LỜI MỞ ĐẦU
Lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam không còn xa , điều này đặt cho nền kinh tế Việt Nam trước những thời cơ , vận hội và thách thức mới.
Với vai trò là con chim đâù đàn của ngành dệt may Việt Nam .Công ty cổ phần may Thăng Long đã và đang thực hiện nhiều chương trình , kế hoạch và chiến lược mới để bắt nhịp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của nước nhà .Một trong những công tác quan trọng phải kể đến là nâng cao chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty .
Đối với một doanh nghiệp bất kỳ thì hoạt động lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý , có vai trò rất quan trọng . Lập kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai , là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức , lãnh đạo , kiểm tra .Bởi vậy chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doang được nâng cao sẽ là điều kiện cần thiết để đảm bảo quá trinh kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc lập kế hoạch và trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng Long nên em đã chọn đề tài : “Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần may Thăng Long “ làm chuyên đề tốt nghiệp của mình .
Ngoài phần mở đầu , kết luận và danh mục tài liệu tham khảo , nội dung của chuyên đề gồm 3 phần sau :
Phần I : Lý luận chung về kế hoạch , lập kế hoạch trong quản lý.
Phần II : Thực trạng lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng long.
Phần III : Các giải pháp nhằm nâng cao khả năng lập kế hoạch tại công ty .
72 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3394 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần may Thăng Long, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
iều hành TC và kinh doanh
P. tổng giám đốc điều hành nội chính
Phòng kỹ thuật
Phòng kế hoạch
Phòng kế toán
Văn phòng
TTTM
Và
GTSP
Cửa hàng thời trang
Phòng kinh doanh nội địa
XN1
XN2
XN3
XN NAM HẢI
XN
HOÀ LẠC
PHÂN XƯỞNG THIÊU
PHÂN XƯỞNG GIẶT MÀI
Phòng kho
Nguồn văn phòng công ty.
2.2.Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty
Mô hình sản xuất của công ty bao gồm nhiều xí nghiệp thành viên.Công ty hiện có 5 xí nghiệp may chính thức , gồm:
-3 xí nghiệp may I ,II ,III ở Hà Nội.
-1 xí nghiệp may ở Nam Hải đóng tại Nam Định
-1 xí nghiệp may Hoà Lạc đóng tại Hà Tây
Trong đó mỗi xí nghiệp này lại chia thành 5 bộ phận có nhiệm vụ khác nhau gồm: Văn phòng xí nghiệp ,tổ cắt ,tổ may , tổ là , kho Công ty.
Ngoài xí nghiệp may chính thì Công ty còn tổ chức các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu , một phân xưởng mài đồng thời có nhiệm vụ cung cấp điện nước , sửa chữa máy móc thiết bị cho cả Công ty, một cửa hàng thời trang chuyên nghiên cứu mẫu mốt và sản xuất những đơn đặt hàng nhỏ , số lượng khoảng 1000 sản phẩm/ tháng.
Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty được thể hiện qua sơ đồ:
CÔNG TY
Xí nghiệp I
Xí nghiệp II
Xí nghiệp III
Xí nghiệp may Nam Hải
Xí nghiệp may hoà lạc
Xí nghiệp phụ trợ
Cửa hàng thời trang
Phân xưởng thêu
Phân xưởng mài
Văn phòng xí nghiệp
Tổ cắt
Tổ may
Tổ là
Kho công ty
(Nguồn : P.kỹ thuật )
2.3.Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
Quy trình công nghệ sản phẩm chủ yếu của Công ty là quy trình phức tạp kiểu liên tục, sản phẩm phải trải qua nhiều giai đoạn sản xuất.Nhưng dù là mặt hàng nào , kể cả các cỡ của mỗi mặt hàng đó có yêu cầu kỹ thuật sản xuất riêng vè loại vải cắt , thời gian hoàn thành đều được sản xuất trên cùng một dây chuyền khép kín gồm: 1 tổ cắt , 6 dây chuyền may, 1 tổ là với quy trình công nghệ như sau:
Nguyên vật liệu chính là vải , vải được đưa vào nhà cắt , tại nhà cắt vải được trải , đặt mẫu , cắt phá, cắt gọt, đánh số và cắt thành thành phẩm , sau đó được nhập kho và chuyển cho bộ phận may trong xí nghiệp.Đối với những sản phẩm yêu cầu thêu hay in thì phải được thực hiện sau khi cắt rời mới đưa xuống tổ may.
Các tổ may tiến hành các công đoạn : may thân , may tay , may cổ…rồi sau đó mới ghép thành sản phẩm hoàn chỉnh để chuyển sang tổ là.Nếu sản phẩm cần tẩy mài thì trước khi giao cho tổ là , sản phẩm được chuyển qua phân xưởng tẩy mài.
Sản phẩm sau khi qua các khâu trên sẽ được hoàn chỉnh chuyển xuống bộ phận là.Phòng kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra lại sản phẩm trước khi đóng gói như chất lượng, quy cách , kích cỡ… trước khi đóng gói sản phẩm.
Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm được tóm tắt theo sơ đồ:
NVL
( vải)
Cắt
Trải vải, đặt mẫu,
cắt phá,
Cắt gọt,
đánh số, đồng bộ
Thêu
May
May thân, maytay
..……
ghép thành, thành phẩm
Tẩy mài
Vật liệu phụ
Là
Đóng gói, kiểm tra
Bao bì đóng kiện
Nhập kho
(Nguồn : Phòng kỹ thuật )
2.4.Đặc điểm loại hình sản xuất ,ngành nghề kinh doanh của Công ty
2.4.1.Loại hình sản xuất
Công ty có 2 loại hình san xuất kinh doanh chủ yếu là:
-Hình thức sản xuất hàng gia công may mặc xuất khẩu: Đây là hình thức sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty. Khách hàng gửi nguyên vật liệu cho Công ty chế biến thành sản phẩm rồi xuất khẩu theo các điều khoản trong hợp đồng đã ký kết giữa Công ty với các khách hàng.
-Hình thức “Mua đứt , bán đoạn” hay còn gọi là hình thức “FOB”: Công ty tự tìm nguồn nguyên vật liệu trong hay ngoài nước là tuỳ ý để sản xuất sản phẩm , đồng thời tự tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm.
2.4.2. Ngành nghề kinh doanh
Hiện nay sau khi được cổ phần hoá thì các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty đã được mở rộng, bao gồm:
-Sản xuất và kinh doanh , xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc, các loại nguyên liệu thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang, các sản phẩm khác của ngành dệt may. Trong đó hoạt động chính vẫn là ở lĩnh vực may mặc với các loại sản phẩm cơ bản: Quần áo sơmi, áo Jacket, áo khoác các loại , quần áo trẻ em…
-Kinh doanh ,xuất nhập khảucacs mặt hàng công nghệ thực phẩm, công nghiệp tiêu dùng ,trang thiết bị văn phòng , nông lâm ,hải sản , thủ công ,mỹ nghệ.
