Đề tài Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng

h là những bộ phận cần đến những nhân viên trẻ, do họ được thừa hưởng những bài học kinh nghiệm của lớp người đi trước, lại được tiếp thu với khoa học tiên tiến, hiện đại do đó trong công việc họ có sự chuyển biến hết sức nhanh nhẹn, linh hoạt. Hơn thế nữa, kinh doanh du lịch là nhằm bán cho khách hàng những sản phẩm du lịch tốt nhất, những sản phẩm đó có tạo cho khách hàng sự hài lòng hay không không chỉ phụ thuộc vào bản thân sản phẩm, cơ sở vật chất của khách sạn mà còn phụ thuộc một phần rất lớn vào quá trình phục vụ cũng như thái độ, cung cách phục vụ của đội ngũ nhân viên. Nếu đội ngũ nhân viên của khách sạn có nhiều nhân viên trẻ, ưa nhìn và có trình độ chuyên môn cũng như tay nghề tốt thì sự gây được thiện cảm với khách. Năm 2008 số lao động ở độ tuổi từ 35 dến 45 tuổi chiếm tỉ lệ thấp hơn so với năm 2007, chỉ tiêu này chiếm tỉ trọng ít là 20.45% tương ứng vơi 9 người trong tổng số 44 nhân viên của khách sạn. Còn số lao động trên 45 tuổi vẫn giữ ở mức 3 người giống như năm trước đó. Tuy hai đối tượng lao động này có độ tuổi tương đối cao trong độ tuổi nhân viên làm trong ngành khách sạn nhưng họ là người có khả năng trung thành với công việc cao, họ không thích thay đổi, sẽ là đối tượng có ý tưởng gắn bó và gắn bó suốt đời với khách sạn, do vậy họ luôn tận tâm, tận lực vì sự phồn vinh và thịnh vượng của khách sạn. Hơn nữa những lao động trong độ tuổi 35 đến 45 tuổi và trên 45 tuổi cũng là người từng làm nhiều công việc trong những bộ phận khác nhau của khách sạn hoặc của doanh nghiệp khác, họ là những người có vốn sống và vốn kinh nghiệm tương đối dồi dào, đã trải qua nhiều thăng trầm, biến động của doanh nghiệp. Do đó họ hiểu biết được nhiều các tình huống và biện pháp giải quyết các khó khăn của doanh nghiệp. Trong độ tuổi này phần lớn người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm cao hơn, cũng chính vì vậy hiệu quả lao động của họ cũng cao hơn so với so với độ tuổi từ 18 đến 35 tuổi. Họ luôn sẵn sàng đi học thêm các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề. Bên cạnh đó thì tại khách sạn một số bộ phận đòi hỏi sự khéo léo, kiên nhẫn, cẩn thận cần sự chính xác cao như công việc ở phòng tổ chức hành chính, kế toán, phòng kinh doanh nghiệp vụ…lại phù hợp với đối tượng lao động này. Vì lớp trẻ tuy năng động, nhiệt tình trong công việc nhưng lại bồng bột, thích những công việc có sự di chuyển và nhất thời. Vì vậy với ngành khách sạn tuy không cần nhiều nhưng nhất thiết phải có đội ngũ lao động trong lứa tuổi từ 35 đến 45 tuổi và khách sạn cần quan tâm đến độ tuổi lao động này, tạo cơ hội cho họ có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình. 2.3.2. Quy trình tuyển dụng lao động của khách sạn. Về việc tuyển dụng lao động thì trước đây khách sạn rất hạn chế việc tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài mà việc tuyển dụng lao động thường chỉ diễn ra trong nội bộ khách sạn. Tức là nhân viên từ các chi nhánh khác sẽ được điều động về khách sạn trong những thời điểm đông khách, sau thời gian đó thì họ lại trở về vị trí cũ, chi nhánh cũ hoặc nhân viên của khách sạn sẽ thay thế vào vị trí của họ. Và tuyển dụng những con em, bạn bè của cán bộ công nhân viêc trong khách sạn. Do vậy những đối tượng từ bên ngoài ít có cơ hội được tuyển vào khách sạn. Tuy việc tuyển dụng lao động trong nội bộ khách sạn tiết kiệm được chi phí tuyển dụng nhưng lại không khai thác được tài nguyên nhân lực xã hội một cách linh hoạt và có hiệu quả. Đây không chỉ là một hạn chế của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn mà còn là hạn chế của nhiều công ty, khách sạn khác. Hiện nay tuy khách sạn vẫn còn chính sách tuyển dụng nhân viên theo cách này nhưng đã có sự mở rộng hơn từ nguồn nhân lực bên ngoài bằng cách liên hệ với các trường về nghiệp vụ du lịch cũng như những nhân viên có mong muốn làm việc tại khách sạn trong phạm vi thành phố. Họ sẽ được nộp hồ sơ dự tuyển và tham gia quá trình tuyển dụng đơn giản. Những người được nhận vào khách sạn có thể chỉ được ký hợp đồng theo mùa vụ hoặc hợp đồng dài hạn nếu người đó có năng lực, trình độ tốt phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên mới được tuyển dụng là lớp người được đào tạo, cập nhật những kiến thức, kỹ năng và công nghệ mới của xã hội, của đất nước. Từ đó họ mang lại cho khách sạn những tư duy hết sứ mới mẻ, sáng tạo, thêm vào đó là nhiệt huyết, sung sức của tuổi trẻ là những yếu tố rất có lợi cho sự phát triển của khách sạn. Như vậy khách sạn đã có sự đổi mới trong cách nhận định cũng như thực tiễn, đã có biện pháp hiệu quả để tận dụng và phát huy được sự linh hoạt sáng tạo trong đội ngũ lao động xã hội góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, thúc đẩy hoạt động kinh doanh của khách sạn. Để tìm hiểu về quy trình tuyển dụng lao động của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn ta xem sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Quá trình tuyển dụng xét hồ sơ xin việc ỨNG VIÊN BỊ LOẠI BỎ trắc nghiệm, thử tay nghề phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu tham khảo, sưu tra lý lịch quyết định tuyển dụng khám sức khoẻ TUYỂN DỤNG VÀ BỔ NHIỆM Do khách sạn Công đoàn Đồ Sơn là một chi nhánh trực thuộc sự quản lý điều hành của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam nên mọi quyết định tuyển dụng đều phải thông qua Tổng Công ty, tức là sau khi xem xét về nguồn nhân lực của khách sạn, phòng Hành chính Tổng hợp sẽ có đề nghị xin tuyển thêm lao động, thông qua Giám đốc sẽ gửi yêu cầu đến Tổng công ty, Tổng công ty sẽ trả lời chấp nhận hoặc không chấp nhận. Nếu chấp nhận thì sẽ uỷ quyền cho Giám đốc chi nhánh và các phòng ban có liên quan tiến hành công tác tuyển dụng, hồ sơ xin việc cũng như hồ sơ trúng tuyển của nhân viên phải được gửi về Tổng công ty. * Phòng Hành chính Tổng hợp: - Căn cứ vào nhu cầu thực tế về nhân lực trong khách sạn để xin phép Ban Giám đốc ra quyết định tuyển dụng lao động. - Liên kết với văn phòng các toà soạn báo cần đăng tin tuyển dụng hoặc các trường Đại học, Cao đẳng, các trường đào tạo nghề về Du lịch và chuẩn bị các thủ tục cần thiết cho việc tuyển dụng lao động như nội dung quảng cáo, tranh ảnh hoặc hình vẽ minh hoạ gửi tại toà soạn, tới các trường… - Mọi ứng viên sau khi biết thông tin tuyển dụng có thể mang hồ sơ đến nộp trực tiếp