Đề tài Thực trạng và giải pháp hoạt động Marketing đối với nhóm khách hàng Nhật bản của Văn phòng Khu vực miền Bắc - Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

t Nam. Trong khi tại Việt Nam các chính sách bảo hộ của nhà nước đối với VN chưa đạt hiệu quả cao. Cơ sở hạ tầng tại các sân bay của Việt Nam còn chưa đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn quốc tế. Đồng thời Việt Nam chưa thực sự có một môi trường làm ăn hấp dẫn với các nhà đầu tư nước ngoài. Tổng kết lại, chương 2 đã áp dụng cơ sở lý luận về Marketing dịch vụ ở chương 1 để phân tích thực trạng hoạt động Marketing đối với nhóm khách hàng người Nhật tại Văn phòng khu vực miền Bắc, tổng công ty hàng không Việt Nam. Đặc biệt, bên cạnh phân tích được mô hình SWOT đường bay Việt Nam-Nhật Bản của VN, ở chương 2, các chiến lược của Marketing dịch vụ mà VPMB sử dụng để thu hút nguồn khách người Nhật lựa chọn sản phẩm của mình, cũng được trình bày khá cụ thể. Từ phân tích thực trạng hoạt động Marketing của VPMB, chương 2 cũng đã tổng kết được một số ưu điểm, mặt tồn tại và các nguyên nhân của tồn tại đó nhằm giúp đề xuất một số giải pháp hỗ trợ VPMB có thể thu hút nhóm khách hàng Nhật Bản một cách có hiệu quả hơn ở chương sau. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI NHÓM KHÁCH HÀNG NHẬT BẢN CỦA VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN BẮC-VNA ĐỊnh hưỚng phát triỂn đỐi vỚI đưỜng bay NhẬt bẢn cỦa Vietnam Airlines Mục tiêu Mục tiêu của Tổng công ty hàng không Việt Nam là xây dựng đường bay Việt Nam- Nhật bản thành đường bay chủ yếu nối thị trường Đông Bắc Á- Việt Nam- Đông Dương, đồng thời xây dựng Vietnam Airlines thành một hãng hàng không có bản sắc, có năng lực cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả, từng bước khẳng định uy tín trên thị trường; lấy thị trường Nhật bản và Việt Nam làm trọng tâm, kết hợp với phát triển từng bước, phát triển sang thị trường khu vực và xuyên lục địa. Vietnam Airlines lấy an toàn và hiệu quả làm tiêu chí hàng đầu trong hoạt động vận tải hàng không, tạo sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tạo cơ sở vững chắc để cạnh tranh có hiệu quả trong quá trình phát triển thị trường Việt Nam – Nhật Bản. Vietnam Airlines trở thành hãng hàng không có uy tín và được ưa chuộng trong nước và ở Nhật Bản thông qua chính sách sản phẩm và dịch vụ chất lượng, khách hàng ổn định và bền vững. Phát triển mạng đường bay Việt Nam – Nhật Bản bằng các đường bay thẳng, lấy yếu tố bay thẳng, tần suất cao làm ưu thế cạnh tranh, kết hợp khai thác tốt thị trường hành khách và hàng hóa, chất lượng dịch vụ đảm bảo đủ tính cạnh tranh, mở rộng các đường bay trung chuyển từ các địa phương ở Nhật và đa dạng hóa lịch bay. Chính sách sản phẩm và dịch vụ của VNA được xây dựng trên nguyên tắc định hướng thị trường. Phát triển hệ thống các sản phẩm vận chuyển hành khách theo hướng đa dạng, trọn gói và liên kết các dịch vụ đồng bộ, dùng các yếu tố đặc trưng là lịch bay thuận tiện, đúng giờ và cung ứng các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, giá cả cạnh tranh. Hợp tác chặt chẽ với các ngành liên quan như du lịch, khách sạn phối hợp tổ chức nhiểu chương trình thu hút khách du lịch mang nhiều bản sắc dân tộc. Tiếp tục hợp tác và từng bước giảm sự phụ thuộc vào các hãng hàng không Nhật Bản, khẳng định vị thế của mình trên đường bay Việt Nam – Nhật Bản. Ngoài ra, trong chiến lược phát triển vận tải hàng không, tổng công ty cũng nghiên cứu các giải pháp nhằm tăng năng lực hệ thống bán và nâng cao chất lượng dịch vụ, kiện toàn hệ thống điều hành khai thác an toàn bay và hiệu quả. Định hướng Tổng công ty hàng không Việt Nam luôn xác định các đường bay quốc tế trọng điểm bao gồm đường bay Mỹ, Châu Âu và Nhật bản. Thị trường hàng không giữa Nhật Bản và Việt Nam khá lớn, tăng trưởng mạnh, đặc biệt là từ khi Vietnam Airlines cũng như các hãng hàng không khác như JL, NH khai thác sản phẩm bay thẳng giữa hai thị trường này. Riêng đối với Vietnam Airlines, hãng luôn duy trì 4 tuyến đường bay thẳng tới Tokyo, Osaka, Fugoka và Nagoya, do vậy, nhiệm vụ của Tổng công ty hàng không Việt Nam đặt ra là nâng cao hiệu quả khai thác đối với các tuyến đường bay này. Để khai thác hiệu quả các đường bay Việt-Nhật, Tổng công ty hàng không Việt Nam chú trọng khai thác một số nguồn khách chính sau: Thứ nhất là nguồn khách du lịch giữa Việt Nam và Nhật bản, đây là nguồn khách thuộc thế mạnh của hãng. Thứ hai là đối tượng khách thương nhân, khách có doanh thu cao. Nguồn khách này được Tổng công ty xác định là nguồn khách mang lại thu nhập chính và đầy tiềm năng cần phải có những biện pháp thích hợp để từng bước xâm nhập và thu hút. Thứ ba là nguồn khách Nhật Bản- Campuchia/Lào thông qua ưu thế về mạng bay Đông Dương nối chuyến tốt với các chuyến NRT/KIX/FUK/NGO-SGN/HAN của Vietnam Airlines. Hiện nay phân thị khách này đang có xu hướng tăng trưởng trong tương lai gần. Thứ tư là nguồn khách Nhật Bản – Kôn Minh, đây là nguồn khách tiềm năng, dung lượng lớn (khoảng 150.000 khách/năm), thu nhập cao và ổn định. Tổng công ty cần có các chiến lược phát động bán nguồn khách này khi đã có các sản phẩm bay thẳng HAN-NRT/KIX/FUK/NGO... Với định hướng khai thác hiệu quả các tuyến đường bay Việt-Nhật thông qua thu hút và xâm nhập các nguồn khách chính được đề cập ở trên, Tổng công ty hàng không Việt Nam cần phải thực hiện được các công việc sau: - Ổn định sản phẩm (lịch bay, dịch vụ...) trên các đường bay từ Hà nội/ TP. Hồ Chí Minh đến Tokyo, Osaka, Fukuoka và Nagoya, đồng thời đảm bảo khả năng nối chuyến hai chiều hợp lý giữa Nhật bản- Việt Nam- Đông Dương, giữa Việt Nam-Nhật bản-Bắc Mỹ để khai thác tốt nguồn khách này. - Củng cố và phát triển mạng bán tại thị trường Nhật bản - Áp dụng chính sách giá cạnh tranh linh hoạt cho từng phân thị mục tiêu và cho từng giai đoạn lịch bay. - Tiến hành các chiến dịch khuếch trương, quảng cáo, khuyến mại rầm rộ trên thị trường Nhật bản cũng như Việt Nam, thu hút sự chú ý của mọi người biết đến sản phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines trên các tuyến đường bay này. MỘt sỐ giẢi pháp nhẰm đẨy mẠnh hoẠt đỘng Marketing cỦA VPMB đỐi vỚi nhóm khách hàng NhẬt bẢn Đầu tư nghiên cứu sâu hơn các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ hàng không của khách hàng người Nhật Để có thể có những giải pháp marketing hiệu quả hơn cần thiết phải hiểu rõ thêm được các yếu tố ảnh hưởng tới