng cao hơn nữa chất lượng lao động, khách sạn không chỉ tiến hành đào tạo trong nước mà con cử cán bộ công nhân viên ưu tú ra nước ngoài học tập. Bên cạnh đào tạo về nghiệp vụ khách sạn còn tiến hành đào tạo về ngoại ngữ, kĩ năng giao tiếp và tạo mọi điều kiện cho những nhân viên đang còn đi học ở một số trường. Chính sách của khách sạn là đào tạo phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc. Hiện nay khách sạn duy trì các loại hình đào tạo cho tất cả nhân viên như: _ Đào tạo nghiệp vụ tại chỗ: Tức là được nhân viên khác, giám sát viên hay trưởng bộ phận huấn luyện trực tiếp. _ Lớp học chung: Thuê chuyên gia về giảng dạy ngay tại khách sạn. _Đào tạo ngoài: Cử đi học ở nước ngoài các trường dạy nghề về du lịch, cao đẳng hoặc đại học phù hợp với trình độ nhận thức của nhân viên. Sáu tháng khách sạn kiểm tra trình độ một lần. Do nhanh chóng nắm bắt kịp thời, khách sạn đã có các chương trình đào tạo hợp lý, chính vì thế nhân viên không chỉ được nâng cao chuyên môn mà con tạo ra được các kĩ sảo trong công việc. Được đào tạo tốt điều tất yếu sẽ cung cấp dịch vụ tốt trong quá trình phục vụ khách , khách hàng sẽ cảm thấy thoả mãn. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá nguồn lao động trong khách sạn là việc xác định trình độ lành nghề mức độ hoàn thành công việc của người lao động để bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc đánh giá chính xác nguồn lao động sẽ đem lại cho người lao động giá trị tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động hao phí, đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác khả năng của người lao động. Khách sạn Dân Chủ áp dụng các phương pháp chuyên gia và phương pháp cho điểm. Để cho công việc đánh giá được khách quan, khách sạn hướng dẫn tổ trưởng mỗi bộ phận qua quan sát và giám sát đưa ra những nhận xét của mình, giữa người làm việc với nhau trong cùng bộ phận đánh giá lẫn nhau, sau đó tổng hợp lại đưa cho ban quản lý xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng. Trước khi đánh giá mức độ công việc mà nhân viên làm, khách sạn Dân Chủ đã đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá . *Đối với cán bộ quản lý: _ Triển khai kịp thời, có hiệu quả các chương trình đã phân công. _Thực hiện tốt các nội qui, qui chế của khách sạn. _Đoàn kết nội bộ, phát huy sức mạnh tập thể đối với mọi người, mọi lĩnh vực. *Đối với nhân viên quản lý: _Hiểu pháp luật, chế độ nhà nước, ngành liên quan. _Sáng tạo, đúng nguyên tắc, yêu cầu sản xuất kinh doanh. _Có tinh thần trách nhiệm trong công tác, tích cực tham gia phong trào của đơn vị, hỗ trợ các bộ phận khác khi cần thiết. _Thực hiện đoàn kết nội bộ, nắm vững , chấp hành nội qui. *Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp: _Thái độ làm việc tốt, chấp hành qui định. _Phục vụ nhanh gọn, đúng qui trình kĩ thuật, nghiệp vụ. _Không ngừng nâng cao trình độ. Do áp dụng nhiều các phương pháp khác nhau nhằm đánh giá đúng năng lực của nhân viên nên khách sạn Dân Chủ đã tạo được nhiều động lực cho nhân viên vì họ hoàn thành nhiệm vụ được giao đồng nghĩa với lương thưởng tăng theo, có cơ hội thăng tiến thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình. Tổng số điểm đạt được kết hợp bậc lương với trình độ lành nghề của người lao động để tiến hành lương thưởng cho họ. Ngoài ra, để đánh giá nguồn lao động, khách sạn tiến hành bình bầu phân loại A- B – C nhằm xác định mức tiền thưởng cho mỗi cán bộ công nhân viên. + Loại A: Gồm những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có hiệu suất và chất lượng công tác tốt, gương mẫu chấp hành nghiêm kỷ luật lao động và các qui định của cơ quan và các chế độ, chính sách của nhà nước. + Loại B: Gồm những người hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện tốt kỷ luật lao động và mọi chế độ, chính sách của nhà nước, vi phạm qui định của cơ quan không qua 2 lần trong 1 tháng. + Loại C: Gồm những người hoàn thành tương đối tốt nhiệm vụ được giao, thực hiện chính sách của nhà nước, vi phạm qui định của cơ quan không quá 3 lần trong một tháng. Công tác này hỗ trợ tích cực trong công việc đánh giá chất lượng lao động, đồng thời đây cũng là biện pháp kích thích nỗ lực thường xuyên của người lao động. Tiền lương và công tác đãi ngộ, khuyến khích cán bộ công nhân viên. Tiền lương: Là đơn vị kinh doang chủ yếu với dịch vụ nên việc đánh giá chất lượng dịch vụ tạo ra rất khó khăn do tính vô hình. Do vậy, khách sạn không thể áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm mà phải thực hiện phương pháp trả lương theo thời gian có thưởng. Hình thức này là tiền lương trả cho cán bộ công nhân viên theo thời gian lao động thực tế: hàng tháng sẽ nhận được gồm tiền lương cơ bản và tiền thưởng. Tiền thưởng cho từng cá nhân trong khách sạn phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của mọi người. Doanh thu của cả khách sạn cũng như doanh thu của từng bộ phận là chỉ tiêu cuối cùng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn nói chung, đồng thời nó là cơ sở để trả lương cho người lao động theo đúng năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh, thành tích đóng góp của từng cá nhân người lao động. Tiền lương bình quân của khách sạn được thể hiện qua bảng sau: Bảng số 11: Tiền lương bình quân của người lao động trong khách sạn Dân Chủ qua các năm 2001-2002 Stt Tổng chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch Năm 2001-2002 1 Số lao động Người 141 137 4 2 Doanh thu 1000VND 7.071.800 8.667.248 1.595.448 3 Lợi nhuận 1000VND 789.192 997.500 208.308 4 Quỹ lương 1000VND 2.034.436 2.520.000 485.564 5 Lương bình quân 1000VND 1.036 1.500 464 ( Nguồn : Khách sạn Dân Chủ) Qua bảng số liệu trên, mức lương bình quân của khách sạn tăng lên rát nhiều. Năm 2001 đạt 1.036.000 đồng/người, sang năm 2002 tăng lên 1.500.000 đồng/người tức là lương của mỗi người tăng thêm 464.000 đồng, tương ứng là 44,78%. Đây là con số không nhỏ, để đạt được điều này khách sạn phải cố gắng rất nhiều trong đầu tư đào tạo, nâng cấp cơ sở vật chất. Khách sạn Dân Chủ đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra (165%). Khách sạn Dân Chủ đang duy trì chế độ trả lương theo thời gian có thưởng nhưng có khác với các khách sạn khác; khách sạn Dân Chủ trả lương tháng chia làm hai lần: lần đầu nhận được 80% xuống 70% rồi 60% thậm chí có thể xuống 50%. Điều này gây ra nhiều tranh cãi nhưng mặt được ở đây là trả lương như vậy giúp cho người lao động ở bậc thấp cố gắng vươn lên trong công việc để nhận được phần thưởng thích đáng, còn đối với người thợ bậc cao cũng không vì thế mà làm biếng cần chăm chỉ hơn. Hình thức trả lương này phản ánh đúng mức độ công việc được giao cho từng nhân viên thông qua ngày công thực tế và bình bầu ở tổ, do đó nó mang tính khách quan tức là người lao động luôn luôn cảm thấy xứng đáng với sức lao động mà bản thân họ bỏ ra, khuyến khích họ làm việc với tinh thần hăng say, đúng năng lực. Qua cách phân phối tiền lương và thưởng như vậy đã thành động lực cho tất cả nhân viên cùng làm việc, nếu ai không rõ và thắc mắc về khoản thu nhập được giải thích rõ ràng. Do vậy, khách sạn càng phài hoàn thiện chính sách tiền lương hơn nữa để nó trực tiếp là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy người lao động tích cực tham gia vào quá trình phục vụ khách. Thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội của khách sạn: Hàng năm, sau khi quyết toán khách sạn sẽ trích một phần vào các quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng nhằm thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội và phúc lợi xã hội theo qui định của nhà nước. Khách sạn dùng quỹ phúc lợi để mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho tất cả cán bộ nhân viên và để chăm lo đời sống cho họ. Khách sạn đảm bảo các khoản chi cho những người về hưu nhân dịp lễ, tết, chi cho các cháu là con cái của cán bộ nhân viên trong khách sạn nhân dịp Tết thiếu nhi, Tết trung thu, phát động các phong trào thi có thưởng, đảm bảo đời sống của người lao động khi họ không may gặp rủi ro như bị ốm hoăc lao động nữ sinh con... Ngoài ra mỗi bộ phận trong khách sạn đều lập cho mình một quĩ phúc lợi riêng để dư tiền ăn trưa, ăn tối cho can bộ nhân viên , động viên thăm hỏi nhân viên bệnh tật hay gia đình chuyện hiếu hỉ. Tuy khách sạn Dân Chủ là một doanh nghiệp nhà nước có qui mô trung bình, nguồn kinh phí dành cho phúc lợi còn hạn hẹp nên việc chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên còn hạn chế, nhưng khách sạn đã thực sự cố gắng để khắc phục khó khăn về tài chính bằng cách nỗ lực và quan tâm thường xuyên đến đời sống tinh thần của người lao động. Vì vậy đã tạo ra được động động lực mạnh mẽ cho người lao động, phát huy khả năng của họ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn . Về công tác khen thưởng và kỷ luật. Với khách sạn là một môi trường làm việc hết sức phức tạp, người lao động luôn luôn phải chịu áp lực từ nhiều phía, vì vây tạo ra bầu không khí thân tình cởi mở là rất quan trọng. Khách sạn Dân Chủ đã làm được điều này thông qua việc quan tâm đến người lao động trong cuộc sống cũng như tâm tư ,tình cảm, nguyện vọng của họ trong công việc hàng ngày, thực hiện chế độ khen thưởng theo qui định của công ty. Các hình thức thưởng của khách sạn hiện nay bao gồm: _ Thường xuyên thưởng đột xuất cho người lao động phát hiện tài sản có giá trị lớn của khách bỏ quên, đánh rơi mà giao nộp để thông báo , trả lại cho khách. _ Thưởng nâng cao chất lượng phục vụ cho các tổ, cá nhân có thành tích xuất sắc trong việc phục vụ khách. _ Thưởng hoàn thành kế hoạch và doanh thu cho tập thể và cá nhân lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và đóng góp vào thành tích chung của khách sạn . Bên cạnh các chế độ khen thưởng, khách sạn con fcó qui định rất chặt chẽ về kỉ luật lao động như các hành vi vi phạm, hình thức xử lý vi phạm và trách nhiệm vật chất. Trong bảng nội qui, qui định rõ rang những hành vi nào được coi là vi phạm kỉ luật lao động và ứng với nó là hình thức xử lý. + Hình thức khiển trách: Được áp dụng khi người lao động vi phạm kỷ luật lao động nhưng không gây hậu quả nghiêm trọng. Không có hình thức xa thải mà chỉ cho nghỉ việc trong một khoảng thời gian theo qui định. Nếu người lao động làm hư hỏng thất thoát thiết bị tài sản của khách sạn phải bồi thường giá trị thiệt hại theo giá của thị trường. Khen thưởng và kỷ luật nếu thực hiện đúng công bằng thì tạo ra cho nhân viên sự gần gũi, còn không sẽ tạo ra thái độ tiêu cực. Thưởng đúng thì nhân viên khâm phục và noi theo, phạt đúng thì nể sợ. Do vậy, việc bình bầu và kỷ luật phải được tiến hành nghiêm túc, công khai không thiên vị trước toàn thể cán bộ công nhân viên trong khách sạn, có như vậy khách sạn mới đảm bảo được tính công bằng, dân chủ cho từng người lao động, đúng lúc và kịp thời tác động đến chất lượng của quá trình phục vụ trực tiếp và chất lượng của đội ngũ nhân viên. 2.2.3. Nhận xét chung Với việc không ngừng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực những năm gần như khách sạn đã đạt được những thành công nhất định. Bên cạnh những thành công đó, trong công tác quản lý nhân lực của khách sạn vẫn còn một số tồn tại Thành công: Với bề dày kinh nghiệm hơn 40 năm hoạt động trên thị trường du lịch Hà Nội và cả nước, mặc dù còn nhiều khó khăn trước mắt nhưng khách sạn đã cố gắng đổi mới và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được đều đặn, có kết quả và phấn đấu đạt hiệu quả ngày càng tăng lên. Trước tiên phải kể đến đó là vấn đề tuyển chọn lao động. Nguồn đầu vào tốt là cơ sở dễ dàng cho việc hoàn thiện công việc và giảm thiểu các chi phí cho đào tạo và đào tạo lại. Trong những năm gần đây, việc tuyển chọn trong khách sạn đã có nhiều đổi mới, việc xét tuyển căn cứ từ yêu cầu công việc, cường độ và mức độ phức tạp của công việc. Công tác lao động tiền lương được thực hiện tốt, điều chỉnh tuỳ theo thời gian, phù hợp với giá cả và đúng sức lao động bỏ ra. Ban lãnh đạo luôn quan tâm đến đời sống nhân viên, tổ chức các buổi tham quan, dã ngoại tập thể tạo tinh thần thoải mái, không khí vui vẻ để nhân viên làm việc tốt hơn. Tặng quà sinh nhật cho nhân viên, chia