Đề tài Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực của Việt Nam

MỤC LỤC DANH MỤC BIỂU ĐỒ 0 DANH MỤC BẢNG BIỂU 0 LỜI NÓI ĐẦU 1 LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 4 I. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4 1. Định nghĩa và vai trò của Quản trị nhân sự 4 1.1. Định nghĩa Quản trị nhân sự 4 1.2.Vai trò của quản trị nhân sự 5 2. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực 6 II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG 8 III. HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰC 8 1. Tiến trình tuyển mộ 9 2. Cắt giảm biên chế 12 IV. HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ 13 1. Định nghĩa Tuyển chọn nhân sự 13 2. Yêu cầu đối với quá trình tuyển chọn 15 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến Tuyển chọn 16 3.1. Môi trường bên trong 16 3.2. Môi trường bên ngoài 17 4. Các phương pháp tuyển chọn nhân sự 18 4.1 Đơn xin việc 20 4.2 Các bài kiểm tra viết 20 4.3 Các bài kiểm tra mô tả công việc 21 4.4 Phỏng vấn 22 4.5 Xem xét quá trình học tập và công tác 25 4.6 Kiểm tra thể chất 26 4.7 Đánh giá hiệu quả các công cụ tuyển dụng 26 5. Tiến trình tuyển chọn nhân viên 28 5.1 Giai đoạn chuẩn bị 28 5.2 Xem xét hồ sơ xin việc 29 5.3 Trắc nghiệm 29 5.4 Phỏng vấn sơ bộ 29 5.5 Phỏng vấn sâu 30 5.6 Sưu tra lý lịch 30 5.7 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng 30 5.8 Sử dụng phiếu ghi điểm 31 6. Tiến trình tuyển chọn cán bộ cấp cao 31 6.1 Phỏng vấn 31 6.2 Giai đoạn thử việc 32 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA TẬP ĐOÀN FPT 33 I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN FPT VÀ CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, SỰ TĂNG TRƯỞNG NHÂN SỰ TOÀN TẬP ĐOÀN QUA CÁC NĂM 33 1. Giới thiệu khái quát về tập đoàn 33 2. Cơ cấu tổ chức và các đơn vị thành viên 34 2.1 Lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông 34 2.2 Lĩnh vực Tài chính và Ngân hàng 35 2.3 Lĩnh vực Bất động sản 36 2.4 Lĩnh vực Giáo dục và Đào tạo 36 3. Tình hình tăng trưởng nhân sự Tập đoàn trong những năm trở lại đây 37 II. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT 40 1. Sơ lược hệ thống tuyển dụng của tập đoàn FPT 40 1.1 Vai trò, vị trí của phòng Tuyển dụng trong tập đoàn 40 1.2 Quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT 41 1.2.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên 41 1.2.2. Quy trình tuyển dụng cán bộ cấp cao 46 2. Thực trạng hệ thống tuyển dụng 49 2.1 Hệ thống tuyển dụng đa cấp 49 2.2 Hệ thống tiền đãi ngộ và đào tạo 54 2.2.1 Đãi ngộ đối với nhân viên trong giai đoạn thử việc 54 2.2.2 Đánh giá toàn quá trình và chuyển giao trách nhiệm .55 2.3 Các chương trình tuyển dụng tiêu biểu trong và ngoài tập đoàn 56 III. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT 61 1. Ưu điểm 61 1.1 FPT đã xây dựng được một hệ thống tuyển dụng khá linh hoạt 61 1.2 Hệ thống đánh giá ứng viên có chất lượng 62 1.3 Các phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn được áp dụng hết sức phong phú. 63 1.4 Số lượng các chương trình có sự tham gia của FPT khá lớn 64 2 Nhược điểm 64 2.1 Kết cấu quản lý tuyển dụng chưa toàn diện 64 2.2 Tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ 65 2.3 Phương pháp quảng tuyển mộ chưa đạt hiệu suất cao 66 2.4 Các chương trình đã tổ chức thiếu tính chiều sâu 67 3. Nguyên nhân 67 3.1 Tính thiếu nhất quán trong tổ chức, quản lý 67 3.2 Hệ thống đánh giá thiếu toàn diện 68 3.3. Thương hiệu tập đoàn suy yếu 69 CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT, VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM 70 I. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THỆN HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT 70 1. Những giải pháp hoàn thiện các tiêu chí đánh giá chất lượng tuyển dụng 71 1.1 Tiêu chí đánh giá quá trình chuẩn bị tuyển dụng 71 1.2 Tiêu chí đánh giá quá trình tuyển mộ và tuyển chọn 72 2. Những giải pháp nhằm cải thiện tính nhất quán trọng hoạt động Tuyển dụng 74 2.1 Xây dựng giá trị doanh nghiệp 75 2.2 Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách hoạt động của các đơn vị thành viên và tập đoàn 76 2.3 Tăng cường công tác quản lý tuyển dụng của các đơn vị có liên quan 78 2.4 Xúc tiến hoạt động truyền thông nội bộ 79 3. Những giải pháp nâng cao thương hiệu tập đoàn trên thị trường lao động 80 3.1 Đầu tư phù hợp cho các hoạt động hỗ trợ tuyển dụng mang tính chiều sâu 80 3.2 Mở rộng nghiên cứu những thị trường lao động mới 82 II. BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM 85 1. Xây dựng hệ thống quản lý tuyển dụng linh hoạt và toàn diện 85 2. Hệ thống đánh giá ứng viên hoàn chỉnh 87 3. Đầu tư phù hợp cho công tác tuyển dụng 88 KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

doc99 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3855 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực của Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
yển chọn, nhưng FPT vẫn chưa cho thấy được mình là tập đoàn có tính chuyên nghiệp trong công tác này. Áp dụng nhiều phương pháp tuyển mộ, nhưng đầu tư cho từng phương pháp lại rất hạn chế, đó là lý do dẫn đến việc một tập đoàn áp dụng vô vàn cách thức quảng cáo, nhưng hiệu quả chưa sâu. Việc đầu tư quá dàn trải vào việc đưa ra nhiều công cụ phần nào khiến các công cụ tuyển mộ do FPT sử dụng chưa thật sự mạnh, mặt khác các công cụ có thể mâu thuẫn với nhau trong quá trình sử dụng, rất tốn nguồn lực để vận hành; đó là vấn đề liên quan tới hiệu suất của việc tuyển mộ. Bằng chứng là FPT chưa hề trở thành lựa chọn số một, hoặc thậm chí là một trong những tập đoàn hàng đầu thu hút nhân tài. Trong cách lĩnh vực khác thuộc khối Kinh tế, và đặc biệt tại thị trường miền Nam, FPT chỉ được đánh giá như một doanh nghiệp thông thường, không đủ sức cạnh tranh với những tập đoàn như ACB, Unilever,…. Ngay cả trong lĩnh vực Công nghệ thông tin – lĩnh vực FPT độc quyền về thương hiệu và thu hút nhân lực trong suốt thời gian dài qua – FPT cũng mất dần sự độc tôn và khả năng thu hút, do sự xuất hiện của một loạt các doanh nghiệp khác (như công ty công nghệ Tinh Vân, công ty phân phối sản phẩm Trần Anh,…) với những cơ chế đãi ngộ và thăng tiến hấp dẫn. 2.4 Các chương trình đã tổ chức thiếu tính chiều sâu Số lượng các chương trình tập đoàn tham gia không hề ít; tuy nhiên, nếu nói về tầm các sự kiện thì lại là một điều cảnh báo. Các chương trình tuyển dụng FPT từng tham gia, chỉ ở mức các chương trình nhỏ - và trong các chương trình đó, FPT rất ít khi tài trợ quá 10 triệu VNĐ cho mỗi chương trình. Các chương trình riêng dành cho FPT thì lại diễn ra không nhiều, chỉ vài chương trình mỗi năm, nhưng cũng với quy mô không quá lớn (các hội thảo chỉ vào khoảng 200 sinh viên tham gia). Rõ ràng, tính chiều rộng trong hoạt động cho phép FPT tham gia rất nhiều sự kiện, nhưng tính thiếu chiều sâu, khiến hình ảnh FPT trong tâm trí người lao động không lưu giữ được lâu. Cùng với đó, việc không thường xuyên tham gia các chương trình lớn, khiến hình ảnh tập