hành vi tiêu dùng cũng như hiểu được hành vi tiêu dùng của đối tượng khách, cụ thể: - Nghiên cứu về những nhân tố không hài lòng (những nhân tố nếu bị thiếu sẽ làm cho kháchh hàng không hài lòng) và những nhân tố hài lòng (những nhân tố nếu được đáp ứng sẽ đem lại sự hài lòng cho khách hàng) đối với việc sử dụng sản phẩm hàng không của khách cộng đồng Nhật Bản. Nghiên cứu những nhân tố này giúp ta hiểu phần nào về động cơ sử dụng sản phẩm dịch vụ hàng không của khách hàng. Bên cạnh đó, nghiên cứu các nhân tố này còn giúp cho việc thực hiện các giải pháp marketing tác động hiệu quả vào giai đoạn đánh giá phương án trong quá trình ra quyết định mua sắm của khách hàng thông qua việc khuyếch trương những nhân tố hài lòng và có biện pháp hậu mãi nhằm giảm thiểu, hạn chế nhân tố không hài lòng. - Nghiên cứu về phương thức tiếp nhận thông tin khách hàng, phương thức mua sản phẩm. Phương thức tiếp nhận thông tin ảnh hưởng tới sự nhận thức của khách hàng trong hành vi mua sắm. Nghiên cứu vấn đề này sẽ cho ta câu trả lời những kênh thông tin nào được khách hàng thường xuyên sử dụng nhất để từ đó ta sẽ xác định kênh thông tin, và phương thức truyền tải thông tin nhằm tác động đến 3 quá trình nhận thức của khách hàng (sự quan tâm có chọn lọc, bóp méo có chọn lọc và ghi nhớ có chọn lọc) và nhằm tạo ra kênh phân phối thông tin để nhiều khách hàng tiếp nhận được nhất trong giai đoạn tìm kiếm thông tin trong quá trình ra quyết định mua sắm. - Nghiên cứu về các hình thức sinh hoạt của cộng đồng người Nhật: thông qua nghiên cứu về vấn đề này sẽ giúp ta biết được cộng đồng người Nhật thường tham gia những hoạt động nào, trong các tổ chức nào để từ đó tác động đến họ thông qua những hoạt động, những nhóm này. Để có được các thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu trên, VPMB có thể triển khai điều tra bằng các phương thức như gửi bảng câu hỏi hay phiếu điều tra qua thư hoặc email cho khách người Nhật, hoặc có thể điều tra thông tin trực tiếp tại sân bay, trên các chuyến bay có nhiều người Nhật tham gia…Từ các phiếu điều tra, bảng câu hỏi hay các thông tin thu được trực tiếp tại sân bay, VPMB cần phải tổng hợp một cách đầy đủ, phân tích và rút ra được những điểm còn hạn chế, thiếu sót trong sản phẩm dịch vụ, từ đó nhanh chóng đưa ra những biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời nhằm mang lại cho khách hàng sản phẩm tốt nhất. Bên cạnh đó, việc thu thập, tổng hợp phân tích các phiếu điều tra, các bảng câu hỏi sẽ giúp VPMB có được những thông tin cụ thể, chính xác nhất về đối tượng khách hàng người Nhật Bản, từ đó có những định hướng sản phẩm, cũng như xây dựng những kế hoạch tiếp cận và thu hút khách người Nhật một cách có hiệu quả nhất. Hoàn thiện phân đoạn thị trường mục tiêu đối với nhóm khách hàng Nhật Bản Có thể nói, khách hàng người Nhật Bản đến Việt Nam với nhiều mục đích khác nhau, ở nhiều lứa tuổi khác nhau, nghề nghiệp khác nhau, địa vị và sở thích khác nhau, vì vậy họ có những đặc điểm khá khác nhau. Để sản phẩm dịch vụ của mình đáp ứng được một cách tốt nhất từng đối tượng khách, VPMB cần phải nghiên cứu, tìm hiểu, xác định và phân đoạn nhóm khách hàng Nhật Bản một cách rõ ràng, cụ thể, nhằm có những chính sách Marketing riêng cho từng phân đoạn, từ đó thu hút hiệu quả hơn nguồn khách Nhật sử dụng sản phẩm của VN. Có nhiều cách phân đoạn nhóm khách hàng Nhật Bản mà VPMB có thể áp dụng. Cụ thể, VPMB có thể phân đoạn theo mục đích đi của khách như đi du lịch, đi công tác, đi kinh doanh thương mại, đi thăm thân…Khi phân đoạn theo mục đích đi thì VPMB cần tìm hiểu kỹ đặc điểm của từng đối tượng khách theo tiêu chí này. Ví dụ, khách đi kinh doanh thương mại Nhật Bản thường có đặc điểm là có thời hạn lưu trú ngắn, khá khắt khe đối với sản phẩm hàng không, hay nói cách khác là yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ hàng không là rất cao mặc dù họ là người châu Á như phải đúng giờ, giờ bay thuận lợi, thủ tục cho chuyến bay phải ngắn gọn, đơn giản, không mất nhiều thời gian, tiện nghi thoải mái trong thời gian bay…Với đối tượng khách này, họ không quan trọng về giá cả mà cái họ quan tâm là chất lượng dịch vụ. Chính vì vậy, VPMB có thể xác định đây là đối tượng khách mang lại doanh thu cao cho Hãng, cần phải tập trung thu hút. Còn đối với khách du lịch thì lại có đặc điểm khác như thường đi theo nhóm, với thời gian đi du lịch chỉ khoảng từ 7-15 ngày. Đối tượng khách này lại rất quan tâm đến giá vé, với họ, giá vé phải hợp lý. Như vậy, có thể nói, khách du lịch không phải là đối tượng khác mang lại doanh thu cao cho hãng hàng không nhưng với tỉ trọng lượng khách khá lớn trong nhóm khách người Nhật đến Việt Nam, nên khách du lịch có thể giúp lấp đầy tải trên các chuyến bay rỗng. Chính vì vậy, VPMB sau khi xác định được phân đoạn này không nên bỏ qua, nhất là vào mùa thấp điểm, chuyến bay thừa tải, mà cần phải xây dựng những chính sách Marketing thu hút họ, đặc biệt là các chính sách liên quan đến giá cả, vì đây là công cụ khiến họ quan tâm, lưu ý. Ngoài ra, còn có khách du học, khách Việt kiều về thăm quê hương với đặc điểm là có thời gian cư trú dài, thường mang nhiều hành lý, nguồn khách này nhìn chung thường có thu nhập thấp, nên họ cũng đặc biệt quan tâm đến giá cả. Hãng nào có giá thấp hơn và cho phép mang nhiều hành lý miễn cước sẽ là sự lựa chọn của họ. Chính vì vậy, để thu hút đối tượng khách này sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình, VPMB cần quan tâm đến đặc điểm này của khách để có chính sách Marketing và chính sách bán cho hợp lý. Bên cạnh đó, VPMB cũng có thể phân đoạn nhóm khách hàng Nhật Bản theo mức thu nhập. Với khách thu nhập thấp, họ chỉ cần những yêu cầu tối thiểu phải có khi sử dụng dịch vụ hàng không như đảm bảo an toàn, giá cả hợp lý. Nhưng đối với những khách có thu nhập cao, thì họ lại có yêu cầu nhiều hơn về các sản phẩm bổ sung như phục vụ tận tình chu đáo, chỗ ngồi thoải mái, dễ chịu, các trang thiết bị hiện đại, được hưởng các chương trình khuyến mại…Với đặc điểm rất khác nhau của khách có thu nhập thấp và thu nhập cao, VPMB cần phải áp dụng các chính sách thu hút riêng, phù hợp với từng đối tượng, ví dụ: đối với nhóm khách có thu nhập cao thì chú trọng vào chính sách sản phẩm dịch vụ, đầu tư nâng cấp, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình một cách tốt nhất, với nhiều chương trình bổ trợ để thu hút khách. Còn đối tượng khách có thu nhập