-Kinh doanh các sản phẩm vật liệu điện, điện tử, cao su , ôtô, xe máy, mỹ phẩm , rượu, kinh doanh nhà đất , cho thuê văn phòng.
-Kinh doanh kho vận, kho ngoại quan , kinh doanh khách sạn, nhà hàng , vận tải , du lịch lữ hành trong nước.
-Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật.
2.4.3.Thị trường hoạt động,tiềm năng về vốn ,lao động .
-Hiện nay Công ty đã có quan hệ với hơn 40 nước trên thế giới , trong đó có những thị trường mạnh đầy tiềm năng như: EU, Nhật Bản, Mỹ…Thị trường xuất khẩu chủ yếu và thường xuyên của Công ty bao gồm: Mỹ, Đông Âu, EU , Đan Mạch ,Thuỵ Điển , Châu Phi , Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan….Còn đối với thị trường nội địa Công ty đã thành lập nhiều trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hoàng hoá , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố , địa phương trong cả nước.Công ty đã đa dạng hoá các hình thức tìm kiếm khách hàng: Tiếp khách hàng tại Công ty , chào hàng giao dịch qua Internet , tham gia các triển lãm trong nước và quốc tế , quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, biểu diễn thời trang…
-Công ty hiện nay có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao và lực lượng công nhân có tay nghề cao. Nguồn nhân lực của Công ty tăng lên hằng năm, tốc độ tăng lao động tương đối ổn định, trong đó chủ yếu là tăng lao động trực tiếp.Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 707 người tương ứng tăng 41.37%.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 271 người tương ứng 10.14%,năm 2005 tăng so với năm 2004 là 200 người. Đó là do trong những năm gần đây Công ty đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất .Đồng thời Công ty cũng ngày càng ký kết được nhiều đơn đặt hàng, gia công yêu cầu thời gian giao hàng hải đúng trong hợp đồng nên số công nhân được tuyển thêm vào Công ty rất nhiều.Tỷ trọng lao động trực tiếp trong công ty tăng lên hằng nămcòn lao động gián tiếp thì giảm chứng tỏ cơ cấu lao động trong công ty là phù hợp.Trong công ty lao động nữ chiếm số lượng lớn hơn lao động nam , Năm 2005 lao động nữ chiếm 88,48% , lao động nam chiếm 11,52%.Trình độ nguồn nhân lực của công ty là rất cao.Năm 2005 số lao động có trình độ đại học , trên đại học chiếm 3,76% tôngr số lao động với số lượng 112 người.Thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty cũng từng bước được nâng cao. Thu nhập bình quân của nhân viên năm 22002 thăng 10% so với năm 2003 , năm 2004 tăng 19.2% so với năm 2003.Năm 2005 tăng 20% so với năm 2004.
CHỈ TIÊU
NĂM 2002
NĂM 2003
NĂM 2004
NĂM 2005
Thu nhập bình quân(người/tháng)
1.000.000
1.100.000
1.300.000
1.560.000
(Nguồn : Phòng kế hoạch Công ty cổ phần may Thăng long)
-Nguồn vốn , tài sản của Công ty tăng lên hằng năm nhưng tốc độ tăng giảm đi.
ĐVT: Tr.đồng
CHỈ TIÊU
NĂM 2003
NĂM 2004
NĂM 2005
Tài sản cố định
180.000
210.000
230.000
Tài sản lưu động
50.000
56.000
65.000
Tổng tài sản
230.000
266.000
295.000
(Nguồn : Phòng kế toán Công ty )
Tổng tài sản của Công ty năm 2004 tăng so với năm 2003 là 36 tỷ tương ứng với 15,65%.Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 29 tỷ tương ứng 10,9%.
3.Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty trong thời gian qua
NĂM
CHỈ TIÊU
NĂM 2003
NĂM 2004
NĂM 2005
NĂM 2004/2003
NĂM 2005/2004
STT
Tr.đồng
Tr.đồng
Tr.đồng
( % )
( % )
1
Doanh thu
220.000
235.000
250.000
107
106
2
Chi phí
216.000
230.000
244.300
106
106
3
LNtrước thuế
4.000
5.000
5.700
125
114
4
Thuế TNDN(32%)
1.280
1.600
1.824
125
124
5
LN sau thuế
2.720
3.400
3.876
125
124
( Nguồn : Phòng kế toán Công ty )
Do được đầu tư đổi mới trang thiết bị , máy móc sản xuất nên sản lượng sản xuất ra tăng lên, đồng thời cũng do chất lượng sản phẩm đã được nâng lên đáng kể nên công ty cũng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn vì thế mà doanh thu của công ty đều tăng lên qua các năm.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 7%, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 6%.Ngoài ra , chi phí của công ty qua các năm cũng có xu hướng tăng lên và tăng bình quân khoảng 6% gần bằng tốc độ tăng của doanh thu.Lợi nhuận sau thuế năm 2004 tăng 25% so với năm 2003 và năm 2005 tăng 14% so với năm2004.
Như vậy trong 3 năm gần đây , ta có thể thấy khả năng đi đúng hướng của công ty trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty đã dần đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường và hướng tới sự hoàn thiện về sản phẩm.Hoạt động của Công ty đang trên đà tăng trưởng , doanh thu từ bán hàng và lợi nhuận tăng đều qua các năm.
4. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2010
-Trong những năm tới Công ty sẽ tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu THALOGA với việc nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất, tạo ra nhiều kiểu dáng ,mẫu mã , chủng loại khác nhau phù hợp với từng đối tượng khách hàng nhằm tạo lập vị thế của Công ty trên thị trường nước ngoài cũng như thị trường trong nước.
-Mục tiêu về thị trường : Đối với thị trường gia công , công ty đặt mục tiêu giữ vững các khách hàng truyền thống như EU, Nhật , Mỹ..Đồng thời phát triển thêm các thị trường mới như Châu Á, Châu Phi , Châu Mỹ Latinh. Đối với thị trường FOB ,Công ty xác định đây là thị trườn phát triển lâu dài ,vì vậy trong những năm tới công ty sẽ xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ nắm bắt thông tin giá cả.Công ty cũng đặt kế hoạch khai thác thị trường tại chỗ để có thể giảm bớt chi phí nhập khẩu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới tay khách hàng. Đối với thị trường nội địa , Công ty cũng xác định thành lập Trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của công ty , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố trong cả nước nhằm đảm bảo sự tăng trưởng doanh thu nội địa như tăng trưởng doanh thu xuất khẩu. Đồng thời Công ty cũng hy vọng tiến tới sản xuất hàng theo đơn đặt hàng của trung tâm kinh doanh tiêu thụ và các đại lý nhằm đáp ứng yêu cầu thị trường và hàng hoá sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó.
-Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận:Hiện nay doanh thu công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng doanh thu .Trong đó doanh thu xuất khẩu lớn hơn doanh thu nội địa.Do vậy trong những năm tới Công ty sẽ cố gắng giữ vững tốc độ tăng doanh thu xuất khẩu đồng thời đẩy mạnh tốc độ tăng doanh thu nội địa.Đối với doanh thu kinh doanh khác thì cũng sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện nay.
Như vậy trong thời gian tới Công ty sẽ tập trung mở rộng quy mô sản xuất, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh có uy tín trong ngành dệt may , mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước đưa công ty ngày càng phát triển mạnh đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nước ngày càng giàu mạnh.
Định hướng phát triển trong tương lai của Công ty được cụ thể hoá qua một số chỉ tiêu sau:
TT
CHỈ TIÊU
NĂM 2006
NĂM 2007
NĂM 2008
NĂM 2009
NĂM 2010
1
Số lượng SP
12,5
13
13,2
13,5
14
2
DT từ may
265.000
290.000
320.000
350.000
400.000
3
Kim ngạch XK hàng may
90%
90%
95%
95%
95%
4
DT từ hoạt động KD khác
25.000
32.000
39.000
45.000
50.000
( Nguồn: Phòng kế hoạch )
Với những thành tích đã đạt được trong thời gian vừa qua , hy vọng những mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty ở trên trong thời gian tới sẽ được hoàn thành một cách xuất sắc.
II. THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY
1. Hệ thống kế hoạch hiện nay của Công ty
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là các công việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tiếp theo gồm các chỉ tiêu kinh tế như giá trị sản lượng , doanh thu, nộp Ngân sách, sản phẩm sản xuất chủ yếu, kim ngạch xuất khẩu,tổng vốn đầu tư thực hiện, số người đang làm việc , lợi nhuận…Ở công ty cổ phần may Thăng Long việc lập kế hoạch được tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn , trung hạn, dài hạn )và phù hợp với từng loại hình sản xuất của Công ty. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau:
-Kế hoạch ngắn hạn : kế hoạch tháng ,quý , nửa năm.
-Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng năm”.
Để định hướng chiến lược phát triển lâu dài Công ty còn có kế hoạch dài hạn ,kế hoạch chiến lược kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm.
2. Các căn cứ lập kế hoạch của Công ty
2.1 Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do Tập Đoàn Dệt –May giao.
Hằng năm, Công ty sẽ nhận quyết định giao kế hoạch sản xuất kinh doanh do Tổng Công ty gửi xuống sau khi Tổng Công ty đã nhận được bản báo cáo thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm trước của Công ty.
Chỉ tiêu do Tổng Công ty giao xuống gồm ba phần , đó là :
-Chỉ tiêu chính thức : Là các chỉ tiêu sản xuất như giá trị sản xuất công nghiệp, Tổng doanh thu , mua vải nội bộ trong Tổng Công ty…Và các chỉ tiêu hiệu quả như lợi nhuận , các khoản nộp Ngân sách…
Năm 2006 Tổng công ty giao cho Công ty : Giá trị sản xuất công nghiệp là 135 tỷ , Tổng doanh thu 245 tỷ , mua vải nội bộ trong Tổng Công ty là 400.000m trong đó mua vải của Công ty nhuộm Yên Mỹ 100.000m. Lợi nhuận là 10 tỷ , các khoản nộp ngân sách 1958 triệu đồng.
-Chỉ tiêu hướng dẫn : Là các chỉ tiêu như Kim ngạch xuất khẩu , nhập khẩu , số lượng các sản phẩm sản xuất chủ yếu.
-Chỉ tiêu thi đua : Là chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn kinh doanh.
2.2 Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường
Trong nền kinh tế thị trường ,doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh thì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh . Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường . Vì vậy nghiên cứu thị trường khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.Thông qua việc nghiên cứu thị trường Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả , tình hình cung cầu sản phẩm mà Công ty sản xuất để đề ra những phương án chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty.Và Công ty cổ phần may Thăng Long cũng phải tuân thủ qui luật này nếu muốn tồn tại và phát triển .Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm .Cụ thể là hằng năm Công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam ,nhu cầu thời trang của người dân thay đổi như thế nào…
Theo đánh giá của Công ty thì hiện tại 90% giá trị sản lượng của Công ty có được là do xuất khẩu , chỉ có 10% thu được là từ thị trường nội địa .Vì vậy có thể nói thị trường xuất khẩu đang là thị trường sống còn của Công ty .Định hướng cơ bản của hoạt động thị trường trong thời gian tới của Công ty là giữ vững thị trường cũ , từng bước mở rộng thị trường mới , chuyển từ thế bị động gia công xuất khẩu sang chủ động xuất khẩu FOB. Các thị trường hoạt động của Công ty:
-Thị trường nước ngoài : Công ty hiện có hai ban hàng lớn là EU và Nhật Bản.
+EU : Là thị trường đông dân , có thu nhập bình quân đầu người cao , mức tiêu dùng hàng dệt may rất cao đồng thời đòi hỏi rất cao về chất lượng và mẫu mã . Công ty chủ yếu nhập khẩu hàng may mặc và theo phương thức gia công . Do hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này phải áp dụng hạn ngạch , hạn ngạch Eu dành cho Việt Nam rất ít so với năng lực sản xuất . Do vậy để có thể xâm nhập sâu vào thị trường này thì vấn đề quan trọng nhất hiện nay của Công ty là phải nhanh chóng đổi mới công nghệ để có thể đáp ứng các nhu cầu phức tạp và đa dạng của sản phẩm mà thị trường này đòi hỏi.
+ Nhật Bản : là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn của thế giới . Hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này không cần hạn ngạch , mức tự do hoá cao nên cạnh tranh khốc liệt, đồng thời lai đòi hỏi cao về chất lượng và mẫu mã .Vì vậy Công ty muốn ngày càng mở rộng thêm thị trường này thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất luợng trong quá trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm .
Thị trường trong nước : nước ta là nước đông dân , đời sống của người dân ngày càng được nâng cao nên sức mua hàng dệt may là rất lớn . Nó không chỉ dừng lại ở các nhu cầu thông thường mà còn xuất hiện các nh cầu về trang phục đi học , đi làm , trang phục lễ hội….
Vì vậy hàng năm để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì Công ty đều phải tiến hành nghiên cứu và dự báo cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài , điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư , khai thác tốt thông tin trên mạng để kịp thời cập nhật các thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của khách hàng … để từ đó lập kế hoạch sản xuất cho từng mặt hàng phù hợp.
2.3 Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty
Khi tiến hành lập kế hoạch thì người ta phải căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty để biết được hiện nay Công ty đang đứng ở đâu , năng lực sản xuất kinh doanh là bao nhiêu , công nghệ như thế nào ? Để trả lời được các câu hỏi đó , Công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau : Năng lực về số lượng máy móc thiết bị , công nghệ ,lao động, năng lực sản xuất của Công ty …
-Năng lực máy móc thiết bị của Công ty : Hiện nay Công ty cổ phần may Thăng Long có 5 xí nghiệp may chính thức gồm 3 xí nghiệp may I , II, III ở Hà Nội , 1 xí nghiệp may ở Nam Hải ( Nam Định ) , 1 xí nghiệp may Hoà Lạc ( Hà Tây ).Với số lượng máy móc thiết bị là 4200 chiếc bao gồm máy may các loại, máy ép , máy giặt, máy cắt .Các máy móc thiết bị đều được nhập khẩu từ công nghệ của Đức ( FAAP ) và Nhật Bản ( JUKI ) . Ngoài xí nghiệp may chính thức thì công ty còn có các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu , một phân xưởng mài .
Căn cứ vào năng lực sản xuất của từng xí nghiệp may mà Phòng kế hoạch lập kế hoạch giao cho các đơn vị .
-Năng lực lao động của Công ty : Hiện nay Công ty có khoảng 3400 công nhân với tay nghề cao , có khoảng 186 nhân viên gián tiếp làm việc trong các phòng ban chức năng có trình độ từ cao đẳng trở lên .Đối với công tác lập kế hoạch thì lao động là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng của kế hoạch đề ra và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .Để có được một kế hoạch với những chỉ tiêu hợp lý và các biện pháp thực hiện chỉ tiêu đó một cách phù hợp , đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trong bộ phận kế hoạch có năng lực và trình độ cao . Hiện nay, ở Công ty phòng kế hoạch vật tư gồm có 32 người trong đó có 80% có trình độ đại học , còn lại có trình độ cao đẳng , các nhân viên trong phòng đều là những người công tác lâu năm trong Công ty, đây là một đội ngũ khá hùng hậu về mặt số lượng và chất lượng , do đó tạo điều kiện tốt cho công tác lập kế hoạch của Công ty.
-Năng lực sản xuất của Công ty : Với số lượng máy móc thiết bị tương đối lớn , công nghệ hiện đại , đội ngũ công nhân có tay nghề cao thì năng lực sản xuất của Công ty là tương đối cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may , Công ty có thể đáp ứng được những đơn hàng gia công với số lượng lớn của bạn hàng nước ngoài theo đúng thời hạn giao hàng, đồng thời công ty còn nhận gia công cho các công ty khác .
Năng lực sản xuất của Công ty năm 2005 : (Bảng 1 )
NĂNG LỰC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY
ĐƠN VỊ
SX
MẶT HÀNG SX CHÍNH
DTKH
NĂM 2005
% TÍNH THEO KỲ
% TÍNH
THEO NĂM
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
XN1
Sơ mi nam
802454
KH
65560
49826
70805
65560
68182
68182
68182
70805
68182
68182
68182
70805
69%
60%
(Qui chuẩn)
TT
29908
31380
35361
27927
47330
40502
46648
47544
45651
41044
41897
48716
XN2
Jacket. Quần
1676880
KH
13700
104120
147960
137000
142480
142480
142480
147960
142480
142480
142480
147960
40%
41%
TT
66084
27082
58095
56016
50152
60874
70285
70612
61734
53325
52313
59608
XN3
Dệt kim
1676880
KH
137000
104120
147960
137000
142480
142480
142480
147960
142480
142480
142480
147960
38%
37%
TT
40693
30527
46761
54974
56618
58636
57507
64572
61795
46839
41944
56435
XN may
Quần
2320128
KH
148600
105944
136728
133600
134368
127596
122720
125064
161824
161824
161824
168048
48%
37%
Nam Hải
Vải mỏng
TT
68305
50561
63555
51700
71058
70002
85495
85473
70885
80029
80312
80006
TT may
Quần
313128
KH
17800
10336
11124
10200
8840
9568
8632
15%
Hoà lạc
Vải mỏng
TT
3507
4441
4949
3356
6780
9217
7111
7625
(Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư)
2.4 Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước
Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm , ngoài việc căn cứ vào nhiệm vụ , mục tiêu của kế hoạch năm, chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao xuống , năng lực hiện có của công ty , kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường thì Công ty còn phải căn cứ vào tình hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước , tức là xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu , đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những gì…để từ đó đề ra kế hoạch cho năm tới .
Trong Công ty thường xây dựng kế hoạch tháng , sau mỗi một tháng Công ty thường tổng kết đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đặt ra để làm cơ sở cho việc đề ra kế hoạch cho tháng tiếp theo .
Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp tháng 3/2006: ( Xem bảng sau)
TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KHSX CỦA CÁC XN - T3/2006
TT
Đơn vị sản xuất
ĐV tính
KH-DT năm 2006
KH-DT 3 tháng
TH-DT tháng 3
TH-DT 3 tháng
% TH/KH năm 2006
% TH/KH tháng
% TH/KH quý
% cùng kỳ 2005
Năm 2005
A
B
C
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
XN 1
USD
636,300
147,000
54,520
136,339
21%
93%
93%
141%
96649
2
XN 2
USD
909,000
210,000
65,016
176,063
19%
84%
84%
116%
151261
3
XN 3
USD
787,800
182,000
82,049
205,010
26%
113%
113%
174%
117981
4
Nam Hải
USD
1,308,960
302,400
85,039
211,628
16%
70%
70%
117%
181421
Cộng phần sản xuất may
3,462,060
841,400
286,624
729,040
20%
87%
87%
133%
547321
5
Gia công may vệ tinh
Cộng SX may + gia công
USD
3,642,060
841,400
286,624
729,040
20%
87%
87%
6
Giặt mài công ty
USD
120,000
26,924
9,198
18,690
16%
69%
69%
106%
17691
6
Xưởng thêu
USD
58,462
10,770
720
2,777
5%
26%
26%
205%
1357
Trđó: Thêu (khai thác ngoài)
8
WOOJIN (Không VAT)
USD
120,000
30,000
10,000
30,000
25%
100%
100%
100%
30000
9
Hà Nam (không VAT)
USD
240,000
60,000
20.000
60,000
25%
100%
100%
100%
60000
Cộng phần sản xuất
4,180,522
969,094
326,542
840,507
20%
87%
87%
10
CH – TT (Minh Khai)
Tr. đ
48
425
11
TTTM
Tr. đ
(DT bán hàng Cty)
Tr. đ
115
460
(DT bán hàng khai thác)
Tr. đ
650
2,153
12
TTTM (Tràng Tiền)
"
900
225
35
110
DT bán đứt (nội địa)
"
513
699
DTNĐ khác (Giặt chăn DV)
"
DT phế liệu + ống nhựa
"
7
22
Các đại lý khác
"
136
484
13
Tổng DT - CT (Có VAT)
"
119,500
29,875
8,204
21,833
18%
73%
73%
Tổng DT-CT (không VAT)
"
117,000
29,250
8,007
21,282
18%
73%
73%
Tr. đó: DTXK
"
94,500
23,625
6,176
15,900
17%
67%
67%
-Bán FOB (XK)
"
33,600
8,400
563
2%
7%
7%
- Bán hàng NĐ+Khác
25,000
6,250
1,504
4,353
17%
70%
70%
- Bán hàng NĐ+khác
"
22,500
5,625
1,354
3,945
18%
70%
70%
Thuê xưởng (HP+HN) (Có)
"
6,336
1,584
524
1,580
25%
100%
100%
Thuê xưởng (HP+HN) (Không)
5,760
1,440
477
1,437
25%
100%
100%
* Doanh thu NĐ+DT khác
"
31,336
7,834
2,028
5,933
19%
76%
76%
14
Nộp ngân sách
"
3,390
848
150
434
13%
51%
51%
15
Thu nhập BQ
1000đ
1300
Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư
3. Các phương pháp lập kế hoạch của Công ty
Hiện nay , Công ty cổ phần may Thăng Long sử dụng chủ yếu phương pháp cân đối trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh , cân đối dự kiến kế hoạch Công ty với nhu cầu sản xuất chủ yếu của đơn vị .Cân đối giữa kế hoạch Công ty xây dựng lên với kế hoạch Tổng Công ty giao .
III. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY
Đánh giá công tac lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu quả sản xuát kinh doanh của Công ty trong những năm qua và xây dựng kế hoạch cho năm 2006.
Để đánh giá được hiệu quả của công tác lập kế hoạch ở công ty ta dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch kế hoạch sản xuất so với kế hoạch đề ra trong những năm qua .
TT
Chỉ tiêu
Đơn vị tính
TH
2004
Năm 2005
KH-TCT
2006
%
KH
TCTY
TH
2005/
2004
TH2005/
KH2005
2006/
2005
1
GTTSL (Giá CĐ 1994)
Tr. đ
76095
75000
56552
62500
74%
75%
111%
2
Doanh thu (Có VAT)
"
235000
245000
250000
265000
106%
102%
106%
Doanh thu (Không có VAT
"
222683
241500
248048
263000
111%
103%
106%
- DTXK
"
201832
210000
205107
206500
102%
98%
101%
+FOB (XK)
"
3971
3500
3171
33600
80%
91%
106%
- DTNĐ (không VAT)
"
20851
17500
20941
22500
100%
120%
107%
- DTNĐ (có VAT)
"
23168
20000
23192
25000
100%
116%
108%
- Khác (không VAT)
"
5592
5592
5760
3
Nộp ngân sách
"
2313
2383
2656
3390
115%
111%
128%
Tr. đó: + Thuế VAT
"
2313
2000
2273
2500
98%
114%
110%
+ Thuế thu trên vốn
"
-
-
+ Thuế thu nhập doanh
"
-
-
+ Khác (thuế đất)
"
383
383
890
4
Sản phẩm SX chủ yếu (Quy sơ mi chuẩn)
1000C
7250
8700
7597
8357
105%
87%
110%
Sản phẩm Sx chủ yếu
1000C
4950
6000
4293
4350
87%
72%
101%
- áo Jackét
1000C
495
420
621
187
125%
148%
30%
-áo sơ mi
"
720
850
878
936
122%
103%
107%
- Quần
"
2160
3775
1893
2059
88%
50%
109%
- Q/áo dệt kim
"
658
700
546
550
83%
78%
101%
- Q/áo khác
"
917
255
355
618
39%
139%
174%
5
Kim ngạch xuất khẩu (FOB)
100USD
44890
45000
35,620
4500
79%
79%
117%
Kim ngạch XK (HĐ)
1000USD
6700
8040
4156
4620
62%
52%
111%
Kim ngạch NK (HĐ)
1000USD
5173
5000
4005
5100
77%
80%
127%
Kim ngạch NK (CIF)
1000USD
7
Số người đang làm việc
Ng
2300
2000
2000
2000
87%
100%
100%
8
Thu nhập BQ: (đ/ng/th)
1000đ
12.00
1300
1,300
1400
108%
100%
108%
9
Tổng vốn đầu tư
6700
3000
-
-
-
- Nhà xưởng
Tr. đ
- Thiết bị
Tr. đ
6700
3000
-
-
(Nguồn: Phòng kế hoạch công ty)
Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty là tương đối , một số chỉ tiêu vượt kế hoạch nhưng cũng có một số chỉ tiêu lại chưa đạt được kế hoạch đề ra .Nhưng nhìn chung trong những năm qua Công ty đã hoàn thành được các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng Công ty giao , hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước , sản xuất kinh doanh có hiệu quả , nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên , năng lực sản xuất được nâng lên , thương hiệu THALOGA của Công ty ngày càng được biết nhiều trên thị trường trong và ngoài nước.
Trên cơ sở phân tích , đánh giá các chỉ tiêu thực hiện các năm qua Công ty cũng đã đề ra kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp như sau :
KẾ HOẠCH CÁC XÍ NGHIỆP NĂM 2006
Đơn vị SX
Khách hàng
Chủng loại
Số tổ SX
Năng suất 1 tổ/ngày
Sản lượng 1 tháng
Sản lượng 1 năm
Giá BQ (USD)
Doanh thu (USD)/năm
Doanh thu (USD/th)
Tên
SL dự kiến/t
Xí nghiệp 1
SAMWON
30,000
Sơ mi
6
500
78,000
936,000
0,70
655,200
54,600
30,000
-
Xí nghiệp 2
Le vi
Jacket
4
150
15,600
187,200
2
374,400
31,200
New Word
30,000
Quần
6
300
46,800
561,600
1
561,600
46,800
Đức Giang
16,800
-
Xí nghiệp 3
IXAREN
100,000
DK
5
800
104,000
1,248,000
0.65
811,200
67,600
Khác
56,000
XN may Nam Hải
ITOCHU
40,000
Quần
16
300
124,800
1,497,600
0.9
1,497,600
112,320
ONGOOD
30,000
IVORY
40,000
Khác
10,000
Tổng DT/th
312,520 USD
Tổng DT/th
4,937,816.000
Cộng GC (USD)
3,900,000
61,620,000,000
FOB (Đã trừ DTGC)
2,100,000
33,180,000,000
Thêu
4,000
48,000
48,000
758,400,000
Giặt
10,000
120,000
120,000
1,896,000,000
Kinh doanh NĐ
25,000.,000,000
Kinh doanh khác
30,000
360,000
360,000
5,760,000,000
Tổng doanh thu (2006)
119,500,000,000
1Tổng doanh thu (2005)
108,766,000,000
(2006/2005) %
Nguồn phòng kế hoạch vật tư
2. Những kết quả đạt được
Cách thức lập kế hoạch hiện nay ở Công ty cổ phần may Thăng Long là tương đối tốt , phản ánh được tinh thần đổi mới về công tác lập kế hoạch ở doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.
-Kế hoạch của Công ty được xây dựng dựa vào kế hoạch do Tổng Công ty giao nhưng vẫn phát huy được quyền chủ động sáng tạo của các cán lập kế hoạch. Khi có kế hoạch từ Tổng công ty gửi xuống các cán bộ phòng kế hoạch căn cứ vào đó , đồng thời cũng căn cứ vào năng lực của Công ty để điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp .
-Công tác lập kế hoạch ở Công ty có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận : Sự phối hợp chặt chẽ được thể hiện từ lãnh đạo cấp cao tới các phòng ban bên dưới .Các phòng ban , căn cứ và chức năng nhiệm vụ của mình , lập các kế hoạch thuộc lĩnh vực mà mình phụ trách sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư tổng hợp thành kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty .
- Kế hoạch ở Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở nghiên cứu dự báo thị trường.Hàng năm trước khi bắt đầu lập kế hoạch Công ty thường tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường , môi trường kinh doanh để biết được những điểm yếu , điểm mạnh, các cơ hội , thách thức của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp.
+ Những điểm mạnh :
Công ty may Thăng Long là một trong những doanh nghiệp được thành lập ngay từ những ngày đầu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam, có thời gian hoạt động lâu năm , tên tuổi của Công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều.
Công ty có đội ngũ công nhân đông đảo đã có kinh nghiệm hàng chục năm, có trình độ tay nghề cao , chuyên nghiệp.
Máy móc thiết bị hiện đại , nhập khẩu công nghệ từ nước ngoài chủ yếu là của Nhật Bản và Đức .
Công ty cũng được sự quan tâm của Tập Đoàn dệt may Việt Nam trong việc đầu tư đổi mới thiết ,bị máy móc may mặc .
Có sự đoàn kết nhất trí cao của các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung.
Thương hiệu THALOGA của Công ty đã được khách hàng trong và ngoài nước biết đến , công ty nhận gia công cho nhiều bạn hàng ở các thị trường lớn trên thế giới như Hoa Kỳ , Nhật Bản , EU, Pháp….
+Những điểm yếu
Tiềm lực tài chính của Công ty vẫn còn yếu , công ty vẫn đang còn phải vay nợ nhiều từ ngân hàng để phục vụ cho việc sản xuất và mở rộng phát triển Công ty .
Năng suất lao động thấp , giá thành sản phẩm cao tương đối so với các sản phẩm hàng may mặc khác đặc biệt là quần áo của Trung Quốc .
Hiện nay ngành may mặc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh cả ở trong Tập Đoàn như Công ty may 10 ,Công ty may Việt Tiến..và cả ở khu vực may mặc tư nhân .
+Những cơ hội:
Có thị trường nội địa rộng lớn khoảng hơn 80 triệu dân có sức mau càng ngày càng tăng, đặc biệt là ở khu vực thành phố và các đô thị. Vì thế Công ty ngoài việc tập trung cho may gia công xuất khẩu thì còn phải chú trọng đến việc khai thác nhu cầu của thị trường nội địa rộng lớn .
Các thị trường xuất khẩu của Công ty có nhiều khả năng phát triển như Hoa Kỳ và Bắc Mỹ , thị trường Trung Đông , thị trường Châu Phi ….
+ Những thách thức :
Đó là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của Công ty với hàng nhập ngoại từ Trung Quốc và Asean về giá cả , mẫu mã , kiểu dáng .
Cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có cơ chế quản lý linh hoạt hơn . Ở đây cũng cạnh tranh về giá , cạnh tranh về marketing quan hệ , cạnh tranh về dịch vụ chăm sóc khách hàng , cạnh tranh về uy tín .
Sắp tới Việt Nam gia nhập WTO do vậy mà Công ty cùng với các doanh nghiệp dệt may khác sẽ có được nhiều cơ hội thuận lợi cho việc xuất khẩu nhưng lại có thách thức cạnh tranh ngay ở thị trường trong nước .
Trên cơ sở nghiên cứu các điểm mạnh,điểm yếu,cơ hội,thách thức của Công ty các nhân viên phòng kế hoạch sẽ đề ra kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn .
3. Những tồn tại
Bên cạnh những kêt quả đã đạt được thì công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may thăng Long còn có một số tồn tại sau :
-Việc lập kế hoạch của Công ty vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, chưa áp dụng được các mô hình vào phân tích xây dựng kế hoạch.Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu , các phương tiện cần thiết để nâng cao công tác nghiên cứu thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ , trình độ của đội ngũ cán bộ nghiên cứu còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch.
-Phương pháp lập kế hoạch ở Công ty còn nặng về chỉ đạo của cấp trên và kinh nghiệm của những người làm công tác kế hoạch .Hiện nay , công ty lập kế hoạch còn thô sơ , công cụ và phương tiện lập kế hoạch còn chưa đầy đủ nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của Công ty.
-Chất lượng của căn cứ lập kế hoạch còn thấp , thông tin thu thập được còn kém tin cậy , chưa chính xác vì thế mà kế hoạch lập ra còn có những chỉ tiêu có chênh lệch lớn so với tình hình thực hiện .
-Công ty còn chưa chú trọng tới việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà chỉ mới chú ý đến việc lập kế hoạch tác nghiệp cho từng năm,quý, tháng .Công ty chỉ mới đặt mục tiêu phát triển cho những năm tới như xây dựng và phát triển thương hiệu Thaloga ngày càng lớn mạnh, mở rộng cả thị trường trong và ngoài nước ,nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…. chứ chưa có các phương án cụ thể để đạt được các mục tiêu đó
4. Những nguyên nhân
Những mặt hạn chế của Công ty về công tác lập kế hoạch là do các nguyên nhân sau :
-Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch ,căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện . Vì vậy mà chất lượng lập kế hoạch là chưa cao.
-Do thị trường luôn biến động , nhu cầu về hàng may mặc , xu hướng thời trang của khách hàng thay đổi liên tục đồng thời có sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong ngành nên việc hoàn thành kế hoạch được giao cũng rất khó khăn.
-Ở Công ty thì việc đầu tư cho công tác lập kế hoạch còn ít đặc biệt là cho việc thu thập và xử lý thông tin , công tác nghiên cứu thị trường .Hiện nay Công ty không có một phòng thị trường riêng mà việc nghiên cứu thi trường thường do phòng kế hoạch , phòng kinh doanh nội địa đảm nhiệm .
-Do kế hoạch của Công ty chưa sát với năng lực thực tế , Công ty chưa phát huy được hết các điểm mạnh của mình nên có những chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp.
-Hệ thống thông tin của Công ty chưa được đầy đủ , chưa được nối mạng Internet trong toàn bộ công ty vif thế mà việc cập nhật thông tin là chậm và còn thường xuyên xảy ra hiện tượng nhiễu thông tin .
CHƯƠNG III
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG
LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY
I. QUAN ĐIỂM VỀ VAI TRÒ CUA LẬP KẾ HOẠCH
Kế hoạch là là công cụ quản lý cần thiết và quan trọng ở cả cấp vĩ mô và vi mô trong nền kinh tế thị trường .Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quản lý , có vai trò rất quan trọng . Lập kế hoạch sẽ giúp cho công ty xác định được mục tiêu cần đạt được của mình trong một thời gian nhất định là gì ? và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của công ty tránh lãng phí. Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra , kiểm soát của công ty đạt được kết quả cao. Kế hoạch có vai trò trong việc phối hợp nỗ lực của các nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tối cao của công ty .Kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của công ty .
