Đề tài Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và vật liệu pvv

với công việc sắp tới của họ. * Giới thiệu khái quát cho nhân viên mới về truyền thống của tổ chức: Khi giới thiệu truyền thống của tổ chức , nên nhấn mạnh các mốc phát triển của tổ chức để nhân viên mới cảm nhận được rằng tổ chức luôn phát triển với tốc độ cao để tạo cho họ sự cảm nhận tương lai tươi sáng của mình khi được làm việc cho tổ chức.Bằng cách này , tổ chức sẽ tạo được động lực cho nhân viên mới trong việc phấn đấu thành những cá nhân ưu tú , được các thế hệ tương lai của tổ chức tôn vinh, kính trọng. 2.3.2. Định hướng nhân viên: Sau khi tiếp đón nhân viên mới, công việc tiếp theo mà tổ chức cần làm là hướng nhân viên.Chương trình định hướng nhân viên thường bao gồm các thông tin chung mà người lao động cần biết, chủ yếu là các thông tin về quyền, lợi ích và nghĩa vụ của họ.Thời gian đẻ thực hiện định hướng nhân viên thường kéo dài một đến hai tháng túy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc. Nội dung chương trình định hướng thường là: *Những công việc mang tính thường xuyên và đột xuất mà người lao động cần thực hiện hàng ngày.Cách thức thực hiện các công việc đó. *Thời giờ làm việc .thời giờ nghỉ ngơi do tổ chức quy định. *Chế độ tiền lương, tiền thưởng ,phụ cấp và quy chế/phương án trả lương trả thưởng của tổ chức. *Các chế độ phúc lợi ,dịch vụ của tổ chức. *Nội quy lao động và quy định về an toàn lao động.Những nguyên tắc cơ bản mà người lao động cần tuân thủ khi làm việc trong tổ chức *Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế. *Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và chức năng nhiệm vụ của phòng, ban ,phân xưởng. *Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ,các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng ra thị trường ; các đối tác ,khách hàng của doanh nghiệp; quy trình sản xuất , quy trình công nghệ sản xuất ra loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đó *Các giá trị cơ bản của sản xuất. *Những cơ hội và thách thức đang đặt ra với tổ chức, những vấn đề cần giải quyết… V.v…. B – CƠ SỞ THỰC TIỄN: Từ trước tới nay,bài toán nhân lực luôn luôn là một trong số những bài toán đòi hỏi nhiều công sức và thời gian giải đáp nhất của các chủ doanh nghiệp.Bởi nhân lực không chỉ là một nguồn vốn lâu bền mà còn là một nguồn vốn vô hạn.Thành công của các doanh nghiệp ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản lao động hơn là tài sản vật chất.Nhà cửa,thiết bị, cơ sở vật chất có thể mua được nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng có thể mua được bằng tiền. Trong thời điểm mà sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ và sự xuất hiện của kinh tế tri thức làm cho vai trò của nguồn lực trong doanh nghiệp ngày càng quan trọng hơn.Vì trí tuệ và kỹ năng của con người chính là yếu tố không thể thiếu để sáng tạo,đưa khoa học công nghệ vào sản xuất ,giúp doanh nghiệp sản xuất được những hàng hóa chất lượng cao hơn,mẫu mã đẹp hơn,giá thành rẻ hơn,giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh,từ đó giúp nâng cao vị thế doanh nghiệp. Làm thế nào để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ? Làm thế nào để sử dụng hiệu quả nhất nguồn vốn vô hạn này?...đang là những câu hỏi được các nhà đứng đầu doanh nghiệp hết sức quan tâm.Để trả lời tốt những câu hỏi này chúng ta phải bắt đầu từ những bước đi đầu tiên khi sử dụng nguồn vốn này ,đó là công tác tuyển dụng nhân lực.Bởi công tác tuyển dụng nhân lực được thực hiện tốt thì sẽ tạo điều kiện cho các bước tiếp theo được thực hiện một cách dễ dàng hơn. Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí yếu tố đầu vào như tiền lương ,nguyên nhiên vật liệu trong quá trình sản xuất kinh doanh.Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp cắt giảm được chi phí do phải tuyển dụng và đào tạo lại ,cũng như tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Công ty Cổ phần đầu tư và Vật liệu PVV là một doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực đầu tư xây dựng.Với tổng số cán bộ công nhân viên là 143 người , đặc trưng của một công ty xây dựng là nhiều lao động,thành phần lao động phức tạp nên vấn đề quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi một sự quan tâm không nhỏ,đặc biệt là vấn đề tuyển dụng nhân lực. Trong thời gian thực tập tại công ty,qua tìm hiểu thực tế cho thấy công tác tuyển dụng của công ty PVV còn một số vấn đề cần khắc phục để nhằm nâng cao hơn nữa việc sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả, góp phần đưa Công ty ngày một tiến xa hơn nữa trong sự nghiệp phát triển của mình. ( lược đồ quy trình tuyển dụng : xem phụ lục ) CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ VẬT LIỆU PVV Hiện nay, không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn được những người đáp ứng được nhu cầu của mình. Số ứng cử viên đôi khi không bằng số người cần tuyển,hoặc những người được tuyển dụng lại không phù hợp với doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn. Vậy để tìm kiếm ,thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả,doanh nghiệp cần phải biết nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng ,hiệu quả.Tuy nhiên không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau,nhiều khi trong một doanh nghiệp,tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.Sau đây là quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần đầu tư và vật liệu PVV: I – XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC: Xác định nhu cầu nhân lực là quá trình nghiên cứu thực trạng nhân lực của tổ chức tại thời điểm hiện tại để đưa ra những chính sách, chiến lược,các chương trình ,hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất ,kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng,hiệu quả cao -›đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác xác định nhu cầu nhân lực của công ty cổ phần đầu tư và vật liệu PVV được tiến hành như sau: Phụ trách các bộ phận căn cứ vào: 1- Định hướng phát triển nhân lực của công ty ; 2- Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty ; 3- Nhu cầu nhân lực của bộ phận, đơn vị .Từ đó xác định nhu cầu bổ sung nhân lực gửi phòng Tổ chức hành chính theo biểu mẫu (BM/PVV/01). Căn cứ vào nhu cầu bổ sung nhân lực của các bộ phận, đơn vị phòng Tổ chức hành chính xem xét nguồn lực nội bộ .Nếu xét thấy nguồn lực nội bộ có thể đáp ứng được