thấp, VPMB lại phải tập trung vào chính sách giá cả hợp lý, xây dựng các chương trình giá khuyến mại, đặc biệt là vào mùa thấp điểm, chuyến bay rỗng, để hấp dẫn khách… Ngoài ra, VPMB cũng có thể phân đoạn nhóm khách hàng Nhật Bản theo độ tuổi như giới trẻ, giới trung niên, người cao tuổi... Phân đoạn theo độ tuổi cũng có thể giúp VPMB tìm hiểu được đặc điểm và nhu cầu khác nhau của từng lứa tuổi, từ đó có chính sách điều chỉnh sản phẩm dịch vụ hay điều chỉnh giá… cho phù hợp. Nếu phân đoạn khách theo lứa tuổi thì VPMB nên chú trọng vào lứa tuổi có lượng khách chiếm tỉ trọng cao. Giải pháp liên quan đến sản phẩm Sản phẩm cứng của VN trên đường bay Việt-Nhật cần phải ưu tiên đáp ứng yêu cầu của thị trường Nhật bản về ngày khai thác, giờ đi/đến đảm bảo phục vụ tốt các đối tượng khách hàng, đặc biệt là khách hàng người Nhật. Bởi đối với người Nhật Bản, là những người có thu nhập cao nhất thế giới, thì họ quan tâm đến chất lượng dịch vụ hơn là giá cả. Nếu chất lượng không tốt, máy bay không hiện đại, lịch bay thường xuyên thay đổi, hãng hàng không hay chậm, hủy chuyến…thì sẽ tạo một ấn tượng không tốt cho người Nhật, và lần sau họ sẽ lập tức chuyển sang sử dụng hãng hàng không khác. Để có được một lịch bay ổn đinh, hạn chế chậm, hủy chuyến trên đường Việt-Nhật, VPMB cần phối hợp với Tổng công ty xây dựng kế hoạch sử dụng máy bay sớm để chủ động trong việc điều phối, thu xếp lịch bay, đồng thời xây dựng kế hoạch bảo dưỡng định kỳ từng máy bay nhằm đảm bảo chất lượng tốt nhất, an toàn nhất cho máy bay. Bên cạnh đó, VPMB cũng cần phối hợp với Tổng công ty xây dựng các phương án dự phòng máy bay nhằm hạn chế tối đa việc chậm, hủy chuyến. Sau khi ổn định lịch bay nhằm giúp khách hàng, đặc biệt là khách hàng Nhật bản nhận biết được sản phẩm của mình trong thời gian đầu khai thác, Vietnam Airlines cần phải điều chỉnh lịch bay trên đường Việt Nam-Nhật bản linh hoạt, phù hơp với biến động của thị trường, có thể tăng chuyến vào giai đoạn cao điểm và giảm chuyến vào giai đoạn thấp điểm, nhằm đảm bảo hiệu quả khai thác. Về dịch vụ trên không, VN cần bổ sung tiện nghi giải trí trên máy bay. Theo kết quả điều tra cộng đồng Nhật Bản, việc trang bị các màn hình cá nhân tại mỗi ghế ngồi hạng Phổ thông, tạp chí tiếng Nhật trên các chuyến bay là việc cần phải tiến hành. Đối với khách hàng cộng đồng Nhật Bản, đây chỉ là yêu cầu cơ bản cần phải có. Nếu không có các chi tiết này, khách hàng sẽ không hài lòng với sản phẩm của Vietnam Airlines. Tuy nhiên, việc trang bị màn hình cá nhân, bổ sung tạp chí tiếng Nhật sẽ làm tăng chi phí, đặc biệt đối với việc đầu tư màn hình cá nhân tại mỗi ghế ngồi. Điều này có thể khắc phục được hay không còn phụ thuộc vào sự cân đối nguồn lực của Tổng công ty. Bên cạnh việc trang bị màn hình cá nhân, bổ sung tạp chí tiếng Nhật tại ghế ngồi, Vietnam Airlines cũng cần cung cấp thêm các giải trí khác như các sách hướng dẫn chơi những trò chơi tại chỗ như giải ô chữ, hay những bài tập thể dục trên chuyến bay, triển khai dịch vụ “Good Sleep Service”, đây là dịch vụ đã được JL triển khai. Dịch vụ này rất đơn giản chỉ là dịch vụ cho phép khách hàng chủ động trong việc ăn, uống trên máy bay theo yêu cầu, không bị đánh thức dậy để phục vụ ăn, uống theo quy trình thông thường. Dịch vụ này hoàn toàn có thể áp dụng dễ dàng trên các chuyến bay của VN và nó hòan tòan phù hợp đối với các chuyến bay từ Việt Nam đi Nhật Bản thường cất cánh vào lúc 12h đêm. Ngoài ra, thái độ phục vụ cũng như sự chuyên nghiệp của tiếp viên trên máy bay rất quan trọng. Đối với các đường bay dài 4-5 tiếng như đường bay Việt –Nhật, thì thái độ phục vụ của tiếp viên trên máy bay rất được khách hàng quan tâm và chú ý. Chính vì vậy, VPMB cần phối hợp với Tổng công ty xây dựng các tiêu chuẩn phục vụ trên không một cách thống nhất để chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng đạt mức độ tốt nhất, đồng đều nhất. Không chỉ thế, tiếp viên cũng cần phải sử dụng tốt tiếng Nhật, giao tiếp với khách hàng Nhật bằng tiếng Nhật. Việc phát thanh bằng tiếng Nhật của tiếp viên cũng phải được thực hiện đẩy đủ và đồng bộ. Sản phẩm kết hợp với du lịch: Du lịch và hàng không đều là ngành dịch vụ có đối tượng chung để phục vụ là khách du lịch. Do vậy, để đảm bảo thu hút được nguồn khách này cần có sự phối hợp chặt chẽ, tạo ấn tượng tốt cho du khách khi đến Việt Nam. Vì vậy, Văn phòng khu vực miền Bắc nói riêng, Tổng công ty hàng không Việt Nam nói chung cần có có sự hợp tác, liên kết với các công ty du lịch, cùng nhau xây dựng các chương trình sản phẩm đồng bộ, trọn gói, kết hợp giữa sản phẩm hàng không và sản phẩm du lịch, nhằm đáp ứng được tốt nhất cho khách du lịch, đặc biệt là khách du lịch từ xứ sở hoa anh đào, thúc đẩy sự phát triển của cả hai ngành. Giải pháp liên quan đến giá Hiện tại, xét về mặt giá trị của sản phẩm thì ngoài dịch vụ hạng thương gia của VN thấp hơn của JL một chút, còn nhìn chung sản phẩm và dịch vụ của VN không thua kém so với JL. Đặc biệt, VN còn có các sản phẩm bay thẳng đến các điểm Fukuoka, Nagoya, Osaka mà JL không có. Do vậy, chính sách giá hiện tại mà Văn phòng miền Bắc phối hợp với Tổng công ty xây dựng cho thị trường mình đã là hợp lý, có khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không khác trên thị trường. Văn phòng miền Bắc nên ưu tiên cạnh tranh thông qua nâng cao chất lượng dịch vụ và các chương trình xúc tiến hỗn hợp, thay vì giảm giá để cạnh tranh. Đây không phải là phương thức dài hạn vì tiềm lực của JL rất mạnh, họ có thể giảm giá theo VN. Hơn nữa, việc giảm giá có thể gây tâm lý đánh giá không tốt về sản phẩm của VN. Đối với đối tượng Khách hàng lớn, những công ty Nhật Bản, thì có thể áp dụng chính sách giảm giá trực tiếp trên cơ sở doanh thu đóng góp. Đối tượng áp dụng: tất cả các công ty Nhật Bản, không cần phải cam kết mức doanh thu đóng góp cho VN như hiện tại (hiện tại, quy định mức doanh số từ 40,000USD/1 năm trở lên. Với mức cam kết này nhiều công ty Nhật Bản hòan tòan có khả năng đạt được nhưng họ không muốn tham gia vào một ràng buộc mà không chắc chắn vì người ký, lãnh đạo công ty không muốn gây sức ép cho nhân viên của mình phải sử dụng VN trong khi họ đang có thói quen sử dụng JL). Để đơn giản hóa trong cách tính toán, có thể xây dựng khoảng 3 mức chiết khấu căn cứ vào mức doanh số công ty đã đóng góp được trên VN tính theo kỳ. Với mức quy định như trên, mọi đơn vị đều dễ dàng tham gia và không bị ràng buộc về