sẻ với họ niềm vui nỗi buồn khi có sự kiện nào đó trong gia đình họ đồng thời có sự giúp đỡ nhất định. Ban lãnh đạo không chỉ chú ý, tạo điều kiện về vật chất mà cả về tinh thần đem lại niềm tin yêu của nhân viên với lãnh đạo, từ đó tăng lòng yêu nghề, gắn bó giữa nhân viên với khách sạn. Kết quả kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua là khá cao, thành công phải kể đến việc mở thêm các dịch vụ mới như cắt tóc thời trang, bán hàng tạp phẩm, điện lạnh, rửa xe ... Thời gian đầu kế hoạch gặp phải rất nhiều khó khăn do tâm lý nhân viên khách sạn muốn được làm công việc chính mà họ được đào tạo đó là phục vụ khách du lịch, họ không muốn là người của khách sạn song lại làm những công việc mang tính chất bên ngoài nhiều hơn. Nhưng người quản lý đã giảng giải và thuyết phục họ hiểu rõ vấn đề của công việc thực tế hoạt động của các dịch vụ này đã đem lại doanh thu cho khách sạn. Những dịch vụ này do khách sạn uỷ quyền cho một số nhân viên, họ phải hoạch toán kinh doanh độc lập, có được khách hành lớn là khách sạn Dân Chủ, và thu hút khách bên ngoài nữa. Làm được như vậy khách sạn vừa có một nhà cung cấp tin cậy về các mặt hàng cần thiết hàng ngày, đồng thời giải quyết lượng lao động dư thừa, tăng doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Bên cạnh đó dịch vụ bổ sung đem lại doanh thu đáng kể là dịch vụ massage cũng được quan tâm, chú trọng. Việc sửa chữa, nâng cấp về cơ sở vật chất kỹ thuật và đặc biệt là xây mới một phòng massage vào cuối năm 2002, việc tuyển nhân viên mới, lành nghề do nhu cầu về dịch vụ này của khách quốc tế là rất cao mà khách đến với khách sạn chủ yếu là khách nước ngoài, do vậy mà lợi nhuận của dịch vụ này chỉ đứng sau dịch vụ lưu trú, đây có thể coi như điểm mạnh của khách sạn. Hơn nữa, khách sạn đã tiến hành phục vụ buffet buổi trưa phục vụ nhân viên công sở ở khu vự xung quanh và khách vãng lai rất hiệu quả. Nhân viên bàn, bếp làm việc hết khả năng của mình, tránh được tình trạng lãng phí nhân lực như trước đây do chi phí phục vụ buổi sáng, còn lại thì rất vắng khách. Những mặt còn tồn tại Bên cạnh những thành công đã đạt được, công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ vẫn còn những tồn tại cần được khắc phục. Bởi vì việc tuyển chọn là rất quan trọng nên khách sạn cần đưa ra một quy trình chuẩn mực và tiêu chuẩn lựa chọn chính xác hơn, khắc phục tình trạng thiếu tính khách quan như hiện nay. Tính chuyên môn hoá trong các bộ phận khách sạn có mặt lợi song cũng có những hạn chế, người lao động chú tâm tới công việc của cá nhân và bộ phận mình mà chưa nghĩ tới nhiều các tổ khác. Dẫn tới sự phối hợp giữa các bộ phận nhiều khi không ăn ý, ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ. Việc bình bầu để xét thưởng chủ yếu dựa vào ý kiến của bộ phận và sự bình bầu của tổ nên chưa thực sự mang tính khách quan. Nhiều khi ở cùng bộ phận sẽ che dấu lỗi của bộ phận mình để nhận thưởng. Trình độ học vấn của nhân viên khách sạn vẫn còn thấp hơn so với khách sạn khác, khách hàng mục tiêu của khách sạn mà người Nhật, Pháp ... trong khi lao động biết tiếng Nhật có quá ít ( một người ). Độ tuổi trung bình của lao động tương đối cao. Bộ phận lễ tân cần được trẻ hoá đội ngũ để có sự năng động, sáng tạo hơn trong công việc. Một vài bộ phận có số lượng lao động thừa so với yêu cầu thực tế làm cho việc tổ chức hoạt động phục vụ chưa tinh gọn và có hiệu quả. Vấn đề đặt ra hiện nay của khách sạn Dân Chủ cần phải trẻ hoá đội ngũ lao động để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển và đem lại hiệu quả kinh tế. Nhìn chung, lực lượng lao động tại khách sạn Dân Chủ đã có tiến bộ so với trước nhưng chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của khách sạn trong tương lai. Do đó, trong thời gian tới khách sạn cần quan tâm hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực để có thể thay đổi cả về chất lượng và số lượng lao động trong giai đoạn phát triển mới. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DÂN CHỦ. 3.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn dân chủ. Quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng là một khâu rất quan trọng. Suy cho cùng nhân lực là yếu tố, nguồn lực cơ bản để tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cùng với các nguồn lực về vốn, công nghệ và tài nguyên, lao động là nguồn lực chưa được khai thác hết và có tiềm năng rất lớn, đặc biệt quan trọng trong suốt quá trình hoạt động và phát triển khách sạn. Trong bối cảnh kinh tế thị trường có sự cạnh tranh diễn ra toàn cầu, các khách sạn quốc doanh như khách sạn Dân Chủ luôn bị tác động mạnh bởi các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. Để tìm ra các giải pháp hữu hiệu người quản lý cần biết phân tích những vấn đề còn tồn tại của khách sạn, nắm được xu hướng phát triển nguồn nhân lực của khách sạn cũng như nguồn lực xã hội. Qua những nghiên cứu, đánh giá hiện trạng tình hình tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ cho thấy bên cạnh thành công đã đạt được còn nhièu vấn đề cần phải giải quyết và tiến hành nhiều biện pháp hữu hiệu mà thực tiễn nhiều doanh nghiệp kinh doanh khách sạn trên địa bàn Hà Nội và ở Việt Nam đã và đang triển khai. Những vấn đề cần phải giải quyết đó là: 3.1.