Đề tài Thực trạng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty điện thoại tây thành phố thực trạng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty điện thoại tây thành phố thực trạng

trang bị tại nơi làm việc của cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cho quá trình làm việc được tốt hơn. Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố : Không gian làm việc, sự bố trí, sắp xếp nơi làm việc, không khí và tinh thần làm việc, trang phục, các mối quan hệ giữa các công nhân viên trong quá trình làm việc… Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến quá trình làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty và từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả cũng như hiệu quả của công việc, đây cũng là một trong những yếu tố thể hiện nét văn hóa tại công ty. Không gian làm việc: Văn phòng công ty gồm một trệt và bốn lầu. Hầu hết các phòng làm việc đều được bố trí ở tầng một thuận tiện cho việc đi lại và liên hệ công việc của nhân viên và khách hàng. Văn phòng bố trí hết sức hợp lý trong không gian gần 1800 m2. Các phòng ban có tính tương tác rất cao, được ngăn cách nhau bởi vách gỗ thấp hoặc cửa kính tùy vào tính chất của công việc, phòng nào cũng đều có bảng tên ghi rõ tên phòng, tất cả đều được trang bị máy điều hòa, đèn điện. Màu tường là màu trắng tạo không khí nhẹ nhàng và mát mẻ. Thiết bị làm việc: Tùy theo tính chất công việc của mỗi người mà công ty trang bị cho những trang thiết bị cần thiết và phù hợp. Mỗi người có một cabin riêng và các trang thiết bị cần thiết như điện thoại, máy vi tính, máy in, thùng rác…Ngoài ra, một số thiết bị chuyên biệt như máy photocopy, scanner, máy fax được sử dụng chung cho toàn văn phòng công ty. Môi trường làm việc: Nhân viên trong công ty được làm việc trong một môi trường hiện đại và thoải mái với hệ thống máy lạnh, hệ thống chiếu sáng là đèn philips ánh sáng trắng không ảnh hưởng đến mắt, hệ thống điện và có một phòng nước, phòng vệ sinh riêng để phục vụ cho từng phòng ban. Sự bố trí và sắp xếp nơi làm việc: Công ty tiến hành sắp xếp các cabin làm việc một cách hợp lý cho từng vị trí và đặc thù của công việc. Từ đó, các nhân viên có thể tự mình sắp xếp cắc thiết bị và trang trí chỗ làm việc của mình theo sở thích riêng. Các nhân viên có thể đặt những vật dụng cá nhân như ly nước, khung ảnh, giá điện thoại di động, lịch làm việc tạo không gian thân thuộc như một ngôi nhà nhỏ của riêng họ. Tuy nhiên ở một số phòng ban, vị trí công việc đòi hỏi cần nhiều diện tích để lưu trữ hồ sơ, tài liệu thì chỗ làm việc lại chưa đáp ứng đủ, dẫn tới việc hồ sơ còn chồng chéo, đồ đạc còn lộn xộn gây mất mỹ quan. Nhìn chung điều kiện làm việc của nhân viên là khá tốt và được nhân viên trong công ty đánh giá cao. Nhưng cũng còn có một số vấn đề tồn tại cần công ty giải quyết nhằm tạo ra điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên. Trang phục, lễ phục: Trang phục là một phần nổi quan trọng tạo ra nét khác biệt về văn hóa của WHTC. Công ty rất chú trọng đến việc tạo đồng phục cho cán bộ công nhân viên vì nhận thức được rằng mỗi nhân viên là một bộ phận sống còn của Công ty. Đồng phục của công ty được áp dụng chung cho cả nam và nữ và theo quy định của Tập đoàn Bưu Chĩnh Viễn Thông Việt Nam đó là áo sơ mi sọc trắng có in logo của VNPT, quần tây đen, riêng các nhân viên nữ ở trung tâm giao dịch Hùng Vương phải mặc áo dài xanh nước biển. Mỗi năm nhân viên trong công ty được phát ba bộ đồng phục và sử dụng cho cả năm. Các nhân viên mặc đồng phục 2 ngày trên một tuần vào thứ hai và thứ năm. Trang phục của công ty không cầu kỳ, bắt mắt nhưng tạo ra được sự thoải mái và tự tin cho nhân viên khi mặc đồng phục và đó cũng là cách quãng bà hiệu quả về hình ảnh của công ty. Đây cũng chính là lễ phục của nhân viên trong các buổi lễ, cuộc họp trọng thể, các cuộc tiếp khách nước ngoài…Ngoài ra, việc đeo thẻ nhân viên được cán bộ công nhân viên công ty thực hiện rất nghiêm túc. Thẻ cán bộ, công nhân viên đều ghi rõ họ tên cơ quan, ảnh, họ và tên, chức danh, số hiệu cán bộ, nhân viên. Tất cả đã tạo nên một nét văn hóa rất riêng của WHTC. Không khí và tinh thần làm việc: Đây là một phần quan trọng của môi trường làm việ. Không khí và tinh thần làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hiệu quả làm việc. Nó không chỉ ảnh hưởng đến một nhân viên hay một phòng ban mà ảnh hưởng đến toàn bộ không khí chung của cả công ty. Chỉ cần một nhân viên hay phòng ban làm việc với tinh thần uể oải, không khí làm việc ảm đạm thì các nhân viên và các phòng ban khác cũng bị ảnh hưởng theo. Chính vì thế, mà việc duy trì một không khí làm việc vui vẻ, tinh thần sảng khoái sẽ làm cho hiệu quả công việc tốt hơn. Tại công ty điện thoại Tây Thành Phố luôn có một không khí làm việc sôi nổi, vui vẻ với tinh thần hăng say và thoải mái. Một yếu tố ảnh hưởng đến không khí và tinh thần làm việc đó là sự hợp tác làm việc của cán bộ công nhân viên. Một tập thể muốn mạnh và hiệu quả công việc cao thì tinh thần hợp tác giữa các nhân viên cần phải cao. Những chuẩn mực và tinh thần chấp hành kỷ luật của cán bộ công nhân viên. Công ty có một bảng nội quy công việc gồm 12 điều (Xem phần phụ lục) được đặt ngay trước cổng ra vào của công ty. Nội dung quy định rất rõ ràng về những điều bắt buộc cán bộ công nhân viên phải thực hiện một cách nghiêm chỉnh. Tình hình chấp hành kỷ luật trong công việc của cán bộ công nhân viên phản ánh sự tuân thủ của họ trong việc chấp hành nội quy làm việc, quy chế hoạt động cũng như các quy định có liên quan đến kỷ luật trong công việc. Đồng thời, tỷ lệ này cho biết năng lực quản lý của các bộ phận trong công ty và ngược lại. Trong năm 2010 tình hình chấp hành kỷ luật của công ty (đi làm trễ, nghĩ nhiều, không tuân thủ nội quy làm việc, không chấp hành tốt quy tắc ứng xử…) là tương đối tốt, trong năm Công ty có hai trường hợp bị kỷ luật; 01 trường hợp xử lý dưới hình thức sa thải và 01 trường hợp chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn. Công tác triển khai thực hiện quy chế dân chủ cơ sở: Nhằm phát huy quyền làm chủ tập thể thông qua tổ chức công đoàn và dân chủ trực tiếp, phát huy sự sáng tạo của tập thể CB-CNV với phương châm “ dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra” , Công ty đã thực hiện công khai tình hình SXKD; thu chi các nguồn quỹ có sự giám sát của Ban thanh tra nhân dân; các văn bản liên