doanh số. Quyền lợi nhận được từ chương trình được nhận biết dễ dàng, cụ thể: Bảng 11: Mức chiết khấu dựa trên doanh số STT Mức đóng góp Tỷ lệ chiết khấu 1 0 – 9,999 USD 5% 2 10,000 – 19,999 USD 8% 3 trên 20,000 USD 10% Bên cạnh đó, Văn phòng miền Bắc cũng nên kiến nghị và phối hợp với Tổng công ty xây dựng những chính sách giá riêng, phù hợp và linh hoạt theo từng phân thị khách Nhật bản. Ví dụ khách du lịch sẽ áp dụng theo giá du lịch, mức giá sẽ rẻ hơn nhưng phải đảm bảo đoàn tối thiểu 10 người trở lên và đi cùng nhau, khách du học sẽ áp dụng theo giá du học, giá này cũng sẽ thấp hơn giá khách lẻ bình thường nhưng khách phải có visa du học đảm bảo đúng đối tượng khách du học, khách đi công tác sẽ áp dụng theo giá khách lẻ đi công tác, giá này cao hơn giá của các phân thị khác nhưng điều kiện linh hoạt và không hạn chế về giấy tờ… Ngoài ra, chính sách giá mà VPMB xây dựng và áp dụng tại thì trường mình cũng cần phải được cân đối với chính sách giá của VN tại thị trường Nhật Bản nhằm phù hợp và thống nhất trong chính sách của toàn Tổng công ty. Điều này tạo sự nhất quán và tin tưởng đối với khách hàng, đặc biệt là khách hàng người Nhật, vốn đã nổi tiếng là khá thận trọng. Giải pháp liên quan đến phân phối Cải thiện hệ thống kênh phân phối là vấn để quan trọng nhất để có thể thu hút nguồn khách cộng đồng Nhật Bản. Với những rào cản về ngôn ngữ lại cộng thêm sự thận trọng, bảo thủ, ngại thay đổi sẵn có của người Nhật Bản thì việc tạo ra các kênh phân phối sản phẩm thuận tiện yêu cầu cần được quan tâm hàng đầu. Trước hết, Văn phòng cần đáp ứng nhu cầu được phục vụ trực tiếp tại phòng vé của khách hàng Nhật Bản. Bởi liên lạc trực tiếp với phòng vé là cách thức tìm hiểu sản phẩm phổ biến đối với khách hàng cộng đồng Nhật Bản. Tuy nhiên, khi liên lạc trực tiếp với các phòng vé của VN, người Nhật Bản sẽ gặp rào cản lớn về ngôn ngữ vì ở phòng vé của VN chỉ sử dụng 2 loại ngôn ngữ chính là tiếng Việt và tiếng Anh, trong khi đó người Nhật Bản lại có khả năng ngoại ngữ tiếng Anh không tốt. Do vậy, Văn phòng cần thiết phải tuyển dụng nhân viên bán vé đặt chỗ có khả năng nói tiếng Nhật để phục vụ những đối tượng khách này. Sau khi đã có nhân viên có khả năng biết tiếng Nhật và trình độ chuyên môn đảm bảo thì Văn phòng cần tổ chức hoạt động của nhân viên này dưới dạng một trung tâm tiếp nhận yêu cầu, giải thích thông tin cho đối tượng khách Nhật Bản. Việc thành lập trung tâm phục vụ, giải đáp thông tin này với địa chỉ, điện thoại, email cố định sẽ được các kênh thông tin truyền tải tới cộng đồng người Nhật. Việc thành lập trung tâm phục vụ, thông tin cho khách cộng đồng người Nhật bên cạnh việc tạo cho họ sự thuận tiện trong giao tiếp, còn tạo cho khách hàng cảm giác được coi trọng, đáp ứng nhu cầu cao cấp trong thứ bậc nhu cầu của con người, kích thích sự tò mò sử dụng thử trung tâm thông tin, tăng cơ hội bán cho VN. Bên cạnh việc sử dụng đường bay giữa Việt Nam và Nhật Bản, cộng đồng người Nhật còn sử dụng các hành trình đi Bangkok, Kualalumpur, Singapore và đặc biệt đường bay nội địa của VN. Do vậy nhu cầu phục vụ, thông tin của khách hàng về đường bay này là rất lớn. Việc đáp ứng được nhu cầu này tốt sẽ tạo được ấn tượng cho khách hàng, dần dần từ đó VPMB có thể thu thêm các thông tin về những khách hàng có nhu cầu sử dụng đường bay đi Nhật. Việc tạo ra trung tâm thông tin tiếng Nhật của VPMB với chi phí không lớn, nhưng sẽ góp phần nâng cao hình ảnh, cải thiện chất lượng dịch vụ của VN trong đánh giá của người tiêu dùng Nhật Bản. Tuy nhiên, chất lượng phục vụ của trung tâm này cần phải có sự kiểm soát chặt chẽ về khả năng giao tiếp, chào bán sản phẩm của VN, trình độ nghiệp vụ. Bên cạnh đó, Văn phòng miền Bắc cũng cần nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng Nhật Bản thông qua hệ thống đại lý. Với hệ thống hơn 100 đại lý truyền thống tại khu vực miền Bắc, đây là kênh phân phối chủ yếu của VPMB. Thông qua việc phân tích số liệu, VPMB đã nhận biết được những đại lý có nguồn khách Nhật Bản và tỷ lệ bán trên các hãng hàng không. Do vậy, việc nhận biết các đại lý hiện được người Nhật tin dùng là những đại lý nào là một điều không quá khó. Bằng nguồn lực và quan hệ của mình, VPMB có thể phối hợp với các đại lý để thành lập các trung tâm phục vụ khách hàng Nhật Bản tại các địa điểm có mật độ tập chung cao. Về địa điểm thành lập các trung tậm phục vụ khách hàng Nhật Bản nên đặt tại các vị trí: - Các khu công nghiệp có nhiều khách Nhật Bản: Khu công nghiệp Bắc Thăng Long, Khu công nghiệp Nomura Hải Phòng… - Các khu nhà ở có nhiều khách Nhật Bản như: Khu nhà ở cao cấp Sedona – Tây Hồ, Khu nhà ở Sun Red River – Ngô Quyền (có khoảng gần 200 người, trong đó 99% là người Nhật đang sinh sống), Khu nhà ở Coco 14 Thụy Khuê (tập đoàn Itochu kinh doanh)… - Trong các nhà hàng bán đồ ăn Nhật Bản : các nhà hàng phục vụ số lượt khách đông… Về hình thức phối hợp: để kênh bán này phát huy hiệu quả cho VN, trong hình thức phối hợp phải đảm bảo được những yêu cầu sau: - VPMB sẽ phối hợp với đại lý để cùng làm việc với Ban quản lý dự án, các tòa nhà để tiến hành thành lập trung tâm thông tin. VPMB tài trợ cơ sở vật chất như quầy vé, poster, bản đồ, miễn phí đường truyền tín hiệu. Đại lý chịu trách nhân sự và thuê địa điểm. - Ưu tiên các đại lý có tinh thần hợp tác tốt, có nhân viên biết tiếng Nhật, có hợp đồng chặt chẽ quy định các trung tâm này dưới danh nghĩa của VN nên chỉ được bán sản phẩm cho VN. Đại lý nào bị phát hiện vi phạm sẽ bị cắt hợp đồng đại lý (đây là chế tài duy nhất và quan trọng nhất mà VN có thể áp dụng hiệu quả với đại lý). VPMB có biện pháp kiểm soát, đánh giá định kỳ để có hoạt động điều chỉnh phù hợp. Không chỉ thế, VPMB cũng cần phối hợp với các đơn vị có khả năng tạo lập kênh bán mới cho VN. Ý tưởng xuất phát từ việc JL sử dụng công ty du lịch OSC làm tổng đại lý vì OSC có các thế mạnh về kinh nghiệm phục vụ khách Nhật Bản, khả năng giao tiếp với cộng đồng tốt và thực tế đã phát huy được hiệu quả của kênh phân phối này. Hiện tại, tạp chí Sketch là tạp chí được xuất bản dành riêng cộng đồng Nhật tại Việt Nam. Cơ quan trực thuộc quản lý của Sketch hoạt động về lĩnh vực du lịch. VPMB đang có thuận lợi là công ty này đã liên hệ với VN để xin trở thành đại lý của hãng. VPMB cần tranh thủ cơ hội này, xây dựng chiến lược hợp tác chặt chẽ với Sketch. Về phương thức phối hợp, VN chịu trách nhiệm đào tạo cho các nhân viên của Sketch, hỗ trợ trong việc thành lập đại lý, trung tâm thông tin. Sketch có trách nhiệm tập trung, giới thiệu, bán sản phẩm cho VN. VN sẽ giao giá NET cho Sketch, Sketch sẽ căn cứ vào chi phí bỏ ra để thu phí dịch vụ khách hàng trên mỗi vé bán được. Đánh giá hiệu quả: thương hiệu của Sketch là một ưu thế lớn để thu thút khách hàng cho VN, bên cạnh đó, với các mối quan hệ sẵn có của Sketch với các tổ chức, hiệp hội, việc khai thác thông qua đối tượng này sẽ dễ dàng và có sức thu hút hơn nhiều. Thác thức lớn nhất đặt ra là Sketch mong muốn hợp tác với VN đến đâu và ở quy mô nào. Với đặc điểm thận trọng của cộng đồng người Nhật, VN phải xác định đây là kế hoạch dài hạn và thực hiện theo lộ trình mức độ hợp tác tăng dần. VPMB cũng cần phát triển kênh bán trực tuyến qua hệ thống internet. Việc xây dựng kênh bán trực tiếp qua internet là chiến lược cấp Tổng công ty và đã được thực hiện trong vài năm gần đây. Tại Việt Nam đã có rất nhiều hãng hàng không cho cung cấp dịch vụ mua vé qua internet: Japan Airlines, Air Asia, Tiger Air, Air France…, còn tại nước ngoài thì hình thức áp dụng vé điện tử đã được thực hiện. Đây là xu hướng chung và được IATA (Hiệp hội hàng không quốc tế) quyết định là phương thức giao dịch chuẩn của các hãng hàng không. Kênh bán trực tuyến là một kênh bán rất dễ tiếp cận với khách hàng, trong đó có khách hàng Nhật bản ở mọi nơi, mọi lúc. Chính vì vậy, VPMB cần chủ động phát triển hơn nữa kênh bán trực tuyến này và khai thác tối đa lợi thế của nó để cung cấp các thông tin về chính sách sản phẩm, chính sách giá và các thông tin khách liên quan đến dịch vụ của VN cho khách hàng nói chung và khách người Nhật nói riêng. Giải pháp liên quan đến các chương trình xúc tiến hỗn hợp a. Chương trình quảng cáo VPMB cần xác định phương thức quảng cáo: Ngoại ngữ là rào cản lớn đối với khả năng tiếp xúc các thông điệp quảng cáo của người Nhật Bản. Do vậy, các quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng như ti vi, báo phổ thông sẽ không phải là kênh thông tin có hiểu quả tới cộng đồng này. Tuy nhiên, với lối sống dựa trên sự quan hệ giữa các thành viên chặt chẽ và thói quen tiếp nhận thông tin qua internet thì các phương thức quảng cáo nên sử dụng là: Gửi email quảng cáo trực tiếp tới từng khách hàng, thông qua các tờ rơi, poster tại các địa điểm thường xuyên tụ họp của người Nhật như các quán ăn, hiệp hội… Thông điệp quảng cáo: thông điệp quảng cáo tới người Nhật Bản cần phải ngắn gọn, tập trung vào những điểm chủ chốt nhằm thay đổi nhận thức, quan niệm của họ và các thông điệp này cần phải được duy trì lâu dài. Những thông điệp cần truyền tải có thể là: Đội máy bay hiện đại, an tòan được sử dụng để chuyên trở khách trên đường bay Việt Nam - Nhật Bản. Nếu có thể, có sự ngầm so sánh với loại máy bay Boeing 767 (hiện JL đang khai thác). Hình ảnh ghế ngồi hạng Thương gia với thiết bị điều khiển điện tử, điện thoại tại ghế ngồi, độ rộng ghế lớn. Nếu có thể so sánh với độ rộng sản phẩm của Boeing 767 của JL. Thông điệp về mức bảo hiểm của VN và JL là tương đồng (hình thức quảng cáo phải nhẹ nhàng, không đi trực tiếp vào vấn đề bảo hiểm, tránh tâm lý phản cảm) Thông điệp về các kênh phân phối có nhân viên tiếng Nhật phục vụ của VN. Thời điểm quảng cáo: cần phải duy trì sự quảng cáo đều đặn để tạo sự ghi nhớ cưỡng bức, từ đó hình thành quan niệm về sản phẩm theo thông điệp định sẵn. Vào những thời điểm 2 tháng trước các kỳ nghỉ, lễ hội cần phải tăng cường độ quảng cáo hơn. Cụ thể: Bảng 12: Các dịp lễ hội chính của cộng đồng Nhật Bản Lễ hội lớn Ngày diễn ra Ngày quảng cáo dự kiến hàng năm Tết dương lịch 1/1 1/11 Tuần lễ vàng 29/4 28/2 Ngày sum họp (Obon) 15/08 15/06 Nguồn: Thông tin nghiên cứu thị trường của VPMB Bên cạnh đó, VPMB nói riêng và Tổng công ty nói chung cần đầu tư và phối hợp với các đối tác để giới thiệu hình ảnh đất nước và con người Việt Nam trên các tạp chí du lịch của Nhật bản thường xuyên hơn. VPMB cũng cần đầu tư hơn nữa các chiến dịch quảng cáo ngoài trời. Đặc biệt, cách hiệu quả nhất để người Nhật biết đến hãng hàng không quốc gia Việt Nam nhiều hơn là quảng cáo trên truyền hình Nhật Bản. Hình thức này đã được các hãng hàng không khác thực hiện từ lâu như Singapore Airlines, Thai Airway…, tuy nhiên VN vẫn chưa thực hiện hình thức này. Việc quảng cáo trên truyền hình Nhật bản sẽ giúp thu hút khách Nhật sang Việt nam với các mục đích khác nhau như du lịch, kinh doanh…và sử dụng sản phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines. Ngoài ra, trên trang web của VPMB nói riêng và của Tổng công ty hàng không Việt Nam nói chung cũng cần thiết kể cả ngôn ngữ tiếng Nhật nhằm phục vụ nguồn khách Nhật Bản có nhu cầu tìm hiểu thông tin về sản phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines. b. Chương trình xúc tiến khuyến mại VPMB nên xây dựng các chương trình giảm giá đơn thuần cho các khách hàng đi vào dịp 3 lễ hội kể trên: xây dựng các mức giá khuyến mại (thông thường giảm khoảng 15%). Bên cạnh đó, Văn phòng cũng có thể đưa ra chương trình dùng sản phẩm để khuyến mại các khách đi với mục đích công vụ (thường sử dụng giá vé công bố, giá vé cao) như tặng vé/giảm giá vé máy bay hoặc sản phẩm Du lịch Free and Easy (sản phẩm du lịch chỉ bao gồm khách sạn và vé máy bay, xe đưa đón sân bay) trên đường bay Bangkok, Singapor, Kualumpur… nhằm mục đích thu hút khách lựa chọn sử dụng sản phẩm của VN cho các chuyến đi công tác của mình . Căn cứ thực hiện: tận dụng tải của đường bay Đông Nam Á còn trống nhiều vào những đợt sau 2/9, sau tết Dương Lịch , dịp tết Âm lịch để lấy làm sản phẩm khuyến mại. Hơn nữa, đối với khách cộng đồng người Nhật Bản, việc đi du lịch khu vực Đông Nam Á là rất thường xuyên, đặc biệt vào dịp Tết Âm Lịch, do vậy, vé thưởng sẽ có ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của họ. Ngoài ra, Văn phòng cũng phải xây dựng được các chương trình chăm sóc khách hàng: tập trung vào các hoạt động chăm sóc trực tiếp bằng cách mời khách hàng đi ăn trưa, ăn tối tại các nhà hàng Nhật Bản hoặc thưởng thức ẩm thực Việt Nam... c. Các hoạt động quan hệ công chúng Văn phòng miền Bắc cần tăng cường các hoạt động tài trợ cho các hiệp hội, các hoạt động của Đại sứ quán để gây thiện cảm, khuyếch trương hình ảnh của VN. Đặc biệt, Văn phòng cần tạo được mối quan hệ tốt đẹp với Đại sứ quán Nhật Bản, chiếm được sự ưu ái của họ, để từ đó được họ tạo điều kiện giúp VN phát động bán tốt đối với cộng đồng khách