thì tiến hành thực hiện đào tạo bổ sung hoặc sử dụng các hình thức sử dụng nhân lực như: luân chuyển, thuyên chuyển,đề bạt, bổ nhiệm….Nếu nguồn lực nội bộ không đáp ứng hoặc các biện pháp sử dụng nhân lực của tổ chức không hiệu quả thì Trưởng phòng tổ chức hành chính tổ chức chỉ đạo lập kế hoạch tuyển dụng.Kế hoạch tuyển dụng phải thông qua các cấp lãnh đạo trong công ty(gồm: xác định nhu cầu tuyển mộ , địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ , các mục tiêu tuyển mộ cụ thể, quy trình quảng cáo tuyển mộ) và được Giám đốc duyệt.Nếu kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc đồng ý thì phòng Tổ chức hành chính tiến hành các hoạt động tuyển dụng . II – LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG: Việc lập kế hoạch tuyển dụng đóng vai trò hết sức quan trọng trong công tác tuyển dụng, có thể nói nó đóng vai trò quyết định hiệu quả của quá trình tuyển dụng.Nếu tổ chức có một kế hoạch tuyển dụng rõ ràng,chi tiết,khoa học và chuyên nghiệp thì công tác tuyển dụng sẽ đạt hiệu quả cao và ngược lại. Việc lập kế hoạch tuyển dụng tại công ty PVV do Phó phòng Tổ chức hành chính ông - Đỗ Tuấn Anh đảm nhiệm,dưới sự chỉ đạo của Trưởng phòng Tổ chức hành chính - ông Đỗ Quang Suất. Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung cơ bản sau: 1.Nguồn tuyển dụng: Công ty PVV luôn dành ưu tiên trước hết cơ hội cho nguồn trong tổ chức nhằm kích thích tinh thần nỗ lực ,cố gắng của tập thể người lao động trong toàn công ty; mặt khác đây cũng là cách tiết kiệm thời gian và chi phí một cách hiệu quả cho việc đào tạo mới ,đào tạo lại đối với nhân viên mới.Nguồn lực nội bộ ở đây không chỉ bao gồm nguồn lực hiện có của Công ty mà còn bao gồm cả phía Công ty mẹ và các công ty thành viên. Nếu nguồn lực nội bộ không đáp ứng đủ nhu cầu thì Công ty tiến hành thu hút các nguồn bên ngoài thị trường lao động. 2.Phương pháp tuyển dụng: Các phương pháp tuyển dụng được công ty PVV sử dụng đó là nhận tuyển dụng trực tuyến qua website của Công ty mẹ; Thông báo qua phương tiện thông tin đại chúng và thông qua Công ty tư vấn tìm người 3.Thời gian tuyển dụng: Thời gian tuyển dụng của công ty thường kéo dài từ 03 đến 06 tháng tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng và lượng cung lao động trên thị trường. 4.Địa điểm tuyển dụng: Đối tượng lao động của tổ chức bao gồm cả lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật và cả lao động phổ thông .Do đó địa điểm tuyển dụng của tổ chức bao gồm cả khu vực nông thôn và khu vực các trường Đại học,Cao đẳng; khu công nghiệp dịch vụ.Vấn đề này phụ thuộc vào từng đợt tuyển dụng của tổ chức cần loại lao động nào. 5.Kinh phí tuyển dụng: Cũng như bất cứ tổ chức doanh nghiệp nào khác, kinh phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng tài chính cho phép.Tùy thuộc vào đối tượng lao động cần tuyển và quy mô của đợt tuyển mà hoạch định chi phí cho tuyển dụng.Thông thường chi phí cho một đợt tuyển dụng của công ty PVV dao động trong khoảng 50 – 200 triệu đồng. 6.Hội đồng tuyển dụng: Do Công ty chưa có bộ phận quản trị nhân lực riêng nên hội đồng tuyển dụng của Công ty PVV thường bao gồm:Đại diện ban Giám đốc; Trưởng phòng tổ chức hành chính, Phó phòng tổ chức hành chính và một số chuyên viên tuyển dụng giàu kinh nghiệm từ Công ty mẹ. III – TIẾN HÀNH TUYỂN DỤNG: 1 – Chuẩn bị tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng là một công tác không thể thiếu trước khi bắt đầu một quá trình tuyển dụng.Để quá trình tuyển dụng diễn ra một cách suôn sẻ và đạt hiệu quả cao thì công tác chuẩn bị cho tuyển dụng phải được thực hiện một cách cẩn thận và chu đáo.Đây là nhiệm vụ thuộc chức năng của phòng tổ chức hành chính. Trưởng phòng Tổ chức hành chính ông Đỗ Quang Suất chịu trách nhiệm chuẩn bị đầy đủ các điều kiện cần thiết cho quá trình tuyển dụng: trình tự thủ tục, cơ sở vật chất ,kinh phí… Phó phòng Tổ chức hành chính ông Đỗ Tuấn Anh chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch tuyển dụng và thông báo tuyển dụng. Trong đó, bản kế hoạch tuyển dụng gồm khá nhiều nội dung.Các nhóm nội dung này được xây dựng càng cụ thể ,càng chi tiết càng tốt.Thông thường nội dung cơ bản của bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm: Thời gian bắt đầu và kết thúc quá trình tuyển dụng. Nguồn tuyển: căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng( số lượng, vị trí cần tuyển) để xác định nguồn tuyển của tổ chức. Địa điểm tuyển dụng: Thông thường ở vòng sơ tuyển,do số lượng ứng viên lớn nên Công ty thường thuê địa điểm để tuyển dụng nhằm tránh sự ảnh hưởng đến quá trình làm việc của các phòng ban,bộ phận trong công ty. Hệ thống các câu hỏi phỏng vấn ; các bài thi trắc nghiệm, bài text chuyên sâu. Đây là phần nội dung chính, quan trọng nhất ,là cơ sở để tổ chức đưa ra quyết định tuyển dụng đối với người lao động khi tham gia ứng tuyển.Chính vì vậy, việc thiết kế nội dung , hình thức của hệ thống các câu hỏi phỏng vấn, bài thi trắc nghiệm và thi chuyên môn phải có tính tổng hợp và phân loại cao nhằm đảm bảo cho tổ chức tuyển được người lao động có đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí công việc mà tổ chức đang cần tuyển( sức khỏe,trình độ chuyên môn,năng lực, phẩm chất đạo đức…). Cơ sở để soạn thảo nội dung của các câu hỏi phỏng vấn và bài text,bài thi trắc nghiệm là phải dựa trên tiêu chuẩn của bản mô tả chức danh công việc,bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc mà tổ chức đang cần. Hê thống các câu hỏi trắc nghiệm, các bài text dành cho ứng viên của công ty PVV được lấy từ Form chuẩn của công ty mẹ(Vinaconex – PVC), có sửa đổi bổ sung.Các bài text cũng có mức độ khó khác nhau tùy vào từng đối tượng vị trí tuyển dụng. Ngoài hình thức làm bài text và bài thi trắc nghiệm ,Công ty PVV còn tổ chức thi thực hành đối với các ứng viên ứng tuyển vào vị trí công nhân vận hành máy,công nhân sửa chữa,công nhân thí nghiệm… 2 – Thông báo tuyển dụng: Sau khi hoàn tất các công tác cần thiết cho quá trình tuyển dụng phòng Tổ chức hành chính đăng thông báo tuyển dụng thông qua website của Công ty mẹ. Nội dung bản thông báo gồm: - Vị trí tuyển dụng - Ngành nghề - Độ tuổi - Giới tính - Số lượng - Địa điểm làm việc - Mức lương - Chế độ khác - Mô tả công việc - Yêu cầu cơ bản - Yêu cầu khác - Hồ sơ bao gồm - Thời gian nhận hồ sơ - Địa điểm nộp hồ sơ. - Điện thoại liên hệ. 3 – Thu nhận và sàng lọc hồ sơ: Sau khi đăng thông báo