quan đến chế độ chính sách đối với người lao động như thỏa ước lao động tập thể của VTTP, nội quy lao động, thực hiện dân chủ VTTP… đã được công ty triển khai đến tất cả các đơn vị trực thuộc để phổ biến cho người lao động. Ngoài ra, công ty đã xây dựng chuyên mục TCCB-LĐTL trên website công ty nhằm mục đích chuyển tải các văn bản liên quan đến chế độ chính sách của người lao động, các quy định, quy chế, nội quy lao động tạo điều kiện cho để CB-CNV có thể tự tra cứu và tìm hiểu về quyền lợi và nghĩa vụ của mình trong doanh nghiệp. Công tác đào tạo bồi dưỡng: Công ty đã tổ chức và phối hợp thực hiện trên 50 khóa đào tạo, bồi dưỡng cho gần 3.900 lượt CB-CNV tham dự, tập trung vào các lĩnh vực KTNV, dịch vụ Viễn Thông, Tin học, đầu tư XD cơ bản, kế toán tiền lương, kinh doanh tiếp thị, chăm sóc KH và một số lĩnh vực khác. Đề xuất cử 20 cán bộ tham dự 05 khóa đạo tạo và công tác ngắn hạn ở nước ngoài. Đặc biệt trong giai đoạn chuẩn bị áp dụng phương pháp trả lương theo cấu trúc mới, Công ty dã kịp thời triển khai 14 lớp tập huấn về phương pháp trả lương 3Ps cho toàn thể CB-CNV Công ty nhằm tạo điều kiện cho người lao động hiểu rõ và thông suốt về cách trả lương mới. Công tác bảo hộ lao động và chăm sóc sức khỏe người lao động. Công ty thực hiện nhiều đợt kiểm tra định kỳ tại 14 đơn vị trực thuộc và trên 100 cơ sở đài, trạm, công trình thi công. Kết quả kiểm tra chấm điểm năm 2010 có 14/14 đơn vị đạt xuất sắc Thực hiện trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động với 18 hạng mục. Nhìn chung, chất lượng trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân từng bước được nâng cao như: dây an toàn, nón BHLĐ…CB-CNV có ý thức chấp hành nghiêm túc sử dụng phương tiện bảo vệ cá nhân, đồng thời các dơn vị, tổ SX-CT đều mở sổ theo dõi và kiểm tra theo quy định. Công tác tổ chức huấn luyện được quan tâm và thực hiện đúng quy định của Nhà Nước. Công ty đã tổ chức và phối hợp huấn luyện cho trên 2.600 lượt người về AT-VSLĐ-PCCN, sơ cấp cứu, kỹ thuật an toàn hàn điện, hàn hơi, vận hành thiết bị nâng; trong đó cử nhiều cán bộ đi tập huấn ở VTTP về AT-VSLĐ-PCCN. Công tác y tế triển khai theo kế hoạch của VTTP có 1813 người lao động được khám sức khỏe định kỳ (đạt 99.7%). Khám và điều trị tại chỗ cho 3.541 lượt nhân viên. Giao tiếp ứng xử hàng ngày của cán bộ, công nhân viên. Giao tiếp úng xử hàng ngày của cán bộ, công nhân viên công ty là một phần hết sức quan trọng trong những yếu tố hình thành nên văn hóa doanh nghiệp. Chính vì vậy mà nó chính là một nội dung quan trọng trong chính sách văn hóa của công ty. Mục đích của giao tiếp là truyền tải được những thông điệp. Bằng cách truyền đạt được thông điệp của mình đi một cách thành công, chúng ta đã truyền đi được suy nghĩ cũng như ý tưởng của mình một cách hiệu quả. Những kỹ năng này đã không ngừng trở nên quan trọng hơn khi lực lượng lao động làm việc của Công ty ngày càng mở rộng và mang tính đa văn hóa. Chìa khóa duy nhất có thể mở được cánh cửa thành công trong giao tiếp đó là “ lắng nghe và sự thấu hiểu”. Trong giao tiếp và ứng xử, Công ty quy định cán bộ, công nhân viên phải có thái độ lịch sự, tôn trọng. Ngôn ngữ giao tiếp phải rõ ràng, mạch lạc, không nói tục, nói tiếng lóng,quát nạt. Hầu hết các nhân viên trong công ty đều thực hiện tốt quy định này nên lời ăn tiếng nói hàng ngày và quá trình giao tiếp giữa các cán bộ, công nhân viên luôn diễn ra rất thoải mái, không quá văn chương hình thức nhưng cũng không quá suồng sã. Mọi người trong các phòng ban như một gia đình nhỏ, vui tươi và vui vẻ với nhau. Sự đánh giá nhân viên trong công ty. Đánh giá nhân viên là một yếu tố rất quan trọng trong việc gắn bó của công nhân viên với công việc. Đó là sự thừa nhận năng lực và nỗ lực của người lao động trong công việc. Sự đánh giá công bằng và bình đẳng sẽ khuyến khích nhân viên làm việc với sự nỗ lực và cố gắng nhiều hơn và ngược lại. Sự đánh giá nhân viên trong công ty được thực hiện dưới nhiều hình thức như khen thưởng, đề bạt và tăng lương… Tại Công ty điện thoại TTP việc đánh giá nhân viên là tương đối công bằng.Công ty sử dụng máy chấm công điện tử được kết nối trực tiếp với phòng TCLĐCB, rất thuận lợi cho việc theo dõi cán bộ, công nhân viên. Sự phân công công việc và trách nhiệm. ` Sự phân công công việc trong công ty rất rõ ràng, công việc thoải mái và đúng chức năng với tùng nhân viên. Do đó hiệu quả công việc được nâng cao, công việc được hoàn thành một cách nhanh chóng, kịp thời. Nhân viên hứng khởi, nỗ lực hết sức để hoàn thành tốt công việc. b. Văn hóa doanh nghiệp thông qua phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến văn hóa của doanh nghiệp nói chung và WHTC nói riêng. Phong cách làm việc hay những giá trị tốt đẹp mà ban lãnh đạo công ty muốn đưa vào doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc và ứng xử của nhân viên trong công ty. Có thể nói rằng người ta nhìn vào lãnh đạo để đánh giá tổ chức. Tiêu chuẩn để trở thành lãnh đạo trong công ty: Có nhân cách sống và uy tín lãnh đạo, có khả năng ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa người khác, làm cho người khác tuân phục và tín tưởng một cách tự nguyện. Luôn có khát vọng cống hiến vì mục tiêu phát triển của công ty. Có mặt mọi nơi, nắm bắt công việc, lắng nghe mọi người. Có các cá tính và phẩm chất: trung thực, điềm tĩnh, lạc quan, bền bỉ, quyết đoán thông minh, giản dị. Có khả năng đối nội và đối ngoại. Biết sử dụng đúng người, đúng chỗ. Chính vì thế, căn cứ vào thực tế tại công ty, WHTC đã áp dụng cho mình phong cách lãnh đạo trực tiếp tức là Lãnh đạo nói với nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao, có thể kèm theo lời khuyên hay hướng dẫn. Cách thức này được nhân viên đồng tình, ủng hộ và phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp nhà nước. c. Văn hóa thông qua các nghi lễ của công ty điện thoại TTP. Các nghi lễ của công ty được công bố và tháu hiểu trong cán bộ nhân viên rằng đó là những hoạt động được thường kỳ và mang bản sắc riêng của WHTC. Công ty đã tạo ra nét văn hóa đặc trưng thông qua những nghi lễ như: Giới thiệu thành viên mới. Giới thiệu quyết định bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý mới. Các cuộc họp giao ban thường kỳ ( ba tuần một lần). Ngày họp mặt truyền thống ( 15 tháng 8). Lễ tổng kết năm… Như vậy lễ nghi đã tạo nên một nét văn hóa riêng và hết sức độc đáo của WHTC, nó cũng nói lên khả năng