đoàn tại môi trường nước ngoài, đối với các du học sinh Việt Nam hoặc những người Việt Nam có nhu cầu làm việc tại Việt Nam là không cao. Đây là những thị trường chiến lược, là nguồn lực nếu biết cách khai thác sẽ đem lại cho doanh nghiệp những thành công nhất định, nhất là trong mục tiêu mở rộng ra thị trường thế giới của FPT. Ngoài ra, việc đầu tư thiếu tập trung cũng ảnh hưởng phần nào tới chất lượng ứng viên trong thị trường lao động Việt Nam, ứng viên chất lượng cao sẽ không muốn tham gia vào doanh nghiệp tiêu tốn của họ nhiều sức lực cho các chương trình cấp trung bình, mà lại không tạo cho họ cơ hội phát triển bản thân tốt nhất qua các chương trình lớn, có chiều sâu và có tính chuyên nghiệp cao. 3. Nguyên nhân Khi xem xét các vấn đề thuộc về hạn chế, chúng ta thấy được có rất nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng có thể chia làm 3 nhóm nguyên nhân chính: 3.1 Tính thiếu nhất quán trong tổ chức, quản lý Tính thiếu nhất quán trong tổ chức quản lý thể hiện rất rõ ràng. Tập đoàn FPT bao gồm rất nhiều công ty thành viên, các công ty tự chủ trong quản lý, trong thực hiện mục tiêu và trong chuẩn bị nguồn lực. Ở một khía cạnh nào đó, mục tiêu của đơn vị thành viên được đặt cao hơn mục tiêu chung của toàn tập đoàn, do đó, các đơn vị có xu hướng cố gắng hoàn thành mục tiêu đơn vị, và không quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của tập đoàn. Có thể giải thích nguyên nhân này xuất phát từ việc cán bộ nhân viên FPT đều rất trẻ, rất nhiều người trong đội ngũ cán bộ hiện tại vẫn chưa thấm nhuần giá trị thực sự của FPT, những gì họ quan tâm chỉ đơn giản là thành tích của từng đơn vị, dẫn đến các chế độ lương thưởng theo từng năm cho họ. Việc thiếu tầm nhìn xa cũng ảnh hưởng phần nào tới cách thức thực hiện mục tiêu của nhân viên Ngoài ra, vai trò điều tiết của FPT tổng vẫn chưa thể hiện được rõ. FPT tổng vẫn đang chạy theo một vòng xoáy vô nghĩa: họ chạy theo sửa lỗi phát sinh hiện tại đối với tập đoàn, và không còn nguồn lực để đảm đương việc điều tiết, dẫn đến các đơn vị độc lập và rồi lại gây ra lỗi chung, và họ lại tiếp tục chạy theo sửa lỗi. Bản thân FPT tổng vẫn chưa có đủ tầm nhìn để thoát khỏi vòng xoáy vô nghĩa này, nên thực tế vẫn đang diễn ra theo những chiều hướng không có lợi. Tai hại hơn là nếu FPT tổng không sửa đổi được tình hình, lòng tin của các đơn vị vào FPT tổng giảm, và rồi một vòng xoáy vô nghĩa mới dành cho FPT tổng lại tiếp tục hình thành 3.2 Hệ thống đánh giá thiếu toàn diện Hiệu quả và chất lượng công việc đối với FPT hiện nay không phải là tệ, thậm chí một số thành tựu của FPT có tầm ảnh hưởng không nhỏ tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, thái độ chủ quan của các bộ phận, đơn vị FPT dẫn đến việc họ không đánh giá đúng giá trị của mình. Họ chỉ chạy theo những công cụ đã quá phổ biến trên thị trường, và đang được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng, mà quên mất rằng các công cụ này đã được áp dụng từ rất lâu rồi, sớm hay muộn những công cụ này cũng sẽ mất dần giá trị đánh giá của nó. Việc không ngừng cải tiện, hoàn thiện các công cụ đánh giá, sẽ giúp tăng hiệu quả công việc lên, giúp doanh nghiệp không rơi vào tình trạng kỳ vọng sai lầm, và do đó, hiệu quả cũng như chất lượng công việc sẽ duy trì được tính ổn định của mình. 3.3. Thương hiệu tập đoàn suy yếu Một nguyên nhân khác cũng ảnh hưởng tới hiệu quả công việc tuyển dụng, đó là nguyên nhân xuất phát từ vấn đề thương hiệu. Trong một thị trường mà mọi thứ có vẻ đang đạt dần đến sự bão hòa: thị trường công nghệ chủ chốt của FPT đã có sự tham gia của quá nhiều nhà đầu tư hoạt động, thị trường bất động sản và thị trường tài chính thì FPT vẫn còn quá nhỏ bé so với các tập đoàn kinh tế lớn mạnh sẵn có; việc thương hiệu tập đoàn suy giảm không có gì là khó hiểu. Tuy nhiên, thương hiệu tập đoàn suy giảm, đồng nghĩa với việc niềm tin và kỳ vọng của người lao động vào tập doàn suy giảm, và do đó sức cạnh tranh trên thị trường nhân sự của tập đoàn cũng suy giảm Thông thường, các công ty luôn duy trì hoạt động của mình, kết hợp với xây dựng và phát triển thương hiệu. Việc bỏ quên sự kết hợp này có thể dẫn đến cái kết đáng buồn cho nhiều doanh nghiệp. Bài học đó vẫn chưa được quán triệt tại FPT, cho tới tận lúc này, khi mà thương hiệu doanh nghiệp bị suy giảm, thì trách nhiệm vẫn chỉ dành cho bộ phận Phát triển thương hiệu, chứ không phải toàn bộ các bộ phận khác của tập đoàn. CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT, VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM I. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THỆN HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT Với cơ cấu được xây dựng từ một tập đoàn đa lĩnh vực, định hướng phát triển của tập đoàn vẫn sẽ tiếp tục duy trì hoạt động đầu tư dàn trải sang các lĩnh vực của mình theo 3 nhóm: Đối với những lĩnh vực mà tập đoàn đã có thế mạnh và khẳng định thương hiệu tại thị trường Việt Nam (như phần mềm, phân phối sản phẩm công nghệ,…), tập đoàn tiếp tục việc đầu tư theo chiều sâu, để các đơn vị của mình nghiên cứu những sản phẩm mới, tiến tới chủ động thành lập cơ sở sản xuất các sản phẩm công nghệ và các phần mềm có chất lượng cao. Đối với những lĩnh vực đã tồn tại trên thị trường một thời gian nhưng vẫn chưa khẳng định nhiều được thương hiệu của mình, tập đoàn đầu tư cho công tác hoàn thiện cơ cấu nội bộ, đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thị trường, nhằm khẳng định thương hiệu của đơn vị hơn nữa. Đối với những lĩnh vực mới trên thị trường Việt Nam, tập đoàn đầu tư về công nghệ, về cơ sở vật chất và phát triển nhanh về con người, giúp các đơn vị này phát triển và nhanh chóng khẳng định thương hiệu, đồng thời nhanh chóng chiếm thị phần tại thị trường trong nước. Để thực hiện chủ trương này, mỗi đơn vị sẽ phải tự đề ra cho mình những mục tiêu phát triển và kế hoạch thực hiện. Nguồn nhân lực của mỗi đơn vị do đó cũng sẽ bị ảnh hưởng ít nhiều. Các đơn vị đầu tư theo chiều sâu, sẽ cần tinh giảm nhân lực, giữ lại những cán bộ thật sự có chất lượng, tham gia nghiên cứu và phát triển những sản phẩm công nghệ cao. Các đơn vị đầu tư theo chiều rộng, sẽ lại cần mức tăng trưởng nhân lực lớn, nên hoạt động tuyển dụng tại các đơn vị này sẽ khá sôi động. Ở một khía cạnh nào đó, chủ trương trên càng khiến cho khoảng cách giữa các đơn vị ngày càng xa nhau. Các đơn vị vốn khá tách biệt, giờ lại càng có lý do để ít trao đổi với nhau hơn, do sự khác biệt về chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện mục tiêu của mình. Sự mở rộng của các đơn vị như vậy không chỉ gây khó khăn cho công tác quản lý theo chiều ngang (theo từng công ty) mà còn gây khó khản cho công tác quản lý theo chiều dọc (theo lĩnh vực hoạt động từng bộ phận), đó là yêu cầu đặt ra cho trưởng các bộ phận trong việc kết nối các phòng ban của mình lại, đặc biệt là phòng nhân sự. Không chỉ tạo sự nhất quán trong cơ cấu, với sự tăng trưởng theo nhiều hướng của mảng nhân lực, đòi hỏi các công cụ tuyển dụng cần có sự