Như vậy lập kế hoạch nó có vai trò rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty .Trong những năm qua công ty cũng đã có bước phát triển mạnh , thu hút được nhiều đơn đặt hàng của các bạn hàng lớn trên thế giới như Hoa Kỳ , Nhật Bản EU… cả về hàng gia công và hàng FOB . Thương hiệu THALOGA của công ty đã được người tiêu dùng biết nhiều cả ở trong và ngoài nước , doanh thu của Công ty tăng lên , đời sống của cán bộ công nhân viên được nâng cao . Để tiếp tục phát huy được những thành quả đã đạt được thì trong thời gian tới công ty cần phải hoàn thiện hệ thống kế hoạch của mình , xây dựng kế hoạch đầy đủ , có nghiên cứu khoa học , phân tích cụ thể , đầu tư nhiều cho công tác lập kế hoạch , thu hút nhiều người cùng tham gia lập kế hoạch của Công ty và phổ biến một cách rộng rãi kế hoạch của công ty .
Ngoài ra Công ty cũng cần phải chú trọng hơn nữa tới việc lập kế hoạch chiến lược .Bởi vì kế hoạch chiến lược có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng sự phát triển cho toàn bộ Công ty .
II. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY
1.Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong Công ty
Một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng công tác lập kế hoạch ở Công ty còn thấp là do cơ cấu tổ chức quản lý của công ty còn cồng kềnh trì trệ , hoạt động không hiệu quả . Do đó để các hoạt động trong Công ty có hiệu quả nhất là hoạt động lập kế hoạch thì cần có cơ cấu tổ chức hợp lý , có khả năng dẫn dắt công ty đến mục tiêu đề ra , tạo được những tác động kết hợp các nguồn lực Công ty và thúc đẩy các nguồn lực phát triển . Tức là cần phải có một cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ hơn , năng động hơn đồng thời mang lại các kết quả cao hơn .
Công ty cổ phần may Thăng Long mấy năm gần đây do có sự thay đổi liên tục về Tổng giám đốc công ty nên cơ cấu bộ máy tổ chức , các phòng ban trong công ty phải sắp xếp thay đổi nhiều .Do vậy hiện nay Công ty cần phải nhanh chóng ổn định lại tổ chức , sắp xếp lại các phòng ban cho hợp lý . Công ty phải qui định rõ chức năng , nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty , các phòng ban cần có sự phân biệt tương đối về tính chất công việc, tránh sự chồng chéo tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các phòng ban một cách nhịp nhàng .
2. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường
Trong nền kinh tế thị trường , các doanh nghiệp , các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải dự báo nhu cầu thị trường , lấy thị trường làm trung tâm của mọi hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh . Qui mô , cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu về cơ bản quyết định qui mô , cơ cấu sự phát triển của sản xuất. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ mà công ty kinh doanh , từ đó mà công ty tìm cách đáp ứng nhu cầu thị trường bằng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh .
Điều tra nghiên cứu thị trường là căn cứ quan trọng nhất trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty .Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo định mức giá , định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với mỗi thị trường trong một thời gian kinh doanh nhất định hoặc theo khách hàng để đảm bảo gắn bó sản xuất kinh doanh với các yếu tố hỗ trợ .
Trong những năm qua Công ty cổ phần may Thăng Long cũng tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch nhưng chủ yếu mang tính kinh nghiệm của các nhân viên nghiên cứu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét đến tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của mình , nên dẫn đến khi thực hiện kế hoạch thì có một số chỉ tiêu không đạt được so với kế hoạch đề ra do có sự biến động trên thị trường mà công ty chưa tính đến. Vì vậy khi nghiên cứu thị trường thì công ty phải xác định đúng thị trường mà công ty đang tập trung nghiên cứu . Với Công ty CP may Thăng Long thì hiện nay thị trường xuất khẩu đang là thị trường đem lại doanh thu lớn cho công ty . Do đó công ty phải tìm hiểu được mức tiêu thụ của người dân , yêu cầu về chất lượng mẫu mã sản phẩm và xu hướng thời trang ở các thị trường nước ngoài .Công ty nên tích cực tham gia vào các hội chợ triển lãm quốc tế ở cả trong nước và nước ngoài .
Đối với thị trường trong nước thì các nhân viên phòng thị trường cần phải tiến hành điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư , bao gồm nhu cầu tiêu dùng hàng ngày và các nhu cầu trang phục lễ hội , nhu cầu về đồng phục cho học sinh , sinh viên , các ngành để dần tăng tỷ trọng doanh thu nội địa.
3.Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch
Con người là một nhân tố quan trọng , nếu không muốn nói là quan trọng nhất quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh . Sản xuất ngành may mặc có giá trị gia tăng thấp , vì giá trị nguyên phụ liệu thường chiếm khoảng 70% giá trị sản phẩm , vì vậy nếu không quản lý tốt lao động , không chú trọng đến nhân tố con người thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng .
Lao động là yếu tố có tính quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý . Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại lớn hơn gấp nhiều lần so với lao động giản đơn. Trình độ của người quản lý có vai trò to lớn quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì thế để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch thì việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch là rất cần thiết . Công ty nên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề , các lớp đào tạo , đào tạo lại tại công ty và thuê chuyên gia về giảng để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ phòng kế hoạch vật tư về khả năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh .Công ty cũng nên khuyến khích , tạo điều kiện về thời gian cho các cán bộ trẻ đi học sau đại học nâng cao trình độ từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch đưa công ty trở thành một trong những công ty hàng đầu của Tập Đoàn .
4. Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin
Do hệ thống thông tin của Công ty hiện nay chưa đảm bảo được nguồn thông tin có chất lượng cần thiết đối với thị trường. Chính vì vậy, xây dựng được hệ thống thông tin cần thiết về thị trường thế giới và trong nước là yêu cầu đặt ra đối với công ty .
Muốn đứng vững trong cạnh tranh , công ty có nhiều việc phải làm nhưng trước hết phải thu nhận được một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi . Có đủ thông tin sẽ đảm bảo lợi thế cạnh tranh .Chỉ có thể trên cơ sở thu thập được thông tin đầy đủ chính xác thì công ty mới có thể lập kế hoạch hiệu quả .Để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch , công ty cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như:
-Thông tin về môi trường kinh doanh , chính trị , văn hoá , xã hội và thông tin về môi trường kinh tế , đối thủ cạnh tranh trên thị trường để công ty lập kế hoạch kinh doanh phù hợp.
-Thông tin về tình hình sử dụng sản phẩm của công ty .
-Thông tin về tình hình và viễn cảnh thị thị trường dệt may .
-Thông tin về giá cả các sản phẩm hiẹn hành.