lãnh đạo tốt và sự chú trọng quan tâm rất lớn của Công ty đối với cán bộ công nhân viên. 4.2.2. Văn hóa doanh nghiệp thông qua các hoạt động hướng ngoại của Công ty. Những hoạt động mang tính chất hướng ngoại tạo nên nét đặc trưng về VHDN của công ty như: a. Biểu tượng, lo go, sologan: “Cùng khách hàng góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống” Hình 4.1. Hình ảnh logo của công ty. Hình ảnh nhận diện thương hiệu VNPT là đôi mắt và câu logan “Cuộc sống đích thực” thể hiện sự quan tâm, chia sẻ, minh họa cho giá trị nhân văn của VNPT luôn vì khách hàng, quan tâm chăm sóc khách hàng. Quả địa cầu thể hiện cho sự lớn mạnh của Công ty, sản phẩm của Công ty sẽ có mặt trên khắp trong và ngoài nước. Màu xanh trên logo thể hiện hy vọng của Công ty sẽ bay cao và bay xa trong tương lai, trở thành Công ty lớn nhất trong lĩnh vực Viễn thông. Tư tưởng chủ đạo này định hướng mọi nhận thức và hoạt động trong toàn công ty; là Sứ mệnh của công ty WHTC. Luôn nổ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ thông tin mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ thân thiện với môi trường, nâng cao những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống. b. Tầm nhìn: WHTC xây dựng nền vững chắc cho tương lai. c. Triết lý kinh doanh của WHTC: Vượt khó khăn, qua thăng trầm. Không ngừng lớn mạnh, vươn cao, vươn xa. Chúng tôi khẳng định bản lĩnh tiên phong và nội lực hùng cường. Như dòng sông mang nặng phù sa, chúng tôi chuyên chở thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi người trên mọi miền đất nước. Hòa sóng vào đại dương, chúng tôi vững bước cùng bạn bè năm châu, nuôi lớn ước mơ và thực hiện những hoài bão. d. Những giá trị cốt lõi của văn hóa (WHTC): “Là niềm tin mà khách hàng trao gửi Cam kết tạo nên giá trị đích thực cho cộng đồng” Giá trị tốt đẹp mà WHTC cam kết tiến tới là: phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, nâng cao đời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên, mang lại lợi ích cho đối tác; đóng góp vì lợi ích cộng đồng. Tất cả là: “Vì con người, hướng đến con người, và giữa những con người”. e. Sản phẩm. Sản phẩm cũng là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa. Tạo ra nét đặc trưng cho sản phẩm là một điều có ý nghĩa sống còn đối với công ty. Những sản phẩm có giá trị được tạo ra bởi những yếu tố đặc trưng, điển hành, sự khác biệt. phải tạo ra cho được những sản phẩm mà khi nhắc đến dòng sản phẩm đó, người tiêu dùng sẽ nghĩ ngay đến sản phẩm của Công ty. Công ty điện thoại TTP đã tạo ra cho mình một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực viễn thông, sản phẩm của Công ty có mặt khắp nơi trên địa bàn khu vực TP.HCM, người tiêu dùng có thể dễ dàng nhận ra sản phẩm của Công ty. WHTC luôn nỗ lực để đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm tốt nhất, chất lượng nhất với giá cả hợp lý nhất. f. Công tác chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán hàng: được thực hiện một cách tương đối hiệu quả. Công ty đã triển khai áp dụng chương trình khuyến mãi cục bộ cho khách hàng lớn, khách hàng doanh nghiệp đặc biệt nhằm giữ chân khách hàng, khuyến khích sử dụng dịch vụ VNPT. Tư vấn khách hàng sử dụng đường truyền 1+1 để đảm bảo chất lượng dịch vụ. Thực hiện niêm yết các bảng giá cước tại các điểm giao dịch của Bưu điện TP.HCM. Giao dịch viên thực hiện theo tiêu chuẩn của tập đoàn. Kết quả trong năm 2010 số lượng khách hàng lớn và khách hàng doanh nghiệp là 1.778 tăng 8% so với năm 2009. Bên cạnh những chương trình chăm sóc khách hàng hấp dẫn, Công ty còn áp dụng chính sách ưu đãi về kinh tế bằng hình thức trích thưởng cho khách hàng lớn, khách hàng DNĐB. 4.3. Đánh giá Văn hóa doanh nghiệp tại WHTC. 4.3.1. Những kết quả đạt được: Xây dựng và thực hiện chương trình Văn hóa WHTC là một chủ trương hoàn toàn đúng đắn, thể hiện một tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo công ty WHTC.Văn hóa WHTC thời gian qua đã phát huy tác dụng định hướng nhận thức và từng bước hình thành hành vi ứng xử đặc trưng trong mọi hoạt động của công ty. Lãnh đạo WHTC đã có nhiều nỗ lực để cụ thể hóa, nối kết những giá trị văn hóa với các hoạt động chính thức trong hệ thống của công ty và đạt được nhiều kết quả đáng khen ngợi, cụ thể: - Đề cao vai trò hợp tác, khuyến khích tạo môi trường thông tin, giao tiếp để các cá nhân, tập thể có điều kiện tham gia các chương trình, dự án, chương trình liên kết giới thiệu/tiếp thị sản phẩm trong Viễn thông TP.HCM, các “Công trình thanh niên”,… thời gian qua đã bước đầu hình thành một môi trường thuận lợi cho sự phối hợp và nâng cao tinh thần hợp tác. - Việc xây dựng chương trình “Sáng kiến cải tiến”, ban hành chính sách khen thưởng (của sáng kiến cải tiến) đã giúp cho mọi thành viên/nhóm có thể dễ dàng đề xuất ý tưởng, lập kế hoạch thực hiện và tự tính toán được hiệu quả mang lại. Qua đó tạo điều kiện mạnh mẽ để khuyến khích, động viên mọi hình thức (từ những ý tưởng, giải pháp hữu ích đến các sáng kiến, cải tiến) nhằm mục tiêu đem lại hiệu quả, lợi ích, gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng và cho môi trường làm việc trong công ty. Trong đó có nhiều sáng kiến cải tiến mang lại giá trị làm lợi không nhỏ về chi phí, thời gian, tăng cường sự kiểm soát chất lượng trong quá trình sử dụng. - Công ty xác định chủ trương ưu tiên (thời gian) và hỗ trợ (kinh phí) cho các thành viên tham gia việc tự đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, công nghệ. - Xác định đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc, phối hợp trong nhóm mình. Vì vậy, phát triển năng lực, kỹ năng quản lý và lãnh đạo là vấn đề hết sức được quan tâm. Các chương trình đào tạo Kỹ năng tổ trưởng, được triển khai cho tất cả cán bộ từ cấp tổ phó trở lên. - Trình độ nhân viên ngày càng được nâng cao, số lượng nhân viên có trình độ cao ngày một tăng lên. Công ty đang tiếp tục triển khai công tác đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên về nghiệp vụ và kỷ năng làm việc. - Sự gắn bó giữa nhân viên với công ty được nâng lên rõ rệt, trong năm vừa qua không có một cán bộ công nhân viên nào tự ý nghỉ việc hay bỏ việc giữa chừng. Tất cả đều rất hài lòng về những chủ trương, chính sách và đãi ngộ của Công ty. Số lượng nhân viên ngày càng tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng (Bảng 2.4 và Hình 2.6) Mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty rất tốt, mọi người làm việc một cách hăng say và nhiệt huyết với tinh thần đoàn kết, chia sẽ và giúp đỡ lẫn nhau. Điều này thể hiện văn hóa của Công ty đang ngày một nâng cao và hoàn thiện. - Xây dựng, hình thành hệ thống mạng quản trị toàn công ty, đảm bảo sự kiểm soát cao trong mọi hoạt động tác nghiệp của đơn các vị trong trong ty và khách hàng, việc thực hiện Mục tiêu chất lượng trong hệ thống ISO 9001: 2008 được phân công các bộ phận chức năng báo cáo chuyên đề định kỳ hàng quý. - Tái cấu trúc tổ chức, xây dựng lương 3Ps theo vị trí công việc, áp dụng hệ thống trả lương mới sẽ đem lại hiệu quả, kích thích tăng năng xuất lao động, mức lương dự kiến sẽ cao hơn hiện tại mà CB-CNV đang hưởng, tương ứng với vị trí công việc và công sức lao động bỏ ra. - Về chính sách giải quyết phàn nàn, khiếu nại tố cáo của nhân viên và khách hàng được công ty thực hiện rất nghiêm túc và đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Công ty đã thực hiện đúng quy định của Nhà nước và VTTP trong việc tiếp nhận giải quyết khiếu nại, tố cáo và tiếp công dân. Cụ thể đã tiếp nhận giải quyết 03 đơn tố cáo phản ánh và khiếu nại khuyết danh, trong đó có 2 đơn tố cáo đã xác minh nội dung phản ánh không đúng sự thật, đây là đơn thư nặc dan, đề xuất Giám đốc không giải quyết, cho lưu theo dõi; 01 đơn khiếu nại đã xác minh nội dung khiếu nại chủ yếu công khai rõ ràng đã đề xuất Giám đốc giải quyết xong. Trong năm qua Công ty đã tổ chức được 48 buổi tiếp công dân, có 02 trường hợp đến trực tiếp khiếu nại nhưng tất cả đều đã giải quyết xong. Ngoài ra Công ty còn sữa chữa cho toàn bộ khách hàng lớn có sự cố và thông tin đến khách hàng về nguyên nhân và thời gian khắc phục sự cố, đồng thời nhắc lại các số điện thoại báo hư 119 và hỗ trợ kỹ thuật 800126 cho khách hàng nhằm tạo sự hợp tác và lòng tin của khách hàng. Đa số khách hàng đều rất hài lòng về chất lượng và thái độ phục vụ của Công ty. - Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty có được sự tăng trưởng vượt bậc kế, tất cả các chỉ tiêu đều vượt so với kế hoạch đặt ra. Doanh thu phát sinh thực hiện 1.179,8 tỉ đồng, đạt 100,7% so với kế hoạch năm, tăng 12,1% so với năm 2009, doanh thu 2010 vượt 0,7% một phần chủ yếu từ doanh thu cước và phần nhỏ là hoạt động tài chính và thu nhập khác. Doanh thu phát sinh trên thuê bao ĐTCĐ trong năm 2010 giảm gần 18% so với năm 2009, nhưng doanh thu từ dịch vụ Internet MegaVNN tăng lên hơn 30%, doanh thu FTTx tăng 9 lần so với cùng kỳ năm trước đã góp phần làm kết quả doanh thu năm 2010 tăng 12,1% so với mức thực hiện năm 2009. - Việc thực hiện chi phí được Công ty thực hiện khá hiệu quả so với kế hoạch đề ra. Cụ thể chi phí viễn thông công nghệ thông tin không bao gồm chi phí lương, thực hiện 303 tỉ đồng đạt 92,93% so với kế hoạch giao, trong đó chủ yếu thực iện chi phí mua sắm vật tư công cụ , thiết bị đầu cuối hỗ trợ khách hàng; chi phí sữa chữa tài sản, có tính đến việc tiết kiệm, tránh lãng phí; đồng thời vẫn bảo đảm chất lượng dịch vụ. Công ty đang thực hiện chủ trương tiết kiệm điện của Giám đốc bằng cách lắp các thiết bị TIMERS vào các máy điều hòa nhiệt độ và thay toàn bộ đèn huỳnh quang cũ bằng đèn tiết kiệm điện philips. Bước đầu đang cho thấy hiệu quả với việc tiết kiệm được gần 10 triều đồng chi phí tiền điện mỗi tháng. Đây cũng là một trong những nét văn hóa nỗi bật của Công ty trong việc thực hiện chủ trương tiết kiệm điện do Chính Phủ đề ra. - Công tác chăm lo đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên, các hoạt động xã hội, cộng đồng ngày càng được chú trọng với những hoạt động thiết thực với sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong Công ty, lấy lực lượng thanh niên làm nòng cốt. Hằng năm Công ty đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi du lịch trong nước, số lượng 1 năm/1 lần với số tiền 800.000đ/người, du lịch nước ngoài là 40 người/năm với số tiền là 400USD/người. Toàn bộ số tiền này được chi từ Quỹ phúc lợi của Công ty. Tóm lại văn hóa doanh nghiệp tại WHTC đã có nhiều sự chuyển biến mạnh mẽ, thu được nhiều kết quả ngoài mong đợi, Công ty đã nhận được bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ vào năm 2006, bằng khen của UBND TP.HCM, Tập đoàn VNPT nhiều năm liền và còn nhiều giải thưởng khác. Trong tương lai, “Văn hóa WHTC” sẽ điều chỉnh theo hướng: “Đặc trưng, phong phú, hoàn thiện”. 4.3.2. Giá trị Văn hóa Công ty Điện thoại Tây Thành phố (WHTC): Từ năm 2000, xuất phát từ những định hướng phát triển của ngành và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, công ty đã đề ra cho mình tầm nhìn chiến lược trong dài hạn là: “Phát triển bền vững, Hội nhập thành công” Để có thể thực hiện được tầm nhìn đó, các chiến lược hành động, các chương trình marketing, quảng bá thương hiệu, đầu tư công nghệ, nghiên cứu phát triển, nhân lực, liên kết… được xây dựng chi tiết và triển khai trong toàn công ty. Các chương trình chiến lược được phân thành 3 nhóm chính và cụ thể hóa thành 9 chương trình: Nhóm Chủ lực: - Tiếp thị tổng lực - Quản trị hệ thống chất lượng - Giảm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh. Nhóm Phát triển: - Hiện đại hóa kỹ thuật, công nghệ và nghiên cứu phát triển - Quản lý hiệu quả và tái cấu trúc công ty - Gia tăng tiềm lực tài chính, thu hút vốn Nhóm Bền vững: - Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thu hút nhân tài - Xây dựng, phát triển “Chương trình Văn hóa công ty - Tham gia hiệp hội, liên kết hợp tác Các nhóm công tác và chương trình hoạt động được triển khai đồng bộ, thống nhất, có mối quan hệ phối hợp chặt chẽ với nhau. 4.3.3. Một số mặt còn hạn chế của văn hóa WHTC: Mặc dù đạt được những kết quả đáng khích lệ nhưng chương trình hoạt động và hiệu quả thực hiện vẫn còn một số vấn đề cần phải tiếp tục hoàn thiện, cụ thể là: + Việc truyền đạt tầm nhìn của chương trình văn hóa WHTC chưa đạt hiệu quả rõ rệt trong việc tạo nên sự chia sẻ tầm nhìn dài hạn. Đồng thời chưa có giải pháp cụ thể nhằm tìm hiểu và gắn kết các giá trị/mong muốn của nhân viên với sứ mệnh/tầm nhìn tương lai của WHTC. + Việc đánh giá mức độ mạnh/yếu, đặc trưng văn hóa WHTC còn mang tính chất định tính. + Các chương trình hoạt động tập trung chủ yếu ở phạm vi nội bộ, hướng nội, chưa chú trọng vào các yếu tố hướng ngoại (tính năng động, những ý tưởng sáng tạo đột phá, khả năng linh hoạt, tự thích ứng để phát triển,…). Chương trình sáng kiến cải