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực. Công tác tuyển chọn nhân lực có vai trò rất quan trọng vì nếu chọn người mà không “đúng người, đúng việc” thì nó ảnh hưởng tới toàn bộ hiệu quả của quá trình phục vụ bởi để tạo ra sản phẩm du lịch thì các nhân viên phải có sự phối hợp đồng bộ mà hỏng một mắt xích thì dẫn đến hỏng tất cả. Việc hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiệm chi phí đào tạo. Hiện này, khách sạn Dân Chủ đang dư thừa nhân lực nhưng điều này không có nghĩa là không tuyển nhân viên mới. Tuyển để phù hợp với điều kiện mới của ngành và nhằm mục tiêu trẻ hoá đôi hình lao động. Hàng năm, khách sạn phải xem xét nhu cầu tuyển nhân viên tại các phòng, tổ để nắm bắt đúng nhu cầu. Đối với mỗi bộ phận cần đề ra các tiêu chuẩn phù hợp với công việc và vị trí cần tuyển như: bộ phận bàn- bar cần biết ngoại ngữ thành thạo, giao tiếp tốt, trình độ nghiệp vụ tốt, nhanh nhẹn và nhất là yêu thích công việc này. Riêng bộ phận bar cần người sành về các đồ uống… Công tác tuyển chọn của khách sạn Dân Chủ thông qua các bước sau: Sơ đồ 3: Quy trình tuyển chọn Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Viết kế hoạch công tác Kiểm tra sức khoẻ Kí hợp đồng thử việc Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn lần hai Ra quyết định tuyển chọn chính thức ứng cử viên bị loại Trước khi tuyển nhân viên, khách sạn cần thông báo nhu cầu tuyển dụng của mình thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết thị thông báo trước cửa khách sạn và có thể thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, tivi… Thông báo tuyển dụng đầy đủ, ngắn gọn, chi tiết rõ ràng những thông tin cơ bản cho người lao động (Yêu cầu tốt nghiệp đại học hoặc trung cấp chuyên ngành du lịch, ngoại ngữ thành thạo, sử dụng máy vi tính tốt…) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Thu nhận nghiên cứu kỹ hồ sơ để loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được tiêu chuẩn của công việc để không cần làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn, từ đó giảm bớt chi phí cho khách sạn. Phỏng vấn sơ bộ: Thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ từ 10 – 15 phút đối với các ứng viên, nên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Từ phỏng vấn sơ bộ có thể loại ngay những người không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những người khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Phỏng vấn lần hai: Khâu phỏng vấn lần hai là rất quan trọng để có thể tuyển dụng nhân viên đó vào làm hay không. Vì vậy, không thể thiếu được ý kiến đóng góp của các chuyên gia, những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Thông qua phỏng vấn lần hai để tìm hiểu đánh giá người lao động về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình đọ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khả năng giao tiếp và có những điểm phù hợp với công việc kinh doanh khách sạn. Khám sức khỏe: Đây là khâu hết sức cần thiết để xác định xem ứng viên có đủ sức lực để đảm nhiệm công việc không. Với các hoạt động trong khách sạn lại càng cần thiết vì luôn phải chịu áp lực về tâm lý là rất lớn. Ký hợp đồng thử việc: Sau khi phỏng cấn lần hai, khách sạn sẽ ký hợp đồng thử việc với người lao động, thời gian thử việc căn cứ vào tính chất công việc và trách nhiệm của người đó. Khách sạn nên yêu cầu người lao động ký quỹ với mức tiền từ 2 triệu đồng trở lên để phòng trường hợp sau khi hết hợp đồng thử việc người lao động sẽ đi nơi khác làm việc, vậy là khách sạn sẽ mất đị chi phí tổ chức tuyển dụng và còn có thể bị lộ bí mật kinh doanh. Vì vậy, khi bắt đầu công tác tuyển dụng khách sạn cần đặt vấn đề này đối với từng ứng viên khi muốn vào làm việc tại khách sạn. Viết kế hoạch làm việc: Sau khi hết thời hạn thử việc khách sạn có thể yêu cầu người lao động viết đề xuất về công việc. Đây là khâu để đánh giá trình độ của người được tuyển dụng. Ví dụ, trong thời gian thử việc tại bộ phận mình làm việc, cách bố trí lao động như thế đã hợp lý chưa, nếu được ký hợp đồng dài hạn thì người lao động phải làm thế nào để thay đổi những bất hợp lý đó… Người lao động phải viết được kế hoạch làm việc của mình trong thời gian đầu vì có thể khi được tuyển vào làm việc những lao động mới có thể còn theo học các lớp nghiệp vụ hoặc ngoại ngữ. Vì vậy, Ban lãnh đạo khách sạn có thể sắp xếp ca làm việc phù hợp (không cho trực đêm trong những tháng đầu để khuyến khích họ đi học thêm ngoại ngữ vào buổi tối…) Ra quyết định tuyển chọn chính thức: Trong bước này khách sạn cần tham khảo ý kiến nhận xét của những người làm cùng với lao động đang thử việc, như vậy quyết định tuyển chọn sẽ chính xác hơn. Thông qua các bước tuyển chọn như trên, khách sạn Dân Chủ sẽ có một đội ngũ lao động có tay nghề và trình độ chuyên môn khá, có khả năng làm việc và công tác tốt đồng thời giảm được chi phí đào tạo sau này và chắc chắn chất lượng phục vụ sẽ được nâng cao hơn. ở khách sạn Dân Chủ hiện nay, đối tượng khách mục tiêu là khách Nhật, khách Pháp. Phương pháp phỏng vấn là phỏng vấn trực tiếp thì nên phỏng vấn cả bằng tiếng Nhật hoặc tiếng Pháp để có thể chọn nhân viên giao tiếp được bằng cả hai thứ tiếng (áp dụng cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách) thì có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo sau này. Để khắc phục nhược điểm của phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng tiếng Anh (người phỏng vấn dễ bị lừa bởi tài hùng biện của người được phỏng vấn). Khách sạn nên có thêm bài kiểm tra trắc nghiệm về trình độ nghiệp vụ tại chỗ để có thể đưa ra quyết định sáng suốt và tin cậy hơn. Trong tình hình hiện nay, việc tiết kiệm chi phí đối với nhân viên mới là việc hầu hết các khách sạn đều áp dụng. Để làm được điều này khách sạn nên hướng vào nguồn tuyển chọn là sinh viên chuẩn bị ra trường bởi vì họ đều có tâm lý ra trường muốn có việc làm ngay và do chưa có kinh nghiệm nên họ sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp trong khi khách sạn lại không phải bỏ kinh phí đào tạo vì đào tạo là công việc đương nhiên của trưởng bộ phận, trưởng ca. Để đảm bảo chất lượng phục vụ thì chỉ khi nào trưởng bộ phận thấy sinh viên đủ trình độ nghiệp vụ thì mới cho tiếp xúc trực tiếp với khách. Như vậy, khách sạn sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí từ nguồn này. Khách sạn cũng nên có chính sách giữ chân những người có năng lực (do xu hướng chung là lao động luôn muốn chuyển sang khách sạn khác có chế độ đãi ngộ cao hơn). Làm tốt công việc này , khách sạn đã tiết kiệm một khoản chi phí lớn cho việc thay thế vị trí cũ. 3.1.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo là phương tiện hữu ích để hợp lý hoá quá trình lao động, nâng cao năng suất lao động. Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên.. Đào tạo và nâng cao trình độ của người lao động là một vấn đề được nhiều khách sạn quan tâm, khách sạn cần phải nắm rõ phương châm “ thiếu con người có đào tạo là thiếu thành công”. Vì thế khách sạn Dân Chủ nên có các biện pháp hữu hiệu để thực hiện công tác này một cách tốt nhất. Thứ nhất, xác định rõ nhu cầu đào tạo. _ Xét về mặt tổ chức: Mục tiêu chiến lược của khách sạn nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng. Khách sạn Dấn Chủ rất đề cao vai trò con người trong chiến lược kinh doanh. Hơn nữa, môi trường văn hoá của khách sạn là khuyến khích học hỏi, chủ động, linh hoạt, sáng tạo. Rõ ràng, khách sạn cần có chương trình đào tạo và phát triển bài bản. _ Xét về yếu tố nhân viên: Thực tế cho thấy đại đa số lao động của khách sạn Dân Chủ sống và làm việc ở thời kì bao cấp , vì vậy có sức ỳ khá lớn và trình độ đại học chưa nhiều. Trong tổng số 137 nhân viên chỉ có 30 người tốt nghiệp đại học, trong đó lao động tốt nghiệp chuyên ngành thì ít, còn lại là lao động trung, sơ cấp. Do đó việc xử lý các tình huống còn kém, chưa đem lại hiệu quả cao trong công việc. Do vậy, đây là khiếm khuyết của nhân viên và công ty cần đầu tư ,đào tạo, giúp đỡ họ thực hiện công việc tốt hơn nữa và cũng là tiền đề phát triển bản thân người lao động. Nhu cầu này hoàn toàn phù hợp với chiến lược của khách sạn Dân Chủ. Thứ hai, xây dựng chiến lựoc đào tạo và phát triển: Xem xét nhu cầu trên thì chiến lược đào tạo và phát triển của khách sạn Dân Chủ phải bao gồm nhiều vấn đề: Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ học vấn, nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Để nâng cao hiệu quả công việc, khách sạn cần chú ý tới một số hướng chủ yếu sau: Tăng cường công tác đào tạo lại đối với toàn bộ nhân viên khách sạn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhất là đối với trình độ ngoại ngữ, số nhân viên biết ngoại ngữ ở trình độ B trở lên chiếm 24,6% là quá thấp nên khách sạn cần mở các lớp đào tạo về ngoại ngữ trong thời gian vắng khách cho toàn bộ công nhân viên hoặc có thể tổ chức học cho từng tổ hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho họ tham gia học ở các trung tâm ngoại ngữ để họ có thể giao tiếp tốt, thành thạo hơn trong công việc. + Đối với bộ phận tiếp xúc trực tiếp của khách sạn, nhân viên phải biết sử dụng được ít nhất hai ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Nhật vì khách Nhật đến Việt Nam ngày càng đông và đây cũng là thị trường mục tiêu khách sạn Dân Chủ hướng tới. +Để có một đội ngũ nhân viên giỏi toàn diện thì khách sạn phải lưu ý tới đào tạo cả kiến thức xã hội, nghệ thuật giao tiếp ứng xử, thái độ của nhân viên khi tiếp xúc với khách, cách chào hỏi, kể cả cách mỉm cười. + Định kỳ hàng tháng, thông qua việc giám sát cách thức làm việc của nhân viên, qua đánh giá của khách hàng, mở các lớp giáo dục cho nhân viên về kiến thức xã hội. Khuyến khích nhân viên tìm hiều tình hình kinh tế, xã hội, chính trị, văn hoá trong và ngoài nước để nâng cao tầm hiểu biết. + Khi có những đoàn khách lớn chuẩn bị tới khách sạn, các bộ phận lên có kế hoạch tìm hiểu về văn hoá, lịch sử, phong tục tập quán của họ để có thể hiểu nhu cầu, mong muốn của họ để có thể phục vụ họ một cách tốt nhất. Trong hoạt động hàng ngày ở khách sạn, nhân viên có thể bắt gặp rất nhiều tình huống khó xử. Vì vậy ban lãnh đạo nên có chương trình đào tạo cho nhân viên xử lý các tình huống thường hay gặp để có thể giải quyết ngay các rắc rối, không làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Thứ ba, đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một công việc rất quan trọng nhằm quản lý chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra để đào tạo. Đào tạo là một hoạt động khá tốn kém và không đem lại lợi nhuận trước mắt. Nó cũng như đầu tư, sẽ mang lại lợi nhuận trong thời gian dài nếu đào tạo đúng và có chất lượng. Bởi vậy việc quản lý chất lượng đào tạo là rất quan trọng. Sau mỗi khoá đào tạo khách sạn Dân Chủ cần phải kiểm tra sự tiến bộ của nhân viên mình. Nhằm quản lý tốt hơn hoạt động đào tạo, khách sạn Dân Chủ nên tham khảo mẫu dưới đây để đánh giá khoá đào tạo. Mẫu này sẽ được nhân viên sử dụng sau mỗi khoá học về bất kỳ một kỹ năng kiến thức nào để cải thiện, rút kinh nghiệm về khoá đào tạo và cho phép quản lý chất lượng của khoá đào tạo.  Bảng 12: Đánh giá khoá đào tạo thông qua ý kiến của nhân viên STT Nội dung đánh giá Mức độ KÐm YÕu T/b×nh Kh¸ Tèt 1 Đánh giá chung về chất lượng đào tạo 2 Ch­¬ng tr×nh cã xøng ®¸ng víi chi phÝ vÒ tiÒn b¹c vµ thêi gian bá ra kh«ng 3 §¸nh gi¸ vÒ c¸c vÊn ®Ò sau qu¸ tr×nh ®µo t¹o + ý nghÜa thùc tiÔn + Th«ng tin míi + ChuÈn bÞ chu ®¸o, kü l­ìng + Gióp Ých cho c¸ nh©n + Phï hîp víi c«ng viÖc ®ang lµm + Møc ®é hiÖu qu¶ trong sö dông thêi gian + TÝnh hÊp dÉn cuèn hót + Râ rµng dÔ hiÓu 4 NhËn xÐt chung vÒ nh÷ng g× anh (chÞ) ®· häc thªm ë kho¸ häc 5 Anh (chÞ) cã ®Ò nghÞ g× vÒ c¸c vÊn ®Ò sau ®©y theo møc ®é RÊt cÇn thiÕt Nªn cã Kh«ng cÇn thiÕt + Muèn ®­îc th¶o luËn, chia sÎ quan ®iÓm víi c¸c nh©n viªn kh¸c + C¬ héi ®­îc nãi chuyÖn tham kh¶o ý kiÕn víi ng­êi gi¶ng d¹y khi cã vÊn ®Ò + VÊn ®Ò kh¸c 6 Những gì anh (chị) muốn học thêm ở khoá học Nguồn: Khách sạn dân chủ 3.1.3. Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí lao động Việc bố trí đội ngũ lao động là công việc hết sức khó, phải đảm bảo sao cho khách sạn luôn luôn có đủ số lao động cần thiết trong lúc đông cũng như khi vắng khách. Bố trí, tổ chức lao động sao cho tiết kiệm nhất trong khi vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Ngoài ra trong khách sạn cần tránh hiện tượng nhân viên bao che cho nhau để tránh sự kiểm tra của người quản lý. Trong khách sạn Dân Chủ, đội ngũ lao động được chia thành các tổ, mỗi tổ có tổ trưởng thực hiện việc quản lý và sắp xếp công việc trong tổ mình thay cho Ban giám đốc. Thông thường ca làm việc được bố trí các kíp làm việc từ 2 đến 3 người theo yêu cầu của công việc. Để công việc đạt hiệu quả, cần sắp xếp những người làm việc ăn ý vào cùng một kíp, hoặc người có kinh nghiệm với người trẻ tuổi thiếu kinh nghiệm. Đồng thời việc tổ chức lao động phải chặt chẽ cả về thời gian và chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn là 40 giờ trong 1 tuần (tức 5 ngày trong tuần) theo quy định của Nhà nước, vì thế cần thực hiện chế độ nghỉ luân phiên. Thời gian biểu cần được bố trí sao cho hợp lý đối với từng bộ phần khác nhau, không nên có quy định cụ thể bởi mỗi bộ phận có chế độ, đặc điểm làm việc và nghỉ ngơi khác nhau. Khách sạn cần có chế độ cho nhân viên nghỉ hợp lý tránh lãng phí lao động như: Nghỉ phép trong thời gian không phải là mùa vụ, thời gian ít khách hay vào các thời điểm không có khách. Theo phương hướng xây mới lại khách sạn Dân Chủ (trên 100 phòng) thì việc tổ chức, bố trí lao động trogn thời gian xây dựng cũng như sau khi hoàn thành là vấn đề cấp thiết đặt ra. Khách sạn cần có phương án gửi nhân viên tới các khách sạn khác trong khi thi công, nếu các khách sạn khác chấp nhận thì đây là cơ hội cho nhân viên học hỏi kinh nghiệm, đồng thời đảm bảo cuộc sống của họ. Sau khi khách sạn xây xong sẽ tiếp tục đưa họ về làm việc. Với quy mô lớn gấp đôi, khách sạn Dân Chủ phải giải quyết hàng loạt các vấn đề như: Trình độ lao động phải được nâng cao hơn, số lượng nhiều hơn... Từ đó ảnh hưởng tới không chỉ vấn đề bố trí sắp xếp mà còn liên quan tới cả đào tạo, tuyển chọn nhân lực. Như vậy, việc bố trí lao động tức là sắp xếp lao động cho phù hợp với các nhu cầu về lao động trong mỗi thời điểm khác nhau. Cần bố trí lao động phù hợp với nguyện vọng nhân viên, phù hợp với khả năng chuyên môn, nghiệp vụ của họ thì hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao. 3.1.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Trước khi đánh giá khách sạn cần phải đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. Để cho công việc đánh giá khách quan áp dụng phương pháp tổ trưởng mỗi bộ phận đánh giá qua sự quan sát và giám sát đưa ra kết luận của mình, giữa những người làm việc trong cùng bộ phận đánh giá lẫn nhau hoặc phát cho mỗi nhân viên một phiếu đánh giá là khách quan nhất. Sau đó tổng hợp lại giao cho bộ phận quản lý xem xét và ra quyết định cuối cùng. Để công tác này tốt hơn, khách sạn làm các công việc: _ Các nhà quản lý nhân lực phải liệt kê ra được hệ thống các tiêu chuẩn mà nhân viên phải đạt được. _Soạn thảo ra một bảng hệ thống các câu hỏi, với các tình huống trả lời khác nhau, dựa vào kết quả trả lời của nhân viên mà ban quản lý đánh giá đúng năng lực mỗi người. _ Điều tra sự đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ. _Giữ kỷ luật đối với tất cả mọi người là như nhau, không có sự thiên vị. _ Đánh giá đúng khuyến khích người lao động làm việc hăng say, con ngược lại sẽ ảnh hưởng xấu tới chất lượng phục vụ do thái độ tiêu cực không cần quan tâm đến mục tiêu chung. 3.1.5. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. Hiện nay khách sạn Dân Chủ áp dụng chế độ trả lương theo thời gian có thưởng. Mức thưởng phụ thuộc vào kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh và dựa trên cơ sở bình bầu ở tổ. Tuy nhiên, việc xét thưởng như vậy dễ xảy ra có sự bao che cho những nhược điểm của nhau. Để chính sách tiền lương, thưởng thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động, khách sạn nên chú ý một số điểm sau đây: _Đối với hình thức trả lương thời gian cấp bậc, chức vụ, khách sạn phải định kì hàng năm tổ chức thi kiểm tra tay nghề, chuyên môn để đảm bảo chính xác hơn, tạo ra sự công bằng. _ Khách sạn cần tổ chức cho người lao động tham gia xây dựng qui chế trả lương, đặc biệt là chế độ trả lương năng suất. _ Với các bộ phận bàn, bar, bếp... cần có chính sách thưởng cao hơn và phụ cấp thoả mãn do cường độ làm việc cao, liên tục trong quá trình phục vụ. Bên cạnh tiền lương, thưởng khách sạn còn phải thực hiện các khoản phúc lợi của nhân viên được hưởng như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, ăn giữa ca, trợ cấp làm đêm... Ngoài ra cần chú ý tới mức lương cao hơn cho những người có ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh, tạo ra nguồn khách mới hay khắc phục được những hạn chế của khách sạn, làm việc một cách linh hoạt, tiết kiệm chi phí cho khách sạn. * Cần có các hình thức khuyến khích nhân viên nhiều hơn nữa: - Tạo dựng bầu không khí tập thể cho khách sạn: Người quản lý khách sạn giỏi phải là người biết tận dụng điểm này vì từ mỗi nhân viên sẽ cảm thấy găn bó giữa người này với người khác, động viên nhau cùng thực hiện mục tiêu chung. Muốn làm được điều này khách sạn cần: + Công bằng trong các mối quan hệ giao tiếp và đối xử với nhân viên. + Có chính sách thưởng phạt công minh, không bao che cho bết kỳ ai dù là cán bộ lãnh đạo. + Coi những nhân viên mới là những người học trò cần sự quan tâm, chỉ bảo tận tình, chu đáo từ Ban lãnh đạo đơn vị. + Người quản lý phải biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, tránh sự độc đoán trong việc bố trí, sắp xếp công việc. + Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động nhằm đánh giá đúng trong việc bình bầu năng suất lao động, khen thưởng loại A,B,C trong chấm công cho người lao động nhằm sử dụng tốt hình thức khuyến khích bằng vật chất cho người lao động. Như vậy, nếu có sự tính toán khoa học, hợp lý trong cách trả lương, thưởng, các phụ cấp, các hình thức khuyến khích nhân viên được áp dụng một cách triệt để sẽ giúp đỡ phần nào đời sống của người laio động, kích thích khả năng lao động, giảm chi phí cũng như chất lượng phục vụ của khách sạn được nâng lên, càng làm cho khách sạn hoạt động một cách có hiệu quả tốt hơn. 3.1.6. Hoàn thiện công tác quản lý và kỷ luật lao động. Thi hành kỉ luật lao động bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng yêu cầu được ấn định. Thi hành kỉ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích của thi hành kỉ luật lao động là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên trở nên phù hợp với các qui định của khách sạn .Thông thường có nhiều cách thuyết phục nhân viên theo các chính sách của khách sạn . Thi hành kỉ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỉ luật hơn, có khả năng hơn và vì thế có lợi cho nhân viên trong quá trình công tác. Khách sạn Dân Chủ có thể áp