tại phòng Hành chính Tổng hợp của khách sạn vào giờ hành chính các ngày từ thứ hai đến thứ 6 hàng tuần trừ thứ 7 và chủ nhật. - Kiểm tra hồ sơ lý lịch cùng các văn bằng chứng chỉ có liên quan của các ứng viên, có thể yêu cầu các ứng viên hoàn thành hồ sơ xin dự tuyển của mình nếu cần thiết. - Hướng dẫn các ứng viên hoàn thành các mẫu kê khai thông tin cá nhân vào các vị trí xin dự tuyển cảu khách sạn. - Lập danh sách các ứng viên đã được chuẩn bị cho phỏng vấn - Thông báo thời gian địa điểm phỏng vấn cần thiết cho tất cả các trưởng bộ phận có liên quan cùng các ứng viên được biết. * Trưởng các bộ phận có liên quan. - Trưởng các bộ phận sẽ phỏng vấn các ứng viên xin làm ở bộ phận của mình. Đi sâu phỏng vấn về kĩ năng và chuyên môn có liên quan và cần thiết cho công việc hằng ngày mà nhân viên phải làm đồng thời có thể kiểm tra tay nghề của các ứng viên ngay tại khách sạn - Các ứng viên không đủ điều kiện sẽ không được tham gia phỏng vấn trong lần phỏng vấn cuối cùng của Giám đốc. * Giám đốc. - Phỏng vấn lần cuối cùng các ứng viên đã vượt qua vòng phỏng vấn trước. - Giám đốc sẽ kiểm tra và có thể ghi nhận hoặc không ghi nhận kết quả phỏng vấn của các ứng viên trước. * Sau phỏng vấn: - Trưởng các bộ phận có liên quan cùng Giám đốc họp bàn và quyết định ứng viên nào sẽ được tuyển dụng và được chấp nhận là nhân viên của khách sạn. - Giám đốc quyết định thời gian bắt đầu làm việc cho các ứng viên được tuyển dụng. *Sau phỏng vấn phòng Hành chính Tổng hợp có nhiệm vụ: - Tổng hợp lại kết quả và thông báo cho những ứng viên, thông báo thời gian bắt đầu làm việc chính thức của ứng viên mới. - Mở hồ sơ cho nhân viên mới, chính thức bổ sung những nhân viên mới vào danh sách nhân viên của khách sạn. - Chuẩn bị các biểu mẫu nhân sự và hợp đồng lao động cho nhân viên. Việc tuyển dụng lao động của khách sạn được thực hiện trình tự theo các bước trên. Nguồn lao động có thể là đề bạt nội bộ hoặc tuyển mộ từ bên ngoài. 2.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự của khách sạn. Công tác đào tạo nâng cao nhận thức về kinh tế, thị trường, nâng cao về trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, vi tính luôn được khách sạn quan tâm, khuyến khích các cán bộ công nhân viên thực hiện. Trong khách sạn lượng cán bộ công nhân viên biết ngoại ngữ và vi tính vẫn còn chiếm một tỉ lệ khá khiêm tốn, chưa đến 50%. Hiện nay, khách sạn nói riêng và Tổng công ty nói chung cũng đang ra sức đẩy mạnh công tác đào tạo, kết hợp nhiều biện pháp đào tạo như đào tạo ngắn hạn, đào tạo tại chỗ. Công ty còn phối hợp với trường Đại học Văn hoá và Cao đẳng du lịch để bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn và cả những nhân viên thuộc các chi nhánh khác. Qua những bải giảng thực tiễn đó, các học viên sẽ được nghe, được tâm sự về những trường hợp, tình huống cụ thể đã, đang xảy ra trong quá trình phục vụ khách để từ đó nắm được các phương hướng giải quyết vấn đề sao cho phù hợp nhất với tất cả mọi người. Trong quá trình giảng dạy, các giảng viên đã chia theo chuyên mục, nghiệp vụ của từng bộ phận để dễ dàng trong việc nghiên cứu, đã đặt ra các tình huống kết hợp với việc yêu cầu các học viên tự nghĩ ra những tình huống cụ thể và đưa ra cách giải quyết của họ. Tất cả các học viên ở các bộ phận khác nhau đều được nghe, được tham gia vào tiết học giúp họ hiểu hơn về công việc của đồng nghiệp cũng như những kho khăn đặc thù do công việc đem lại. Qua đó có sự tin hiểu, thông cảm cho nhau và cũng rất quan trọng cho các học viên khi họ được thuyên chuyển đơn vị, bộ phận công tác. Điều này giúp các học viên tìm tòi, đi sâu vào thực tế, phát huy óc sáng tạo của mình để có sự chuẩn bị tốt hơn trong thực tế. Ngoài ra còn rất ý nghĩa trong việc khuyến khích nhân viên trẻ có tay nghề hoặc đã có một bằng đại học có thể học thêm một bằng nữa để phù hợp với vị trí cao hơn và thích nghi với thời đại ngày nay, đặc biệt là phù hợp với chiến lược phát triển của khách sạn trong những năm tới. Đối với người lao động, nhờ nâng cao trình độ lao động nên người nhân viên tự tin hơn, làm việc hiệu quả hơn. Nếu trước đây cũng khối lượng công việc như vậy họ mất nhiều thời gian hơn thì giờ đây họ đã biết cách làm sao để rút ngắn thời gian làm việc mà vẫn đạt kết quả tốt nhất. Tức là họ đã vận dụng lý thuyết để đưa vào thực tiễn hành động của mình một cách có hiệu quả và cũng tăng khả năng tránh những sai sót trong quá trình làm việc. Từ đó bản thản thân họ sẽ thấy tăng sự thoả mãn với công việc, phát triển trí tuệ và trình độ của mình để thích ứng với kỹ thuật mới, bớt lo lắng khi được nhận công việc mới. Đối với quan hệ xã hội thì người nhân viên có thêm kiến thức mới, tăng cường hiểu biết thêm về pháp luật, cơ hội bình đẳng về lao động, tăng cường hiểu biết lẫn nhau để hợp tác vui vẻ và cùng nhau nỗ lực vì sự phát triển của bản thân cũng như vì sự phát triển chung của khách sạn. Cải thiện quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xoá bỏ sự thiếu hiểu biết và sự tranh chấp lẫn nhau. Ngăn chặn mọi sự căng thẳng, mâu thuẫn, tạo bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết thân ái cũng phấn đấu và phát triển. Cải thiện được thông tin giữa các nhóm và các cá nhân trong khách sạn cũng như trong toàn xã hội, làm cho người lao động yên tâm, thoải mái hơn trong công việc, không phải chịu đựng những áp lực và những căng thẳng do công việc mang lại, người lao động sẽ làm việc tốt hơn và làm cho doanh nghiệp phát triển bền vững hơn. 2.3.4. Công tác sắp xếp, sử dụng nhân sự của khách sạn. Trong bất kỳ một doanh thì nào việc sử dụng và sắp xếp lao động bao giờ cũng là một vấn đề hết sức khó khăn. Nguồn nhân lực là nguồn mang tính chiến lược. Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của các công ty, khách sạn. Bởi vì nguồn nhân lực là một trong những nhân tố chủ yếu tạo ra sức cạnh tranh và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề này cần được chú trọng, quan tâm hết sức đặc biệt. Việc bố trí, sắp xếp lao động tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn hiện nay đang được tiến hành khá thận trọng. Tỉ lệ nam, nữ, đặc điểm về độ tuổi của người lao động trong các bộ phận, cơ quan, cân đối giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tương đối phù hợp với năng lực, sở trường, nguyện vọng của từng người. Do hoạt động kinh doanh của khách sạn có tính chất mùa vụ nên khách sạn đã áp dụng chế độ làm việc theo hợp đồng, là những hợp đồng ngắn hạn và hợp đồng theo mùa. Vì vậy mà khách sạn đã phát huy được tiềm năng của người lao động, tiết kiệm được lao động sống, đảm bảo sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động. 2.3.5. Chính sách đãi ngộ lao động và môi trường làm việc của khách sạn. Như chúng ta đã biết môi trường làm việc là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ và tinh thần của người lao động, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng làm việc và kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Nhận thức được vấn đề này khách sạn đã xây dựng một nền văn hoá, một môi trường làm việc lành mạnh, bình đẳng và hoà thuận giữa mọi người lao động và đã được toàn thể nhân viên trong khách sạn chấp nhận, tạo tinh thần làm việc thoải mái trong khách sạn. Khách sạn còn chú trọng việc đầu tư máy móc thiết bị văn phòng như máy photo, máy vi tính cho các phòng ban. Khách sạn thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ, biểu diễn thời trang cho tập thể cán bộ công nhân viên nhằm tạo sự thân thiện, vui vẻ cho các nhân viên và cũng là giải toả mọi mâu thuẫn, căng thẳng trong công việc. Trong các cuộc vui đó còn có trao giải thưởng cho những người hát hay nhất, có trang phục đẹp và những đôi diễn ăn ý…Tuy chỉ là những phần quà nho nhỏ nhưng lại góp phần củng cố thêm niềm tin, tinh thần nhiệt tình trong công việc và sự cố gắng nỗ lực của các nhân viên. Về chính sách đãi ngộ nhân sự, khách sạn thường xuyên tổ chức khám sức khoẻ định kỳ hàng năm cho tất cả công nhân viên. Ngoài ra khách sạn còn tổ chức các tour du lịch tạo điều kiện cho các nhân viên được đi tham quan, nghỉ mát mỗi năm một lần để phục hồi sức khoẻ và sau đó làm việc hiệu quả hơn. Nếu muốn cho công nhân viên quan tâm đến doanh nghiệp, cùng với doanh nghiệp đồng tâm hiệp lực làm tròn nhiệm vụ thì vấn đề quan trọng nhất là người lao động phải được hưởng những lợi ích mà doanh nghiệp mang lại. Chỉ có như vậy họ mới tích cực làm việc, mới cảm nhận được niềm vui của sự thành công, mới cảm thấy các giá trị của mình được coi trọng, từ đó họ mới yêu quý và gắn bó với khách sạn. Các chính sách đãi ngộ của khách sạn là cần thiết nhưng vẫn chưa đủ. Vì vậy khách sạn cần có thêm những chính sách đãi ngộ cụ thể và thiết thực hơn nữa, khuyến khích tinh thần, động viên vật chất để người lao động phát huy được hết khả năng làm việc của họ. 2.3.6. Đánh giá thành tích công tác của nhân viên. Việc định kỳ đánh giá thành tích công tác của nhân viêc là một việc làm góp phần rất lớn vào việc cải thiện hiệu năng công tác và đưa ra những thông tin phản hồi. Thêm vào đó, còn có tác dụng phát triển nhân sự, phát hiện và phát huy những tiềm năng của nhân viên.... Đây chính là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Tuy nhiên muốn đánh giá thành tích công tác của nhân viên thì các nhà quản trị phải tuân thủ tiến trình đánh giá để có thể đưa ra những kết luận chính xác nhất. Sơ đồ 2.3: Tiến trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên (TTCT) Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định mục tiêu đánh giá TTCT Ấn định kỳ vọng công việc (phân tách công việc) Xem xét công việc được thực hiện Đánh giá sự hoàn thành công việc Thảo luận việc đánh giá với nhân viên ( Nguồn: Sách “ Quản trị nhân sự “ của tác giả Nguyễn Hữu Thân ) Sơ đồ trên cho thấy tiến trình đánh giá thành tích công tác bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài bao gồm luật lao động của Nhà nước. Luật lao động của Việt Nam ngày 5 tháng 7 năm 1994 có hiệu lực từ 1-1 năm 1995 quy định tại điều 109-118 của chương 10 nghiêm cấm sự phân biệt đối xử với phụ nữ. Do đó, các cấp quản trị phải lưu ý các điểm này khi đánh giá nhân viên. Tiến trình đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên – nghĩa là phải phân tích công việc hay duyệt xét lại bản phân tách công việc. Sau đó xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu. Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã được thực hiện với bản phân tách công việc. Bước sau cùng khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. Đây là một việc quan trọng nhất trong tiến trình này. Việc đánh giá thành tích công tác thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tuỳ theo từng công ty. Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự. Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên. Tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn - Hải Phòng, mỗi tháng việc đánh giá thường phân chia theo từng bộ phận và sau đó có sự tổng kết trong toàn công ty theo các tiêu chí đánh giá như: sức khoẻ, hoạt động hiện nay, tinh thần trách nhiệm, tính chuyên cần, cẩn thận, năng động, sáng kiến...Sau đó sẽ công bố trong cuộc tổng kết định kỳ và làm cơ sở để thưởng, nâng lương...Dưới đây là một trong số những mẫu đánh giá mức thang điểm theo đồ thị. Bảng 2.8: Bảng đánh giá thành tích công tác nhân viên dựa trên mức thang điểm Họ và tên:........... Chức vụ:............. Nơi làm việc:............... Đánh giá tính đến...năm 200... Điểm cho mối yếu tố: xuất sắc 5đ, giỏi 4đ, trung bình 3đ, tạm được 2đ, kém 1đ Đặc tính - Phẩm chất Người đánh giá Người duyệt lại 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Đặc tính Tham vọng Cá tính Học vấn Sức hoẻ Trung thành Sở thích Nhân cách Hiểu biết Hoạt động hiện nay Hoạt động khác Thủ tục và chính sách Thực hiện (làm việc) Nhận trách nhiệm Áp dụng Chuyên cần Cẩn thận, chính xác Hợp tác, phối hợp Diễn tả Theo hướng dẫn Quản trị công việc Sáng kiến Thông minh Phán đoán Mức độ công việc Tinh thần tiết kiệm (Nguồn: theo cuốn “ Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Hữu Thân) 2.4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN ĐỒ SƠN. 2.4.1. Ý nghĩa. Đánh giá chất lượng đội ngũ lao động trong mỗi một khách sạn là việc làm hết sức cần thiết. Nó có ý nghĩa quan trọng trong công tác hoạch định tài nguyên nhân sự của khách sạn, rút ra những bài học bổ ích trong việc sử dụng lao động các năm, kiểm tra xem đội ngũ lao động với trình độ như thế, tay nghề như thế đã đáp ứng yêu cầu của công việc hay chưa, có bắt kịp với xu thế ngày càng cao của thời đại hay không…từ đó sẽ giúp khách sạn tổng kết được những yêu cầu cơ bản đối với người lao động và lập ra kế hoạch về nguồn nhân lực mới một cách hiệu quả hơn trong giai đoạn kinh doanh tiếp theo của khách sạn. Việc đánh