tuyển dụng các ứng viên sẽ nộp hồ sơ về phòng Tổ chức hành chính của Công ty. Căn cứ vào vị trí và yêu cầu tuyển dụng ,phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm thu nhận hồ sơ .Nếu lượng hồ sơ nộp vào quá lớn phòng Tổ chức hành chính tiến hành nghiên cứu và sàng lọc bớt hồ sơ không đúng yêu cầu,hồ sơ thiếu… Việc tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ do phó phòng Tổ chức hành chính ông Đỗ Tuấn Anh và bà Đàm Thị Lan Hương phụ trách đảm nhiệm. Căn cứ để sàng lọc hồ sơ ứng viên là dựa vào mẫu ứng tuyển ban đầu để có thể sàng lọc hồ sơ ngay từ lúc nhận hồ sơ (BM/PVV/02). Nội dung cơ bản của mẫu ứng tuyển ban đầu bao gồm các quy định về chỉ tiêu hồ sơ( hồ sơ có đầy đủ hay không; có đúng yêu cầu như trong bản thông báo tuyển dụng hay không…); ngoài ra bản biểu mẫu còn có khoảng trống đánh giá về ứng viên thông qua thái độ, cử chỉ ,hành vi, giao tiếp ứng xử của ứng viên khi nộp hồ sơ. Sau khi sàng lọc hồ sơ ,phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm tổng hợp và thông báo kết quả cho tất cả các ứng viên ( cả ứng viên đạt và không đạt). Những ứng viên đạt qua vòng sàng lọc hồ sơ được thông báo thời gian và địa điểm của vòng phỏng vấn sơ bộ tiếp theo. 4 – Phỏng vấn sơ bộ: Các ứng viên tham gia vòng phỏng vấn sơ bộ là những người đạt qua vòng sàng lọc hồ sơ và được Công ty thông báo lịch hẹn phỏng vấn Người phụ trách phỏng vấn các ứng viên ở vòng phỏng vấn sơ bộ thường do Trưởng phòng Tổ chức hành chính ông Đỗ Quang Suất đảm nhiệm. Trình tự các bước của quá trình phỏng vấn sơ bộ bao gồm: Bước 1: Giới thiệu. Bắt đầu buổi phỏng vấn ,người phỏng vấn giới thiệu về bản thân, vai trò của mình trong buổi phỏng vấn ngày hôm nay; trình tự cuộc phỏng vấn.Tiếp theo là giới thiệu về Công ty và giải thích về công việc nhằm giúp các ứng viên có một góc nhìn tổng quát và sơ bộ về Công ty cũng như vị trí công việc mà các ứng viên sẽ làm sau này nếu trúng tuyển. Bước 2: Phỏng vấn. Hình thức phỏng vấn thường được Công ty áp dụng đó là hình thức phỏng vấn: 1÷1 , nghĩa là một lần phỏng vấn một ứng viên.Các ứng viên sẽ ngồi chờ ở một phòng riêng và lần lượt được gọi vào phòng để phỏng vấn theo danh sách. Người phỏng vấn lần lượt đặt câu hỏi cho ứng viên theo hệ thống các câu hỏi đã được chuẩn bị trước, ngoài ra có thể đặt thêm các câu hỏi phụ để khai thác thông tin từ ứng viên. Các ứng viên tham gia phỏng vấn được phép đặt câu hỏi với người phỏng vấn. Thời gian dành cho mỗi ứng viên thường kéo dài từ 20 – 30 phút. Kết thúc cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn tổng hợp lại thông tin và thông báo cho ứng viên các bước tiếp theo. 5 – Thi trắc nghiệm và thi chuyên môn: Đây là phần thi nhằm kiểm tra trình độ chuyên môn,tay nghề,năng lực ,các kỹ năng của các ứng viên. Tùy vào chất lượng của vòng phỏng vấn sơ bộ mà Công ty tổ chức phần thi trắc nghiệm và thi chuyên môn cho các ứng viên.Nếu lượng ứng viên ở vòng phỏng vấn sơ bộ vẫn đông quá dự tính thì cán bộ tuyển dụng có thể căn cứ vào kết quả phỏng vấn để loại bớt ứng viên.Tỷ lệ tuyển chọn ở phần thi này là 5/2 đối với một chức danh công việc,tức là : Vòng phỏng vấn sơ bộ tổ chức chỉ lựa chọn 05 ứng viên cho một vị trí chức danh công việc của tổ chức vào vòng thi trắc nghiệm và thi chuyên môn, trong 05 người này sẽ chọn ra 02 người tham dự vòng phỏng vấn chuyên sâu tiếp theo. Kết thúc phần thi trắc nghiệm và thi chuyên môn ,cán bộ tuyển dụng công bố kết quả cho các ứng viên. Những ứng viên trúng tuyển sẽ được nhận lịch hẹn phỏng vấn chuyên sâu vào thời gian sau đó. 6 – Phỏng vấn chuyên sâu:(Lãnh đạo công ty phỏng vấn) Để lựa chọn được đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển ,ứng viên cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn , bởi người lãnh đạo trực tiếp là người chịu trách nghiệm quản lý công việc đó và là người sử dụng lao động trực tiếp.Thông qua việc phỏng vấn của lãnh đạo trực tiếp ,tổ chức sẽ khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Công tác phỏng vấn chuyên sâu ở Công ty PVV được thực hiện như sau: - Hình thức phỏng vấn:phỏng vấn Hội đồng. Phỏng vấn Hội đồng là hình thức phỏng vấn mà trong đó ,mỗi ứng viên khi tham gia phỏng vấn sẽ trả lời các câu hỏi trước một Hội đồng gồm hai hay nhiều thành viên.các thành viên của Hội đồng sẽ đưa ra câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi trước Hội đồng.Hội đồng sẽ cùng nhau đánh giá chung về các câu trả lời của ứng viên. Ở công ty PVV, đối với vị trí tuyển dụng là chức danh lãnh đạo trong Công ty thì Hội đồng tuyển dụng thường bao gồm: Ban Giám đốc Công ty, Trưởng phòng Tổ chức hành chính và chuyên viên tuyển dụng có kinh nghiệm từ Công ty Mẹ; Đối với các chức danh công việc khác hội đồng tuyển dụng thường bao gồm :Trưởng phòng Tổ chức hành chính, Trưởng bộ phận quản lý trực tiếp người thực hiện chức danh công việc đó. Địa điểm phỏng vấn: phòng họp của Công ty. Ở vòng phỏng vấn này ,có thể các ứng viên phải trả lời những câu hỏi tình huống do ban lãnh đạo công ty đưa ra nhằm khai thác thác và kiểm tra độ nhanh nhạy,khéo léo và tính chính xác trong việc xử lý nhanh tình huống mà công việc đòi hỏi… Kết thúc phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn tổng hợp thông tin và công bố kết quả cho ứng viên. 7 – Ra quyết định tuyển dụng: Kết thúc vòng phòng vấn chuyên sâu,những ứng viên trúng tuyển được phòng Tổ chức hành chính làm thủ tục tuyển dụng và ký hợp đồng thử việc.Thời gian của hợp đồng thử việc thường kéo dài 01 tháng. Quyết định tuyển dụng và hợp đồng tuyển dụng phải được Giám đốc Công ty thông qua và ký duyệt 8 – Hội nhập cho ứng viên: Hội nhập là khâu cuối cùng của công tác tuyển dụng. Hoạt động hội nhập cho ứng viên ở Công ty PVV được tiến hành như sau: Phòng Tổ chức hành chính gửi thư mời nhận việc tới ứng viên đã trúng tuyển.Mẫu thư nhận việc như sau: …. Ngày….tháng…..năm…… THƯ MỜI NHẬN VIỆC Kính gửi: Anh (chị)……………………….. Địa chỉ:…………………………………….. Điện thoại:…………………………………. Chúng tôi chân thành cảm ơn sự quan tâm của anh (chị) đối với công ty cũng như chức danh công việc mà anh (chị) đã dự tuyển.Chúng tôi trân trọng thông báo anh (chị) đã trúng tuyển trong đợt phỏng vấn vừa qua. Anh (chị) sẽ: Làm việc tại:…………………….. Chức danh công việc:…………………… Báo cáo trực tiếp cho:…………………….. Ngày nhận việc:…./…./20 .Thời gian thử việc………….. Lương và các chế độ như sau: Lương……………..lương thử việc……………. Các khoản phụ cấp khác (nếu có)……… Các chế độ khác:theo Luật lao động Việt Nam ,theo nội quy lao động và nội quy tài chính của Công ty Mời anh (chị) liên hệ với anh (chị)………..chức vụ………….