dụng phương pháp kỉ luật theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Phương pháp thi hành kỉ luật. Hành vi không đúng Vi phạm này có đáng bị thi hành kỷ luật không ? Vi phạm này có đáng là bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác không? Cho thôi việc Không thi hành kỷ luật Cảnh cáo miệng Cảnh cáo bằng văn bản Đình chỉ công tác Có Có Có Có Có Không Không Không Không Khi một nhân viên nào đó vi phạm qui định, nhiều lúc lãnh đạo cũng chưa nhất thiết cần thi hành kỉ luật. Trong một số trường hợp nào đó “nhắc nhở” hoặc “khuyên bảo” cấp dưới làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp trước khi ra quyết định kỉ luật, nhà quản trị cần thiết phải đặt ra hàng loạt câu hỏi, cân nhắc trước xem nên làm gì, rà soát lại những hành vi của nhân viên và tính khách quan của nhà quản lý để có hình thức kỉ luật cho phù hợp. 3.2. Một số kiến nghị bản thân. Đối với khách sạn Dân Chủ: _ Nhà hàng cần thay đổi một số cơ sở vật chất hiện có. Với việc thực hiện marketing và chất lượng tốt ( Mở Buffer hàng ngày với giá cả phải chăng, món ăn ngon ) , nhà hàng duy trì được lượng khách tiêu dùng dịch vụ ăn uống khá đông. Tuy nhiên, nhược điểm trong dịch vụ này là phòng ăn có diện tích nhỏ, số lượng bàn ăn ít, đôi khi khách vẫn phải chờ. Nhà hàng cần thay đổi , nâng cấp máy điều hoà trong phòng. Một số máy công suất nhỏ, không đáp ứng được số lượng đông đảo khách. Hơn nữa nhà hàng chưa có sự chuyên môn hoá rõ ràng trong qui trình phục vụ, chưa có nhân viên vệ sinh và rửa chén bát nên làm giảm tốc độ phục vụ khách. _ Khu vực danh cho bộ phận giặt là khá chật hẹp, cũ kĩ. Khách sạn cần trang bị thêm các trang thiết bị mới: bàn là máy, máy vắt công nghiệp, mở rộng thêm khu vực làm việc cho nhân viên. Đây là dịch vụ bổ sung nhưng không thể thiếu trong hoạt động khách sạn nên khách sạn cần quan tâm lưu ý đến vấn đề này. _ Công tác tuyển chọn nhân lực còn nhiều bất cập, khách sạn không thường xuyên mở các đợt tuyển dụng và các đợt tuyển không được công khai rộng rãi nên mất cơ hội có được những nhân viên mới có trình độ và năng lực nên đội ngũ nhân viên trong khách sạn ở trong tình trạng thừa mà thiếu: thừa những nhân viên chưa đủ năng lực, thiếu nhân viên giỏi, năng lực tốt. _ Nhà hàng cơm Việt Nam phục vụ cho cán bộ, công nhân viên nhỏ và tồi tàn. Khách sạn cần quan tâm để phục vụ đời sống nhân viên tốt hơn, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. _ Khách sạn nên xây dựng bảng “Trưng cầu ý kiến khách hàng “. Bảng này sẽ được đặt trong phòng của khách . Từ bảng này, khách sạn sẽ thấy nhu cầu của khách hàng . Điều gì họ đã hài lòng về khách sạn thì khách sạn cần phát huy, điều gì chưa hài lòng cần khắc phục kịp thời. _ Khách sạn nên thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, dạ hội, chương trình đi chơi, du lịch cho các thành viên trong khách sạn để họ giao lưu, tạo sự gắn bó giữa các bộ phận, luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. _ Khách sạn nên chú ý tặng quà trong ngày sinh nhật của khách , đôi khi chỉ cần một bó hoa cũng gây được thiện cảm đối với khách. _Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: +Khách sạn nên xây dựng được chương trình riêng về bồi dưỡng tiếng nước ngoài cho nhân viên lễ tân, yêu cầu sử dụng một ngoại ngữ thông dụng và biết thêm 1 số thứ tiếng khác, tập trung vào tiếng Nhật, Pháp, Trung Quốc ở dạng giao tiếp thông thường. +Tăng cường đào tạo lại đối với toàn bộ nhân viên khách sạn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nhất là trình độ ngoại ngữ. Một số bộ phận phục vụ gián tiếp: buồng, bảo vệ...còn rất nhiều người có trình độ ngoại ngữ thấp. Khách sạn nên mở lớp học thêm về ngoại ngữ vào một số ngày nghỉ ngay tại khách sạn và do chính những nhân viên có trình độ chuyên ngành về ngoại ngữ giảng dạy. Tuy nhiên, cũng cần có sự trợ giúp kinh phí cho hoạt động này: Như tính nửa công cho những nhân viên đi học để khuyến khích họ, còn với nhân viên phụ trách việc giảng dạy sẽ có mức thù lao xứng đáng bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm về sự phát triển chung của khách sạn. +Mạnh dạn cho nhâ viên đi tham quan, học nghiệp vụ trong và ngoài nước hoặc mời các chuyên gia về giảng dạy . Bởi đầu tư cho lĩnh vực này là đầu tư cho tương lai. +Tổ chức các lớp đào tạo chéo, điều này cần thiết cho công việc vì như vậy sẽ giúp cho việc thuyên chuyển công việc từ bộ phận này sang bộ phận khác dễ dàng hơn, không mất chi phí đào tạo mới. _ Củng cố nội qui, qui chế lao động cho từng bộ phận chuyên môn nghiệp vụ cụ thể để phù hợp với điều kiện thực tế của khách sạn . Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao khả năng nghiệp vụ và trách nhiệm của người lao động, góp phần tăng năng suất lao động. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. Một trong những khó khăn để phát triển du lịch trong nước là việc thiếu nghiêm trọng nguồn nhân lực có đủ khả năng làm việc. Vì vậy để tạo được nguồn nhân lực đông đảo và có chất lượng cao cho ngành du lịch, bản thân em có một số kiến nghị: _ Nên xây dựng và mở rộng hệ thống các cơ sở đào tạo gắn với việc hoàn thiện hệ thống giáo trình và kế hoạch giảng dạy là một đòi hỏi cấp bách. Đồng thời củng cố hệ thống các trường và cơ sở đào tạo về du lịch ở tất cả các cấp học từ dạy nghề đến đại học. Cần phải có sự kết hợp giữa cơ sở đào tạo với các đơn vị kinh doanh bằng cách tổ chức các hội thảo khoa học để thống nhất chương trình và nội dung các môn học đòi hỏi ở bất cứ cán bộ, nhân viên tương lai của ngành du lịch. Hơn nữa cần có sự thống nhất nội dung khoa học và đảm bảo một sự chuẩn hoá giáo trình giảng dạy của các cơ sở đào tạo. Trên cơ sở các kiến thức được trang bị đó, sinh viên của từng cơ sở đào tạo theo chuyên ngành để có thể đảm nhận các công việc khác nhau trong hoạt động du lịch. Để đáp ứng nhu cầu trước mắt cần phải có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho cán bộ quản lý cũng như nhân viên, đào tạo trong nước là chủ yếu, nhưng cũng cần tranh thủ cho đi học hoặc đi khảo sát, tham quan ở nước ngoài hay mời chuyên gia nước ngoài báo cáo chuyên đề. Nhà nước cũng như các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cần dành một khoản chi phí thích đáng cho đào tạo cán bộ, nhân viên du lịch. _ Cần có sự kết hợp giữa các cơ sở kinh doanh và các trường Đại học để gắn lý thuyết với thực tế, tạo việc làm và thu hút nhân tài về các doanh nghiệp trong ngành du lịch. _Tổng cục Du lịch cần phối hợp với các địa phương và các cơ quan an ninh xoá bỏ các tệ nạn xã hội, làm mất mỹ quan như bán hàng rong, ăn xin...