giá chất lượng đội ngũ lao động của khách sạn sẽ giúp cho khách sạn thấy được chất lượng nguồn nhân sự của khách sạn đang ở mức nào ( không tốt, bình thường hay rất tốt), từ đó cần có những điều chỉnh phù hợp hơn nữa để nâng cao được trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, qua đó góp phần làm cho hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng có hiệu quả hơn. 2.4.2. Đánh giá và kết luận. Trước khi đánh giá chất lượng sử dụng lao động, chúng ta có thể xây dựng bảng báo cáo tóm tắt doanh thu và hiệu quả sử dụng lao đông của khách sạn năm 2007 -2008 Bảng 2.9: Bảng báo cáo hiệu quả sử dụng lao động trong năm 2007 -2008 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008 2008/2007 (%) 1 Tổng doanh thu đồng 2.236.572.620 2.705.676.778 20.97 2 Tổng quỹ lương đồng 125.850.000 175.360.000 53.73 3 Tổng số lao động người 34 44 29.4 4 Lương bình quân/tháng nghìn đồng 700 1000 21.43 5 Lợi nhuận sau thuế đồng 8.003.430 26.288.733 228.47 (Nguồn: phòng kế toán, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn) Như vậy nhìn vào bảng trên ta thấy trong năm 2008 khách sạn đạt mức doanh thu cao hơn so với năm 2007, tương ứng với sự tăng doanh thu là mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên đáng kể, từ 700 nghìn đồng của năm 2007 đã tăng lên 1000 nghìn đồng của năm 2008. Điều này chứng tỏ trong năm 2008 chất lượng đội ngũ lao động của khách sạn đã được cải thiện, nhân viên đã làm việc có hiệu quả hơn góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Qua quá trình phân tích và tìm hiểu về đội ngũ lao động tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn , chúng ta có thể rút ra những kết luận tổng quát như sau: Trong cơ chế thị trường việc thay đổi mô hình tổ chức kinh doanh gọn nhẹ theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng là phù hợp với tốc độ tăng tiến của khách sạn và năng lực trình độ của đội ngũ quản rị gia trong khách sạn. Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao và tăng sức cạnh tranh với các khách sạn khác trong khu vực thì đòi hỏi phải mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường các dịch vụ bổ sung… như vậy thì cần bổ sung thêm số lượng nhân viên sao cho phù hợp, chú trọng vào việc tăng chất lượng nhân viên chứ không nên tập trung vào tăng số lượng. Về tình hình lao động hiện nay cơ bản là được. Tỷ lệ người biết ngoại ngữ và sử dụng thành máy vi tính cũng không quá ít. Đặc biệt về cơ cấu độ tuổi thì số lượng nhân viên trẻ khá nhiều, có nhiều lợi thế. Tuy nhiên cần nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn để phù hợp với tình hình mới. Về việc tuyển dụng và quy trình tuyển dụng của khách sạn trong năm vừa qua đã có sự đổi mới tích cực, huy động được đội ngũ lao động từ những mối quan hệ trong khách sạn, bên cạnh đó cũng phát triển thêm từ nguồn lao động trong xã hội. Điều này giúp khách sạn chọn ra những người tốt nhất, vừa có hiểu biết sâu rộng, cụ thể và khách sạn từ lề lối, thói quen đến phương thức hoạt động…vừa chọn được những ứng viên có năng lực chuyên môn phù hợp với vị trí công tác. Về công tác đào tạo, sắp xếp, sử dụng và đánh giá nhân sự mang tính công khai rõ ràng, có tầm chiến lược, kết hợp linh hoạt, có tính hiệu quả, nhiều hình thức đào tạo và duy trì được bầu không khí thi đua học tập nâng cao trình độ một cách lành mạnh. Điều này giúp cho khách sạn sau này có một đội ngũ nhân sự trình độ cao, đảm bảo cho sự phát triển của khách sạn trong tương lai. Nhưng hiện nay khách sạn vẫn còn tồn tại khoảng cách giữa năng lực trình độ chuyên môn, bản lĩnh kinh doanh của các cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Tuy khách sạn đã thoát ra khỏi tình trạng thua lỗ nhưng hiệu quả kinh doanh còn thấp, thì phần của khách sạn vẫn còn hạn hẹp, sức chi phối của thị trường còn yếu… Từ bảng báo cáo hiệu quả sử dụng lao động trong 2 năm 2007 và năm 2008 ở trên, ta có thể tính được chỉ tiêu năng suất lao động bình quân mỗi năm để thấy được hiệu quả kinh doanh của khách sạn: Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân (NSLĐ) (đơn vị: đồng) Tổng doanh thu 2007 2.236.572.620 NSLĐ bq 2007 = = = 65.781.547,65 Tổng số lao động 2007 34 Tổng doanh thu 2008 2.705.676.778 NSLĐ bq 2008 = = = 61.492.654.05 Tổng số lao động 2008 44 Qua việc phân tích trên ta thấy rằng khách sạn sử dụng lao động năm 2008 không hiệu quả bằng năm 2007. Trong cả năm 2007, cứ một lao động tạo ra 65.781.547,65 đồng doanh thu; trong năm 2008 thì chỉ tiêu này chỉ là 61.492.654,05 đồng doanh thu. Tức là tỉ lệ doanh thu của năm 2008 giảm so với năm 2007, chỉ chiếm 93,5% trong khi số lượng lao động của năm 2008 bằng 129,4 % so với năm 2007. Có thể giải thích điều này như sau: năm 2007 khi khách sạn chuyển đổi cơ cấu, bộ máy kinh doanh thì ban lãnh dạo hầu hết là những cán bộ chủ chốt, là những nhà quản trị do Công ty cử đến Hải Phòng để thực hiện công việc kinh doanh. Đến năm 2008 do hoạt động kinh doanh được mở rộng, khách sạn phải tăng cường thêm nhân viên. Đội ngũ lao động này chưa thực sự làm quen với công việc, điều kiện và môi trường dẫn đến năng suất lao động chưa cao. Một nguyên nhân nữa không thể không kể đến là cuộc khủng hoảng nền kinh tế diễn ra năm 2008 đã có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tất cả những đánh giá trên cho thấy rằng việc giải quyết tổng hợp các vấn đề thuộc nội bộ nhân sự của khách sạn là hết sức cần thiết, phải nhanh chóng đổi mới cho phù hợp với nhịp điệu phát triển của thị trường để đem lại sức mạnh và sức cạnh tranh của khách sạn. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN ĐỒ SƠN HẢI PHÒNG 3.1. VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN LÀ TẤT YẾU KHÁCH QUAN. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay để tồn tại và phát triển buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh để giành lấy những cơ hội, thuận lợi cho mình để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao. Một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu giúp các khách sạn có thể cạnh tranh được là đội ngũ lao động làm việc tại khách sạn. Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào sử dụng nhân lực có hiệu quả và chất lượng đội ngũ nhân lực đó đáp ứng được yêu cầu của công việc, yêu cầu của thời đại thì hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đó sẽ được nâng cao. Thể lực của con người có thể thua máy móc, nhưng trí lực của con người thì không một loại máy móc nào dù là hiện đại và tối tân nhất cũng không thế so sánh được. Vì con người là sự tập trung của những tinh hoa và là nguồn sáng tạo vô tận. Trong tất cả các doanh nghiệp, yếu tố con người cần phải được quan tâm đặc biệt thì mới có thể phát huy được sự sáng tạo đó. Vì vậy mà việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là vấn đề cấp bách, là tất yếu khách quan trong mọi doanh nghịêp. 3.2. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN ĐỒ SƠN - HẢI PHÒNG. 3.2.1. Nâng cao công tác hoạch định nhân lực của khách sạn. Trên bước đường chuyển sang kinh doanh theo cơ chế mới, việc hoạch định lại tài nguyên nhân lực doanh nghiệp theo những chuẩn mực mới, tiêu thức mới là điều tất yếu xảy ra cho bất kỳ một doanh nghiệp nào. Bởi vì nguồn nhân lực của doanh nghiệp không thể được giữ nguyên từ lúc bắt đầu hoạt động cho đến khi hết thúc hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Về số lượng thì nguồn nhân lực phải có sự thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp thì việc sử dụng nhân lực mới có hiệu quả trong cả hiện tại và tương lai. Còn về chất thì luôn đòi hỏi phải có sự thay đổi ngày càng cao. Tại khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn - Hải Phòng trong năm 2007 tổng số nhân viên là 34 người. Khi đó khách sạn vừa mới sát nhập với Công ty Du lịch Công Đoàn Việt Nam, mọi hoạt động và chính sách kinh doanh có sự thay đổi nên đội ngũ nhân viên lúc này còn ít. Đến năm 2008, khách sạn đã dần đi vào ổn định, đã mở rộng thêm một số lĩnh vực kinh doanh như lữ hành, tăng thêm các dịch vụ bổ sung do đó số nhân viên đã tăng thêm 10 người để có thể đáp ứng yêu cầu và khối lượng công việc. Tuy nhiên thực tế cho thấy với số lượng lao động hiện nay thì khó có thể đáp ứng được phục vụ khách một cách tốt nhất, đặc biệt là trong mùa du lịch sắp tới. Ví dụ như tại bộ phận bàn, trong những ngày đông khách mà vẫn chỉ có 2 nhân viên trong ca làm việc thì khối lượng công việc là quá lớn. Từ đó dẫn đến việc không thể phục vụ khách một cách chu đáo, giảm chất lượng cộng việc trực tiếp ảnh hưởng đến việc kinh doanh và uy tín của khách sạn. Cơ cấu về giới tính tại mỗi bộ phận cũng chưa thật hợp lý. Ngay tại bộ phận lễ tân –bell, chỉ có duy nhất một nhân viên nam, không thể giúp mang hành lý cho khách khi có nhiều khách hay nhiều đoàn trả phòng cùng một lúc. Đối với khách sạn Công đoàn Đồ Sơn, để thực hiện tốt công tác này thì em xin đưa ra một số những tiêu chuẩn sau: - Trong mỗi giai đoạn phát triển khách sạn phải xem xét đánh giá số lượng, chất lượng lao động hiện tại trong các bộ phận, phòng ban của khách sạn đã thích hợp hay chưa. - Nếu chưa thì cần xác định nhu cầu sử dụng lao động của khách sạn là tăng hay giảm và xây dựng các biện pháp để khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động. - Đề ra các chính sách và kế hoạch để thực hiện việc đáp ứng yêu cầu lao động cho các bộ phận, phòng ban của khách sạn theo dự kiến. - Bên cạnh đó phải thường xuyên đánh giá lao động và hiệu quả làm việc của nhân viên để có kế hoạch nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ một cách phù hợp. Tất cả các việc làm trên cần phải được gắn với chiến lược, mục đích kinh doanh của khách sạn theo từng thời kỳ vì mục đích kinh doanh của khách sạn là cơ sở để hoạch định nguồn nhân sự của khách sạn. Đặc điểm của khách sạn là kinh doanh dịch vụ có tính thời vụ rõ rệt vì vậy mà nhu cầu về lao động cũng có sự thay đổi theo mùa nên khách sạn cần phải sử dụng linh hoạt lao động. Ở Việt Nam, thời gian được nghỉ nhiều nhất là nghỉ mùa hè và dịp Tết Nguyên đán, đây cũng là khoảng thời gian mà khách sạn có nhiều khách nhất. Thời điểm này do lượng khách khá đông nên khách sạn có hiện tượng thiếu lao động. Khi đó các nhà quản trị cần phải tìm hiểu và có kế hoạch tuyển dụng lao động từ trước để có thể nhanh chóng kịp thời bổ sung vào đội ngũ lao động cho các bộ phận, phòng ban đặc biệt là bổ sung vào các bộ phận buồng, bàn, bar. Khách sạn có thể bổ sung theo hợp đồng lao động ngắn hạn hay thời vụ. Với lao động ở các bộ phận buồng, bàn, bar thì khách sạn có thể thuê theo hình thức trả lương theo ca. Đồng thời tăng thời gian làm việc của nhân viên chính thức kèm theo có chế độ tiền thưởng hợp lý. Trong mùa trái vụ lại có hiện tượng dư thừa lao động. Khách sạn có thể thực hiện biện pháp giảm giờ làm đi đôi với giảm lương, cho nghỉ luân phiên, cho nghỉ việc tạm thời không lương… 3.2.2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động. Để đổi mới nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác tuyển dụng khách sạn nên: - Giữ vững định hướng tuyển dụng lao động, đồng thời tăng cường bổ sung các dạng hợp đồng lao động. - Mở rộng phạm vi nguồn tuyển dụng, không chỉ tuyển dụng trong nội bộ mà còn tuyển dụng từ bên ngoài, song song với việc áp dụng kinh hoạt các phương pháp tuyển dụng khác nhau, tiêu chuẩn hoá, công khai hoá các tiêu chuẩn tuyển dụng. - Áp dụng từng bước quy chế thi tuyển vào các vị trí làm việc qua các hội đồng tuyển dụng, sàng lọc liên tục, kết hợp với việc tác động và duy trì các cơ hội động cơ thăng tiến nghề nghiệp cho tất cả mọi người. - Bộ phận buồng: nhân viên cần có nghiệp vụ, có thể giao tiếp băng tiếng Anh hoặc tiếng Pháp ở trình độ A vì nhân viên ở bộ phận này đôi khi phải tiếp xúc với khách. - Bộ phận lễ tân: nhân viên phải có khả năng giao tiếp thông thạo, ăn nói nhẹ nhàng, lưu loát, có bằng ngoại ngữ tiếng Anh ở trình độ C và có khả năng giao tiếp bằng tiếng Pháp, ngoài ra cũng phải biết sử dụng thành thạo máy vi tính cũng như các kỹ năng cần thiết khác. - Bộ phận bàn: đòi hỏi nhân viên phải lễ phép, lịch sự đối với khách, trang trọng mềm dẻo trong giao tiếp, có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh hoặc tiếng Pháp thông thạo để tránh hiểu lầm khi phục vụ khách. Bởi vì nếu xảy ra hiểu lầm thì sẽ khiến cho khách cảm thấy khó chịu, tạo ra ấn tượng không tốt đặc biệt là ấn tượng ban đầu thì khách sẽ không muốn quay lại khách sạn lần thứ hai. - Bộ phận bếp: là nơi trực tiếp nấu nướng, chế biến các món ăn phục vụ khách. Do đó nhân viên bộ phận này phải là những người đã qua đào tạo, có kinh nghiệm hoặc được tuyển từ các trường trung cấp nấu ăn. Nếu bếp trưởng là người nước ngoài thì yêu cầu bếp trưởng phải biết sử dụng tiếng Việt hoặc nhân viên phải biết ngoại ngữ của người bếp trưởng. - Cán bộ công nhân viên ở các bộ phận khác cũng vậy, tức là cũng phải có nghiệp vụ cơ bản, có khả năng giao tiếp tốt, ứng xử nhanh, có trách nhiệm, nhiệt tình với công việc, năng động sáng tạo, biết đoàn kết hoà nhập với mọi người. Đặc biệt đội ngũ nhân viên trong khách sạn trong quá trình phục vụ khách phải luôn giữ một thái độ khiêm tốn, nhiệt tình, vui vẻ, nụ cười luôn thường trực trên môi. Tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng, khách sạn cũng không nên áp dụng cứng nhắc các yêu cầu lý luận của mình, nên lấy thực tế công việc, các biếu hiện qua kết quả hiệu quả kinh doanh làm trọng chứ không nên thiên quá vào bằng cấp, học hàm…thì mới đem lại bước tiến mới trong kinh doanh, có khả năng đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay. 3.2.3. Sắp xếp, sử dụng lao động năng động, hợp lý. Khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn Hải Phòng trong những qua với những bước tiến tuy chậm nhưng chắc chắn do đó đã thu được một số kết quả khả quan, từ thua lỗ nay kinh doanh đã có lãi. Đó cũng là thành công khi khách sạn đang từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Chuyển tiếp sang thời kỳ kinh doanh mới với nhịp điệu biến đổi của thị trường ngày một nhanh hơn, sôi động hơn. Một mặt khách sạn phải kế thừa và phát huy những thành quả của công tác quản trị có sẵn, mặt khác phải tiếp tục đổi mới theo những định hướng cơ bản : cơ cấu nhân sự đơn giản, bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động hiệu quả, bàn bạc công việc theo tập thể nhưng quyền quyết định phải thuộc về cấp quản trị cao nhất, sắp xếp đúng người đúng việc. Sắp xếp và sử dụng con người là phải xuất phát từ yêu cầu cụ thể của công việc chứ không phải vì những ý muốn chủ quan của bất kỳ một cá nhân nào. Và điều quan trọng là phải phù hợp với nguyện vọng, sở thích của người lao động. Có như vậy thì họ mới làm việc say sưa và phát huy được thế mạnh của mình. Nhưng trước khi sắp xếp, sử dụng nhân sự chính thức cần có động tác trao đổi, có thể là chính thức hoặc không chính thức giữa quản trị gia cấp cao có thẩm quyền với lao động để trao đổi những ý nguyện, điều kiện ràng buộc của cả đôi bên tránh xảy ra những biến cố đáng tiếc khi đã thực hiện công việc. Trong lĩnh vực sử dụng con người khách sạn nên tiếp tục hoạch định các chính sách dùng người, phải biết tối ưu hoá nguồn nhân lực hiện có của khách sạn. Vì nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho khách sạn. Đối với các nhân viên mới được đề bạt hoặc mới được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng phương pháp kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ để dễ dàng thích nghi được với công việc mới, khi đó người lao động sẽ phát huy được hết khả năng của mình. 3.2.4. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động. Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy số lượng lao động biết ngoại ngữ và sử dụng máy vi tính năm 2008 chiếm một tỷ lệ tương ứng là 50% và 34,1%. Tỷ lệ này thể hiện trình độ đào tạo của nhân viên là khá cao, nó giúp cho nhân viên làm việc với máy móc được thuận lợi, tiết kiệm được thời gian. Nhưng đặc điểm của sản phẩm du lịch không có tính tồn kho và không có cơ hội để nhân viên làm lại nên đòi hỏi đội ngũ lao động trong khách sạn ngoài yêu cầu về ngoại ngữ, tin học còn cần phải có chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng cần thiết trong việc phục vụ khách hàng. Làm sao để khách hàng không những muốn đến khách sạn trong những lần sau đó mà còn giới thiệu cho nhiều người khác nữa. Chất lượng phục vụ khách sẽ làm cho hiệu quả sử dụng lao động tăng lên hoặc giảm xuống, có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của khách sạn. Vì vậy việc đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ nhân viên trong khách sạn là rất cần thiết. Cụ thể khách sạn cần thực hiện một số biện pháp sau: - Đối với cấp quản trị: Phải thường xuyên trau dồi kiến thức về quản trị, khách sạn để hiểu được công việc của cấp dưới và như vậy thì sẽ hiểu được tâm lý cũng như những thuận lợi, khó khăn của họ trong quá trình công tác. Tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn về cách quản lý, quản trị nhân viên, tự học hỏi để bổ sung kiến thức cho mình để không bị tụt hậu so với thời đại và cũng là để có khả năng đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên cấp dưới của mình. Như vậy thì các nhà quản trị sẽ biết cách theo dõi, kiểm tra, quản lý, điều hành công việc của cấp dưới sao cho phù hợp với tâm lý của họ, không gây ra những ức chế, áp lực trong khi họ đang làm việc. - Đối với cấp dưới: tuy tỷ lệ lao động biết ngoại ngữ khá cao nhưng cũng cần phải bồi dưỡng thêm. Khách sạn có thể động viên, khuyến khích họ tự học bằng cách tạo diều kiện về thời gian hoặc về vật chất bằng cách tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn theo quý để cập nhật, bổ sung những kiến thức mới cho nhân viên. Khác với đào tạo ngoại ngữ và tin học, thì đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phải kết hợp nhiều biện pháp đào tạo khác nhau. Tuy mỗi bộ phận có những yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ khác nhau, muốn tạo điều kiện cho mọi người có thể tham gia thì nói chung khách sạn nên sử dụng phương pháp sơ bản sau: mở các lớp chuyên đề ngắn hạn tại khách sạn, gửi đi học tại các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành. Khách sạn cần kết hợp với hình thức đào tạo vừa học vừa làm, luân chuyển công việc để nhân viên hiểu được các công việc có liên quan đến nghiệp vụ của họ. Ngoài ra khách sạn cũng cần tổ chức các buổi giao lưu để mọi người trao đổi, học hỏi kinh nghiệm, kiến thức của nhau, đưa ra các tình huống bất ngờ xảy ra để mọi người cùng giải quyết, và định kỳ tổ chức các cuộc thi tay nghề để mọi người cùng nỗ lực cố gắng. Như vậy trình độ nghiệp vụ của nhân viên khách sạn sẽ được nâng cao hơn. 3.2.5. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, khen thưởng và tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động. Để người lao động yên tâm làm việc, ngoài việc trả lương để đảm bảo sinh hoạt hàng ngày, khách sạn còn phải quan tâm đến chính sách khen thưởng đãi ngộ nhân viên. Tuỳ thuộc vào tình hình tài chính mà mỗi khách sạn, công ty sẽ thực hiện chính sách này theo những cách khác nhau, nhưng phải công khai công bằng. Chính sách đãi ngộ, khen thưởng không chỉ thể hiện sự quan tâm của khách sạn đến đời sống tinh thần vật chất của người lao động mà đó còn là động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, tạo năng suất lao động cao hơn. Vì vậy mà nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đối với khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng cũng đã thực hiện được một số biện pháp, nhưng có lẽ là vẫn chưa đủ để khích lệ người lao động làm việc hết mình cho khách sạn. Em xin pháp được đưa ra một số biện pháp để hoàn thiện chính sách đãi ngộ khen thưởng của khách sạn. - Trong dịp nghỉ hè và dịp Tết Nguyên đán, số lượng khách đến với khách sạn là khá cao, để nhân viên của các bộ phận này tình nguyện làm thêm giờ thì khách sạn không chỉ động viên về tinh thần mà quan trọng hơn là cần phải có những phần thưởng về vật chất thể hiện bằng tiền thưởng. Nếu nhân viên làm thêm giờ vào ngày nghỉ của họ thì ngoài tiền lương như bình thường họ còn được hưởng các chế độ về tiền thưởng và phụ cấp...tuỳ thuộc vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Ngoài ra khách sạn cần xây dựng bảng đánh giá chất lượng lao động theo nhưng tiêu chí cụ thể (ngoại ngữ, giao tiếp, ứng xử, phục vụ khách, sáng tạo…) và chấm điểm cho từng tiêu chí đó. Cuối tháng khách sạn sẽ tổng kết, bình bầu nhân viên giỏi, xuất sắc là số người có số điểm cao nhất cùng với những phần thưởng công khai để động viên tinh thần họ làm việc tốt hơn, tạo không khí thi đua, phấn đấu trong đội ngũ nhân viên khách sạn. - Bên cạnh đó phải tổ chức điều kiện làm việc tốt cho người lao động. Đây cũng là một yếu tố có tác động đến năng suất lao động của nhân viên. Bởi vì, sở trường và năng lực chuyên môn của người lao động chỉ được phát huy khi có điều kiện làm việc thuận lợi và đầy đủ. Vì vậy khách sạn cần tạo điều kiện vật chất kỹ thuật, các trang thiết bị quản trị văn phòng phục vụ cho công việc của nhân viên để tiết kiệm được thời gan lao động. Hiện tại khách sạn vẫn chưa có máy photo, có 2 máy in những lại quá cũ, thường xuyên hỏng hóc nên nhân viên thường phải ra ngoài photo, vừa mất thời gian vừa mất nhiều chi phí hơn. Khách sạn đã trang bị máy thanh toán tiền, có thể tính toán rất chi tiết các chi phí nhưng mới chỉ có một cái được đặt ở bộ phận bàn. Ngày nay với xu thế phát triển của khoa học công nghệ thông tin mạnh mẽ , sự ra đời của mạng thông tin toàn cầu Internet đòi hỏi khách sạn phải có máy tính nối mạng trong bộ phận thị trường, lễ tân, hành chính tổng hợp.. để truy cập thông tin hàng ngày nhằm nâng cao hiểu biết về thế giới, nâng cao năng lực kinh doanh dịch vụ du lịch của khách sạn. Số lượng và chất lượng của các trang thiết bị phải phù hợp với loại hình kinh doanh của khách sạn, bảo đảm sử dụng tối đa các tính năng kỹ thuật của chúng để đạt năng suất lao động cao. - Tạo tư thế làm việc thoải mái, ít mệt mỏi nhất và duy trì được khả năng làm việc lâu dài cho người lao động. Sắp xếp không gian chỗ làm, phương tiện máy móc cần thiết phải phù hợp với công việc và đặc điểm của người lao động. Nơi làm việc phải đảm bảo vệ sinh, an toàn, đủ ánh sáng, cần có chế độ nghỉ ngơi hợp lý, thư giãn tinh thần, tránh căng thẳng thì làm việc mới có hiệu quả. Bời vì con người khi mệt mỏi thì sẽ thiếu sự tập trung, thiếu sự ăn ý nhịp nhàng với các bộ phận, hoạt động kém linh hoạt, kém sáng tao, mệt mỏi suy nhược có thể dẫn tới stress và mắc các bệnh nghề nghiệp…Tại phòng Hành chính -Tổng hợp có khu dành cho các nhân viên nghỉ ngơi buổi trưa, tuy không được rộng rãi và tiện nghi nhưng cũng phần nào giúp các nhân viên được thực sự thư giãn trong khoảng thời gian ít ỏi. Đó là những tiêu chuẩn để giữ người lao động ở lại làm việc hết mình cho khách sạn, gắn bó với khách sạn. Vì vậy nguồn lao động sống của khách sạn không thể bị xáo trộn, hoạt động không bị ngắt quãng, từ đó mới nâng cao được năng suất lao động của khách sạn. 3.2.6. Cải tiến bộ máy quản lý của khách sạn thích ứng với điều kiện mới. Để thực hiện được phương pháp này, trước tiên khách sạn cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của khách sạn, sau đó tăng cường mở rộng quyền hạn cho các tuyến quản trị trung gian, quản trị gia cấp thấp, tăng cường hơn nữa mối quan hệ kinh tế tương tác qua lại giữa các phòng ban chức năng với các bộ phận đơn vị trong khách sạn. Khuyến khích hơn nữa các đơn vị, phòng ban đào tạo lại và đào tạo bổ sung những cán bộ công nhân viên nghiệp vụ còn yếu nhưng lại năng động làm việc có trách nhiệm để phù hợp với chiến lược phát triển của khách sạn. Chỉ đạo các phòng ban chuyên môn vừa thực hiện chức năng tham mưu chuyên môn vừa tham gia trực tiếp vào lĩnh vực kinh doanh với tư cách là một đơn vị kinh doanh mua bán độc lập trong phạm vi chức năng của phòng ban mình. Tăng cường hơn nữa quyền chủ động sửa chữa và nâng cấp các trang thiết bị đơn vị mình. Trên đây là một số ý kiến cá nhân của riêng em trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn - Hải Phòng. Tại sao phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn? Vì không một loại máy móc nào có thể so sánh được với sự sáng tạo và trí óc của con người. Trong thời đại nền kinh tế ngày nay, vai trò của lao động trí óc càng trở nên quan trọng hơn nên con người là nguồn lao động sống quý nhất của xã hội ngày nay., là nguồn lực mang tính chiến lược. Việc quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp phải được đặt trên tầm cao chiến lược của nó. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là một nhiệm vụ không hề dễ dàng gì, nhưng lại rất cần thiết với mọi tổ chức. Sự phát triển của doanh nghiệp dựa vào sự phát triển năng lực và chuyên môn của nhân viên. 3.3. Điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp trên. 3.3.1. Đối với chủ thể khách sạn. - Điều kiện then chốt giữ vị trí số một thuộc về chủ thể khách sạn phải có đủ năng lực đổi mới, có quyết tâm đổi mới, quyết đoán nhưng không độc đoán, kiên trì, bền bỉ sáng tạo. - Khách sạn nên áp dụng cơ chế phân cấp tuyển dụng nhân sự. Đói với nhân sự tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn nên phân cấp cho các đơn vị cơ sở phụ trách và quyết định tuyển dụng. Người lao động từ trình độ Đại học trở lên phải do Giám đốc khách sạn ra quyết định tuyển dụng. - Ngoài ra khách sạn phải quyết tâm thực hiện việc cải tổ sắp xếp lại tổ chức, bộ máy máy quản trị gọn nhẹ, năng động hơn, quyết tâm sa thải những người vô kỷ luật, vô ý thức, làm việc