hàng người Nhật. Ví dụ, hồi tháng 3/2011, Nhật Bản bị trận động đất, sóng thần gây thiệt hại rất lớn, gây bao đau thương, tang tóc cho người dân Nhật, Văn phòng miền Bắc đã kịp thời quyên góp, ủng hộ, bày tỏ sự chia sẻ, đồng cảm với người dân Nhật Bản thông qua đại sứ quán Nhật tại Việt Nam. Điều này đã tạo được một ấn tượng rất tốt đối với đại sứ quán Nhật Bản… Bên cạnh đó, Văn phòng cũng nên tăng cường phối hợp với hiệp hội, Đại sứ quán tổ chức các giải thể thao, sự kiện giao lưu văn hóa như Văn phòng đã từng tổ chức một chương trình cổ vũ World Cup cho cộng đồng người Nhật và đã được sự ủng hộ tham dự rất tốt của khách hàng. Những hoạt động này nếu tiếp tục được phát huy thì sẽ giúp Văn phòng rất nhiều trong việc thu hút nguồn khách người Nhật Bản. Giải pháp liên quan đến quản lý con người Hiện nay VPMB còn gặp khó khăn trong việc tuyển dụng người Nhật để đảm nhận công tác bán, đặc biệt là xâm nhập và phục vụ nhu cầu đi lại của khách cộng đồng người Nhật Bản. Vì vậy, VPMB cần có những biện pháp, chính sách khuyến khích tuyển dụng hấp dẫn hơn như nâng mức lương tuyển dụng cao hơn nữa (có thể là 3000-3500USD thay vì 2000USD/ tháng như hiện nay), ngoài ra bổ sung các chính sách về thưởng theo doanh thu, các chế độ đãi ngộ khác dành cho nhân viên người Nhật giúp họ cảm thấy hài lòng và yên tâm khi làm việc cho Vietnam Airlines. VPMB cần có sự quảng cáo rộng rãi trên các kênh thông tin đại chúng mà người Nhật thường quan tâm nhằm thu hút được nhiều ứng cử viên người Nhật có mong muốn làm việc cho VPMB. Bên cạnh đó, Văn phòng cần có sự phân công nhân sự phụ trách theo dõi, phục vụ nguồn khách cộng đồng người Nhật một cách ổn định, chuyên nghiệp. Văn phòng cần phân công lại công việc của chuyên viên hỗ trợ nguồn khách này theo hướng chuyên môn hoá. Họ được tạo mọi điều kiện để tập trung toàn bộ thời gian vào việc tìm hiểu thông tin thị trường, xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng người Nhật. Mặc khác, sự thành công của một doanh nghiệp là nhờ vào rất lớn đến sự đoàn kết, gắng sức, lao động có trách nhiệm của một tập thể. Chính vì vậy, để có được điều này, VPMB cần có những chiến lược đầu tư và phát triển nhân tố con người hơn nữa như tăng cường đào tạo nguồn nhân lực đủ năng lực đáp ứng yêu cầu của công việc, cải tổ chính sách tiền lương theo hướng khuyến khích người lao động tích cực cống hiến cho doanh nghiệp, chế độ tiền thưởng và các chế độ khuyến khích khác phải thực sự xứng đáng với những gì người lao động bỏ ra, để họ thấy được sự quan tâm đúng mức và thỏa đáng của văn phòng đối với họ. Từ đó, họ cảm thấy có trách nhiệm hơn trong công việc của họ và làm việc có hiệu quả hơn. Giải pháp liên quan đến sử dụng cơ sở vật chất Nhìn chung, cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc, công cụ làm việc được văn phòng miền Bắc chú tâm đầu tư tương đối đầy đủ và hiện đại để phục vụ tốt nhất cho công việc, góp phần nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, việc sử dụng và bảo quản các máy móc thiết bị, cơ sở vật chất của cán bộ công nhân viên còn chưa hợp lý, gây nhiều lãng phí. Chính vì vậy, để sử dụng và quản lý các cơ sở vật chất một cách hữư hiệu nhất, văn phòng cần sử dụng các biện pháp cụ thể như sau: - Lập sổ sách quản lý, theo dõi: VPMB cần lập sổ sách một cách đầy đủ chuyên theo dõi các cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công cụ làm việc… có tại văn phỏng, bao gồm các cột mục như: tên cơ sở vật chất, trang bị, số lượng, tình trạng kỹ thuật, ngày nhận về, người được giao quản lý… Khi được bổ sung các cơ sỏ vật chất, trang thiết bị mới…cần kịp thời cập nhật vào sổ. - Phân công người quản lý: Căn cứ vào nhiệm vụ, chức trách và trình độ của nhân viên mà giao công cụ lao động, cơ sở vật chất cho từng người quản lý. Khi có trang bị, máy móc, cơ sở vật chất mới được bổ sung phải phân công ngay cho nhân viên. Không để tình trạng có cơ sở vật chất mà không có người chịu trách nhiệm quản lý, bảo quản, giữ gìn. - Công tác huấn luyện: Văn phòng nên thường xuyên tổ chức huấn luyện về cách sử dụng, bảo quản, giữ gìn cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị, công cụ làm việc có tại văn phòng cho nhân viên. Khi bổ sung cơ sở vật chất mới, văn phòng cần kịp thời hướng dẫn cho nhân viên về cách sử dụng, bảo quản, giữ gìn… - Công tác bảo quản, giữ gìn: Định kỳ hàng tuần, hàng tháng, văn phòng nên tổ chức bảo quản, bảo dưỡng, bảo trì toàn bộ công cụ lao động, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị. Nội dung bảo quản: lau chùi bên ngoài, kiểm tra tình trạng kỹ thuật, phát hiện hỏng hóc, sửa chữa, khắc phục kịp thời. Thông qua qúa trình bảo quản, phát hiện người làm tốt để biểu dương và kịp thời chấn chỉnh người thực hiện chưa tốt, gây sự hỏng móc, lãng phí đối với cơ sở vật chất, trang thiết bị của văn phòng. - Công tác kiểm tra: Định kỳ khoảng 6 tháng một lần, văn phòng nên tổ chức tổng kiểm tra toàn bộ cơ sơ vật chất tại văn phòng. Nội dung: kiểm tra về số lượng, chất lượng và đối chiếu với sổ sách đăng ký xem thừa, thiếu, đánh giá việc sử dụng, bảo quản, giữ gìn…Qua kiểm tra rút ra bài học kinh nghiệm cho các lần sau, đề xuất các giải pháp để giải quyết những tồn tại (chất lượng, chủng loại…). Định kỳ hoặc đột xuất kiểm tra nhân viên về sử dụng, bảo quản, giữ gìn cơ sở vật chất, công cụ lao động được giao. - Chế độ trách nhiệm và báo cáo: Văn phòng nên đề ra quy định về chế độ trách nhiệm sử dụng, giữ gìn, bảo quản trang thiết bị, cơ sở vật chất đối với nhân viên. Nếu hỏng hóc, mất mát do con người gây nên thì ngoài xử lý kỷ luật, còn phải đền bù bằng tiền hoặc hiện vật. Bên cạnh đó, văn phòng cũng cần quy định định kỳ báo cáo tình hình sử dụng cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc, công cụ lao động để kịp thời đưa ra các phương án, chính sách sử dụng, quản lý cơ sở vật chất hợp lý trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Giải pháp liên quan đến quản lý quy trình Hiện nay, VPMB đang quản lý công việc bằng quy trình. Tất cả các vị trí công việc, các mảng công việc đều được quy trình hoá. Tuy nhiên, việc quản lý bằng quy trình có một số nhược điểm như: cứng nhắc, kém linh hoạt, chậm và nhiều khi mất thời gian…Chính vì vậy, để khắc phục được các nhược điểm trên, đồng thời tận dụng được các ưu điểm từ việc áp dụng quy trình trong công việc cũng như trong quản lý, văn phòng trước hết cần sàng lọc lại các quy trình, không xây dựng