để nhận việc.Xin vui lòng mang theo thư này khi đến. Chúng tôi hoan nghênh sự gia nhập của anh (chị) vào công ty và hi vọng chúng ta sẽ có một sự hợp tác tốt đẹp. Trân trọng ! Ứng viên xác nhận Ký tên □ Tôi đồng ý nhận việc theo nội dung thư mời trên. □ Ý kiến khác. Trưởng phòng TCHC Ký tên Sau khi gửi thư mời nhận việc tới ứng viên ,phòng Tổ chức hành chính làm thủ tục tiếp nhận nhân viên.Quá trình tiếp nhận nhân viên ở Công ty PVV diễn ra như sau: 8.1 Đón tiếp nhân viên: * Phân công người tiếp đón nhân viên: - Đối với các vị trí chức danh là lãnh đạo trong Công ty thì người tiếp đón là đại diện Ban Giám đốc( Giám đốc hoặc Phó giám đốc Công ty). - Đối với các chức danh công việc khác , người tiếp đón là Trưởng phòng Tổ chức hành chính hoặc lãnh đạo quản lý trực tiếp. - Địa điểm tiếp đón: tại phòng họp của công ty. * Giới thiệu khái quát về công ty: Sau khi đón tiếp nhân viên mới tại phòng họp, người tiếp đón có trách nhiệm giới thiệu cho nhân viên mới khái quát về công ty: quá trình hình thành và phát triển của công ty, mục tiêu chiến lược,tầm nhìn, cơ cấu tổ chức ; tiếp theo người tiếp đón dẫn nhân viên mới tham quan các phòng,ban, bộ phận trong Công ty nhằm giúp nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc mới. Hoạt động đón tiếp nhân viên nhằm giúp cho người lao động có một cách nhìn tổng quát hơn về Công ty,mặt khác giúp người lao động cảm thấy mình được tôn trọng và tự hào là một thành viên của Công ty,được đóng góp sức lực của mình cho sự nghiệp phát triển của Công ty. 8.2.Định hướng nhân viên: Sau khi tiếp đón nhân viên mới ,Công việc tiếp theo mà tổ chức cần làm là định hướng nhân viên. Công tác định hướng nhân viên tại công ty PVV bao gồm các hoạt động đào tạo ban đầu như: - Tìm hiểu về Công ty: Người lao động được cung cấp đầy đủ các tài liệu về công ty để tìm hiểu rõ hơn về Công ty như: truyền thống ,văn hóa của Công ty; khẩu hiệu của công ty, Chức năng các phòng ban,bộ phận trong công ty; tìm hiểu về các nội quy,các quy chế ban hành trong công ty.Trong đó: + Những quy định về nội quy lao động như: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi ,các quy định về khen thưởng và vi phạm kỷ luật,chế độ khen thưởng và các hình thức xử lý kỷ luật; các quy định về bí mật sản xuất kinh doanh…… + Các quy chế đã ban hành: quy chế trả lương ,trả thưởng; quy chế hoạt động của các phòng ban,đơn vị ,bộ phận, quy chế về đào tạo và phát triển…… - Làm quen với công việc: Nhân viên mới được lãnh đạo quản lý trực tiếp cử người hướng dẫn hoặc trực tiếp lãnh đạo hướng dẫn tùy theo mức độ phức tạp của chức danh công việc đó. Trong thời gian này nhân viên mới sẽ được người hướng dẫn đào tạo và kèm cặp những kiến thức và kỹ năng cần thiết liên quan đến công việc.Trước hết ,người hướng dẫn mô tả lại một cách chi tiết và đầy đủ chức danh công việc mà nhân viên mới sẽ đảm nhiệm trong thời gian tới:các trách nhiệm,nhiệm vụ,các mối quan hệ,phạm vi quyền hạn,các điều kiện làm việc,tiêu chuẩn kết quả công việc,những công việc mang tính chất thường xuyên và đột xuất cần thực hiện hằng ngày và cách thức thực hiện các công việc đó.Ngoài ra người lao động còn được đào tạo sơ bộ công tác về an toàn và vệ sinh lao động. Sau khi cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc cho nhân viên mới , người hướng dẫn tiến hành giao việc cho nhân viên.Khối lượng công việc và mức độ phức tạp của công việc sẽ được tăng theo thời gian. Trong quá trình này,người hướng dẫn sẽ theo dõi và đánh giá mức độ hòa nhập của nhân viên với tổ chức, khả năng nắm bắt công việc cuản nhân viên.Kết thúc thời gian thử việc ,trưởng bộ phận đánh giá quá trình thử việc và gửi bản nhận xét về phòng Tổ chức hành chính theo biểu mẫu (BM/PVV/03) CTY CP ĐÂU TƯ VÀ VẬT LIỆU PVV PHÒNG………… Hà Nội, ngày…tháng…năm…. BẢN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Họ và tên : Ngày, tháng,năm sinh:……………………………………. Giới tính:…………………………………………………….. Quê quán :…………….................................................. Chức danh:……………………………..thuộc bộ phận………….. - Căn cứ vào nội quy lao động của Công ty. - Căn cứ vào quy chế 06/QC PVV ban hành ngày 25/12/2009 điều 21 quy định về đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với nhân viên mới trong quá trình thử việc tại Công ty. Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của ông (bà)…………………..trong thời gian thử việc, phòng………………..đưa ra kết quả đánh giá như sau: SốTT Các chỉ tiêu Kết quả đánh giá (%) Ghi chú 1 Nắm bắt nội quy,quy chế 2 Nắm bắt công việc 3 Mức độ hòa nhập 4 Mức độ hoàn thành công việc 5 Thành tích □ Có □ Không 6 Vi phạm kỷ luật □ Có □ Không Người lập: (ký tên) Chú thích: -Kết quả đánh giá: + Dưới 50%: không đạt. + Từ 50 – 70%: Trung bình. + Từ 70 – 80%: Khá. + Trên 80%: Tốt - Kết quả đánh giá của mức độ nắm bắt công việc và mức độ hoàn thành công việc phải đạt chỉ tiêu Khá trở lên,các chỉ tiêu còn lại đạt từ chỉ tiêu trung bình trở lên,và trong quá trình thử việc nhân viên đó không vi phạm kỷ luật thì mới được ký hợp đồng lao động chính thức. Những nhân viên có kết quả đánh giá của mức độ nắm bắt công việc và mức độ hoàn thành công việc ở mức Trung bình và không vi phạm kỷ luật thì sẽ được Giám đốc phỏng vấn đánh giá lần cuối.Nếu không đạt Công ty tiến hành chấm dứt hợp đồng lao động.Nếu Giám đốc phỏng vấn đạt, Công ty gia hạn thêm thời gian thử việc thêm thời gian thử việc là 01 tháng và được đào tạo thêm về kỹ năng hoặc bố trí công việc khác.Nếu sau thời gian gia hạn thử việc mà nhân viên đó không đạt kết quả như quy định thì Công ty chấm dứt hợp đồng lao động. 9.Tình hình tuyển dụng trong nhưng năm vừa qua 9.1.Tình hình biến động nhân sự tại công ty: Bảng 4:Tình hình biến động nhân sự của công ty năm 2009 -2010 Chỉ tiêu Số lao động báo cáo đầu năm (người) Thuyên chuyển và đề bạt (người) Số lao động tuyển ngoài (người) Số lao động thôi việc (người) Số lao động báo cáo cuối năm (người) Tỷ lệ người lao động tuyển ngoài (%) Tỷ lệ người lao động thôi việc (%) Năm 2009 115 2 7 3 125 5.6 2.4 Năm 2010 125 1 21 3 144 14.5 2.08 (Nguồn : báo cáo tình hình biến động nhân sự qua các năm,phòng tổ chức hành chính) Số lao động cuối năm= Số lao động đầu năm + Số lao động tuyển ngoài- Số lao động thôi việc Qua bảng số liệu trên cho thấy