Để có được hệ thống thông tin trên đòi hỏi hệ thống thông tin của công ty ngày càng được hoàn thiẹn và có chất lượng cao .các biện pháp sau có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này:
-Xây dựng các chi nhánh của công ty nhằm thu được thông tin chính xác , kịp thời về giá cả , chất lượng , điều kiện giao hàng.
-Liên kết các bạn hàng truyền thống nhằm để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin đạc biệt là các bạn hàng lớn của công ty ở thị trường xuất khẩu.
-Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động có thể của thị trường . Công tác nghiên cứu thị trường khi có thông tin có chất lượng sẽ trở nên có kết quả và giúp ích cho quá trình lập kế hoạch. Cán bộ của bộ phận này phải thật sự có trình độ , phải có khả năng dự báo biến động của thị trường trong nước và thị trường thế giới.
-Áp dụng biện pháp tin học hoá voà hoạt động kinh doanh . Công ty nên nối mạng INTERNET cho tất cả các phòng ban để họ có thể cập nhật kịp thời các thông tin , những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của các thị trường chính của công ty trên thế giới và cả thị trường trong nước.
Các phòng ban , bộ phận trong công ty đều phải có trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin sau đó tổng hợp về cho phòng kế hoạch vật tư để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh .
5. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty
Hiệu quả của công tác lập kế hoạch không chỉ phụ thuộc vào trình độ năng lực của các cán bộ trong phòng kế hoạch mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ tương tác giữa các phòng , bộ phận khác trong công ty .Do đó lãnh đạo của công ty cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty .
Trong cơ chế quản lý cũ , nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp và của các bộ phận là ổn định . Mối quan hệ ngang giữa các bộ phận không được chú trọng và các bộ phận hoạt động độc lập với nhau . Chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới , khi nhiệm vụ cụ thể của từng thời điểm là không cố định mà tuỳ thuộc vào việc nắm bát và sử dụng các thời cơ kinh doanh , do vậy mà đặt ra yêu cầu về sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng để có thể tạo lập sự liên kết mọi nỗ lực nhằm tạo ra phản ứng nhanh của công ty với những biến đổi của môi trường kinh doanh . Tốc độ biến đổi của môi trường càng nhanh thì càng đòi hỏi công ty phải tăng cường tác động qua lại hay sự phối hợp theo chiều ngang của các phòn ban, bộ phận..
Các phòng ban , bộ phận trong công ty có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách , sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư để tổng hợp và xây dựng thành bản kế hoạch chung cho toàn công ty.
6. Đánh giá chính xác việc thực hiện các kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh để rút ra bài học kinh nghiệm
Quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phản ánh qua các chỉ tiêu kết quả , những chỉ tiêu này vừa phản ánh khả năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và nó cũng là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo.
Trong những năm qua , việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả của Công ty Cổ phần may Thăng Long đã có nhiều sai lệch dẫn đến việc hoạch định kế hoạch hàng năm không chính xác, do đó phải điều chỉnh kế hoạch vào cuối năm , điều này đã làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty . Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết qủa sản xuất kinh doanh của mình . Công ty có thể sử dụng một số chỉ tiêu sau đây để phân tích kết quả:
-Tỷ lệ lợi nhuận và chi phí : Ec = B/C
Ec là tỷ trọng lợi nhuận ,chi phí
B là mức lợi nhuận trong thời điểm tính toán .
C là tổng chi phí trong thời gian tính toán .
-Các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi :
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm = Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần
Chỉ tiêu lợi nhuận hoạt động = Lãi gộp / Doanh thu thuần
Các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty . Các chỉ tiêu này phản ánh kết quả đạt được từ việc kết hợp quản lý , khả năng thanh toán , quản lý tài sản , quản lý nợ đối với những kết quả hoạt động.
Công ty cũng cần có một đội ngũ giám sát kiểm tra nội bộ thực sự có năng lực để có thể kiểm tra giám sát chặt chẽ việc thực hiện các chỉ tiêu kết quả , đồng thời phải có đội ngũ chuyên viên giúp việc có năng lực cao , linh hoạt trong công tác tham mưu cho ban giám đốc.
Như vậy , công ty câng phải coi trọng việc đánh giá chính xác các kết qủa thực hiện kế hoạch để xây dựng kế hoạch cho kỳ tiếp theo phù hợp, không cao quá cũng không thấp quá nhằm tận dụng được hiệu quả các nguồn lực của công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung .
KẾT LUẬN
Một doanh nghiệp muốn kinh doanh có hiệu quả thì việc đầu tiên phải làm là lập kế hoạch . Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động , làm giảm sự tác động của những thay đổi , tránh được sự lãng phí dư thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận lợi cho công tác kiểm tra.
Dự trên cơ sở những luận giải và trình bày một cách hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong quá trình quản lý của doanh nghiệp , chuyên đề đã đi sâu phân tích trên nhiều góc độ khác nhau để đánh giá đúng những thành quả, hạn chế và những nguyên nhân làm cản trở hoạt động lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng Long .
Dựa vào kế quả phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty , chuyên đề cũng đã đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm mục đích nâng cao chất lượng của công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng Long . Các biện pháp được đề cập là : Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy công ty , Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường , tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch , tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin , tăng cường sự phôi hợp giữa các phòng ban trong công ty …
Được thực hiện trong sự giới hạn về thời gian , mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do phạm vi nghiên cứu của đề tài rộng , khả năng và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên chuyên đề chắc chắn còn nhiều khiếm khuyết và chưa thể nghiên cứu một cách hoàn chỉnh những vấn đề đã đặt ra.Vì vậy em rất mongnhận được ý kiến đónggóp của quí thầy cô và các cô chú ở Công ty cổ phần may Thăng Long để tiếp tục hoàn thiện chuyên đề của mình .
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Khoa khoa học quản lý - Khoa học quản lý tập I - PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS . Nguyễn Thị NGọc Huyền - NXB Khoa học và kỹ thuật Hà NỘi - 2004
2. Khoa khoa học quản lý - Quản lý kinh tế tập I - GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn, TS. Mai Văn Bưu - NXB khoa học và kỹ thuật - 2001
3. Khoa khoa học quản lý - lý thuyết quản trị doanh nghiệp - TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ, PGS. TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Khoa học kỹ thuật - 1997
4. Kế hoạch hoá và quan hệ thị trường - Nguyễn Thành Bang, Võ Duy Kiệt - NXB giáo dục.
5. Những vấn đề cốt yếu của quản lý - Harold Koontz, Cyril odonell, Heint weihrich - NXB khoa học và kỹ thuật - 1992.
6. Quản lý có hiệu quả theo phương pháp của Deming - NXB Thống kê - 1996
7. Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Bộ môn quản trị doanh nghiệp.
8. Báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu KHSX năm 2004, 2005.
9. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
10. Báo cáo năng lực sản xuất của công ty.
MỤC LỤC
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần may Thăng Long.doc