quá nhiều quy trình gây nên sự chồng chéo, trùng lặp, lộn xộn và khó kiểm soát. Mỗi quy trình cần có người phụ trách trực tiếp, thường xuyên cập nhật, chỉnh sửa cho phù hợp với từng giai đoạn công việc, phù hợp với tình hình thị trường và sự phát triển của văn phòng. Hàng tháng, hàng quý, văn phòng cần tổ chức rà soát, kiểm tra lại toàn bộ các quy trình, xem các quy trình nào còn hiệu quả thì tiếp tục phát huy và hoàn thiện, quy trình nào đã lỗi thời, không còn phù hợp với thực tế làm việc, thực tế quản lý thì xoá bỏ, bổ sung quy trình mới vào đề giúp cho văn phòng có được năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh cao nhất. Bên cạnh đó, văn phòng cũng cần tổ chức các đợt kiểm tra chéo giữa các phòng, các vị trí làm việc nhằm đảm bảo nhân viên có thực hiện theo đúng quy trình hay không. Điều này rất quan trọng, nhất là đối với đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ như VPMB, vì nó tạo được sự đồng đều, thống nhất trong các khâu công việc, tạo ra được sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt ổn định đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Các quy trình cũng cần được soạn thảo và lưu trữ một cách có hệ thống theo tiêu chuẩn ISO. Điều này rất cần thiết, phục vụ cho các nhân viên dễ dàng tiếp cận, tìm hiểu và nghiên cứu để thực hiện, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển dụng. Việc lưu trữ cẩn thận, đầy đủ và có khoa học các quy trình giúp họ dễ dàng hơn trong việc tìm hiểu và học tập, đáp ứng yêu cầu của công việc trong văn phòng. Các kiẾn nghỊ Kiến nghị đối với Tổng công ty Với những giải pháp marketing mà Văn phòng miền Bắc để cập ở trên, để thực hiện được một cách có hiệu quả thì rất cần thiết phải có sự hỗ trợ của cấp Tổng công ty, cụ thể: Thứ nhất, Tổng công ty cần nghiên cứu khả năng cải tiến sản phẩm dịch vụ trên máy bay trên đường bay tới Nhật Bản, đặc biệt là đối với nghiên cứu khả năng trang bị màn hình cá nhân tại ghế hạng phổ thông trên các chuyến bay đến Nhật Bản, khả năng bố trí để tăng độ dãn cách giữa các hàng ghế trên máy bay. Thứ hai, Tổng công ty cần phải phát triển các tiện ích của vé điện tử và các tiện ích trên trang website hơn nữa: cho phép đặt chỗ ngồi trước trên các chuyến bay thông qua internet, cho phép xác nhận chỗ trước chuyến bay hoặc không áp dụng yêu cầu xác nhận lại chỗ trước chuyến bay đối với khách hàng Nhật Bản. Với sự hỗ trợ ở cấp Tổng công ty đối với những thay đổi quan trọng về sản phẩm cùng với sự phối hợp đồng bộ các giải pháp marketing của Văn phòng miền Bắc, chắc chắn hiệu quả thu hút khách hàng cộng đồng Nhật Bản sẽ được nâng cao. Kiến nghị đối với Nhà nước Để Văn phòng khu vực miền Bắc nói riêng, Tổng công ty hàng không Việt Nam nói chung có thể thực hiện và phát huy được các giải pháp Marketing một cách hữu hiệu và thành công nhất, nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế thì không thể không có sự hỗ trợ, giúp đỡ của Nhà nước, cụ thể: a. Tăng cường hợp tác và thu hút đầu tư của Nhật Bản Nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho ngành hàng không thông qua việc tăng cường hợp tác bằng các hiệp định song phương, đa phương của Chính phủ với các nước, trong đó có Nhật Bản. Nhà nước cần duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với Nhật Bản, hợp tác không chỉ về về kinh tế, mà còn về văn hóa xã hội. Nhà nước cần có những chính sách mở cửa hợp lý nhằm thu hút Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam, khuyến kích nguồn vốn ODA cũng như đầu tư trực tiếp FDI từ Nhật Bản. Những chính sách này của Nhà nước sẽ giúp tăng lượng khách Nhật bản đi lại giữa hai nước Nhật Bản-Việt Nam, và đây là cơ hội tốt cho ngành hàng không phát triển, trong đó có Vietnam Airlines. b. Chính sách bảo hộ hãng hàng không trong nước của Nhà nước So với các hãng hàng không lớn trong khu vực, năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines còn yếu. Chính vì vậy, trước mắt Nhà nước cần có chính sách bảo hộ hãng hàng không quốc gia với các nội dung sau: Bảo hộ đối với thị trường hàng không quốc tế: Thể hiện ở việc giới hạn số lượng hãng hàng không được chỉ định khai thác; xác định mức tải cung ứng được phép trên mỗi đường bay phù hợp với năng lực khai thác của hãng, tránh việc các hãng lớn có tiềm lực mạnh tung tải cạnh tranh với hãng hàng không quốc gia; xác định thương quyền được phép và hoạt động bán (Doing Business Rights). Bảo hộ về giá cước vận tải hàng không: Nhằm hạn chế sự cạnh tranh về giá giữa các hãng hàng không, hạn chế phân biệt đối xử về giá cước và chống tình trạng cạnh tranh một hãng áp dụng giá cước thấp hơn chi phí để loại bỏ hãng khác. Việc bảo hộ giá cước này hiện nay Chính phủ Nhật Bản đang thực hiện rất chặt chẽ và gắt gao để bảo vệ các hãng hàng không trong nước mình. Với tất cả các hãng hàng không xuất hiện tại thị trường Nhật thì giá cả phải được họ đồng ý thông qua. Bảo hộ về giá thành vận tải hàng không: Hiện này Vietnam Airlines đang sử dụng chủ yếu là máy bay thuê, vì vậy cần sự hỗ trợ, ưu đãi của Nhà nước về các khoản thuê máy bay, các lệ phí liên quan nhằm tạo điều kiện cho Hãng giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các hãng khác. Tuy nhiên, trong điều kiện hội nhập quốc tế, chính sách bảo hộ của Nhà nước cần được thực hiện có lộ trình. Sau khi năng lực cạnh tranh của Hãng có thể sánh ngang bằng với các hãng hàng không lớn khác trong khu vực và trên thế giới thì Nhà nước cần từng bước giảm bớt sự bảo hộ để phù hợp với bối cảnh hội nhập quốc tế. c. Cải tiến quy trình và đơn giản hóa các thủ tục cấp thị thực nhập cảnh Hiện nay thủ tục xin thị thực nhập cảnh vào Việt Nam mất khoảng 2-3 tuần và lệ phí cao nên lượng khách du lịch vào Việt Nam còn hạn chế so với các nước khác trong khu vực. Để thu hút khách du lịch đến Việt Nam, Nhà nước cần thực hiện việc cấp thị thực nhập cảnh theo hướng đơn giản hóa thủ tục và quy trình nhưng vẫn đảm bảo được sự chặt chẽ trong quản lý. Chính phủ có thể đơn giản hóa thủ tục nhập cảnh cho khách du lịch nước ngoài theo hướng cấp thị thực nhập cảnh tại cửa khẩu quốc tế cho du khách. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi rất nhiều bước chuẩn bị từ khâu kỹ thuật cũng như các bước khác để đảm bảo an ninh nên không thể thực hiện ngay được mà phải đi từng bước, và phải có sự kết hợp nhịp nhàng của nhiều cơ quan quản lý Nhà nước. Để thu hút nguồn khách du lịch vào Việt Nam, đặc biệt là nguồn khách du lịch Nhật Bản, Chính phủ cũng nên linh hoạt áp dụng các chính sách miễn lệ phí làm thị thực nhập cảnh nhân các sự kiện, các chương trình khuyếch trương, phát động du lịch trong nước. Chính sách này cần phải được Nhà nước có hướng dẫn cụ thể và phải làm dài hạn thì mới có hiệu quả tốt. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng nên miễn thị thực nhập cảnh đối với một số đối tượng khách Nhật Bản như khách đi công vụ, khách thương nhân có dự định làm ăn lâu dài, có tần suất đi lại thường xuyên giữa Việt Nam-Nhật Bản.., nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất để thu hút các đối tượng khách này sang tìm kiếm cơ hội đầu tư, kinh doanh ở Việt Nam, góp phần phát triển đường bay Việt Nam -Nhật Bản. Tuy nhiên, nếu thực hiện việc miễn thị thực cho các đối tượng này, Nhà nước cũng cần xây dựng những quy định, hướng dẫn rõ ràng, minh bạch, cụ thể để tránh các trường hợp lợi dụng vào chính sách ưu đãi của Chính phủ để nhập cảnh bất hợp pháp. d. Sự hậu thuẫn của Nhà nước về mặt tài chính Theo định hướng và mục tiêu của Tổng công ty hàng không Việt Nam đến năm 2020 sẽ cố gắng để trở thành hãng hàng không lớn thứ hai trong khu vực. Để đạt được mục tiêu này, hãng cần có sự đầu tư nhiều hơn nữa về cơ sở vật chất, hiện đại hóa tàu bay và tăng số lượng máy bay, nâng cấp đội ngũ phi công…Vì thế, VN cần có sự hỗ trợ của Nhà nước về nguồn tài chính. Nhà nước có thể giúp sức bằng cách cấp tín dụng dài hạn với những ưu đãi để tạo điều kiện thuận lợi cho VN chủ động phát triển với nguồn vốn được vay. Bên cạnh đó, Nhà nước có thể phê duyệt cho phép VN mua máy bay bằng nguồn tiền ngân sách… Nhà nước cũng cần hỗ trợ đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng tại các sân bay nhằm nâng cao năng lực và chất lượng phục vụ tại sân bay đạt tiêu chuẩn quốc tế, biến sân bay Nội Bài, Tân Sơn Nhất thành sân bay trung chuyển tốt trong khu vực, tạo điều kiện cho Vietnam Airlines phát động các nguồn khách qua Việt Nam đi tiếp các nước khác. Tổng kết lại, chương 3 đã phân tích khá cụ thể mục tiêu, định hướng của Vietnam Airlines đối với đường bay Việt-Nhật. Từ mục tiêu, định hướng đó, và từ thực trạng hoạt động Marketing của VPMB được phân tích ở chương 2, chương 3 đã đề xuất 9 giải pháp nhằm giúp VPMB đẩy mạnh hoạt động Marketing đối với nhóm khách hàng Nhật Bản, thu hút họ sử dụng sản phẩm của VN ngày càng nhiều hơn, đó là giải pháp về nghiên cứu sâu hơn nhóm khách hàng Nhật bản thông qua phiếu điều tra hay điều tra trực tiếp, hoàn thiện phân đoạn thị trường, giải pháp về sản phẩm, về giá, về phân phối, về xúc tiến thương mại, về con người, về sử dụng cơ sở vật chất, về quản lý quy trình. Và cuối cùng, chương 3 cũng đưa ra một số kiến nghị đối với Tổng công ty như đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm dịch vụ trên máy bay, phát triển áp dụng công nghệ vé điện tử để tăng cường khả năng bán hàng. Chương 3 cũng đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước như tăng cường thu hút đầu tư từ Nhật Bản, bảo hộ hãng hàng không trong nước, cải tiến theo hướng đơn giản hoá quy trình thủ tục cấp thị thực nhập cảnh cho khách Nhật Bản hay là sự hậu thuẫn về mặt tài chính…Những kiến nghị này sẽ giúp hỗ trợ VPMB có thể thực hiện được các giải pháp Marketing được đề xuất một cách hiệu quả nhất. KẾT LUẬN Có thể nói, khách hàng người Nhật bản đang sinh sống và làm việc tại khu vực miền Bắc nói riêng và trên toàn lãnh thổ Việt nam nói chung đều có đặc điểm là đoàn kết, có tinh thần dân tộc cao và có bản sắc văn hóa riêng biệt. Sinh sống xa nhà và có thu nhập cao nên họ thường xuyên đi lại giữa Việt nam và Nhật Bản. Chính vì vậy, họ là tiềm năng lớn đối với các hãng hàng không khai thác đường Việt- Nhật, trong đó có Vietnam Airlines. JL và VN là hai hãng hàng không khai thác chính trên đường bay Việt Nam- Nhật bản. Tuy nhiên, đối với nguồn khách cộng đồng Nhật, họ vẫn đang ưu ái sử dụng sản phẩm của JL nhiều hơn, là hãng hàng không quốc gia của họ. VN chưa xâm nhập và chưa thu hút được nhiều đối tượng nguồn khách này. Tuy nhiên, sau khi nghiên cứu tìm hiểu đặc điểm hành vi của các khách hàng cộng đồng Nhật Bản, cũng như đối thủ cạnh tranh chính JL, có thể thấy rằng VN vẫn còn nhiều cơ hội để khai thác tốt nguồn khách cộng đồng Nhật. Trong các giải pháp đưa ra nhằm thu hút khách hàng Nhật bản, việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là quan trọng nhất. Tiếp đến là các giải pháp về phân phối nhằm giúp cho khách hàng có thể tiếp cận với sản phẩm ở mọi nơi, mọi lúc, tiếp theo là chương trình xúc tiến khuyến mại hỗn hợp nhằm truyền tài thông tin, thông điệp quan trọng tới họ. Bên cạnh đó, là chính sách giá với sự điều chỉnh hợp lý, cạnh tranh và linh hoạt. Và cuối cùng là sự phối hợp các chính sách về quản lý con người, quản lý và sử dụng cơ sở vật chất, quản lý quy trình nhằm nâng cao năng suất lao động của đơn vị, giúp đơn vị hoạt động hiệu quả hơn trong kinh doanh dịch vụ, nâng cao vị thế và hình ảnh của văn phòng nói riêng và của Vietnam Airlines nói chung trên thị trường quốc tế. Với việc thực hiện các giải pháp trên, hy vọng rằng thị phần khai thác cộng đồng khách hàng Nhật Bản của Văn phòng Khu vực miền Bắc – VN sẽ ngày một tăng trưởng hơn, tương xứng với tiềm năng của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO Ellchi Aoki, Nhật Bản đất nước và con người, Nhà xuất bản văn học, Hà Nội 2006. Ngô Xuân Bình, Trần Quang Minh, Quan hệ Việt Nam - Nhật Bản quá khứ, hiện tại và tương lai, Nhà xuất bản khoa học xã hội, Hà Nội 2005. PGS.PTS. Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội 2002. PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Chiến lược kinh doanh và Phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội, Hà nội 2002. Philip Kotler, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 2003. Philip Kotler, Những nguyên lý tiếp thị, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 2000. PGS. TS. Lưu Văn Nghiêm, Marketing dịch vụ, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2008. TS. Nguyễn Thượng Thái, Quản trị Marketing dịch vụ, Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông, Hà Nội 2007. Nguồn số liệu xuất nhập cảnh do Ban Kế hoạch Thị trường - Tổng công ty Hàng không Việt Nam cung cấp. Nguồn thông tin điều tra khách hàng cộng đồng Nhật Bản của VPMB Trang web của Bộ kế hoạch đầu tư: www.mpi.gov.com. Trang web của Vietnam Airlines: www.vietnamairlines.com.vn.