đảm bảo về chất lượng. Các công cụ phục vụ cho tuyển dụng cần được cải thiện để sẵn sàng tuyển nhân lực theo chiều sâu cũng như theo chiều rộng, đáp ứng mọi nhu cầu của tập đoàn về lĩnh vực có liên quan. 1. Những giải pháp hoàn thiện các tiêu chí đánh giá chất lượng tuyển dụng Quá trình tuyển dụng trải qua 3 giai đoạn chính: giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn ứng viên, giai đoạn đánh giá hiệu quả hoạt động ứng viên. Trong 3 giai đoạn trên, 2 giai đoạn đầu thường xảy ra những vấn đề phát sinh; còn giai đoạn 3 thường ít gặp phải nhiều vấn đề do những cán bộ FPT đều có kinh nghiệm và khả năng đánh giá ứng viên, cũng như phương pháp đánh giá toàn diện (đánh giá 3600 được sử dụng đã mang lại hiệu quả khá cao), vì vậy chúng ta chỉ xét 2 giai đọa đầu. Việc thường xuyên nhìn nhận và đánh giá hiệu quả thực hiện của từng giai đoạn có ý nghĩa quan trọng trong mục tiêu tìm được đúng người, đúng việc; đúng với yêu cầu đặt ra đối với tuyển dụng. 1.1 Tiêu chí đánh giá quá trình chuẩn bị tuyển dụng Quá trình chuẩn bị cho tuyển dụng bao gồm việc hoạch định nhân sự và thiết kế bản mô tả công việc. Mỗi công việc trong quá trình này đều có thể xảy ra những sai lầm nhất định trong việc thực thi. Ví dụ như trong việc hoạch định nhân sự, các bạn thường có nhu cầu tuyển nhiều người để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu trong công việc, nhưng lại có thể gây khó khăn cho công tác quản lý sau này; hoặc như trong việc thiết kế bản mô tả công việc, rất nhiều các cán bộ phụ trách thiết kế dựa trên kinh nghiệm, một số bản mô tả không tương thích với bản mô tả mẫu phục vụ cho công việc tuyển dụng. Đối với việc hoạch định nhân sự, yêu cầu đặt ra đó là cán bộ phụ trách bộ phận cần thường xuyên trao đổi với phòng nhân sự, để nắm được tình hình và hạn ngạch nhân sự được tuyển thêm. Tiêu chí này thể hiện ở khả năng theo sát thông tin tuyển dụng của các cán bộ phụ trách phòng nhân sự từng đơn vị. Khi họ vẫn nắm được thông tin tuyển dụng từ các bộ phận, cũng như việc đồng ý tuyển dụng/giảm biên chế nhân viên, đều dựa trên báo cáo nhân sự hàng tháng cũng như nhằm phục vụ lợi ích tập đoàn, thì khi đó công tác hoạch định vẫn giữ hiệu quả cao. Đối với việc thiết kế bản mô tả công việc, các cán bộ phụ trách nên được đào tạo bài bản về việc viết ban mô tả công việc. Họ cần nắm được bản mô tả công việc thế nào sẽ phục vụ tốt nhất cho công tác tuyển dụng cũng như cho chính việc họ phỏng vấn ứng viên sau này. Tại thị trường Việt Nam có rất nhìều tổ chức sẵn sàng cung cấp dịch vụ đào tạo này với mức chi phí phù hợp. Việc đào tạo bài bản các kỹ năng này xét về lau dài sẽ giúp các phòng ban độc lập hơn trong giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng của mình. 1.2 Tiêu chí đánh giá quá trình tuyển mộ và tuyển chọn Giai đoạn tuyển mộ: Các phương pháp tuyển mộ được tập đoàn áp dụng hiện đang rất thụ động, chủ yếu kế thừa từ những phương pháp trước đây, rất hiếm sự đổi mới. Rất nhiều phưong pháp mới như tuyển mộ qua hội thảo, tuyển mộ qua Internet,… đang rất thịnh hành tại Việt Nam; nhưng còn rất mới đối với phòng tuyển dụng của FPT. Việc đánh giá chất lượng giai đoạn tuyển mộ có thể được đưa ra thông qua các bản đánh giá công cụ và hiệu quả thực hiện tuyển mộ hàng quý. Thông qua bản đánh giá này, phòng nhân sự sẽ nắm được công tác tuyển dụng đang ở vị trí nào, đã áp dụng những thành tựu mới vào tuyển dụng, hoặc loại bỏ những thành tựu dở dang đi chưa, và từ đó sẽ đưa ra được những giải pháp nếu cần. Công tác tuyển mộ muốn đạt hiệu quả cao, cũng nên có sự phối họp với các phòng ban khác, như phòng truyền thông, phòng kỹ thuật,…để tận dụng khả năng chuyên môn từ những phòng ban này, hỗ trợ cho công tác của mình. Giai đoạn tuyển chọn: Giai đoạn tuyển chọn cũng vậy, việc đánh giá giai đoạn này đóng vai trò khá quan trọng. Tại FPT, thường sau 2-3 năm mới có một đợt đánh giá toàn bộ các công cụ phục vụ cho tuyển chọn (bài thi viết, bài phỏng vấn,….), điều này làm giảm phần nào giá trị của các công cụ tuyển chọn được sử dụng. Nếu xét cụ thể từng phương pháp tuyển chọn mà FPT đang sử dụng thì: - Phương pháp tuyển chọn qua hồ sơ: hầu như chưa hề có tiêu chí nào đánh giá chất lượng của các hồ sơ, thế nào là hồ sơ tốt và thế nào là hồ sơ chưa đạt yêu cầu. Đa phần các hồ sơ xin dự tuyển đều được thông qua vào những vòng thi tiếp theo, điều này vô tình tạo nên sự “cào bằng” trong thái độ của ứng viên khi viết hồ sơ dự tuyển, mặt khác doanh nghiệp có thể gặp phải rủi ro khi tuyển những người khá hờ hững và tham gia thi không có mục đích dự tuyển vào doanh nghiệp. Nếu có thể, việc nghiên cứu những tiêu chí đánh giá cơ bản: như tính đầy đủ của nội dung thông tin, hoặc thái độ của ứng viên tại một số mục quan trọng trong đơn xin việc,… nên được cân nhắc cẩn thận trong việc đánh giá ứng viên, vừa giúp loại những ứng viên không thật sự phù hợp, mặt khác giảm bớt số lượng người dự tuyển để giảm áp lực thi tại những vòng tiếp theo. - Phương pháp thi trắc nghiệm: thi các môn cơ bản mới chỉ dừng ở IQ, EQ, GMAT, TOEIC. Các bài thi trắc nghiệm này được áp dụng cho mọi vị trí tại FPT từ những cán bộ khối hành chính cho tới những cán bộ khối bán hàng, dịch vụ. Điều này gây sự bất bình đẳng do đặc thù các khối khác nhau nên nhu cầu các môn thi không giống nhau; trong khi đó còn rất nhiều các môn nghiệp vụ khác như kỹ năng vi tính, … lại chưa được tính đến. Bản thân bản mô tả công việc gửi cho phòng nhân sự cũng không nêu rõ ứng viên tham gia thi tuyển nên đáp ứng những đặc tính gì, và phù hợp với những công cụ nào để đánh giá. Trong thời gian tới, yêu cầu đặt ra đối với phòng tuyển dụng, là họ cần làm việc với các cán bộ phụ trách đơn vị, để làm sáng tỏ những yêu cầu cần thiết đối với từng vị trí tuyển dụng, và đề xuất những công cụ hỗ trợ cho việc đánh giá. Những bài thi nào không cần thiết, có thể giảm tải, thay vào đó là những bài thi cần thiết hơn (các bài thi chuyên môn,…) đảm báo đánh giá đúng và đủ các ứng viên dự tuyển. - Phương pháp phỏng vấn: các bài phỏng vấn cũng được áp dụng khá linh hoạt trong tuyển chọn ứng viên. Tuy nhiên, nảy sinh một vấn đề khá lớn là chưa có những quy định, hướng dẫn nào đánh giá việc sử dụng bài phỏng vấn nào sẽ có hiệu quả cao; tất cả đều đến từ kinh nghiệm của các trưởng/phó các bộ phận liên quan. Bản thân các cán bộ tham gia phỏng vấn cũng rất ít người được đào tạo bài bản. Điều này khiến cho việc đặt câu hỏi của họ thiếu tính bao quát và thiếu tính chuyên nghiệp, thậm chí một số câu hỏi còn không cung cấp được những thông tin mà các nhà phỏng vấn thật sự cần. Từ thực tế này, nhu cầu đào tạo các cán bộ phỏng vấn (các trưởng/phó ban, bộ phận, các giám đốc….) là không nhỏ, để đảm bảo trong những lần tuyển dụng tiếp theo, những người tham gia phỏng vấn sẽ nắm được nên phỏng vấn thế nào là phù hợp nhất, vừa đạt được mục tiêu đặt ra, lại không gây cảm giác ức chế đối với thí sinh. Việc thường xuyên đánh giá lại công tác tuyển mộ và tuyển dụng cần được duy trì, tối thiểu là 6 tháng một lần; nhằm đảm