tiến tuy tăng nhanh về số lượng nhưng có mức độ hiệu quả tăng chưa tương xứng. + Sự hợp tác, phối hợp trong công ty còn ở phạm vi nhỏ, thực hiện theo trách nhiệm công việc và dựa trên các mối quan hệ cá nhân là chủ yếu. + Là một chương trình thuộc Nhóm Bền vững, tuy nhiên chương trình văn hóa WHTC chưa tạo được quan hệ gắn bó như mong muốn với các chương trình, chiến lược khác trong công ty. 4.4. Đặc điểm mẫu nghiên cứu. Ban đầu theo phương pháp lấy mẫu được xác định là 60 mẫu. Kết quả thu thập và chọn lọc dữ liệu thì 60 mẫu đều đạt yêu cầu để đưa vào xử lý. Mẫu nghiên cứu có những đặc điểm sau: 4.4.1. Giới Tính. Hình 4.2. Cơ Cấu Giới Tính Của Mẫu Nghiên Cứu. Nguồn: Kết quả điều tra Theo Hình 4.2 Tổng số lượng mẫu điều tra là 60 trong đó Nam là 36 người chiếm tỷ lệ 60%, Nữ là 24 người chiếm tỷ lệ 40% số lượng mẫu điều tra . Số lượng nam và nữ được điều tra xấp xỉ bằng nhau. 4.4.2. Trình Độ Học Vấn. Theo Hình 4.3 bên dưới thì trình độ học vấn của mẫu nghiên cứu tương đối cao, số lượng nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên chiếm tới 68%, chỉ có 32% số lượng nhân viên có trình độ từ THPT trở xuống. Hình 4.3. Trình Độ Học Vấn Của Mẫu Nghiên Cứu. Nguồn: Kết quả điều tra. 4.4.3. Chức Vụ. Bảng 4.2. Cơ Cấu Chức Vụ Của Mẫu Nghiên Cứu. Chức vụ Tần số (Frequency) Phần trăm (Percent) Phần trăm tích lũy (Cumulative Percent) Phó Giám Đốc Trưởng-Phó Phòng Tổ trưởng CNV-Tạp vụ 3 6 12 39 5 10 20 65 5 15 35 100 Tổng cộng 60 100 Nguồn: Kết quả điều tra. Kết quả thống kê từ Bảng 4.2 cho thấy số lượng CNV và tạp vụ chiếm tỷ lệ cao nhất là 65%, kế đó là Tổ trưởng chiếm 20%, tiếp đến là Trưởng-Phó phòng chiếm 10% và còn lại là Phó Giám đốc chiếm tỷ lệ 5%. 4.4.4. Thời Gian Công Tác. Kết quả thống kê từ Bảng 4.3 cho thấy số lượng mẫu điều tra có thời gian công tác từ 10-20 năm chiếm tỷ lệ cao nhất là 40%, kế đến là số lượng mẫu có thời gian công tác từ 5-10 năm chiếm 21,67%. Tiếp theo là số lượng mẫu có thời gian công tác dưới 5 năm với tỷ lệ là 20%. Còn lại là số lượng mẫu có thời gian công tác từ trên 20 năm với tỷ lệ là 18,33%. Những con số này còn thể hiện nhân viên trong Công ty có thâm niên công tác khá cao. Bảng 4.3. Thời Gian Công Tác Của Mẫu Nghiên Cứu. Thời gian công tác Tần số (Frequency) Phần trăm (Percent) Phần trăm tích lũy (Cumulative Percent) Dưới 5 năm Từ 5-10 năm Từ 10-20 năm Trên 20 năm 12 13 24 11 20,00 21,67 40,00 18,33 20,00 41,67 81,67 100,00 Tổng cộng 60 100 Nguồn: Kết quả điều tra. 4.5. Đo lường VHDN hiện tại và tương lai ở Công ty điện thoại Tây Thành Phố. 4.5.1. Đo lường Loại hình văn hóa doanh nghiệp tổng quát tại Công ty. Bảng 4.4. Loại Hình VHDN Tổng Quát ( Sắp theo Thứ Tự Ưu Tiên). 6 Tiêu thức Hiện tại Tương lai Tổng hợp 1. Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp. 2. Người lãnh đạo trong doanh nghiệp. 3. Nhân viên trong doanh nghiệp. 4. Chất keo gắn kết mọi người trong DN. 5. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp. 6. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp. CHMA CHMA CHMA CHMA CHAM CHMA MHCA HCMA HCAM MCHA HCAM HCAM HCMA HAMC Nguồn: Kết quả điều tra. Từ kết quả khảo sát ở Bảng 4.4, ta có loại hình văn hóa doanh nghiệp của Công ty hiện tại là: loại hình thiên về kiểu văn hóa gia đình hay cộng đồng (C), và văn hóa kiểu thứ bậc (H). Hai loại hình văn hóa kiểu thị trường (M) và văn hóa kiểu sáng tạo (A) được đánh giá sở mức độ thấp trong Công ty. Điều này thể hiện loại hình văn hóa doanh nghiệp của Công ty chủ yếu mang tính hướng nội, có sự pha trộn với yếu tố hướng ngoại. Trong tương lai các đối tượng khảo sát mong muốn loại hình văn hóa doanh nghiệp trong Công ty sẽ ít thay đổi. Cụ thể hơn qua Bảng 4.4, ta thấy văn hóa kiểu gia đình (C) vẫn được duy trì ở mức cao, đồng thời tăng cường về văn hóa kiểu thứ bậc (H), giảm tính cạnh tranh (M), và tính kiểm soát (A) trong Công ty. Hình 4.4. Loại Hình VHDN Tổng Quát tại Công Ty. Nguồn: Kết quả điều tra. Như vậy, văn hóa doanh nghiệp của Công ty ở giai đoạn tương lai có xu hướng tăng cường mức độ hướng ngoại nhưng không nhiều, và vẫn đánh giá cao mức độ hướng nội (Hình 4.4). Nguyên nhân là do cán bộ công nhân viên trong Công ty mong muốn có một môi trường làm việc ổn định, năng động với tính cộng đồng cao. 4.5.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp WHTC theo 6 tiêu thức. Tiêu thức thứ nhất – Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp, trong hiện tại Công ty WHTC có đặc điêm chủ yếu, bao trùm là tính hướng nội và sự đồng thuận, gắn kết giữa các cán bộ công nhân viên (C), đồng thời mọi cán bộ công nhân viên đều năng động, sẵn sàng sáng tạo những sáng kiến mới và làm việc theo đúng thủ tục (H). Điều này dễ dàng nhận thấy vì đây là cơ quan nhà nước nên tính cạnh tranh, thị trường (M) và sự sáng tạo của Lãnh đạo (A) là tương đối thấp ( Hình 4.5). Mặt khác, trong tương lai đặc điểm nội trội của doanh nghiệp có xu hướng thiên về kiểu thứ bậc (H), duy trì sự ổn định kiểu cộng đồng (C), tăng cường sự năng động, sáng tạo (A) nhưng không nhiều và giảm tính cạnh tranh (M). Điều này phù hợp với xu hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp trong tương lai đó là: “Đặc trưng, phong phú, hoàn thiện”. Hình 4.5. Đặc Tính Nổi Trội Của Công Ty WHTC. Nguồn: Kết quả điều tra. Tiêu thức thứ hai – Người lãnh đạo trong doanh nghiệp, các đối tượng được khảo sát đánh giá Lãnh đạo hiện tại là người gần gũi, ân cần, bao dung, luôn tạo điều kiện để cấp dưới phát huy hết khả năng (C) và nghiêm nghị, kiểm soát mọi hoạt động một cách hiệu quả (H), việc kiểm soát mục tiêu (M) và sự đổi mới, sáng tạo(A) được đánh gia ở mức độ thấp (Hình 4.6). Trong tương lai, diễn ra một sự thay đổi lớn, mong muốn của các đối tượng khảo sát là người lãnh đạo vẫn duy trì tinh thần cộng đồng (C) và giảm tính nguyên tắc (H) nhằm khuyến khích sự sáng tạo đổi mới (A) và dành nhiều thời gian cho khách hàng, gia tăng tính kiểm soát để chiến thắng trên thị trường (M) (Hình 4.6). Hình 4.6. Người Lãnh Đạo Của WHTC. Nguồn: Kết quả điều tra. Tiêu thức thứ ba – Nhân viên trong doanh nghiệp, hầu hết kết quả khảo sát nhận được đều nhất trí về phong cách làm việc hiện tại mang tính đồng đội với tinh thần hợp tác cao (C). Đồng thời đảm bảo công việc được lâu dài và ổn định trong các mối quan hệ (H). Trong tương lai các đối tượng khảo sát mong muốn được ổn định hơn nữa trong công việc, tăng cường khả năng làm việc độc lập, năng động, sáng