để tạo cho Hà Nội thực sự là thủ đô văn minh, gây được hình ảnh đẹp về đất nước Việt Nam, tăng khả năng thu hút khách du lịch. _ Tăng cường và mở rộng hơn nữa mối quan hệ với các tổ chức du lịch trên thế giới và trong khu vực, cùng nhau học tập và trao đổi kinh nghiệm. _ Phát triển du lịch cần có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ của các ngành có liên quan như hàng không, giao thông vận tải, thông tin liên lạc, tạo sự gắn bó với nhau để ngành du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. _ Tổng cục du lịch nên có huy chương của ngành để tặng cho những cán bộ công nhân viên có những thành tích, công hiến to lớn cho sự phát triển của ngành du lịch Việt Nam. Trên đây là một số ý kiến của bản thân cá nhân em đối với khách sạn Dân Chủ nói riêng và các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch nói chung nhằm mục đích góp phần vào quá trình hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tai khách sạn , từ đó làm tăn hiệu quả kinh doanh khách sạn , tạo đà cho ngành du lịch Việt Nam ngày càng phát triển lớn mạnh và nhanh chóng trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn. KẾT LUẬN Công tác quản lý nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh khách sạn . Nhân tố không thể thiếu và quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp khách sạn là đội ngũ lao động. Quản lý nhân lực tốt, khách sạn có đội ngũ lao động có năng lực, trình độ, nhanh nhạy trong chuyên môn nghiệp vụ, bố trí đúng người, đúng việc, khách sạn sẽ tạo ra được những sản phẩm dịch vụ tốt, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu đa dạng và cao cấp của khách, đem lại hiệu quả lao động cao. Có đội ngũ lao động tốt vẫn là chưa đủ, cần có những biện pháp duy trì và phát triển nguồn lao động này, sang lọc những nhân viên kém năng lực, tuyển dụng và phát triển những nhân viên giỏi. Làm được điều này đòi hỏi ban quản lý nhân lực thường xuyên quan tâm theo dõi đội ngũ lao động, đề ra các biện pháp quản lý hợp lý và khoa học theo từng giai đoạn, phù hợp với điều kiện thực tế. Nhìn chung, khách sạn trong những năm vừa qua đã thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực, điều này thể hiện doanh thu của khách sạn lớn và tăng qua các năm. Mặc dù vẫn còn một số tồn tại nhưng để đạt được những thành công như vậy, ban giám đốc và toàn thể nhân viên khách sạn không ngừng nỗ lực làm việc hết mình để đem lại chất lượng dịch vụ cao nhất, góp phần vào sự đi lên của khách sạn . Trong tương lai không xa, khách sạn Dân Chủ sẽ có dự án nâng cấp lên 4 sao, lúc đó yêu cầu phải có chất lượng dịch vụ cao hơn. Vì thế đòi hỏi khách sạn phải đảm bảo đội ngũ lao động có chất lượng tốt hơn. Đây là một cơ hội, đồng thời cũng là động lực để khách sạn tiếp tục quá trình hoàn thiện công tác quản lý nhân lực hơn nữa. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Hiệp hội Dulịch, TP Hồ Chí Minh, trường đào tạo nghiệp vụ du lịch Sài Gòn - "Quản lý khách sạn". NXB trẻ 2. PGS.TS Phạm Đức Thành, giáo trình "Quản trị nhân lực" . NXB Thống Kê Hà Nội. 3. Th.S. Hoàng Thị Lan Hương - Bài giảng "Quản trị kinh doanh khách sạn" Khoa Du lịch & Khách sạn, trường ĐHKTQD. 4. Th.S. Nguyễn Hữu Thân (1998) "Quản trị nhân sự". NXB Thống kê Hà Nội 5. GS.TS. Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh (1996) - Giáo trình "Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch". NXB Thống kê Hà Nội. 6. Tổng cục du lịch - Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và phương hướng, nhiệm vụ năm2003 của ngành du lịch. 7. Khách sạn Dân chủ - Báo cáo tổng kết các năm 2001, 2002, 2003. 8. Một số tài liệu khác MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN LỰC, QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG HD KINH DOANH KHÁCH SẠN 2 1.1. Một số khái niệm 2 1.1.1. Khái niệm về khách sạn 2 1.1.2. Hoạt động kinh doanh khách sạn và đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 3 1.2. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 6 1.2.1. Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực 6 1.2.2. Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn 7 1.3. ý nghĩa của việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực đối với doanh nghiệp khách sạn 17 1.3.1. Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn 17 1.3.2. Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp khách sạn 18 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DÂN CHỦ 20 2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Dân chủ 20 2.1.1. Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân chủ 20 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Dân chủ 21 2.1.3. Giới thiệu các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn Dân chủ 24 2.1.4. Đặc điểm cơ cấu nguồn khách của khách sạn Dân chủ 29 2.1.5. Kết quả kinh doanh trong 3 năm của khách sạn Dân chủ 34 2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân chủ 37 2.2.1. Tình hình đội ngũ nhân lực của khách sạn 37 2.2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực 43 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DÂN CHỦ 57 3.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân chủ 57 3.1.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 57 3.1.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61 3.1.3. Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí lao động 65 3.1.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 66 3.1.5. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 66 3.2. Một số kiến nghị bản thân 69 KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO 74