bảo sức thuyết phục của các công cụ tuyển dụng. Chỉ khi các công cụ được sử đụng đạt hiệu quả tối đa, ứng viên được lựa chọn mới thật sự là những ứng viên mà tập đoàn cần, và có thể đóng góp nhiều nhất cho mục tiêu chung của cả tập đoàn. 2. Những giải pháp nhằm cải thiện tính nhất quán trọng hoạt động Tuyển dụng Hoạt động tập đoàn chưa tạo được một thể thống nhất, có thể dễ dàng thấy điều đó phát sinh từ cơ cấu tập đoàn khá cồng kềnh, nhưng các đơn vị chưa tìm được biện pháp để có thể kết nối lại với nhau. Nguyên nhân phát sinh có thể đến từ rất nhiều nguồn khác nhau: từ việc giá trị tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, các công cụ hỗ trợ việc đảm bảo tính nhất quán trong hoạt động tuyển dụng cho tới sự thiếu thông suốt trong thông tin nội bộ ban tuyển dụng. Để giải quyết những vấn đề liên quan tới sự thiếu nhất quán này, có thể tiến hành thông qua: 2.1 Xây dựng giá trị doanh nghiệp Độ tuổi trung bình của nhân viên FPT không cao, đa phần những người tham gia vào FPT đều rất mới; những thành viên chủ chốt, từ thế hệ thành lập FPT đã chuyển đi và hoạt động tại các tập đoàn, đơn vị khác. Trong số những người ở lại, chỉ có một phần nhỏ vẫn còn nắm được giá trị cốt lõi của FPT – giá trị đoàn kết đã giúp FPT đi tới thành công hiện tại. Cùng sự phát triển của tập đoàn, các đơn vị thành viên được tự chủ trong mọi hoạt động của mình, họ tự thành lập nên văn hóa của đơn vị thành viên, họ tự chủ về tài chính, tự chủ về hoạt động và tự chủ về mục tiêu từng đơn vị. Chính việc các đơn vị có quyền độc lập khá lớn trong hoạt động, đã khiến họ hầu như không cần thiết phải gắn kết với nhau. Nên trong hoạt động, mục tiêu đơn vị đặt cao hơn mục tiêu tập đoàn, hay nói đúng hơn, những mục tiêu đạt được mang tính cục bộ, giản đơn là chủ yếu. Tình hình này đòi hỏi phòng nhân sự cần phải xây dựng được những tiêu chí, những hướng giải quyết rõ ràng trong việc xây dựng lại giá trị doanh nghiệp đối với toàn nhân viên FPT nói chung, và nhân viên nhân sự toàn tập đoàn nói riêng. Các buổi trao đổi, nói truyện giữa các lãnh đạo đối với nhân viên sẽ rất cần thiết. Các lãnh đạo cần chia sẻ cho nhân viên nhiều hơn nữa, về tầm nhìn chung của tập đoàn, về vai trò và vị trí của các đơn vị trong tổng thể, và về vai trò và vị trí của cá nhân đối với thành công chung. Các nhà lãnh đạo cũng nên chỉ ra cho nhân viên thấy được, họ và bộ phận của họ được lợi gì nếu thành công mang tính tổng thể, và là thành công lâu dài. Ngoài ra, các lãnh đạo trực tiếp cũng cần thường xuyên theo sát nhân viên, giúp đỡ nhân viên, để nhân viên luôn hiểu được, mình hoạt động trong môi trường luôn có sự liên kết giữa nhiều vị trí, nhiều con người; họ sẽ chủ động hơn trong trao đổi thông tin, chủ động trong việc thực hiện công việc của mình và hỗ trợ công việc của người khác. Thực tế, mô hình “sư phụ - đệ tử” – mô hình theo đó cán bộ quản lý cấp cao hơn theo sát nhân viên trực tiếp trong mọi hoạt động – đã được áp dụng tại FPT. Tuy nhiên, cùng với những mục tiêu ngày càng cao hơn của tập đoàn, các hoạt động đơn vị bị định hướng vào giá trị hiện hữu nhiều hơn là giá trị bên trong. Chính điều này cũng ảnh hưởng phần nào đến khả năng liên kết giữa nhân viên với nhau. Công việc này cần được áp dụng tại toàn tập đoàn, chứ không chỉ là tại một vài bộ phận riêng biệt. Chỉ khi nào, tất cả nhân viên FPT đều nắm được tinh thần chung, họ sẽ chủ động hỗ trợ nhau trong công việc, và do vậy có khả năng làm tăng thêm hiệu quả công việc chung, cũng như công tác từng phòng ban (trong đó có phòng tuyển dụng nói riêng). Cùng với việc các công ty thành viên tự xây dựng văn hóa cho riêng mình – văn hóa theo chiều ngang – mỗi phòng ban cũng có thể xây dựng thêm những nét văn hóa – văn hóa theo chiều dọc – cho bộ phận của mình, trong mối quan hệ với văn hóa chung của tập đoàn, và là bộ phận con trong đó. Những chương trình giao lưu, trao đổi, những buổi tọa đàm về nhân sự, về tuyển dụng,…. rất cần thiết cho các cán bộ tuyển dụng từ các đơn vị tham gia; thông qua các hoạt động này, cán bộ tuyển dụng các đơn vị có điều kiện tiếp xúc với nhau, và thêm hiểu về nhau. Ngoài ra, các hoạt động ngoại khóa dành riêng cho cán bộ tuyển dụng cũng có thể được tổ chức, để thành viên phòng tuyển dụng các đơn vị có thêm nhiều cơ hội được làm việc và biết đến nhau. Mục tiêu trước hết là những đơn vị có điều kiện thuận lợi về vị trí địa lý gắn kết hơn với nhau, có thể phối hợp với nhau trong nhiều hoạt động chung hơn; sau đó sẽ là sự gắn kết giữa những đơn vị không có điều kiện về địa lý thuận lợi thông qua các chuyến công tác, trao đổi nhân sự cùng lĩnh vực hoạt động giữa các công ty thành viên với nhau. FPT tổng đang áp dụng dần hình thức này, thông qua việc hàng tháng đều cử cán bộ về các đơn vị thuộc Đà Nẵng, Hồ Chí Minh… để hỗ trợ họ trong công việc; và thường xuyên trao đổi thông tin thông qua các cuộc họp phòng máy – họp Conference Là hình thức các cán bộ cùng lĩnh vực hoạt động, nhưng không có điều kiện thuận lợi để trao đổi trực tiếp, nói chuyện với nhau thông qua hệ thống mạng nội bộ. trong các cuộc họp này, các đơn vị tự chuẩn bị phòng có màn chiếu, loa và mic để mọi người nói chuyện và quan sát lẫn nhau. - hình thức này cũng đã phát huy phần nào hiệu quả khi các cán bộ tham gia nắm được phần nào hoạt động của các đơn vị khác thuộc cùng lĩnh vực hoạt động. 2.2 Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách hoạt động của các đơn vị thành viên và tập đoàn Một vấn đề nữa cũng không thể không quan tâm, đó chính là các quy định, quy trình chung dành cho các đơn vị trong tập đoàn. Hiện tại, FPT vẫn áp dụng hình thức: phòng nhân sự FPT tổng thiết kế các chính sách, các quy trình và đưa xuống cho các đơn vị thành viên các cấp áp dụng; và hình thức này ít nhiều đã gây khó khăn trong công tác thực hiện tại đơn vị. Nguyên nhân đến từ việc phòng nhân sự tại FPT tổng có quyền lên chính sách, nhưng những chính sách đó chỉ áp dụng được đối với những đơn vị có mối quan hệ trực tiếp tới FPT tổng (các đơn vị có vị trí địa lý thuận lợi,…), còn đối với những đơn vị khác (nhất là những đơn vị cấp đại lý) thì những chính sách, quy trình trên có vẻ chưa thật sự phù hợp. Các tập đoàn tại Việt Nam hầu hết đều áp dụng chính sách: các đơn vị nắm quyền tự chủ trong hoạt động, dưới sự điều tiết của công ty mẹ; theo đó, các công ty thành viên được tự chủ trong hoạt động, tự chủ trong việc thực hiện mục tiêu cũng như tự chủ trong chính sách của mình, dưới sự quản lý tập trung từ công ty mẹ. Chính sách này cũng có thể được áp dụng cho các công ty thành viên của FPT, mà cụ thể là trong lĩnh vực tuyển dụng; theo đó, phòng tuyển dụng công ty mẹ sẽ lên khung chính sách chung nhất, và khi phân về các đơn vị được phép thay đổi (ở mức độ cho phép, tùy vào điều kiện từng đơn vị sẽ có quy định mức độ được phép thay đổi), sao cho phù hợp với điều kiện áp dụng của mình. Tất cả hoạt động, quy định phát sinh từ hoạt động của phòng tuyển dụng các đơn vị đều sẽ phải có báo cáo về phòng tuyển dụng công ty FPT tổng để FPT