tạo (M) và sự thi thố cạnh tranh để được trọng thưởng, tôn vinh, thăng tiến (A) (Hình 4.7). Hình 4.7. Nhân viên trong Công ty WHTC. Nguồn: Kết quả điều tra. Tiêu thức thứ tư – Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp đó là tình yêu thương, sự trrung thành và truyền thống của tổ chức (C), sự rõ ràng về quyền chính sách, quyền hạn, trách nhiệm (H) và sự đổi mới, sáng tạo (A) đánh giá cao ở hiện tại. Sự gắn bó dựa trên danh vọng, thành tích (M) được đánh giá ở mức thấp ở hiện tại và còn thấp hơn trong tương lai. Đồng thời sự gắn bó dựa trên tính minh bạch trong chính sách (H) và sự đổi mới sáng tạo (A) tiếp tục được duy trì ổn định ở mức cao trong tương lai (Hình 4.8). Hình 4.8. Chất Keo Gắn Kết Mọi Người Với Nhau Tại Công Ty WHTC. Nguồn: Kết quả điều tra. Tiêu thức thứ năm – Chiến lược tập trung của doanh nghiệp, loại hình (C) chú trọng tuyển dụng, đào tạo , bồi dưỡng cán bộ có năng lực nhiệt tình và kiên định cùng tổ chức có sự đồng thuận cao từ phía các đối tượng được điều tra. Đồng thời loại hình (H) chú ý đến việc ổn định kiểm soát chất lượng và điều phối hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả cũng được các đối tượng khảo sát đánh giá cao. Hai loại hình còn lại là (M) cạnh tranh, chiến thắng trên thị trường và (A) phát huy sự sáng tạo và chấp nhận thử thách mới là tương đối đồng đều nhau Trong tương lai toàn bộ cơ quan mong muốn duy trì loại hình (C) và tăng cường hơn nữa loại hình (H). Ngoài ra sẽ chú ý đến việc cạnh tranh và dẫn đầu thị trường (M), đồng thời sẽ giảm bớt những thử thách mà Công ty sẽ gặp phải (A) (Hình 4.9). Hình 4.9. Chiến Lược Tập Trung Của WHTC. Nguồn: Kết quả điều tra. Tiêu thức thứ sáu – Tiêu chí thành công của doanh nghiệp, các đối tượng được điều tra cho rằng tiêu chí xác định thành công phải dựa trên bộ máy nội bộ hoạt động hiệu quả nhịp nhàng (H) với sự khác biệt của sản phẩm và sự hợp lý của giá cả (M) và sự phát triển nhân lực về lâu dài (C). Trong tương lai các đối tượng được khảo sát đều nhất trí duy trì loại hình (H) và tăng cường loại hình (A) tạo sự tin tưởng của khách hàng và làm việc đúng hẹn nhanh chóng (Hình 4.10). Hình 4.10. Tiêu Chí Xác Định Thành Công Của WHTC. Nguồn: Kết quả điều tra. Tóm lại văn hóa của Công ty điện thoại Tây Thành Phố là loại hình coi trọng yếu tố cộng đồng và sáng tạo. Hai loại hình này luôn được đánh giá cao trong hiện tại và mong muốn ở tương lai của các cán bộ công nhân viên trong Công ty. 4.6. Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty WHTC. Mục tiêu chung của việc tái định hướng là xây dựng môi trường văn hóa coi trọng và lấy con người làm gốc trên cơ sở đề cao tính cộng đồng, sáng tạo, chấp hành nghiêm chỉnh quy trình thủ tục và khuyến khích thi đua nâng cao hiệu quả. Dựa vào mục tiêu này, đề tài đề xuất một số giải pháp sau: 4.6.1. Hoàn thiện văn hóa kiểu gia đình hay văn hóa cộng đồng. Để hoàn thiện văn hóa cộng đồng Công ty cần duy trì và phát huy các phong trào văn hóa – văn nghệ, thể dục thể thao vốn là nét văn hóa lành mạnh đã có từ trước. Cụ thể hơn, Công ty nên tổ chức giao lưu với các đơn vị cả trong và ngoài ngành. Vì hoạt động thể dục thể thao không chỉ rèn luyện sức khỏe cho cán bộ công nhân viên mà còn nâng cao tinh thần đồng đội, sự gắn kết giữa mọi người. Lãnh đạo cơ quan nên tạo một không gian cho mọi người có thể tán gẫu thoải mái. Một số nhà quản lý thường xuyên việc trò chuyện phiếm trong giờ giải lao là lãng phí thời gian. Nhưng đó chính là một phần quan trọng trong giao tiếp của tổ chức, có tác dụng giảm bớt căng thẳng và quan trọng hơn là cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân và các phòng ban với nhau. Mục tiêu trọng tâm của việc củng cố văn hóa cộng đồng là tăng cường sự liên kết giữa các đội, phòng ban nhằm khác phục nhược điểm phân đoạn trong công tác. Mục tiêu này thể hiện qua công tác nâng cao phẩm chất và năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên. Công tác này chịu tác động mạnh mẽ từ cuộc vận động “ Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh” với mục tiêu xây dựng đội ngũ CB-CNV có phẩm chất chính trị tốt, có đạo đức nghề nghiệp cao, có kiến thức chuyên sâu và khả năng làm việc độc lập cao. Nhân viên mới tuyển dụng vào cơ quan cần được bồi dưỡng các kiến thức cơ bản về CNTT, quản lý doanh nghiệp và kỹ năng làm việc đảm bảo trình độ tối thiểu trước khi phân công vào từng vị trí công việc cụ thể. Tiếp đến là công tác bồi dưỡng chuyên sâu, tùy mỗi loại cán bộ đang thực hiện nhiệm vụ mà ưu tiên bồi dưỡng trước các kỹ năng cần có để đáp ứng ngay nhu cầu trước mắt. Nhưng về lâu dài, cán bộ công nhân viên phải được đào tạo một cách toàn diện và bài bản để có điều kiện trở thành một cán bộ “giỏi một chức năng, biết nhiều chức năng khác”. Ngoài ra, cần có chương trình bồi dưỡng nâng cao dành cho cán bộ lánh đạo, cán bộ quy hoạch trẻ có năng lực, nhằm nâng cao trình độ hiểu biết, trang bị những kiến thức tổng hợp về chính trị, quản lý kinh tế, pháp luật. Riêng với lãnh đạo, cần được đào tạo không chỉ về trình độ lý luận mà cả quản lý nhà nước nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành cơ quan theo phương pháp quản lý tiên tiến hiện đại. 4.6.2. Củng cố văn hóa thứ bậc. Củng cố văn hóa thứ bậc được thực hiện thông qua quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty, lấy việc hoàn chỉnh mô hình quản lý làm trọng tâm. Mô hình quản lý hiện nay của Công ty là mô hình quản lý chức năng, nó có ưu điểm giúp cơ quan thích nghi với những thay đổi về chính sách của VTTP và tập đoàn VNPT, công tác quản lý được chuyên môn hóa sâu, giảm thiểu tiêu cực một cách hiệu quả. Xây dựng một môi trường ủy quyền hiệu quả bằng cách khuyến khích cấp dưới không quá phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên. Biện pháp này sẽ nâng cao hiệu quả công việc và tiết kiệm thời gian của người lãnh đạo cấp cao hơn. Chẳng hạn, đối với việc triển khai những Nhóm dự án, Chương trình mục tiêu cần yêu cầu các thành viên phân tích các tình huống khó khăn, xem xét giải pháp và đề xuất phương án hành động thích hợp. Việc ủy quyền cần nhấn mạnh 2 vấn đề: Định hướng vào mục tiêu, kết quả với phạm vi trách nhiệm đã xác định hơn là vào cách thức thực hiện và Đề xuất các giải pháp hành động cụ thể là điều quan trọng hơn là chỉ báo cáo những vướng mắc, tồn tại. Cuối cùng nhưng cũng không kém phần quan trọng là việc kiểm soát chặt chẽ quy trình thanh tra, kiểm tra, tăng cường kiểm tra việc chấp hành nhiệm vụ công tác. Bởi suy cho cùng, nếu kế hoạch, mục tiêu đặt ra có hoàn chỉnh, cụ thể đến đâu nhưng công tác kiểm tra, giám sát không được đảm bảo sẽ dẫn đến sự lơ là trong việc thực hiện. 4.6.3. Phát triển văn hóa thị trường và tăng cường văn hóa riêng biệt, sáng tạo. Muốn tăng cường tính hướng ngoại cơ quan cần tổ chức các cuộc thi đua giữa các cá nhân và tập thể, có khen thưởng đối với cá nhân, tập thể xuất sắc và phê bình các cá nhân, tập thể còn yếu kém. Chuẩn mực khen thưởng phải đánh giá được được kết quả, chất lượng và hiệu quả công việc, khuyến khích những cải tiến mới, độc đáo và vượt khó. Kết quả khen thưởng cần đảm bảo tiêu chí công bằng, bình đẳng, hướng tới mọi đối tượng. Công ty cũng nên có chính sách dành cho các cá nhân có thành tích nổi trội đặc biệt hay có sáng kiến ứng dụng vào công việc thực tiễn. Ngoài ra, Công ty nên xây dựng quan niệm xem khách hàng là trên hết vì họ là những người tiêu thụ trực tiếp những sản phẩm dịch vụ của Công ty. Cần đẩy mạnh hơn nữa các chính sách chăm sóc khách hàng, những khiếu nại và phàn nàn của khách hàng phải được giải quyết một cách thỏa đáng, có như vậy khách hàng mới tin tưởng và sử đụng sản phẩm của công ty đồng thời nâng cao được hình ảnh của Công ty trên thị trường. 4.6.4. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên tại WHTC. Một hệ thống đánh giá có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích. Có thể tận dụng việc đánh giá để: Giúp nhân viên cải thiện năng lực cá nhân để làm việc tốt hơn; Duy trì động lực làm việc và sự gắn bó tổ chức; Định hướng một cách thống nhất về khả năng đóng góp của nhân viên; Gắn kết chặt chẽ giữa mục tiêu chung với mục tiêu của từng bộ phận; Xác định nhu cầu đào tạo; Thông qua việc biểu dương thành tích để điều chỉnh có trọng tâm hành vi văn hóa WHTC. Đây cũng chính là việc xác định những giá trị, chuẩn mực công ty mong muốn mọi thành viên WHTC cùng góp phần củng cố và hoàn thiện. Xây dựng ban hành các tiêu chuẩn đánh giá định lượng năng lực và kết quả thực hiện của các nhân viên, bộ phận trong toàn WHTC. Trong đó cần đưa các chuẩn mực văn hóa WHTC vào chỉ tiêu đánh giá phân loại như: Kỹ năng hoạt động phối hợp theo nhóm (đặc trưng Hợp tác); có nhiều sáng kiến cải tiến đạt hiệu quả cao (đặc trưng Sáng tạo); năng lực học tập, đào tạo (đặc trưng Học tập)…Tất cả các nội dung này cần được chuẩn hóa thành một qui trình nhằm 2 mục tiêu đánh giá: Hiệu quả công việc và khả năng phát triển. Căn cứ vào thực tiễn của WHTC, đề xuất cải tiến vấn đề đánh giá năng lực nhân viên bao gồm 3 (ba) nội dung cơ bản sau: - Thứ nhất, nội dung đánh giá hiệu quả hoạt động chuyên môn nghiệp vụ. Đầu tiên cần phải phân tích các nghiệp vụ, nội dung công việc chủ yếu đặc thù của từng nhóm bộ phận. Các nghiệp vụ, nội dung này cần phải được chi tiết hóa thành các chỉ tiêu để bản thân nhân viên có thể tự đánh giá kết quả hoạt động của mình bằng thang điểm định lượng. - Thứ hai, nội dung đánh giá khả năng phát triển của nhân viên. Được thực hiện thông qua các nội dung: Đánh giá kỹ năng nhân viên; Công tác sáng kiến cải tiến; Công tác học tập, đào tạo, tự đào tạo… Ngoài ra, có thể bổ sung những nội dung đánh giá định tính như: tinh thần trách nhiệm trong công việc, hỗ trợ đồng nghiệp, khả năng đề xuất, phân tích và sẵn sàng thực hiện ý tưởng mới. - Thứ ba, các nội dung đánh giá chung cho các bộ phận, như việc chấp hành nội qui, qui định, tinh thần tự giác kỷ luật… trong quan hệ làm việc tại đơn vị. Với việc phân tích chi tiết các chỉ tiêu càng định lượng càng tốt, trong thang điểm đánh giá sẽ có 2 phần: Nhân viên tự đánh giá và lãnh đạo đơn vị đánh giá. Như vậy sẽ giảm thiểu được các khác biệt giữa sự đánh giá của nhân viên và lãnh đạo. Đồng thời qua đó nhân viên sẽ tự đánh giá được các mặt còn yếu của mình và lãnh đạo cũng có căn cứ để qui hoạch, đào tạo và hỗ trợ nhân viên trong công việc. Việc đánh giá năng lực nhân viên sẽ được ban hành theo qui trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO, được đánh giá định kỳ 2 lần trong năm. Các kết quả sẽ được lưu hồ sơ để lãnh đạo đơn vị có cơ sở so sánh, đánh giá mức độ tiến bộ của nhân viên mình qua từng năm. Với tinh thần “cầu thị”, người lãnh đạo ở mọi cấp cần tỏ rõ thái độ sẵn sàng tiếp thu ý kiến mới, góp ý những điều cần đạt được và tích cực hỗ trợ thực hiện bằng nhiều phương cách. Cụ thể, các nội dung hoạt động của các: Chương trình mục tiêu cần được phân tích, bàn bạc để xác định những mục tiêu cụ thể và công việc phải làm ở từng phạm vi (phòng ban, tổ, nhóm). Đồng thời, lãnh đạo cần thực hiện việc tổng kết đánh giá, khen thưởng biểu dương trên các phương tiện thông tin nội bộ để nhân rộng ra cho đơn vị khác. Có như vậy mới duy trì tinh thần nhiệt tình nhân viên, tạo dựng được một môi trường thật sự cởi mở, định hướng đúng đắn, có trọng tâm chương trình sáng kiến cải tiến vào những mục tiêu thiết thực của đơn vị, vào ích lợi chung với các bộ phận có liên quan trong toàn công ty. 4.6.5. Cụ thể hóa 5 đặc trưng văn hóa của WHTC: LỢI ÍCH CHUNG * HỢP TÁC * SÁNG TẠO * HỌC TẬP * TIẾT KIỆM Các đặc trưng văn hóa có mối quan hệ hòa quyện, tác động lẫn nhau như một tổng thể đa dạng, phong phú trong nội tại văn hóa tổ chức của WHTC. Sẽ là sự khập khiễng nếu chỉ xem xét một cách riêng lẻ từng đặc trưng, hoặc đề cao đặc trưng này mà xem nhẹ đặc trưng khác. Là những thói quen, chuẩn mực được hình thành trong quá trình hoạt động của mình, 5 đặc trưng văn hóa được lãnh đạo công ty diễn đạt thành văn bản, phổ biến và bước đầu tổ chức hội thảo với nội dung “Bạn hiểu như thế nào về đặc trưng văn hóa WHTC” với thành phần các cán bộ quản lý từ cấp cơ sở trở lên. Trong thời gian tới, chương trình văn hóa WHTC cần cụ thể hóa, chi tiết những đặc trưng cụ thể nhằm tạo nên sự thấm nhuần hơn trong nhận thức và hành vi ứng xử của mọi thành viên. Cụ thể hóa ở phạm vi các cấp phòng ban, đơn vị, tổ sản xuất. Xuất phát từ những công việc, chuyên môn khác nhau của các bộ phận (phòng ban, tổ…), việc triển khai 5 đặc trưng văn hóa chung cần được lãnh đạo các cấp vận dụng thành những đặc trưng cụ thể của bộ phận, đơn vị mình. Chẳng hạn, đặc trưng Lợi ích chung của TTKD có thể được diễn đạt như là tôn chỉ hoạt động, với khẩu hiệu gắn liền với nghiệp vụ giao tiếp bạn hàng: “Trách nhiệm hàng đầu là trách nhiệm với khách hàng”. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất là “Chất lượng và đúng hẹn”; Với bộ phận quản lý chất lượng là “Duy trì tính ổn định và sự kiểm soát”; Với bộ phận giải quyết khiếu nại của khách hàng là” “Nhanh chóng, kịp thời và tin cậy … Với ý nghĩa nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty và đem lại hiệu quả cao hơn cho khách hàng, đặc trưng Tiết kiệm của các đơn vị là “Làm đúng, Chính xác, linh hoạt”… Về đặc trưng Sáng tạo, tiêu chí có thể là “Đơn giản hơn, Năng suất hơn”, phát triển sản phẩm mới là “Mới - Độc đáo - Khác biệt hóa” Tạo ra sự kết nối hài hòa giữa các đặc thù của từng bộ phận trong tổng thể của văn hóa, giữa mục tiêu của từng bộ phận với sứ mạng, tầm nhìn chung của WHTC bằng nhiều phương thức: thông qua các giải pháp như đã trình bày, bằng các hoạt động phong trào mang tính thiết thực của các đoàn thể, bằng các cuộc hội thảo, hội thi, hội thao… trong đơn vị và giữa các đơn vị thành viên trong WHTC. Đây là một quá trình lâu dài, vì vậy ban lãnh đạo cấp cao cần phải quan tâm, kiên trì để tạo dựng và củng cố môi trường văn hóa chung của WHTC. Định kỳ hàng năm, Tiểu ban văn hóa WHTC cần có các hình thức thu thập thông tin để có thể đánh giá mức độ nhận thức cũng như hành vi ứng xử của các thành viên WHTC. Hoạt động này thực hiện và công bố kết quả khảo sát trong chương trình của Đại hội WHTC hàng năm. CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận. Trong quá trình hội nhập quốc tế và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, thì văn hóa doanh nghiệp được xem như một loại tài sản rất có giá trị của công ty cũng giống như bao loại tài sản khác mà công ty sở hữu. Do đó, việc xây dựng, phát triển và bảo vệ văn hóa doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ cấp thiết, mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. Qua các nội dung nghiên cứu được trình bày trong luận văn này, tôi có thể rút ra một số kết luận sau: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một bước đi đúng đắn trong bối cảnh cạnh tranh. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty điện thoại Tây Thành Phố nói riêng, muốn tồn tại và phát triển cần thiết phải quan tâm đầu tư hơn nữa cho công tác xây dựng, phát triển văn hóa và môi trường làm việc đồng thời đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp phải có cái nhìn toàn diện hơn, thấu hiểu thị trường và ngành một cách cặn kẽ hơn, có như vậy mới có thể đưa ra được phương án đầu tư cho xây dựng văn hóa một cách khả thi, hiệu quả và bền vững. Vì xây dựng văn hóa đòi hỏi một quá trình dài và luôn luôn phải cải tiến cho phù hợp. Để quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp được thực hiện một cách thành công, trước hết cần đặc biệt quan tâm đến công tác hoạch định, định hướng cho sự phát triển sứ mệnh cũng như phong cách của doanh nghiệp mình. Bao gồm từ việc xác định khách hàng mục tiêu, xác định cấu trúc nền tảng của văn hóa, thiết kế định hướng, xây dựng và phát triển văn hóa. Vì đây là một trong những yếu tố quan trọng để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững. Qua quá trình nghiên cứu và phân tích về tình hình hoạt động kinh doanh cũng như quá trình hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty điện thoại Tây Thành Phố, đã cho thấy những mặt mạnh và điểm yếu cơ bản trong công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty trong thời gian qua. Từ đó cho thấy sự cấp thiết phải có sự điều chỉnh và đầu tư lại một cách khoa học và bài bản hơn cho văn hóa của WHTC, nhằm xây dựng và phát triển văn hóa Công ty bền vững hơn trong tương lai. Xuất phát từ những mặt mạnh, điểm yếu và những thuận lợi, khó khăn hiện nay trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa của Công ty , luận văn đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm định hướng công tác xây dựng và phát triển văn hóa cho Công ty trong tương lai, để văn hóa WHTC ngày càng phát triển và hoàn thiện hơn nhằm phục vụ một cách tốt nhất cho nhân viên cũng như khách hàng. Trong quá trình thực hiện khóa luận do hạn chế về mặt thời gian cũng như tài chính nên khóa luận có một số hạn chế nhất định như: Cỡ mẫu điều tra không lớn nên độ chính xác của các kết quả nghiên cứu chỉ có tính tương đối. Việc xác định độ tin cậy γ và sai số mẫu e chỉ dựa vào yếu tố ngành, lĩnh vực và kinh nghiệm. Các giải pháp mà tác giả đưa ra chỉ mang tính chất định tính thiếu sự định lượng nên việc áp dụng vào thực tiễn còn mang tính chung chung chưa thật sự nổi bật và sâu sát với tình hình thực tế. 5.2. Kiến nghị. 5.2.1. Đối với nhà nước. Nhà nước phải có chính sách mạnh hơn nữa cho phát triển văn hóa dân tộc, đưa văn hóa Việt Nam lên một tầm cao mới, và lưu giữ bản sắc văn hóa dân tộc. Chú ý hơn nữa trong việc xây dựng văn hóa trong các doanh nghiệp. Thực hiện sâu rộng hơn nữa cuộc vận động “Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh” và cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” do Bộ Chính Trị phát động để nâng cao hơn nữa ý thức của người dân về con người và văn hóa Việt Nam, nhất là trong thời hội nhập hiện nay thì vấn đề này là vô cùng quan trọng. Hoàn thiện hơn nữa hệ thống pháp luật liên qua tới lĩnh vực Viễn thông – Công nghệ thông tin. Tạo hành lang pháp lý minh bạch để các Công ty hoạt động trong lĩnh vực này hoàn thiện và hoạt động đúng với nhiệm vụ và trách nhiệm mà Nhà nước giao phó. Nhà nước phải kết hợp mạnh mẽ hơn với các Công ty viễn thông để nâng cao hơn nữa sự thông tin liên lạc, để những chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước có thể đến với người dân một cách nhanh nhất và chính xác nhất. Đồng thời có những sự hỗ trợ và khen thưởng kịp thời để các doanh nghệp có cơ sở thực hiện ổn định và phát triển hơn nữa công việc kinh doanh của mình. Đối với Công ty điện thoại Tây Thành Phố. Công ty điện thoại Tây Thành Phố cần phát triển mạnh hơn nữa trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho tổ chức mình, để tạo nên một nét đặc trưng của riêng mình. Công ty nên chú trọng hơn nữa việc đầu tư cơ sở hạ tầng, dành nhiều kinh phí hơn cho xây dựng cơ bản. Cải tạo và sửa sang mới văn phòng tiếp công dân và giải quyết khiếu nại của khách hàng để có thể giải quyết một cách tốt nhất những vướng mắc mà khách hàng gặp phải, đưa hình ảnh Công ty lên một tầm cao mới. Công ty nên ưu tiên hơn nữa việc tuyển dụng, đào tạo cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên của mình.