sự biến động của lao động trong công ty tương đối lớn. Trong công ty thì việc tuyển từ nguồn nội bộ chủ yếu là do việc thuyên chuyển hay đề bạt lên vị trí cao hơn chứ không thực hiện tuyển dụng như thông thường.Do đó, sự biến động về lao động trong công ty là do tuyển ngoài và số lao động thôi việc. Ta thấy số lượng lao động của công ty đang ngày càng tăng lên trong khi đó số lao động thôi việc đang có xu hướng giảm xuống. Điều này là dấu hiệu đáng mừng cho công ty, khi mà số lao động tuyển ngoài tăng trong khi số lao động thôi việc giảm chứng tỏ công ty đang ngày càng làm ăn có hiệu quả. Hiện nay doanh nghiệp đang cần tuyển nguồn nhân lực có kinh nghiệm trong việc sắp xếp công việc và đề ra phương hướng làm việc cho nhóm, có thể làm việc tập thể đồng thời có năng lực, nhạy bén để cập nhật được thông tin, chế độ chính sách mới áp dụng phù hợp, linh hoạt nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho công ty. 9.2.Tình hình lao động tại công ty năm 2011: Theo trình độ đào tạo: Bảng 5:Trình độ cán bộ, nhân viên trong công ty Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng số nhân viên Trong đó: 144 Đúng ngành đào tạo 120 83 Trái ngành 24 17 Đúng bậc đào tạo 144 100 Dưới bậc đào tạo 0 (Nguồn :phòng nhân sự ) Nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển công ty. Cán bộ, công nhân viên tại Công ty đều đảm bảo làm việc có chất lượng. Số lượng đúng ngành đào tạo cũng đạt tỷ lệ cao chiếm tới 83%, đúng ngành đào tạo đạt tới 100%. Điều này giúp đảm bảo chất lượng dịch vụ tại Công ty. Trong đó trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên trong công ty: + Chủ tịch hội đồng quản trị: đại học và trên đại học. + Giám đốc, phó giám đốc: đại học và trên đại học. + Trưởng, phó phòng, ban: trình độ từ từ cao đẳng trở lên. + Nhân viên: Nhân viên văn phòng phải có trình độ trên trung cấp và theo đúng ngành nghề được đào tạo. Nhân viên lái xe phải tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên và có bằng lái xe tương ứng. Với Quy mô nguồn nhân lực của đơn vị: toàn doanh nghiệp có 144 cán bộ công nhân viên( tính đến hết tháng 3/2011). Vấn đề quản trị nhân lực trong công ty luôn được quan tâm, chú trọng. Đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao sẽ là nguồn sức mạnh tạo nên sự phát triển bền vững của công ty. Công tác đào tạo công nhân được công ty áp dụng khá triệt để. Hàng năm công ty đều tiến hành hoạt động tuyển dụng thêm những cử nhân, kỹ sư, cá nhân có năng lực vào làm việc tại công ty. Bảng 6: Cơ cấu lao động theo trình độ Số lượng Tỷ lệ (%) Trình độ Đại học ,sau Đại học 47 33 Trình độ cao đẳng 11 8 Trình độ trung cấp 17 12 Công nhân viên khác 69 47 Tổng 144 100 (Nguồn : phòng kế toán) Trình độ cán bộ công nhân viên trong công ty nhìn chung là đáp ứng yêu cầu công việc.Cán bộ nhân viên có trình độ đại học và sau đại học khá cao 47 người (chiếm 33%) , trình độ cao đẳng có 11 người (chiếm 8%) trình độ dưới trung cấp chiếm đa số 69 người (chiếm 47%). Xét lao động theo giới tính ta có bảng cơ cấu lao động theo giới tính tính đến tháng 3/2011 như sau: Bảng 7: Cơ cấu lao động theo giới tính Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lao động nam 122 85 Số lao động nữ 22 15 Tổng số 144 100 ( Nguồn :phòng Tổ chức hành chính) Do Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và vận tải nên tỷ lệ lao động nam chiếm khá đông trong công ty, chiếm tới 85% (122 người) .Số lao động nữ ít chiếm 15% (22 người). Nguồn tuyển dụng của công ty là những lao động đã biết nghề, những học sinh từ những trường trung cấp, các trung tâm dạy nghề. Tất cả công nhân tuyển vào làm việc đều phải được đào tạo theo quy định của công ty như giới thiệu về chính sách chất lượng, giới thiệu về hệ thống chất lượng công ty đang áp dụng và thực hiện, trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích của người lao động khi thực hiện các công việc trong công ty. Công ty cũng luôn quan tâm tới điều kiện, môi trường làm việc cho công nhân, giải quyết chế độ thai sản, nghỉ ốm, trợ cấp, bảo hộ lao động và đóng góp các khoản BHXH, BHYT cho công ty CHƯƠNG III : ĐÁNH GIÁ TUYỂN DỤNG. 1.Ưu điểm trong công tác tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty được xây dựng một cách rất khoa học dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực về tuyển dụng nhân sự.Ví dụ như khâu lựa chọn hồ sơ,công ty lựa chọn hồ sơ rất cẩn thận để có thể tìm được các ứng cử viên phù hợp đáp ứng được các yêu cầu công việc cần tuyển dụng. Phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng là tuyển dụng từ trong nội bộ công ty đến tuyển ngoài,thông qua việc tuyển dụng bên ngoài công ty vừa tuyển dụng được nhân sự phù hợp với công việc vừa quang bá được hình ảnh của công ty trên thị trường.Chính vì thế mà tên tuổi Công ty cổ phần đầu tư và vật liệu PVV được nhiều người biết đến với một thương hiệu ngày càng mạnh, đã tạo ra uy tín đối với đối tác.Công ty đã tạo được mối quan hệ bền vững với khách hàng, đã có những khách hàng thường xuyên đến ký kết hợp đồng. Trong quá trình tuyển dụng,công ty sử dụng các phương pháp kiểm tra thi viết để tìm hiểu tri thức hiểu biết của các ứng cử viên,kiểm tra kiến thức chuyên môn,kiểm tra khả năng thực hiện công việc của vị trí cần tuyển dụng.Và phương pháp trắc nghiệm,phỏng vấn với mục đích để tìm ra các ứng cử viên xuất sắc phù hợp nhất để bố trí vào vị trí mà công ty đang cần tuyển dụng.Nhưng đó chưa đủ,không thể đánh giá chính xác về một con người trong một khoảng thời gian thi hay phỏng vấn ngắn ngủi, tại một thời điểm cụ thể không thể hiện,không phản ánh trung thực được các ứng cử viên mà đòi hỏi phải có một khoảng thời gian nhất định.Chính vì thế mà công ty đã sử dụng khoảng thời gian thử việc,thông qua khoảng thời gian này,các ứng cử viên sẽ tự đánh giá một cách chính xác hơn về trình độ,cũng như khả năng làm việc của họ.Từ đó,công ty mới quyết định xem có ký hợp đồng tiếp với ứng cử viên nữa hay không. 