chống đối lấy lệ không có hiệu quả. Đặ biệt là đối với anh chị, em là con em của các quan chức cấp cao, quản trị gia cũng sẽ bị sa thải nếu như làm việc không có hiệu quả để làm gương cho mọi nhân viên khác noi theo và những người còn lại sẽ phải làm việc tốt hơn, khai thác có hiệu quả năng lực của từng cá nhân trong khách sạn. - Khách sạn phải có chế độ hợp lý thông thoáng, không máy móc, dập khuôn mà phải năng động, linh hoạt mới có thể thích ứng với cơ chế thị trường hiện nay. - Khi phân quyền, giao quyền, định mức thời gian lập kế hoạch thì không được phân hết quyền hạn cho cấp dưới, giao công việc phải cụ thể, đúng năng lực, đúng vị trí và buộc người được uỷ quyền đó phải có trách nhiệm với công việc đã được giao thì mới có kết quả cao. Đặc biệt đối với cá nhân, tổ chức thực hiện hoàn thành kế hoạch hoặc vượt mức kế hoạch thì phải có biện pháp động viên khen thưởng kịp thời để khuyến khích họ ngày càng phát huy hơn nữa trong công việc. - Để làm tốt được những việc trên và nhằm mục đích phát triển khách sạn ngày một đi lên đòi hỏi sự nỗ lực, cố gắng quyết tâm học tập, rèn luyện của đội ngũ cán bộ, công nhân viên của khách sạn, phải có sự đoàn kết nhất trí cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của cả khách sạn. 3.3.2. Sự quan tâm giúp đỡ của chính quyền Nhà nước. Bất kỳ một doanh nghiệp nào trên lãnh thổ Việt Nam muốn tồn tại và phát triển đều phải tuân theo những quy tắc và luật doanh nghiệp của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Đối với các doanh nghiệp trên địa bàn Hải Phòng cũng vậy, nhưng các doanh nghiệp đó chịu ảnh hưởng trực tiếp và trước tiên từ quy định của thành phố Hải Phòng. Do đó muốn cho khách sạn phát triển vững mạnh hơn nữa thì đòi hỏi Nhà nước cần tạo điều kiện: - Thành phố nên tổ chức quỹ bảo hành tín dụng giúp các công ty, doanh nghiệp vừa và nhỏ có điều kiện tiếp cận với tín dụng ngân hàng thương mại. - Nhà nước cần giữ vững sự ổn định về chính trị, kinh tế, ổn định về chính trị xã hội. - Cần phải xây dựng kết cấu hạ tầng vật chất và hạ tầng xã hội đủ để đáp ứng nhu cầu của đất nước hiện nay. - Cần có hệ thống pháp luật và các văn bản quy phạm pháp luật cụ thể về kinh doanh khách sạn, du lịch, bộ máy hoạt động sao cho thông thoáng và hiệu quả, đủ sức để chống hiện tượng làm ăn phi pháp, cạnh tranh không lành mạnh, đồng thời chống được sự quan liêu, độc quyền, cửa quyền và đặc quyền, đặc lợi, tham nhũng… - Tạo được tâm lý, tập quán có tính xã hội phù hợp và có lợi cho sự phát triển của ngành du lịch và dịch vụ. - Cần chỉ định các nhà quản lý và nhà kinh doanh thích nghi với cơ chế thị trường. 3.3.3. Điều kiện vật chất. Trước tiên khách sạn cần có kinh phí quản trị nhân sự độc lập và chiếm một tỷ trọng nhất định nhằm nâng cao tính chủ động trong công tác, đầu tư các trang thiết bị quản trị văn phòng cho nhân viên để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn. Xây dựng các phòng học có trang thiết bị âm thanh máy chiếu hiện đại để nhân viên có điều kiện học tập và nâng cao trình dộ của mình. Ngày nay với xu thế phát triển của khoa học công nghệ kỹ thuật, công nghệ thông tin mạnh mẽ, sự ra đời của mạng thông tin toàn cầu Internet đòi hỏi khách sạn phải có mạng vi tính đủ để truy cập thông tin hàng ngày nhằm nâng cao năng lực kinh doanh du lịch dịch vụ của khách sạn. Tóm lại , điều kiện vật chất của việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động chính là điều kiện đảm bảo việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Có như vậy thì việc sử dụng đội ngũ lao động mới đem lại hiệu quả cao, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. KẾT LUẬN Ngày nay vấn đề nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và hiệu quả sử dụng lao động đã trở thành vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch nói riêng. Bởi vì với một đội ngũ lao động giỏi chuyên môn, thạo nghiệp vụ, có trình độ cao không những làm cho năng suất lao động tăng mà còn làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có hiệu quả. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có những lao động giỏi, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, yêu nghề, có lòng nhiệt tình, có trách nhiệm với công việc. Đơn giản đó chính là lực lượng nòng cốt tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đổi mới xã hội, đổi mới kinh tế xét cho cùng là đổi mới con người. Một trong những khâu then chốt của công cuộc đổi mới hoạt động quản trị kinh doanh đối với khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn Hải Phòng là đổi mới công tác quản trị nhân sự để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự cũng như nâng cấp đội ngũ nhân sự của khách sạn. Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng nhân sự trong khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn Hải Phòng, có thể nói khách sạn đã từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình, điều đó được thể hiện qua kết quả kinh doanh của khách sạn trong những năm qua. Tuy còn nhiều mặt, nhưng xét tổng thể thì hiện nay kết quả kinh doanh của khách sạn là khả quan, khách sạn đã kinh doanh có lãi sau những năm bị thua lỗ. Trong thời gian thực tập tại khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn Hải Phòng, em đã vận dụng những kiến thức ở trường để nghiên cứu “biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động” làm cơ sở đề tài khoá luận của mình. Qua đây em cũng xin chân thành cảm ơn tới ban lãnh đạo của khách sạn và các anh chị trong khách sạn đã tạo điều kiện hướng dẫn em từng bước làm quen với thực tế và cung cấp những thông tin cần thiết về khách sạn trong thời gian thực tập để em hoàn thành bài viết này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu khảo sát tại công ty, tham khảo nhiều ý kiến khác nhau và qua một số tài liệu nhưng do những điều kiện hạn chế về nguồn tư liệu thông tin của khách sạn, thời gian viết hơi ngắn cũng như kinh nghiệm và tầm nhìn còn hạn chế nên nhiều khía cạnh em vẫn chưa đề cập hết, khó tránh khỏi những khiếm khuyết, sai sót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô trong ngành chỉ dẫn, xem xét giúp đỡ để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn Giảng viên Thạc sỹ Bùi Thị Thanh Nhàn đã tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình hoàn thành khoá luận của mình. Hải Phòng, ngày....tháng....năm.2009. Sinh viên Phan Thị Thu Hiền