tổng nắm quyền quản lý. Thực hiện được điều này, một mặt phòng tuyển dụng FPT tổng vẫn duy trì được khả năng kiểm soát và điều tiết của mình, mặt khác các phòng tuyển dụng công ty thành viên (nhất là những đơn vị cấp chi nhánh, đại lý) có thể chủ động trong hoạt động, không chỉ đơn thuần là hoạt động tuyển dụng, mà còn là các hoạt động khác hỗ trợ cho tuyển dụng, để đạt được mục tiêu đơn vị, qua đó đóng góp hoàn thành mục tiêu chung tập đoàn. Sự phân quyền cho các đơn vị được tham gia các cuộc họp, các cuộc xây dựng chính sách cũng rất quan trọng. Hiện tại, chỉ có một số cán bộ cấp tổng của các đơn vị thành viên mới có quyền tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng khung chính sách chung, điều đó làm cho các chính sách ít có tiếng nói đóng góp từ cơ sở, đôi khi xa rời thực tiễn hơn. Việc phân quyền, cho phép các đơn vị thành viên cấp cơ sở được cử đại diện tham gia đóng góp ý kiến, và cùng được tham gia vào giai đoạn bảo vệ chính sách, sẽ giúp các đơn vị cảm thấy công bằng hơn, họ sẽ hiểu chính sách là do họ góp phần xây dựng nên, do đó họ cũng sẽ giảm tỷ lệ sửa đổi chính sách khi đưa xuống đơn vị mình sau này. 2.3 Tăng cường công tác quản lý tuyển dụng của các đơn vị có liên quan Trong hoạt động tập đoàn, với sự tham gia của hàng ngàn nhân viên, hoạt động trên rất nhiều lĩnh vực khác nhau, công tác quản lý của các đơn vị cấp tổng đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Thực tế, FPT tổng đã đưa ra rất nhiều chính sách khác nhau trong công tác quản lý, nhưng chừng đó vẫn là chưa đủ. Xét về nhiệm vụ, hoạt động các đơn vị được chia theo 3 cấp: cấp chi nhánh, đại lý – cấp tổng các đơn vị thành viên – cấp tổng của công ty mẹ. Yêu cầu đặt ra đối với phòng nhân sự, là cần quán triệt để các đơn vị nắm vững nhiệm vụ của mình, tránh thói ỷ lại. Phòng tuyển dụng các đơn vị thành viên cấp chi nhánh, tham gia các hoạt động phục vụ trực tiếp nhu cầu nhân lực của mình; cán bộ phụ trách tuyển dụng chịu trách nhiệm về nhân lực cho đơn vị của mình. Phòng tuyển dụng tổng cấp đơn vị thành viên ngoài việc đảm bảo nhu cầu nhân lực của đơn vị thành viên tổng, còn nắm quyền quản lý hoạt động tuyển dụng tại đơn vị cấp thấp hơn của mình; họ cần đảm bảo rằng các đơn vị cấp thấp hơn không tiến hành các chính sách quá sai lệch, không quá độc lập trong mọi hoạt động, và xét về mục tiêu chung của công ty thành viên, chi nhánh đó, bộ phận đó đang đóng góp nhiều cả về mặt lượng lẫn về mặt chất. Phòng tuyển dụng FPT tổng thì nắm quyền bao quát nhất, đảm bảo các đơn vị thành viên thực hiện mọi việc theo tầm nhìn tập đoàn, đảm bảo các mục tiêu chung của toàn tập đoàn. Đặc biệt, phòng tuyển dụng FPT tổng cần nắm vững vai trò điều tiết của mình. Trong mọi hoạt động của các đơn vị thành viên, phòng tuyển dụng FPT tổng đều phải nắm những thông tin quan trọng nhất, góp ý bổ sung cho các đơn vị, và sẵn sàng hỗ trợ cho các đơn vị trong những trường hợp cần thiết. Ngoài ra, họ cần tạo ra và quản lý môi trường văn hóa riêng dành cho đội ngũ các cán bộ tuyển dụng. Sự nhận thức và tham gia đúng đắn của các đơn vị thành viên, sẽ giúp cho các đơn vị cấp cao hơn và FPT tổng thuận tiện hơn trong công tác quản lý. Mặt khác, với việc không phải quá tập trung vào những công việc không đúng với chức năng, các bộ phận quản lý cấp cao sẽ có nhiều điều kiện hơn trong việc nghiên cứu chính sách, nghiên cứu các mô hình mới để áp dụng vào FPT. 2.4 Xúc tiến hoạt động truyền thông nội bộ Hoạt động truyền thông nội bộ đã không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn. Nhiệm vụ chính của phòng truyền thông nội bộ là tạo sự gắn kết giữa các đơn vị trong lĩnh vực nhân sự với nhau. Các đơn vị sẽ nắm được thông tin về nhau, và nắm được cả về những chính sách do FPT tổng đưa ra. Có thể lấy ví dụ đơn cử như tập đoàn Ford, ngay từ khi thành lập, nhờ lĩnh vực truyền thông nội bộ được đề cao, nhân viên của Ford đã nắm bắt được rõ ràng vai trò của mình trong doanh nghiệp là gì, mình được hỗ trợ và nên hỗ trợ phòng ban nào,… và đó chính là lý do để những người nhân viên đó cố gắng phát triển những hoạt động có liên quan của mình. Hoạt động truyền thông trong nội bộ đơn vị nhân sự FPT đang thật sự lớn mạnh trong thời gian gần đây, xuất phát từ nhu cầu: Các đơn vị nhân sự FPT, do có sự cách biệt về địa lý (một số đơn vị thậm chí còn không ở cùng Hà Nội với FPT tổng), nên việc trao đổi thông tin nhiều chiều, cũng như theo sát thông tin, chính sách từ FPT nhân sự tổng không đơn giản. Nhiều đơn vị nhận được chính sách, khi chính sách đã được ban hành và áp dụng tại những đơn vị khác tới gần vài tháng. Trong hoạt động của mình, phòng truyền thông nội bộ sẽ giúp các đơn vị đóng góp tiếng nói trong việc xây dựng các chính sách, các quy trình mới, đảm bảo các sản phẩm đó đều có sự đóng góp của cán bộ nhân sự FPT từ mọi miền, mọi vùng lãnh thổ. Phòng truyền thông nội bộ cũng có nhiệm vụ tổ chức những buổi gặp mặt, trao đổi giữa các cán bộ chuyên trách từng lĩnh vực, thuộc các đơn vị, để mọi người gắn bó hơn tình cảm và trách nhiệm với nhau, và với tổng thể chức năng chuyên trách của mình. Phòng truyền thông nội bộ quan tâm tới đời sống vật chất, tinh thần của các cán bộ nhân sự FPT. Chia sẻ những khó khăn, và đề xuất cải tiến những phúc lợi cho họ. Phòng truyền thông nội bộ, đại diện các cán bộ nhân sự để đề xuất ý kiến, tập trung các góp ý, các thông tin liên quan để trưởng Ban nhân sự các đơn vị, trưởng Ban nhân sự FPT tổng nắm bắt và đề xuất hướng đi mới. Phòng truyền thông nội bộ FPT mới chỉ đảm nhận nhiệm vụ làm cầu nối giữa cán bộ nhân viên phòng nhân sự với nhau, trong các hoạt động giải trí và một phần công việc; cùng với đó là cập nhật thông tin nhân sự giữa các đơn vị để mọi người cùng nắm được qua bản tin hàng tuần của phòng. Rõ ràng so với tiềm năng và yêu cầu đặt ra khi thành lập phòng, khả năng phát triển của phòng truyền thông nội bộ vẫn còn quá lớn. Việc tăng cường hoạt động của phòng truyền thông nội bộ, cho phép phòng truyền thông nội bộ được tham gia tìm hiểu sâu hơn về hoạt động của các ban khác, có vai trò rất quan trọng, vì thông qua nắm tình hình các phòng ban, họ có thể phản ảnh với các lãnh đạo đề xuất góp ý, giúp các phòng ban hoạt động tốt với chức năng của mình. Có thể nói, phòng truyền thông nội bộ vừa độc lập, nhưng cũng vừa phụ thuộc hoạt động của các phòng ban khác trong lĩnh vực nhân sự tại FPT. 3. Những giải pháp nâng cao thương hiệu tập đoàn trên thị trường lao động 3.1 Đầu tư phù hợp cho các hoạt động hỗ trợ tuyển dụng mang tính chiều sâu FPT tham gia rất nhiều các hoạt động, các chương trình có liên quan tới thị trường lao động. Tuy nhiên, hàng năm, FPT tham gia trung bình 15 hội chợ việc làm và khoảng 30 hội thảo tuyển dụng; đây là con số khá lớn so với sự tham gia của các tập đoàn khác vào những chương trình như vậy. Tuy nhiên, các tập đoàn, các doanh nghiệp khác lại có thể sẵn sàng bỏ ra những khoản chi phí không nhỏ để tham gia vào thị trường tuyển dụng. Các chương trình của họ được đầu tư số tiền lớn gấp nhiều lần so với những chương trình nhỏ của FPT, nhưng hiệu quả mang lại thì cao hơn rất nhiều lần. Đơn cử như chương trình “Hội chợ việc làm ACB”, họ có thể bỏ ra khoản tiền lên tới hơn 800 triệu VNĐ để tổ chức 1 ngày hội việc làm cho sinh viên các trường Đại học toàn miền Bắc Hà Nội, và thực tế tổng số sinh viên tham gia chương trình của họ đến những phút cuối cùng đạt trên 3000 sinh viên. Đó có thể coi là sự đầu tư lớn, nhưng cũng là sự đầu tư mang lại hiệu quả cao. Điều đáng nói ở đây chính là việc sinh viên biết đến ACB, sinh viên có mong muốn được tìm hiểu và thử sức trong môi trường làm việc của ACB, và đó chính là mục đích mà ACB hướng tới và ít nhiều họ cũng đã thành công. Tiềm lực FPT không hề nhỏ hơn ACB, nhưng sự đầu tư dàn trải vào hàng loạt các sự kiện nhỏ, trong thời gian đầu có thể sẽ gây thu hút với những sinh viên mới biết tới FPT, nhưng khi họ đã tương đối có năng lực, và tương đối hiểu về thị trường lao động, thì sự đầu tư của FPT lại không để lại ấn tượng cho họ, và do vậy, FPT có thể đối mặt với rủi ro mất những lao động chất lượng cao từ các trường Đại học. Tập đoàn FPT hoàn toàn có thể tham gia tổ chức các chương trình lớn như vậy, với sự tham gia của các công ty thành viên, với mục đích chung là tuyển cán bộ chất lượng cao cho tất cả các công ty thành viên. Các đơn vị có thể cùng tham gia, đóng góp các ý tưởng, dưới sự điều tiết của FPT tổng; hoạt động này vừa mang lại sự gắn kết giữa phòng tuyển dụng các đơn vị thành viên, vừa cho thị trường lao động thấy được một tập đoàn có sự đoàn kết trong hoạt động, chuyên nghiệp trong tổ chức và luôn đem lại những môi trường tốt nhất cho người lao động. Có một thực tế là: sinh viên Việt Nam đều rất có năng lực, rất chăm chỉ và luôn có tinh thần học hỏi, tuy nhiên đa phần họ đều thiếu định hướng tương lai, cũng như thiếu những sự chuẩn bị cần thiết cho các đòi hỏi công việc. Khi tham gia các hội chợ việc làm, họ cần những cán bộ nhân sự đánh giá, và tư vấn cho họ; cũng như tạo cho họ những môi trường để họ trải nghiệm. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể khai thác đặc điểm này để có thể đem về những nguồn lợi về nhân lực có trình độ. Trong các hội thảo này, cán bộ nhân sự có thể chia sẻ với sinh viên rất nhiều thông tin về tập đoàn, tư vấn cho họ về cơ hội việc làm tại thị trường Việt Nam và tại FPT, định hướng cho sinh viên theo những lĩnh vực phù hợp, để có thể phát huy tốt nhất năng lực của sinh viên Việt Nam; qua đó góp phần khẳng định thêm hình ảnh của doanh nghiệp đối với sinh viên các trường học (lực lượng lao động quan trọng đối với các doanh nghiệp tại thị trường lao động Việt Nam hiện nay). Để tổ chức những chương trình như vậy, đòi hỏi những sự đầu tư không nhỏ của tập đoàn. Tập đoàn FPT thật sự khác biệt với các doanh nghiệp khác thông qua đội ngũ lãnh đạo với tầm nhìn chiến lược, thông qua văn hóa gắn bó giữa những con người trong nội bộ doanh nghiệp, và thông qua tác phong làm việc chuyên nghiệp của mình. Đây cũng chính là những điểm mà người lao động Việt Nam quan tâm khi họ lựa chọn những cơ hội việc làm cho mình. Các chương trình tổ chức, có thể rất linh động và phong phú về mặt hình thức – thông qua các trò chơi, các tiết mục giao lưu… - nhưng đều nhằm hướng tới việc người lao động tham gia sẽ luôn ghi nhớ tới hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí. Thực hiện được điều này, bộ phận nhân sự cũng đã góp phần nào đó trong việc xây dựng thương hiệu chung của toàn tập đoàn. 3.2 Mở rộng nghiên cứu những thị trường lao động mới Việc gia nhập nền kinh tế thế giới, giúp cho thị trường lao động không chỉ bó hẹp tại Việt Nam. Doanh nghiệp có thể tìm đến những nguồn lao động chất lượng cao từ các du học sinh Việt Nam đang sinh sống và học tập tại nước ngoài, cũng như một số người nước ngoài có điều kiện sống và làm việc tại Việt Nam. Hai nguồn lao động này có đặc điểm chung là khá dồi dào về số lượng, đa phần có trình độ chuyên môn cao (do được tiếp thu kiến thức tại những môi trường giáo dục tốt nhất bên ngoài lãnh thổ), họ có khả năng hòa nhập với môi trường mới, cũng như tham gia đóng góp được nhiều cho những môi trường này. Tuy nhiên, nguồn lao động này không dễ dàng để tiếp cận, cũng như họ luôn lựa chọn khá cẩn thận những cơ hội việc làm của mình. Tập đoàn có thể tiếp cận thông qua việc thường xuyên trao đổi với đại diện Hội sinh viên Việt Nam tại các nước sở tại, luôn nắm thông tin về du học sinh và thông qua Hội sinh viên để đưa hình ảnh doanh nghiệp ra nước ngoài. Những Hội sinh viên này chính là đại diện của đại bộ phận sinh viên Việt nam tại các quốc gia đó, họ luôn quan tâm tới đời sống sinh viên, hiểu sinh viên và sẵn sàng tư vấn cho sinh viên những thông tin sinh viên cần. Việc xây dựng mạng lưới các Hội sinh viên có thể giúp doanh nghiệp chiếm được những lợi thế nhất định trong việc tiếp cận với những du học sinh này. Thông qua các chương trình tài trợ hoạt động, các chương trình hỗ trợ nghiên cứu, hỗ trợ học bổng cho những sinh viên có năng lực tại nước ngoài, Tập đoàn có thể đặt được những mối quan hệ nhất định tới Hội, và quan trọng nhất, luôn để du học sinh biết đến một doanh nghiệp quan tâm đến họ và luôn tạo điều kiện về môi trường làm việc và thực tập khi họ trở về Việt Nam. Không chỉ thường xuyên trao đổi với Hội sinh viên để tiếp cận các nguồn du học sinh này, Tập đoàn còn có thể chủ động tạo nguồn du học sinh cho mình thông qua việc cấp học bổng cho một số những học sinh, sinh viên khá, giỏi, có nhiều thành tích tốt trong học tập và công tác,… những khoản hỗ trợ này thường đi kèm với những điều kiện ràng buộc nhất định, sẽ giúp Tập đoàn vẫn nhận được sự đóng góp của những sinh viên khá giỏi này, sau khi họ đi ra nước ngoài học tập và trở về cống hiến tại đất nước. Hình thức này hiện đang rất phổ biển đối với nhiều doanh nghiệp lớn tại Việt Nam. Hiện tại, FPT cũng đang tự xây dựng một hệ thống trao học bổng như vậy. Câu lạc bộ “Sinh viên tài năng FPT” được thành lập, là nơi mọi người trao đổi và thử nghiệm môi trường làm việc của FPT, họ có điều kiện để gắn bó hơn với tập đoàn. Những cá nhân có năng lực, được tập đoàn cấp học bổng tới các trường đại học có chất lượng ở nước ngoài, để được đào tạo và sau một thời gian quay lại đóng góp cho tập đoàn. Tất nhiên, hình thức này đòi hỏi những khoản chi phí không nhỏ, và việc xây dựng hướng đi này cũng cần rất nhiều sự cân nhắc từ các cán bộ có liên quan. Đối với lực lượng lao động là người nước ngoài có điều kiện làm việc tại Việt Nam thông qua những điều khoản từ một số hợp đồng hợp tác với nước ngoài, doanh nghiệp cũng có thể tận dụng được nguồn lao động này. Thông qua các đại lý, cơ sở, hoặc những đại diện của mình ở các nước sở tại, Tập đoàn không ngừng quảng bá hình ảnh của mình, để thu hút được nhân lực có kỹ thuật; họ sẽ muốn thử sức mình tại thị trường Việt Nam, và thông qua những điều kiện nhất định, họ sẽ tham gia vào là một phần của doanh nghiệp. Việc thường xuyên trao đổi, nói chuyện, và tạo sự thân thiện đối với họ khi họ đang công tác tại Việt Nam, cũng là một cách để doanh nghiệp duy trì hình ảnh của mình tốt hơn trong quan niệm của người lao động nước ngoài. Do đặc thù của những nguồn lao động này khá phức tạp và khó tiếp cận, nên thông thường, các tập đoàn lớn thường có hẳn một bộ phận chuyên trách về nguồn này. Bộ phận này sẽ thường xuyên giữ liên lạc với những đầu mối chính, chủ động trong các chiến lược quảng bá tại nước ngoài. Bộ phận này cũng đảm đương công tác đãi ngộ đối với những cán bộ là người nước ngoài đang làm việc cho công ty. Và trên hết, việc thường xuyên đảm bảo hình ảnh một môi trường làm việc chuyên nghiệp và gần gũi là điều mà bộ phận phụ trách khối du học sinh và lao động nước ngoài cần đạt tới. Nguồn cán bộ do bộ phận tìm kiếm được, sẽ đóng vai trò quan trọng, trong việc mở rộng doanh nghiệp ra các thị trường khác nhau tại Việt Nam cũng như chiến lược mở rộng ra nước ngoài của mình. Tất nhiên, những đề xuất trên chỉ đóng một phần vai trò của mình. Nếu Tập đoàn không tiến hành duy trì đào tạo và nghiên cứu, tìm hiểu những mô hình tuyển dụng từ các doanh nghiệp khác, thì hiệu quả tuyển dụng sẽ không thể tối ưu được. Một số doanh nghiệp, không cần tuyển dụng quá nhiều; chi phí dành cho tuyển dụng chỉ đóng một phần nhỏ trong tổng chi hàng năm cho lĩnh vực nhân sự, nhưng nhờ những sự đầu tư lớn về đào tạo, họ vẫn duy trì đủ nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của mình, thậm chí một số cán bộ của họ là những cán bộ có giá trị cao trên thị trường lao động về sau này. Số khác thì biết kết hợp giữa tuyển dụng và đào tạo một cách phù hợp, thông qua việc phân chia trách nhiệm rõ ràng giữa từng phòng chuyên môn,… rõ ràng đây là những bài học không thể bỏ qua, nếu tập đoàn FPT muốn trở thành một nơi thu hút cán bộ chất lượng cao, cũng như tạo những điều kiện tốt nhất để họ phát triển khả năng và đóng góp cho doanh nghiệp. II. BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM Từ việc phân tích điểm mạnh điểm yếu, cũng như đưa ra những đề xuất để khắc phục những hạn chế từ hệ thống tuyển dụng, tác giả xin đưa ra một số bài học chung cho các tập đoàn đa lĩnh vực tại Việt Nam trong công tác tuyển dụng: 1. Xây dựng hệ thống quản lý tuyển dụng linh hoạt và toàn diện Các tập đoàn đa lĩnh vực tại Việt Nam thường phát triển theo hướng chiều rộng nhiều hơn chiều sâu. Chính sự mở rộng này khiến cơ cấu các công ty thành viên, các câu ty cấp trung ương đến đại lý rất phức tạp và đồ sộ, gây cho công tác quản lý những thách thức ngày càng lớn. Hoạt động tuyển dụng cũng không phải là ngoại lệ. Việc xây dựng mô hình quản lý vừa tập trung vừa phi tập trung trong tuyển dụng được xem như điều kiện bắt buộc để duy trì hoạt động của lĩnh vực này ổn định và đạt hiệu quả. Trong mô hình quản lý tập trung và phi tập trung, toàn bộ Ban tuyển dụng được chia thành phòng tuyển dụng công ty mẹ, phòng tuyển dụng cấp trưởng của từng đơn vị thành viên và phòng tuyển dụng các. cấp thấp hơn, cho đến phòng tuyển dụng từng chi nhánh, đại lý của các đơn vị thành viên(cấp thấp nhất) BIỂU ĐỒ 13: MÔ HÌNH CƠ CẤU QUẢN LÝ CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC Theo cấp quản lý này, phòng tuyển dụgn các công ty cấp thấp (cấp đại lý) được chủ động trong việc tuyển chọn nhân sự cấp thấp, cấp cán bộ trực tiếp, đảm bảo nguồn nhân lực phục vụ cho việc hoàn thành kế hoạch của đại lý mình. Phòng tuyển dụng các cấp cao hơn sẽ được quyền tuyển chọn và quản lý cán bộ tương ứng với cấp của mình. Đối với việc tuyển chọn cán bộ cấp cao, cho các công ty cấp trung ương, cũng như những cán bộ phụ trách tại các đại lý, phòng tuyển dụng công ty mẹ (cấp cao nhất) sẽ phụ trách. Việc phân công sẽ vừa đảm bảo đơn vị chủ động trong công việc, vừa đảm bảo hiệu quả tuyển dụng và phân công công tác các vị trí công việc phù hợp. Cũng theo mô hình quản lý này, phòng tuyển dụng công ty mẹ ngoài quản lý phòng tuyển dụng công ty thành viên thông qua quản lý nguồn cán bộ lãnh đạo, công ty mẹ còn quản lý thông qua các mục tiêu nhân sự thành viên, cũng như thông qua các báo cáo nhân sự của công ty thành viên. Thông qua kế hoạch nhân sự hàng năm được bảo vệ từ trưởng ban nhân sự công ty mẹ, phòng tuyển dụng công ty mẹ sẽ trao đổi và ra mức hạn định tuyển dụng cho phép công ty thành viên các cấp được tuyển mộ và quản lý việc tuyển mộ đó. Mô hình tuyển dụng ngoài tính linh hoạt, còn phải mang cả tính toàn diện. Mô hình này từ trên xuống dưới đều có tính nhất quán. Phòng tuyển dụng các đơn vị thành viên được tham gia vào việc ra quyết định, được tham gia vào việc xây dựng kế hoạch và quy định chung cho chính hoạt động tuyển dụng của họ. Ví dụ như khi xây dựng quy trình tuyển dụng chung cho toàn tập đoàn, sự tham gia của phòng tuyển dụng các đơn vị thành viên sẽ giảm tải những khâu phản hồi phức tạp từ cấp đại lý lên cấp công ty mẹ, và do đó giúp việc thực hiện quy trình sau này đơn giản hơn. Với sự tham gia của phòng tuyển dụng các đơn vị thành viên và đại diện cấp đại lý đơn vị, công ty mẹ sẽ nắm được và đưa ra được những quy định hợp lý nhất cho công ty thành viên, các công ty thành viên lại có động lực thực hiện quy định đó vì họ đã đóng góp ý kiến xây dựng các quy định này. Các chương trình trao đổi, chia sẻ về giá trị tập đoàn cũng thường xuyên được tổ chức; các cán bộ phụ trách tuyển dụng cũng nên theo sát nhân viên của mình, giúp đỡ họ, để họ luôn quán triệt việc thực hiện quy trình tuyển dụng, cũng như luôn đặt lợi ích tập đoàn lên trên trong các hoạt động của mình. 2. Hệ thống đánh giá ứng viên hoàn chỉnh Hệ thống đánh giá bao gồm: hệ thống đánh giá ứng viên và hệ thống đánh giá bản thân hệ thống đánh giá ứng viên đó. Hệ thống đánh giá các công cụ phục vụ công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng. Việc thường xuyên đánh giá, lựa chọn những công cụ phù hợp, cũng như làm mới các công cụ tuyển dụng này có vai trò hết sức quan trọng, vừa đảm bảo độ hợp lý trong tuyển dụng, vừa giúp đem lại tính hiệu quả cho các công cụ này. Sẽ chẳng có ý nghĩa gì, nếu các công cụ tuyển dụng đã lỗi thời, thường xuyên gặp vấn đề, lại được sử dụng với mục đích tuyển những cán bộ phù hợp nhất cho tập đoàn. Thời gian đánh giá cũng phải phù hợp, vì mỗi khi đánh giá thì doanh nghiệp sẽ phải bỏ những khoản chi phí không nhỏ cũng như doanh nghiệp phải tạm dừng việc tuyển dụng trong khi đánh giá công cụ (vì việc đánh giá các công cụ phải có tính độc lập với hoạt động). Thông thường, 6 – 12 tháng cho mỗi lần đánh giá, và thường rơi vào những dịp nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp ở mức thấp nhất là khoảng thời gian phù hợp, vừa đảm bảo tính hợp lý cho công cụ, lại ảnh hưởng ít nhất đến hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống đánh giá ứng viên cũng nên được xem xét. Các tiêu chí đánh giá và hình thức đánh giá đã đúng đắn chưa? Liệu có cần thay đổi các tiêu chí đánh giá hàng năm không? Đó là những vấn đề mà hệ thống đánh giá ứng viên cần trả lời. Ứng với mỗi công cụ tuyển dụng, một hệ thống đánh giá mới với mục đích, cách thức vận hành và kết quả thu được sẽ một khác nhau. Việc lựa chọn công cụ nào và vận hành nó ra sao, sẽ do đặc thù doanh nghiệp, cũng như các báo cáo đánh giá chất lượng tuyển dụng quyết định. Báo cáo chất lượng tuyển dụng sẽ dựa hầu hết vào chính năng lực và khả năng đóng góp của ứng viên tại doanh nghiệp đưa ra. 3. Đầu tư phù hợp cho công tác tuyển dụng Hệ thống tuyển dụng sẽ phát huy được hiệu quả tối đa nếu nó được đầu tư đúng đắn. Việc đầu tư thông qua khả năng đầu tư cho xây dựng thương hiệu, khả năng cân đối giữa tuyển dụng với đào tạo và đãi ngộ nhân viên, và quan trọng nhất là đầu tư để cải thiện và làm mới các công cụ tuyển dụng. Đầu tư cho thương hiệu: Thương hiệu tập đoàn ít nhiều ảnh hưởng đến quyết định gia nhập vào doanh nghiệp của ứng viên, và do vậy cũng ảnh hưởng phần nào đến hiệu quả tuyển dụng. Một tập đoàn lớn, không có nghĩa là các hoạt động của họ chỉ đơn giản là những hoạt động quy mô nhỏ, không tạo sự khác biệt giữa tập đoàn lớn với các doanh nghiệp nhỏ. Nhưng một tập đoàn lớn, cũng không đồng nghĩa với việc họ chỉ tham gia 1 – 2 chương trình hoạt động bề nổi mỗi năm. Việc cân đối đầu tư chương trình nhỏ và chương trình lớn sẽ tùy từng tập đoàn; điều quan trọng là trong các hoạt động của mình, họ cần thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động cũng như sự coi trọng công tác nhân sự. Có như vậy, những ứng viên có chất lượng mới tham gia vào doanh nghiệp, và sẵn sàng đóng góp nhiều cho doanh nghiệp. Việc xây dựng thương hiệu còn cần có sự tham gia của bộ phận truyền thông có liên quan. Sự phối hợp giữa bộ phận truyền thông và bộ phận nhân sự trong việc mở rộng hình ảnh doanh nghiệp tới đại bộ phận người lao động là điều không thể không bàn tới. Việc mở rộng này sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận nhiều đối tượng lao động hơn ( trong đó có cả những đối tượng từ thị trường nước ngoài như du học sinh, ….) và do đó cho phép doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hơn trong việc mở rộng cơ cấu nhân sự, cũng như phần nào đó góp phần tăng cường hiệu quả của các công cụ tuyển dụng của mình. Cân đối giữa tuyển dụng với đào tạo và đãi ngộ nhân viên: Tuyển dụng sẽ trở nên vô giá trị, nếu ứng viên được tuyển vào không nhận được những sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, từ cán bộ phụ trách, và không có được môi trường phù hợp để phát triển toàn bộ khả năng của mình. Công tác đào tạo được đặt ra nhằm giúp nhân viên sớm hòa đồng vào doanh nghiệp, nhân viên được đào tạo những kiến thức cơ bản phục vụ trực tiếp cho công việc của mình tại đây, có như vậy họ mới thấy ý nghĩa của công việc, và thêm gắn bó với công việc. Điều này giúp cho công tác đánh giá tuyển dụng thêm chính xác, vì chỉ khi ứng viên đóng góp cho doanh nghiệp những “sản phẩm” nhất định, giá trị của công tác tuyển dụng mới được ghi nhận. Các hình thức đãi ngộ đối với nhân viên cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng, khi người nhân viên được đãi ngộ tốt, họ sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp, và đối với những người nhân viên có chất lượng thì đây là nguồn lợi thế không nhó cho doanh nghiệp. Nếu người nhân viên tham gia doanh nghiệp, không thỏa mãn với việc đãi ngộ, và sớm rời bỏ doanh nghiệp, thì công tác tuyển dụng cũng sẽ không được đánh giá cao vì những đóng góp cho người nhân viên đó không bù lại được chi phí dành cho đợt tuyển dụng. Đánh giá vả cải thiện các công cụ tuyển dụng: Một công cụ tuyển dụng sẽ mất tác dụng, nếu chúng được sử dụng thường xuyên và không thay đổi gì, vì khi đó chúng dễ gây nhàm chán và dễ dàng bị bắt chước. Bản thân các công cụ mới khi đưa vào sử dụng cũng cần những đánh giá nhất định, đảm bảo hiệu quả của chúng phù hợp với khoản chi phí đầu tư, nhưng cũng phải đem lại những đánh giá chính xác cho doanh nghiệp. Trong trường hợp nào đó, nếu việc sửa đổi và thay thế công cụ là cần thiết, doanh nghiệp nên bỏ tiền đầu tư vào khoản này. Việc đầu tư để có được những công cụ tuyển dụng hiệu quả, sẽ nhỏ hơn rất nhiều so với những chi phí (bao gồm cả chi phí cơ hội) mà doanh nghiệp phải bỏ ra nếu sử dụng công cụ kém hiệu quả và tuyển dụng những cán bộ nhân viên không phù hợp với hoạt động và mục tiêu hoạt động của từng đơn vị. KẾT LUẬN Sau khi nghiên cứu đề tài “Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT”, chúng ta có thể rút ra một số kết luận sau: 1. Mỗi công ty dù lớn hay nhỏ đều có những mô hình tuyển dụng riêng của mình; không thể nói mô hình nào tốt hơn mô hình nào, tuy nhiên cho đến lúc này mỗi mô hình đều đã đem lại những giá trị nhất định cho doanh nghiệp. 2. Đối với các tập đoàn lớn, các tập đoàn đa lĩnh vực, việc phân quyền cho các đơn vị thành viên là tất yếu không thể bỏ qua. Các đơn vị thành viên nên được chủ động trong mục tiêu, trong nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, sự phân quyền chỉ ở mức độ cho phép; nếu nó vượt qua sự kiểm soát của công ty mẹ, thì sự phân quyền đó sẽ gây phản tác dụng. 3. Trong quá trình tuyển dụng, các doanh nghiệp luôn cần những khoảng thời gian trống nhất định để đánh giá lại các công cụ phục vụ tuyển mộ và tuyển chọn của mình. Nếu có thể, các công cụ phải luôn được làm mới, để đảm bảo tính hiệu quả và không thể bị bắt chước từ các doanh nghiệp khác. 4. Doanh nghiệp phải không ngừng sáng tạo trong tuyển dụng, thường xuyên tìm kiếm những nguồn cung tuyển dụng mới để dành lợi thế nhân lực so với các doanh nghiệp khác. Ở một khía cạnh nào đó, doanh nghiệp cũng có thể chủ động tạo ra những nguồn nhân lực chất lượng cao cho mình thông qua các chương trình đào tạo, hỗ trợ và học bổng cho nhân viên trẻ và các sinh viên có tố chất. 5. Tuyển dụng phải luôn đặt trong mối tổng thể với Đào tạo và Đãi ngộ. Nếu Tuyển dụng đặt ngoài mối tương tác này, ứng viên sau một thời gian gia nhập công ty sẽ không đáp ứng được yêu cầu của công việc, hoặc sẽ chuyển sang những doanh nghiệp cạnh tranh khác. Có thể nói, Tuyển dụng luôn là một trong số những quá trình quan trọng và có độ phức tạp tương đối lớn trong quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động của doanh nghiệp nói chung. Đó là tổng hợp các hoạt động từ hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn cho tới đào tạo nhân viên giai đoạn đầu. Trong thời đại cạnh tranh nhân lực hiện nay, Tuyển dụng càng đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp biết đầu tư đúng mực cho Tuyển dụng, sẽ chiếm được vị trí thuận lợi trên thị trường lao động, và qua đó gián tiếp tiếp cận nhanh hơn tới những thành công của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO Lê Thế Giới (2007), “Quản trị học”, Nhà xuất bản tài chính, 188 – 193. Nguyễn Hữu Thân (2007), “Quản trị nhân sự”, Nhà xuất bản lao động xã hội, 153 – 235. Đại học kinh tế quốc dân (2004), “Giáo trình quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản lao động xã hội, 7 – 11.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docThực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực của Việt Nam.doc
Luận văn liên quan