2 .Hạn chế trong công tác tuyển dụng của công ty - Chưa khai thác hết các nguồn lực trong tổ chức: Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.Công ty PVV chưa khai thác hết nguồn tuyển dụng ở bên trong.Cụ thể: một số trường hợp công ty không cần tuyển dụng thêm lao động từ bên ngoài mà chỉ cần sử dụng hình thức bố trí nhân lực kiêm nhiệm; Mặt khác Công ty chưa tận dụng các hình thức thay thế cho tuyển dụng như:làm thêm giờ, thuê lao động từ công ty khác…. - Phương pháp thu hút ứng cử viên mới chỉ dừng lại ở phương pháp truyền thống như : đăng thông báo tuyển dụng trên báo đài,Internet…chưa áp dụng những phương pháp hiện nay nhiều công ty đang áp dụng và có hiệu quả cao như xây dựng các mối quan hệ với các trường ĐH,tuyển dụng người tài từ các công ty khác trong ngành,tuyển dụng thông qua các công ty tư vấn nguồn nhân lực. Điều này hạn chế khả năng thu hút ứng viên từ một số nguồn khác có chất lượng cao. Hình thức thông báo tuyển dụng chưa đa dạng,phong phú. Điều này ảnh hưởng đến kết quả thông báotuyển dụng đó là số lượng người biết thông tin để đến nộp đơn xin việc tại công ty không nhiều ,dẫn đến ít cơ hội và khả năng lựa chọn người phù hợp với vị trí tuyển dụng hơn. - Công ty rất coi trọng việc chọn lọc hồ sơ,coi trọng đơn xin việc trong hồ sơ của ứng viên.Tuy nhiên chỉ dựa vào các đánh giá thông tin ghi trong hồ sơ như vậy dễ dẫn đến sự chủ quan và mất đi những người có khả năng và trình độ cao. -Trong quá trình phỏng vấn,mọi sự nhận xét, đánh giá về ứng cử viên đều được thưc hiện bởi những người trong hội đồng tuyển dụng. Hay nói cách khác,kết quả của cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ ,tâm trạng,cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời câu hỏi. Vì thế mà đôi khi sẽ có sự chủ quan trong phỏng vấn. Điều này đòi hỏi yêu cầu đối với người phỏng vấn là rất cao để đảm bảo cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao. - Đánh giá thử việc công việc đối với nhân viên thử việc ở công ty chưa được tốt.Kết thúc một quá trình thử việc ,cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét, đánh giá quá trình thử việc của ứng viên. Trên cơ sở đánh giá của nhân viên mới và ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp mà ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định cuối cùng có nên lựa chọn ứng viên hay không.Do đó,kết quả của công tác đánh giá không được chính xác,nó phụ thuộc vào đánh giá của cán bộ quản lý. Mặt khác,công ty chưa xây dựng được cho mình một bản đánh giá thử việc cho cán bộ quản lý và cho nhân viên. - Trong hồ sơ xin việc,công ty đã yêu cầu các ứng viên phải có giấy khám sức khoẻ cho nên trong quá trình tuyển chọn công ty không thực hiện khâu kiểm tra sức khoẻ của các ứng viên nữa. Đây có lẽ là một thiếu sót vì chỉ qua giấy khám sức khoẻ thì không thể đánh giá được tình trạng sức khoẻ và thể lực của các ứng cử viên một cách chính xác được. Đôi khi tuyển họ vào thì sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu công việc,gây khó khăn cho công ty. CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ VẬT LIỆU PVV I – Phương hướng phát triển của công ty: 1.Phương hướng phát triển chung của công ty. 1.1 Phương hướng hoạt động của công ty trong thòi gian tới: - Ổn định và nâng cao thu nhập của các thành viên công ty ,cũng như đối với các cán bộ nhân viên trong công ty,nhằm xây dựng một cộng đồng hợp tác lâu dài và ổn định,có đời sống vật chất được đảm bảo ,đời sống tinh thần ngày càng phong phú. - Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ các mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty nhằm tạo cơ sở vật chất khang trang,hiện đại,tương xứng với tầm vóc của công ty trong quá trình phát triển. - Mở rông thị trường nâng cao thương hiệu Vinaconex – PVC. - Đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh theo định hướng của thị trường và luôn hướng tới lợi ích của khách hàng. 1.2 Mục tiêu công ty đưa ra: - Công ty cam kết là đối tác tin cậy của khách hàng. - Hiểu rõ nhu cầu mong muốn của khách hàng - Cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng đáp ứng với mong đợi và vượt cả mong đợi của khách hàng. - Chất lượng dịch vụ luôn ổn định và ngày càng được nâng cao. - Tạo cho khách hàng cảm giác yên tâm, tin cậy khi sử dụng dịch vụ của công ty. 2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty: - Chú trọng đến đội ngũ nhân viên thông qua hoạt động tuyển chọn,đào tạo tìm ra những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc. - Định hướng mục tiêu của công ty là người lao động không những am hiểu ngành nghề , mà còn phải am hiểu kiến thức chuyên môn. - Tiếp tục công tác đào tạo ,nâng cao đội ngũ lao động để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh. - Đào tạo đội ngũ nhân viên năng động quyết đoán và tận tụy với công việc,những người có khả năng đương đầu với một thị trường đầy thử thách và cạnh tranh,chuyên nghiệp,có trình độ cao. - Có chính sách xây dựng đội ngũ nhân viên có phẩm chất đạo đức tốt ,có trình độ chuyên môn cao ,coi đó là hoạt động bền vững phát triển kinh doanh. - Tạo môi trường làm việc bao gồm văn phòng và các trang thiết bị tốt nhất,áp dụng các công nghệ tiên tiến tốt nhất. II – Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty. 1.Một số kiến nghị ,đề xuất: 1.1. Kết hợp khoa học với tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan: Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao công ty cần phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chinh những người đi xin việc ,họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai thì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình,dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai của bản thân mình. Những người xin việc biết được các điểm mạnh,điểm yếu của bản thân về các tố chất tâm lý ,sinh lý,các kỳ vọng ,ước muốn,kỹ năng ,kỹ xảo hơn là các nhà tuyển chọn.Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi tuyển mà còn có sự tham gia của người đi xin việc.Đây là sự kết hợp khoa học giữa tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan. 1.2 Soạn ra một mẫu hồ sơ thành công điển hình: Ngoài việc xây dựng bản mô tả công việc,công ty nên soạn ra một mẫu hồ sơ của một nhân viên thành công điển hình cho các vị trí chủ chốt – những vị trí vốn có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty. Chẳng hạn , công ty hiện có 20 nhân viên kinh doanh.Trong số này ,có 4 người (20%)có thành tích tốt nhất ,12 người có thành tích trung bình,còn lại là không có thành tích gì nổi bật.Nếu số nhân viên có thành tích nổi bật có thể tăng từ 20% lên 33% thì rất có ý nghĩa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Để đạt được mục tiêu nói trên công ty cần phải lập hồ sơ của tất cả các nhân viên trong phòng kinh doanh đẻ xác định những người thuộc hàng “top” khác với các nhân viên bình thường ở điểm nào.Với những thông tin này, Công ty có thể xây dựng một mẫu hồ sơ thành công điển hình để tuyển dụng những người có thành công cao nhất ở một vị trí nào đó. 1.3 Tạo “thương hiệu” nguồn nhân lực để giữ chân nhân viên: Trong khi nhiều nhà nhân sự đang thiếu nhân viên trầm trọng vì tuyển nhiều nhưng chưa tìm được người thích hợp thì những người giỏi vào công ty họ chưa “nóng chỗ đã đội nón ra đi”.Trong giới dư luận lại râm ran không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó. Những lời bàn tán không hay của dư luận dẫn đến tâm lý bất mãn ,dẫn đến ý muốn “nhảy việc” trong những nhân viên đang làm việc và lan truyền trong dư luận bên ngoài.Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín ,thương hiệu của công ty.Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi của người lao động.Đối với những người đang thử việc,tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay chiến lược quảng cáo bận rộn mà mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.Giữa hai công ty có cùng mức lương ,có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau ,người lao động sẽ lựa chọn công ty có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó tạo ra không như sản phẩm hàng hoá mà từ những chính sách hướng vào con người trong và ngoài công ty.Đó là việc trả lương cho nhân viên tương xứng với việc cống hiến của họ, đó là sự động viên ,chăm sóc họ bằng các chính sách như: tạo môi trường làm việc thân thiện, các hoạt động giải trí cho nhân viên… Những chính sách đó làm tăng sự trung thành ,gắn bó của nhân viên,họ sẽ không còn tâm lý “nhảy việc”. Như vậy, đã góp phần nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng. Để giữ chân nhân viên cũ và thu hút được nhiều ứng viên mới ,công ty nên xây dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” ngay từ bây giờ,đừng đẻ công ty chỉ là nơi đào tạo nhân tài cho các doanh nghiệp khác. 1.4. Đầu tư để tạo nguồn tuyển dụng: Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty là không nhiều,nếu công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập thì có thể đầu tư cho nguồn đối tượng này. Công ty cũng nên có quan hệ chặt chẽ khác với các trường có giảng dạy những môn học phù hợp với các ngành hoạt động của mình và tiến hành tuyển dụng.Những sinh viên mới ra trường sẽ rất thích thú được làm việc ,được thể hiện bản thân trong công việc.Yếu tố tinh thần đó có tác dụng rất đáng kể đối vói chất lượng lao động. 1.5. Đầu tư ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực: Ngày nay công nghệ thông tin phát triển rộng rãi và phổ biến tất cả các lĩnh vực ,ngành nghề ,là một công cụ hiệu quả trong việc giảm bớt sức lao động thủ công nâng cao mức độ chính xác,chuyên nghiệp cho rất nhiều ngành nghề,lĩnh vực khác nhau.Quản trị nhân lực không phải là ngoại lệ.Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản trị nhân lực có tác dụng hỗ trợ cho công tác quản trị nhân lực phát triển hơn, nhanh hơn,chính xác,hiệu quả và chuyên nghiệp hơn. 2.Một số giải pháp: 2.1.Hoàn thiện thủ tục sàng lọc hồ sơ: Tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ là việc được công ty rất coi trọng.Tuy nhiên ,nếu chỉ căn cứ vào những thông tin ghi trong hồ sơ sẽ dẫn đến sự không chính xác trong việc xét tuyển .Vì thế, trong quá trình tiếp nhận hồ sơ xin việc công ty nên kết hợp việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên để có thể loại ngay những ứng cử viên không đạt yêu cầu. Ngoài ra , trong hồ sơ còn yêu cầu giấy khám sức khỏe của ứng viên.Nhưng nếu căn cứ vào giấy khám sức khỏe đó thì không thể xác định chính xác tình trạng thể lực của ứng viên ra sao. Vì vậy mà công ty nên kết hợp khám sức khỏe cho ứng viên ngay sau khi sơ tuyển hồ sơ. Như vậy có thể loại bỏ ngay các ứng viên không đủ điều kiện về sức khỏe và thêm nữa là họ đã không trung thực trong việc khai báo các thông tin trong bộ hồ sơ xin việc của bản thân. 2.2.Hoàn thiện công tác kiểm tra thi viết và phỏng vấn: Công ty nên bổ sung thêm vào trong phần thi tuyển một bài thi trắc nghiệm về các nội dung:trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, sự trung thực, thái độ và sự nghiêm túc … Việc bổ sung hình thức trắc nghiệm này tuy nó làm gia tăng thời gian va chi phí tuyển chọn của tổ chức nhưng nó lại đánh giá được các ứng viên trên nhiều khía cạnh ,do đó nó ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng và kết quả thực hiện công việc trong tương lai của công ty.Từ đó có thể thấy biên pháp này có thể làm tăng hiệu quả về mặt lâu dài. Những vị trí công việc khác nhau có các yêu cầu về trình độ, phẩm chất ,cá tính …khác nhau đối với người thực hiện công việc nên cần trắc nghiệm tâm lý và trắc nghiệm cá tính đối với các ứng viên để dễ dàng phân loại,sắp xếp, tuyển chọn,bố trí công việc hay thuyên chuyển nhân viên.Tác dụng của các hình thức trắc nghiệm tâm lý là sẽ đánh giá được phẩm chất tâm lý ,đặc điểm về nhân cách,sở thích của ứng cử viên,từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân lực biết được ứng viên là người hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hòa đồng và thích nghi với tập thể hay không và đưa ra quyết định sắp xếp nhân sự cho phù hợp với chính sách nhân sự của công ty. Trắc nghiệm cá tính giúp cho nhà quản trị nhân lực tìm hiểu rõ hơn về cá tính của các ứng cử viên và từ đó đánh giá được mức độ phù hợp của ứng cử viên đó với công việc. Trên thực tế hiện nay,bước phỏng vấn tuyển dụng của công ty có nội dung xoáy sâu. Muốn đánh giá các ứng cử viên một cách đầy đủ ,các phỏng vấn viên nên bổ sung thông tin cuộc phỏng vấn,làm phong phú nộ dung phỏng vấn đồng thời làm cho bầu không khí phỏng vấn cởi mở hơn,phỏng vấn viên có thể cho các ứng viên thảo luận về các vị trí cần tuyển ,về trách nhiệm.quyền hạn…. Hiệu quả của quyết đinh tuyển chọn phụ thuộc rất nhiều vào khâu phỏng vấn .Vì vậy, công ty nên chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn và lựa chọn phỏng vấn viên phù hợp một cách cẩn thận. 2.3.Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực lâu dài: Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực .Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc theo một chuỗi nhân lực từ khâu tuyển dụng ,đến đào tạo,gìn giữ và phát triển nhân lực Trước hết phải xây dụng một chính sách nhân sự phù hợp với hoàn cảnh của công ty, trong đó chỉ rõ cơ cấu tổ chức và các vị trí tương ứng .Có bản mô tả ứng với từng vị trí ,trong bản mô tả công việc cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có ,cần có và nên có đối với ứng cử viên.Làm được bước này công ty sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng,thu hút đúng người ,tránh tình trạng nhân viên vào thử việc vài tháng sau thấy không phù hợp lại nghỉ việc.Khi đã tuyển dụng được đúng người cần phải có sự hỗ trợ để nhân viên mới hòa nhập vào môi trường làm việc và văn hóa riêng của công ty.Cần xây dựng hẳn một chương trình chào đón nhân viên mới ,tối thiểu cần phải thông tin cho nhân viên mới hiểu và biết rõ công ty muốn gì ở họ, như thế nào gọi lá làm tốt công việc.Một bản mô tả cơ cấu công ty rõ ràng,quy định trách nhiệm,nghĩa vụ,quyền hạn,sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho nhân viên mới. Như vậy một chiến lược dài hạn không chỉ giúp giữ gìn và phát triển người giỏi cho công ty mà còn làm tăng thên người giỏi khác.Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng họ sẽ thường xuyên nói tới điều đó cho gia đình,bạn bè,khách hàng…tức là nói cho cả thị trường lao động tiềm năng biết tới công ty. Hình ảnh công ty sẽ được quảng bá rộng rãi hơn và còn rất nhiều người mong muốn được làm việc cho công ty.Điều này sẽ tạo điều kiện rất lớn cho công tác tuyển dụng. 2.4 Nâng cao trình độ cho cán bộ phòng nhân sự: Phòng nhân sự có vai trò tư vấn cho ban lãnh đạo công ty về các công tác đào tạo ,bố trí sử dụng nhân viên,đề bạt ,thuyên chuyển, xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực,đánh giá thực hiện công việc,kế hoạch tuyển dụng,xây dựng bầu không khí tâm lý làm việc…Với những nhiệm vụ đó các cán bộ phòng nhân sự phải có một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao,vững vàng trong công việc mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ,vai trò,trách nhiệm của mình.Các cán bộ nhân sự phải là người có một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao,vững vàng trogn công việc thì mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ,vai trò ,trách nhiệm của mình. Các cán bộ nhân sự phải là người được đào tạo về chuyên ngành quản trị nhân lực của các trường Đại học chính quy ,hoặc đã dược đào tạo nghiệp vụ tại các khóa học có liên quan đến quản trị nhân sự, tốt nghiệp trình độ vào loại khá trở lên, ngoài ra họ cần có một kiến thức về trình độ ngoại ngữ để có thể cập nhật được các thách thức, hoạt động quản trị nhân sự của các công ty nước ngoài để có thể học hỏi và áp dụng một cách hợp lý vào hoạt động của công ty mình .Do vậy đòi hỏi các cán bộ nhân sự phải không ngừng học tập,bồi dưỡng nâng cao kiến thức nhằm thực hiện tốt hơn nhiệm vụ được giao thông qua việc tham gia vào các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ do các trường Đại học mở ra. 2.5 Chính sách “Maketing nhân sự” nhằm thu hút các ứng viên giỏi: Để thuyết phục được những người tuyển dụng,cần phải học cách tự chào hàng.Đây là điều mà những người tìm việc thường được răn dạy.Tuy nhiên từ nay trở đi,chính công ty cũng cần phải học câu khẩu hiệu này khi thị trường trở nên căng thẳng hơn( khan hiếm nhân tài).Xu hướng càng ngày càng cho thấy để thu hút và giữ chân những người giỏi, công ty phải tự “chào hàng” , quyến rũ người lao động với chính sách nhân sự của mình ; Và nói tới “ Chào hàng” tức là nói tới Maketing và quản lý nguồn nhân lực.Để thu hút và thuyết phục cần phải biết tiếp thu.Vì vậy công ty cần phải xây dựng được cách giao tiếp bên trong cũng như bên ngoài bằng cách ưu tiên các giá trị và sáng kiến liên quan đến nguồn nhân lực.Mục tiêu chính là chúng minh rằng doanh nghiệp dành cho nhân viên những thuận lợi và hỗ trợ tích cực.Nhưng khi tiến hành kiểu mói này , công ty cũng chính là người đưa ra lời hứa mà họ phải tôn trọng về lâu dài nếu không họ có nguy cơ tự thiêu bằng chính ngọn lửa của chính mình.Trước hết, đó chính là việc đem lại sự hài lòng cho nhân viên,sau đó là một biện pháp thương mại.Chính vì thế, để biến chiến lược của mình thành một biện pháp thương mại,đầu tiên công ty phải quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên và nắm bắt được chúng. Sự tiến triển của chiến lược này đang diên ra nhanh chóng và hiện thu hút đướcự chú ý của nhiều nhà quản lý khi mối quan tâm số một của người lãnh đạo hiienj nay không chỉ là vấn đề tiền lương.Cũng giống như các nhà quản lý nhân sự dần quen với việc giao tiếp nội bộ cho tới việc đảm bảo chi phí gây thiệt hạo cho quản lý giao tiếp, cần phỉa biết sử dụng kỹ thuật từ Maketing để thu hút những người đồng nghiệp trong tương lai,đón tiếp họ và biến họ thành người trung thành. Nhà quản lý nhân sự không thể chỉ hài lòng với việc quản lý dòng nhân lực ra và vào mà không kết hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức trong mối quan hệ với môi trường. Việc áp dụng phương pháp Maketing trong quản trị nhân sự là lời giải cho thách thức này trong bối cảnh khan hiếm nhân tài và nó đáp ứng nguồn nhân lực trong một chiến lược dài hạn ,buộc suy xét lại hình ảnh doanh nghiệp tùy theo giá trị mà doanh nghiệp muốn chia sẻ với các cộng sự được đánh giá như những khác hàng đầu tiên.Bằng cách xem xét lại doanh nghiệp từ quan điểm “nhân viên - khách hàng” , Maketing nguồn nhân lực mang tới sự đổi mới mang tính xã hội,một câu trả lời khác cho câu hỏi mà mỗi chúng ta đặt ra khi công ty phải tìm thấy những phương thức phân biệt vói doanh nghiệp khác để trở nên cuốn hút hơn,lôi kéo và trung thành hóa các ứng viên và những người cộng tác. KẾT LUẬN DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức công ty. Bảng 1:Cơ cấu lao động các tổ, đội sản xuất. Bảng 2: Thống kê tình hình sử dụng lao động tại công ty. Bảng 3:Cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực của công ty. Bảng 4:Tình hình biến động nhân sự tại công ty. Bảng 5: Trình độ cán bộ nhân viên trong công ty. Bảng 6:Cơ cấu lao động theo trình độ. Bảng 7:Cơ cấu lao động theo giới tính. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng – bộ sách quản trị nhân lực ,nhà xuất bản trẻ, 2006. Báo cáo tài chính của công ty giai đoạn 2009 – 2010. Quy chế hoạt động của công ty. Quy chế nội quy của công ty. Quy chế lương của công ty. Một số tài liệu khác của công ty Giáo trình quản trị nhân lực I, giáo trình quản trị nhân lực II Trường Đại học Lao Động - Xã Hội ,chủ biên: Thạc sỹ: Lê Thanh Hà. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý ,phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội