Đề tài Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam

đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này. 3.7.4. Tỷ lệ nhân viên trung thành Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ. Doanh nghiệp có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài. Tuy nhiên, nhìn chung doanh nghiệp nên tập trung vào đội ngũ nhân sự khung và vững chãi của doanh nghiệp. * Ghi chú: Ngoài ra, chỉ số hài lòng của nhân viên cũng là một tỷ lệ rất tốt để đo lường sự trung thành và rất dễ đo lường. 3.8. KPI về năng suất của nguồn nhân lực 3.8.1. Doanh số / nhân viên Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong một năm. Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực. 3.8.2. Lợi nhuận/ nhân viên Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên. 3.8.3. Chi phí hành chính / nhân viên Khái niệm: Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng. Chi phí văn phòng phẩm không đưa vào loại chi phí này, nếu công ty quy định ngân sách cho từng loại văn phòng phẩm thì nó mang tính chất chi phí đầu tư, doanh nghiệp chỉ đưa chi phí này vào chi phí trên khi doanh nghiệp không có quy định ngân sách và không kiểm soát được chi phí này. Ý nghĩa: Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp xây dựng được định mức chi phí thì có khả năng sẽ kiểm soát được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí. 3.8.4. Năng suất Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công ty. Để sử dụng nó cần kết hợp thêm với những KPI sản xuất. Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua doanh số của đơn vị đó. Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục vụ trực tiếp thực hiện. 3.9. KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác 3.9.1. Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên Có thể được theo dõi bằng các tỷ lệ như: Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh. Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh. Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ công nhân viên. 3.9.2. Tỷ lệ nam nữ Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp có quá thiếu nam hay nữ không? Nhìn chung, doanh nghiệp nên hướng về sự cân bằng tương đối. 3.9.3. Tuổi trung bình của lực lượng lao động Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của nhân viên là già hay trẻ, từ đó doanh nghiệp có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá cho doanh nghiệp của mình. Tóm lại, những chỉ số KPI đánh giá quản trị nguồn nhân lực không chỉ là những chỉ số liên quan đến bộ phận Nhân sự/Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà trên hết, nó bao gồm tất cả những chỉ số đánh giá liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức. Những KPI được đưa ra trong mục 3 trên đây cùng những phân tích rõ ràng trong hiệu quả và ý nghĩa sử dụng đã cho thấy phần nào những lợi điểm mà KPI mang lại. Tuy nhiên, việc xây dựng KPI trong quản trị nguồn nhân lực là không hề đơn giản bởi đây là những con số, những chỉ tiêu tác động trực tiếp đến người lao động. Làm sao để người lao động hiểu cũng như coi đó là thước đo, là hệ thống đánh giá bản thân họ một cách công bằng và chính xác nhất, để KPI có thể được áp dụng dễ dàng trong các doanh nghiệp, cũng từ đó mà nhà quản trị nhận thấy được việc áp dụng KPI trong doanh nghiệp có phù hợp hay không và mang lại lợi ích thế nào cho doanh nghiệp… tất cả sẽ được trả lời trong phần III của luận văn. CHƯƠNG IIIHOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM I. HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 1. Vài nét về hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Trong thời đại mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích các bộ phận trong doanh nghiệp, các nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu và yêu cầu trong công việc. Và chính khi đó, khái niệm đánh giá kết quả làm việc càng mang ý nghĩa quan trọng. Đặc biệt là cùng với việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO, các cam kết lộ trình mở cửa thị trường bắt đầu có hiệu lực, nâng tỷ lệ cạnh tranh trên thị trường lên cao, nhất là với các đối thủ nước ngoài – vốn giàu kinh nghiệm, nguồn lực và cả tầm nhìn, đã tạo nên một điều kiện cần và đủ để các công ty nghiên cứu và cân nhắc việc áp dụng các quy trình, hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của các phòng ban nói chung và các nhân viên nói riêng. 1.1. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc, trước tiên từ các cấp quản lý cho tới người lao động cần biết và xác định rõ các yêu cầu đánh giá cơ bản như: lĩnh vực, nhiệm vụ, yêu cầu, kĩ năng, các kết quả cần đạt được… Tuy nhiên, hiện nay không có nhiều doanh nghiệp sử dụng bản mô tả công việc một cách chuẩn xác, đúng đắn và hiệu quả, mà chỉ mang tính chất hình thức hoá các yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí chức danh, nói cách khác là liệt kê những việc cần làm mà chưa lượng hoá được những mục tiêu cần đánh giá. Điều này khiến cho việc đánh giá thành tích tại các doanh nghiệp chỉ mang tính hình thức, cảm tính, bình quân chủ nghĩa, trong phòng, ban ai cũng như ai. 1.2. Phương pháp đánh giá trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Do không có hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể nên các doanh nghiệp cũng chưa thể xác định được phương pháp đánh giá nào thích hợp mà tiêu chuẩn chủ yếu dựa trên chỉ tiêu phân bổ. Qua tìm hiểu tại Công ty Thông tin di động Mobiphone, những cá nhân thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học hoặc sáng kiến được phê duyệt trong năm sẽ đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua, hay như tại các phòng ban, phân bổ cuối mỗi năm có 30% cá nhân đạt loại lao động xuất sắc cấp công ty, 30% cá nhân đạt thành tích tốt tại các Trung tâm thông tin, còn việc xác định tiêu chuẩn như thế nào là đạt danh hiệu lao động xuất sắc thì không được đề cập đến trong các tài liệu đánh giá thi đua. Hệ quả của nó chính là hệ thống đánh giá dựa trên bình bầu, tín nhiệm… không dân chủ và thiếu tính công bằng. Không xác định được nội dung, mục tiêu đánh giá; chưa xây dựng được phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá nên nhà quản lý chưa thể chỉ ra những điểm tốt cũng như chưa tốt để khắc phục sửa chữa, cả phòng, ban dễ rơi vào trạng thái trì trệ, đùn đẩy nhau. Người lao động không thấy được tính quan trọng cũng như mức độ đóng góp của mình với thành công chung của tập thể trong phòng, ban cũng dẫn đến tâm lý bình quân, tự hài lòng với bản thân và thiếu động lực để vươn lên. Đặc biệt trong quá trình xét thi đua, khen thưởng, bản thân các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng không thể có đủ cơ sở để xét duyệt khen thưởng đến từng cá nhân, chỉ biết nhận đủ số tiền thưởng do thành tích của bộ phận, phân bổ bình quân đến từng nhân viên, dẫn đến tâm lý đố kị, ghen ghét gây mất đoàn kết trong công ty. 1.3. Phương pháp cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá Mục đích đánh giá là nhằm cung cấp thông tin phản hồi để kịp thời động viên khích lệ đến từng cá nhân và theo dõi bổ sung, đào tạo cho những thiếu hụt trong từng phòng, ban của tổ chức. Nhưng khâu quan trọng này lại thường không nhận được sự quan tâm của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam. Sở dĩ có các doanh nghiệp chưa thực hiện được khâu này, cũng là vì thiết sót chính đã được đề cập ở trên. Đó là thiếu hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng nên không có một chuẩn mực làm căn cứ cho việc đánh giá. Khi thiếu chuẩn mực thì cấp quản trị thường rất khó cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (hiện nay, có bốn hình thức thông tin phản hồi thường thấy, với nội dung đúng như tên gọi của chúng, đó là: phản hồi xây dựng, phản hồi thăng tiến, phản hồi thiết sót và phản hồi chỉ trích). Chính vì vậy, việc định lượng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính là chuẩn mực để các phòng, ban và chính nhân viên biết được kết quả công việc thực sự mà họ đang thực hiện. Như vậy, có thể thấy phòng Hành chính – Nhân sự hiện nay tại phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam, mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi các hoạt động của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động nhìn chung còn rời rạc, mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng lao động – tiền lương – đào tạo mà chưa có sự gắn kết chặt chẽ với nhau, trong đó việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc như thế nào, đánh giá bộ phận nào, nhân viên nào, ra sao, còn đang để bỏ ngỏ với các doanh nghiệp. Phần lớn, các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc này mang tính chủ quan, từ cấp trên đến các cá nhân, chưa đảm bảo sự công bằng cho phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.Trong khi đó, việc vận dụng lí thuyết quản trị để xây dựng những chuẩn mực, hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không những cung cấp cho các nhà quản trị công cụ để tự quản lý một cách hiệu quả nhân viên và các bộ phận trong công ty của chính mình, mà còn tạo ra sự kết nối giữa các chính sách nhân sự công bằng, mạnh mẽ, thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó duy trì với doanh nghiệp. 2. Các rào cản trong quá trình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc đánh giá thành tích rõ ràng mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, và là một trong những bước không thể thiếu của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có không nhiều doanh nghiệp Việt Nam thực hiện một cách chuẩn mực việc đánh giá thành tích của nhân viên, của phòng ban chức năng. Đó là do những nguyên nhân như sau: Việc đánh giá hiện nay dựa nhiều vào phương pháp định tính Trên thế giới hiện nay, việc đánh giá thành tích thu hút được rất nhiều những nhà nghiên cứu, những chuyên gia về quản trị nhân sự quan tâm, nghiên cứu và cho ra đời rất nhiều phương pháp nhằm đánh giá thành tích của nhân viên, của phòng ban. Tuy nhiên, tại Việt Nam, thực tế áp dụng các phương pháp này là rất nghèo nàn, chủ yếu dựa vào phương pháp định tính mà không có những số liệu định lượng minh chứng cho thành tích làm việc của các bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp. Phương pháp định lượng chủ yếu thực hiện được đối với phòng Kinh doanh, thể hiện qua doanh thu, doanh số, còn đối với những bộ phận khác, gần như là không có. Sự đánh giá ở đó hầu như dựa vào sự ước đoán, vào khoảng ước chừng chung chung nào đó, để đưa ra những thứ hạng, xếp loại như trung bình, khá ,tốt. Sự đánh giá mang tính một chiều Hiện nay trong các doanh nghiệp Việt Nam, việc đánh giá chủ yếu được thực hiện theo phương pháp một chiều, phần lớn là cấp trên đánh giá cấp dưới. Điều này đôi khi đem lại những kết quả đánh giá không chính xác. Đó là bởi, ý kiến đánh giá một chiều này rất dễ bị chi phối. Rất nhiều trường hợp xảy ra như cấp dưới làm phật ý cấp trên dẫn đến việc thù ghét, đánh giá nhân viên theo cảm tính, đem chuyện riêng vào việc công và cố gắng tìm ra những lí do để lí giải cho việc đánh giá thấp người nhân viên đó, trong khi thực tế không phải như vậy. Và thậm chí, đôi khi, cấp trên thực tế không có đủ cả năng lực, trình độ để đánh giá nhân viên cấp dưới, bởi trong không ít các doanh nghiệp hiện nay, vị trí cấp cao được dành cho những cá nhân không đủ năng lực, nhưng lại có quan hệ với nhà quản trị cấp cao nên có thể có được vị trí quản lý. Điều này cũng dẫn đến việc đánh giá một chiều, không đúng và đủ về nhân viên. Việc đánh giá mang tính trung bình chủ nghĩa Đây cũng là một thực tế trong các doanh nghiệp Việt Nam. Khi các cá nhân gắn bó, thân thiết, dễ nảy sinh tình cảm. Việc đánh giá thẳng thắn, trung thực, công bằng, đôi khi gây ra việc sứt mẻ tình cảm, chia cánh, chia bè phái. Và vì thế, có một phương pháp “hay nhất” là trung bình chủ nghĩa, ai ai cũng được đánh giá ngang bằng nhau. Người làm ít người làm nhiều, người có năng lực với người không đủ năng lực, bộ phận hoàn thành với chưa hoàn thành mục tiêu… Tất cả được quy về một kết quả đánh giá chung chung, ngang bằng, không ai hơn, kém ai thực sự. Những rào cản ấy hiện nay đang tồn tại trong rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam, trong khi chúng gây ra những hậu quả mạnh mẽ đối với doanh nghiệp. Bởi việc đánh giá không đúng người, đúng việc sẽ gây ra tâm lý chán nản, không muốn cố gắng, làm thất thoát lớn nguồn nhân lực có chất lượng tốt và làm gia tăng nguồn nhân lực chưa tốt trong doanh nghiệp. Thêm vào đó, tư tưởng không muốn phấn đấu, không muốn cố gắng khiến doanh nghiệp không phát triển được nguồn nhân lực. Họ cứ mãi “dậm chân tại chỗ” trong khi xã hội, môi trường xung quanh đều đang thay đổi đến chóng mặt, trong thời đại mà nguồn nhân lực chất lượng cao mới chính là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp. II. KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Khi đạt đến một mức thu nhập nhất định để đảm bảo cho cuộc sống , theo lí thuyết nhu cầu của Maslow, người lao động cũng bắt đầu có những nhu cầu cao hơn trong công việc, trong đó có việc họ sẽ được đối xử và nhìn nhận như thế nào, được đào tạo và phát triển ra sao, chế độ đãi ngộ có thích hợp hay không? Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi đã và đang có ngày càng nhiều các công ty nước ngoài vào Việt Nam, họ không chỉ đem theo vốn, máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ cao, mà còn mang theo cả những triết lí kinh doanh, tầm nhìn chiến lược, các phương pháp quản trị nguồn nhân lực hết sức mới mẻ đã tạo nên sức hút không nhỏ với người lao động thuộc mọi tầng lớp tại Việt Nam. Vì vậy, để duy trì nguồn nhân lực tốt, ổn định, tránh tình trạng chảy máu chất xám, đòi hỏi mỗi công ty phải có những tư duy mới, phương pháp quản lý mới, đánh giá hiệu quả hoạt động của người lao động tiên tiến từ đó làm cơ sở đưa ra những chính sách nhân sự, hợp lý và hiệu quả. Trong đó, việc áp dụng những phương pháp tiên tiến như việc áp dụng chỉ số KPI vào quản trị nguồn nhân lực cũng chính là yếu tố mới mẻ trong phương pháp quản lý của nhà quản trị hiện đại. Tuy nhiên việc áp dụng KPI đòi hỏi những cơ sở nhất định làm nền tảng áp dụng, trong đó có phương pháp quản trị mà doanh nghiệp đang áp dụng. KPI hiện nay được ra đời dựa trên hai phương pháp quản trị chính là phương pháp quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quy trình, cụ thể về hai phương pháp này được trình bày như sau: 1. Tổng quan về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và quản trị theo quy trình (MBP) Hiện nay xu hướng quản trị trong nhiều doanh nghiệp trên toàn thế giới và cả các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đang áp dụng hai phương pháp quản trị chủ yếu, mang lại nhiều lợi ích trong việc quản trị doanh nghiệp. Đó là phương pháp quản trị theo mục tiêu, và phương pháp quản trị theo quy trình. Đây cũng là nền tảng, cơ sở cho việc ra đời các chỉ số KPI. 1.1. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( Management by Objectives – MBO) 1.1.1. Khái niệm Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Quản trị theo mục tiêu là quản trị công việc dựa trên việc đo lường mục tiêu thực hiện được với mục tiêu trên kế hoạch thực hiện. Bản chất của phương pháp quản trị theo mục tiêu là khoán việc. 1.1.2. Vai trò của mục tiêu Mục tiêu được đề ra trong doanh nghiệp luôn giữ vai trò quan trọng bởi những lí do như sau: Mục tiêu là phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được mục đích. Khi một tổ chức hay một doanh nghiệp ra đời đều mang theo những mục đích nhất định. Có doanh nghiệp muốn dẫn đầu trong thị trường nào đó, có doanh nghiệp lại mong muốn được đóng góp phần lớn cho xã hội… Và để đạt được mục đích đó, cần đề ra những mục tiêu cần đạt như mục tiêu cần huy động được bao nhiêu nguồn vốn, mục tiêu thu hút được lao động giỏi, có tay nghề. Việc nhận dạng các mục tiêu là cơ sở để doanh nghiệp lập kế hoạch hoạt động và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Mục tiêu là cơ sở cho việc thiết lập các tiêu chuẩn để thực hiện công việc. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu chiếm thị phần lớn trên thị trường, vậy cần có những tiêu chuẩn như thế nào để đo lường công việc, để được đánh giá là hoàn thành mục tiêu? Tiêu chuẩn nào cần xây dựng cho quá trình thực hiện công việc? Mục tiêu doanh nghiệp đưa ra chính là điều hấp dẫn các đối tượng hữu quan như cổ đông trong công ty, khiến họ mạnh dạn đầu tư cho doanh nghiệp; đó là khách hàng, những người sẽ sẵn sàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; là nhân viên, những người sẽ nguyện gắn bó và phấn đấu hết mình vì doanh nghiệp…. 1.1.3. Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu Thực tế áp dụng trong hàng ngàn doanh nghiệp hiện nay cho thấy,việc quản trị doanh nghiệp bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu đem lại nhiều ưu điểm, trong đó có những ưu điểm nổi bật và phù hợp với môi trường kinh doanh tại Việt Nam, đó là: Phương pháp quản trị theo mục tiêu khuyến khích tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là một trong những điều kiện quan trọng cho thành công của doanh nghiệp. Không gì tuyệt vời hơn với những nhà quản trị khi họ biết mình đang có nguồn sức mạnh lớn, đang sẵn lòng cùng nhà quản trị chinh phục khó khăn, đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo đã đề ra. Có sự cam kết của cấp dưới và cấp trên về yêu cầu cũng như hiệu quả công việc của họ. Điều này không những giúp cho nhân viên hiểu rõ công việc mình phải làm, giúp cho quá trình làm việc đơn giản, dễ dàng hơn, nhân viên cũng đạt hiệu quả làm việc tốt hơn mà còn tạo ra sự minh bạch hoá trong việc đánh giá công việc, tạo động lực cho người lao động. Tính linh động cao. Trong một thị trường và thế giới luôn luôn biến động thì việc tìm ra được phương pháp quản trị doanh nghịêp mang tính linh động, linh hoạt cao, có thể giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong quá trình quản trị doanh nghiệp, kịp thời ứng phó với những thay đổi có thể xảy ra. 1.1.4. Hạn chế của phương pháp quản trị theo mục tiêu Sự nguy hiểm từ tính cứng nhắc, ngại ngần không muốn thay đổi mục tiêu. Trong những khoảng thời gian khác nhau, doanh nghiệp cần đạt được những mục tiêu khác nhau, việc trì trệ, ngại thay đổi, không muốn tiến lên, tăng dần mục tiêu sẽ khiến doanh nghiệp khó phát triển được. Tốn kém thời gian. Việc xây dựng và triển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu thường mất tương đối nhiều thời gian, từ việc xác định các mục tiêu chung của doanh nghiệp, mục tiêu cho từng bộ phận đến mục tiêu cho từng cá nhân, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu về cách thức tiến hành và hiệu quả công việc cần đạt… Không kiểm soát được quá trình thực hiện. MBO là phương pháp quản trị theo mục tiêu, nhà quản trị chỉ quan tâm tới mục tiêu cần đạt, vì vậy có thể dễ dàng bỏ qua những sai lầm, thiếu sót trong quá trình thực hiện. 1.1.5. Điều kiện của mục tiêu Một mục tiêu khi được đưa ra cần đạt được những yêu cầu của nguyên tắc SMART[10]. Hiện nay, một số quan điểm đã phát triển nguyên tắc này thành SMARTER, cụ thể như sau: S = Specific: cụ thể, dễ hiểu. Mục tiêu hoạt động phải thật cụ thể, vì nó sẽ là định hướng, kim chỉ nam cho các hoạt động tương lai của doanh nghiệp. M = Measurement:đo lường được. Nếu một chỉ tiêu không thể đo lường, doanh nghiệp sẽ không thể biết mình có đạt được nó hay không. A = Achievable: vừa sức. Mục tiêu đưa ra có thể có tính thách thức đối với nhân viên, nhưng cũng không nên quá sức hoặc đưa ra những mục tiêu mà ta dễ dàng nhìn thấy trước là mình không thể đạt nổi. R = Realistic: có tính thực tế. Mục tiêu cần phải thể hiện được sự cân bằng với nguồn lực thực tế hiện tại của doanh nghiệp. T = Timed: có thời hạn. Mọi chỉ tiêu đưa ra cần xác định rõ thời gian hoàn thành, nếu không chúng sẽ bị trì hoãn lại. E = Engagement: liên kết. Các mục tiêu đưa ra cần thể hiện sự liên kết chặt chẽ giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích các cá nhân, nhằm tạo sự kích thích với nhân viên cũng như sự liên kết trong chính các bộ phận để cùng hoàn thành mục tiêu. R = Revelant: thích đáng. Mục tiêu đưa ra phải thích đáng và công bằng với tất cả các bộ phận. 1.2 Phương pháp quản trị theo quy trình ( Management by Process – MBP) 1.2.1 Khái niệm Theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 (3.4.1) quá trình là tập hợp các quan hệ có quan hệ với nhau và tương tác để biến đầu vào thành đầu ra. Quản trị theo quá trình (MBP) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình[11]. Bản chất của quản trị theo quá trình là quản lý công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng, và thực chất đây chính là nền tảng của các hệ thống quản lý chất lượng ISO. Hình 9: Công việc được thực hiện bởi quá trình[11] 1.2.2. Ưu điểm của phương pháp quản trị theo quá trình Kiểm soát được chi tiết việc thực hiện công việc, thông qua việc xây dựng và chuẩn hoá lưu đồ, quy trình, xác định các điểm kiểm soát. Vì vậy mà ít có sai sót, đảm bảo được các chuẩn mực đề ra. Đảm bảo tính tập trung cao. Làm sáng tỏ thông tin giữa các nhân viên với nhau, các bộ phận với nhau. Từ đó việc tiến hành công việc được trơn tru, tự động hơn. Quản lý tốt được các công việc khó xác định được mục tiêu. 1.2.3. Hạn chế của phương pháp quản trị theo quá trình Hạn chế sự sáng tạo của đội ngũ nhân viên cấp dưới do mọi quá trình thực hiện công việc đã được quy chuẩn hết và được quy định chặt chẽ. Không có tính linh động cao, việc sửa chữa thay đổi, sẽ làm ảnh hướng tới toàn bộ quy trình làm việc. Có nhiều hồ sơ, tài liệu, biểu mẫu được áp dụng tiến hành. Nếu có quá ít sẽ khiến việc phản ánh, đo lường đánh giá hiệu quả công việc không đầy đủ, khó giải quyết. Ngược lại nếu quá nhiều sẽ dẫn đến việc không kiểm soát được, khó cải tiến, đổi mới cho phù hợp thực tiễn thay đổi. 1.3. So sánh giữa hai phương pháp quản trị Hiện nay, vẫn chưa có quan điểm nào có thể khẳng định việc áp dụng phương pháp nào sẽ hiệu quả hơn, tuy nhiên, ta có thể tiếp cận một cách dễ hiểu hai phương pháp này trong bảng so sánh dưới đây và tuỳ từng loại doanh nghiệp có thể chọn áp dụng những cách quản lý khác nhau: Tiêu chí so sánh PP MBO PP MBP Kết quả công việc - Đảm bảo theo mục tiêu đề ra. - Mang lại hiệu quả cao. - Từng bộ phận, từng nhân viên làm đúng việc để đảm bảo mục tiêu. - Kiểm soát công việc một cách chi tiết về mặt quá trình, dù có thể không đảm bảo mục tiêu. - Đạt được hiệu năng làm việc. - Từng bộ phận, nhân viên, làm việc đúng theo quy trình đã sắp xếp. Người sử dụng Thường là nhà quản lí cấp cao và cấp trung. Thường là nhà quản lý cấp trung và cấp thấp. Ưu điểm Thuận lợi cho các công việc khó kiểm soát và khó đo lường. Thuận lợi cho công việc khó xác định mục tiêu. Hình 10: So sánh hai phương pháp MBO và MBP Từ những nghiên cứu trên đây, cùng với quá trình học hỏi, tìm hiểu về quản trị nguồn nhân lực nói riêng và chỉ số KPI nói chung, có thể nói, KPI là một công cụ tốt hơn đối với các doanh nghiệp áp dụng hình thức quản trị theo mục tiêu, đồng thời quản lý theo KPI sẽ khắc phục được những nhược điểm của cả hai phương pháp quản trị theo mục tiêu và theo quá trình. KPI đã được các công ty lớn tại Việt Nam áp dụng trong thời gian gần đây như FPT, CMC, Công ty 3D – Long Hậu… và đã phần nào đạt được những kết quả khả quan. Vậy, quy trình và cách thức xây dựng các chỉ số KPI như thế nào? Sử dụng công cụ nào để xây dựng KPI cho hiệu quả? 2. Vai trò và cách thức xây dựng chỉ số KPI Bộ chỉ số KPI có thể được xây dựng dựa trên hai phương pháp quản trị chủ yếu hiện nay đó là phương pháp quản trị theo mục tiêu và phương pháp quản trị theo quy trình. Như đã trình bày ở phần trên đây, bản chất của phương pháp quản trị theo mục tiêu chính là tiến hành khoán việc, các nhà quản trị tập trung nhìn vào kết quả và mục tiêu cần đạt. Lúc này, cấp dưới là những người đóng vai trò sáng tạo, chủ động trong công việc, hướng tới việc đạt được mục tiêu được cấp trên giao phó. Ngược lại, cấp trên chỉ tập trung vào công tác quản lý, sắp xếp sao cho đạt hiệu quả. Còn đối với phương pháp quản trị theo quá trình, thực chất đó chính là nền tảng cho xây dựng hệ thống ISO, trong đó việc thực hiện đúng quy trình được đưa ra là quan trọng nhất, sao cho phải đảm bảo tính chuẩn mực và thống nhất trong tất cả các hoạt động của hệ thống. Như vậy, có thể nói, mỗi phương pháp quản trị trên đều mang đến những ưu và nhược điểm khác nhau, và câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khắc phục những nhược điểm và củng cố những ưu điểm đó lên? KPI ra đời trả lời cho câu hỏi đó. Mỗi bộ phận cấu thành trong doanh nghiệp khi ra đời đều mang một hoặc nhóm các chức năng riêng, chịu trách nhiệm về những đầu ra cụ thể, từ đó các bộ phận kết hợp tạo nên thành công của doanh nghiệp. Vậy, để quản trị hiệu quả chức năng của các bộ phận, cần có những hệ thống đánh giá, các chỉ số đánh giá hiệu quả riêng để đo lường chính những thành tích họ đạt được, đồng thời là đo lường mục tiêu cụ thể của mỗi doanh nghiệp. Nghiên cứu quá trình xây dựng KPI tại tập đoàn CMC, có thể thấy cách thức xây dựng KPI cùng với quá trình quản trị của doanh nghiệp gồm những điểm cơ bản. Đó là: Ban quản trị doanh nghiệp đề ra những mục tiêu lớn mà doanh nghiệp cần đạt. Từ đó, các mục tiêu chia nhỏ hơn, cụ thể hơn sẽ được phân bổ cho từng bộ phận trong doanh nghiệp. Dựa trên mục tiêu của bộ phận, các mục tiêu chi tiết sẽ được phân bổ cho từng vị trí trong bộ phận. Đảm bảo mỗi mục tiêu phải đáp ứng theo đúng yêu cầu của nó, trong đó quan trọng nhất là chúng phải có thời hạn hoàn thành. Do hoạt động của doanh nghiệp hiện nay chủ yếu được quản trị theo quy trình chuỗi tác nghiệp tròn, vì vậy khi xây dựng và hoàn thành mục tiêu của mỗi cá nhân phải đảm bảo thoả mãn việc phối hợp hiệu quả với các cá nhân hoặc bộ phận có liên quan nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng. Do tại mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể có những ưu tiên cụ thể cho một hay nhiều hoạt động nào đó, vì vậy mà KPI cần được kiểm soát chặt hơn bằng cách áp dụng trọng số và phương pháp thang điểm, nhằm tạo thuận lợi cho người lao động. Như vậy, có thể thấy, việc quản trị theo các chỉ số KPI giúp nhà quản trị tránh được những nhược điểm của phương pháp quản trị theo MBO và MBP. Cụ thể, nó giúp cho từng bộ phận, cá nhân hoàn thành mục tiêu theo đúng hướng, không bị phân tán và sai lệch (điều quan trọng nhất trong MBP). Ngoài ra, nó cũng giúp cho việc quản trị theo quy trình hướng tới một cái đích, một kết quả đúng và trúng (điều tối quan trọng trong MBO). 3. Các công cụ cơ bản và cơ sở xây dựng bộ chỉ số KPI 3.1. Các công cụ cơ bản Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cũng giống như đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại các bộ phận khác, cần có những công cụ phục vụ cho việc đánh giá, nhằm đem lại hiệu quả đánh giá chính xác nhất và phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các công cụ sử dụng có thể là những công cụ hữu hình như các biểu mẫu, chỉ số đánh giá, nhưng cũng có thể là những công cụ vô hình góp phần thực hiện công việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Đồng thời đó cũng là những công cụ hữu ích cho việc xây dựng các chỉ số đánh giá . 3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp Tầm nhìn giúp xác định lý tưởng, hướng đi lâu dài và những giá trị cơ bản mà một công ty cũng như các bộ phận và mỗi thành viên luôn hướng tới. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”[12]. Một sứ mệnh kinh doanh rõ ràng sẽ xác định được: tại sao doanh nghiệp lại tồn tại? Có phải nó tạo ra của cải cho những cổ đông? Có phải nó tồn tại để thỏa mãn nhu cầu của tất cả những người sáng lập và điều hành doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả những người làm công và xã hội nói chung? 3.1.2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược là sự xác định các mục đích, mục tiêu cơ bản, lâu dài của một doanh nghiệp, xây dựng các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Từ chỗ xác định được lí do tồn tại của doanh nghiệp, để có thể phát triển và thực hiện được sứ mệnh của mình, doanh nghiệp phải lựa chọn cho được chiến lược kinh doanh. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới… 3.1.3. Kế hoạch kinh doanh Kế hoạch kinh doanh là một văn bản trong đó xác định đầy đủ các nguồn nhân tài, vật lực được bố trí, phân bổ một cách cân đối nhằm thực hiện những mục tiêu đã đề ra theo định hướng chiến lược và chính sách đã xác định. Xuất phát từ việc xác định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình những kế hoạch thực hiện cụ thể nhằm trả lời các câu hỏi: Làm cái gì? Ở đâu? Khi nào? Ai làm? Cần nguồn lực gì? Bao nhiêu? Hiệu quả hoạt động như thế nào? 3.1.4. Mục tiêu của doanh nghiệp Xuất phát từ kế hoạch kinh doanh, công ty sẽ lượng hóa kết quả mong muốn thành các mục tiêu của doanh nghiệp – đây có thể là những mục tiêu ngắn hạn trong năm. Việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp giúp định hướng sự phát triển của doanh nghiệp, tạo nên sự phối hợp, tập trung toàn lực của doanh nghiệp vào định hướng phát triển, là cơ sở cho hoạch định, khuyến khích các bộ phận và nhân viên làm việc và đánh giá kết quả hoạt động. 3.1.5. Mục tiêu của bộ phận Việc xây dựng mục tiêu của các bộ phận trong doanh nghiệp nói chung và bộ phận quản trị nguồn nhân lực nói riêng đóng vai trò quan trọng trong việc tiến tới đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Với đặc thù của bộ phận, với những khó khăn, phức tạp liên quan đến nguồn nhân lực, việc xây dựng mục tiêu cho bộ phận này luôn gắn bó trực tiếp với mục tiêu của công ty bởi sự thất bại hay thành công trong hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp và to lớn tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. 3.1.6. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Việc xây dựng hai văn bản trên đóng vai trò quan trọng trong bất cứ hoạt động đánh giá nào, không loại trừ hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu và vài trò của chúng đã được trình bày trong phần I của luận văn này. Hai văn bản này cũng là nguồn không thể thiếu trong việc xây dựng các chỉ số đánh giá. 3.1.7. Các biểu mẫu và quy trình Việc đưa ra quy trình xây dựng các chỉ số KPI giúp doanh nghiệp hình dung rõ nhất và đưa ra những quyết định đúng đắn nhất trong việc tìm hiểu, xây dựng và lựa chọn những chỉ số quan trọng, có ý nghĩa thực tiễn với doanh nghiệp. Các biểu mẫu giúp quá trình xây dựng, áp dụng và quản lý các chỉ số KPI đã được sử dụng một cách rõ ràng, làm cơ sở cho những quá trình xây dựng sau. 3.2. Các cơ sở xây dựng KPI KPI là những chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động trong doanh nghiệp. Quá trình xây dựng KPI gắn liền với việc thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp. Muốn các KPI đi vào hoạt động, doanh nghiệp cần có những cơ sở cho việc hình thành như sau: Thực hiện quản trị theo mục tiêu, phân bổ mục tiêu kinh doanh từ cấp cao nhất tới các phòng ban chức năng và nhân viên thừa hành. Thực hiện phân tích công việc nhằm xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Xác định những chỉ tiêu đánh giá chính: là những công việc chính yếu mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên phải thực hiện. Mỗi chỉ tiêu được xác định một trọng số nhất định. Xác định năng lực cần thiết để hoàn thành công việc và xây dựng từ điển năng lực hướng dẫn đánh giá mức độ các mức năng lực cần thiết. Xác định tiêu chuẩn đánh giá. Xây dựng biểu mẫu và quy trình. 4. Quy trình và kĩ thuật xây dựng KPI quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam Dùng KPI trong quản trị là một phương pháp tương đối mới mẻ với các doanh nghiệp tại Việt Nam. Qua nghiên cứu tại các công ty lớn tại Việt Nam mới áp dụng KPI trong thời gian gần đây, có thể thấy để có được hiệu quả như hiện nay, bản thân các công ty này cũng phải đầu tư không nhỏ cho các nhóm dự án nghiên cứu, triển khai và áp dụng KPI, trong đó có việc sử dụng mô hình 12 bước theo lí thuyết của David Parmenter[7]. Tuy nhiên, hiện nay đến 90% các doanh nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, liệu có thể áp dụng KPI được không? Câu trả lời là hoàn toàn được. Nhìn chung, quy trình xây dựng KPI nói chung, dành cho tất cả các bộ phận, lĩnh vực sẽ gồm có những bước cơ bản như phần trình bày đề xuất dưới đây[4]. Trong phạm vi luận văn này, em xin được xác định quy trình xây dựng KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bước 1: Xác định các chức năng quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm ba nhóm chức năng cơ bản với nhiều hoạt động quan trọng như đã được trình bày cụ thể trong phần I của luận văn này. Có thể nói, mỗi chức năng đều có ý nghĩa rất quan trọng với tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể như sau: Chức năng tuyển dụng: giúp doanh nghiệp thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp. Muốn vậy, nhà quản trị phải làm tốt các khâu hoạch định đúng, đủ nguồn nhân lực theo mục tiêu công việc; thu hút ứng viên, đảm bảo thông tin tuyển mộ đến được đúng đối tượng; và lựa chọn kĩ càng những ứng viên phù hợp nhất, không chỉ khả năng chuyên môn mà còn cả những kĩ năng mềm, khả năng hòa nhập và phát triển cùng doanh nghiệp. Chức năng đào tạo, phát triển: nhằm giúp nhân viên hòa nhập được với môi trường và công việc, đào tạo nhân viên đáp ứng yêu cầu của công việc, đặt nhân viên trong môi trường nhiều cơ hội, thử thách, đúng người đúng việc, nhằm phát triển bản thân nhân viên và phát huy sở trường trong công việc, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Chức năng đãi ngộ: giúp nhân viên hiểu được giá trị của bản thân, yên tâm công tác với chế độ lương thưởng hấp dẫn, công bằng, minh bạch, sự quan tâm, chu đáo từ phía công đoàn, doanh nghiệp. Từ đó nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty, gắn bó với công việc, muốn thể hiện trong công việc nhiều hơn với sự an tâm và tin tưởng tuyệt đối vào nhà quản trị. Bước 2: Xác định “đầu ra” cho chức năng “Đầu ra” của quản trị nguồn nhân lực là rất khác biệt, phong phú và vô cùng quan trọng. Bởi “sản phẩm” của bộ phận nguồn nhân lực là con người, là những nhân viên phục vụ cho tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp với những yêu cầu về chất lượng và số lượng khác nhau và đa dạng. Ví dụ như bộ phận Bán hàng luôn cần nguồn nhân lực với số lượng lớn, chất lượng yêu cầu không cao, vì vậy trong quá trình tuyển dụng lại cần hướng tới nguồn lao động phổ thông, có trình độ không cao nhưng kinh nghiệm trong nghề bán hàng lại lớn. Ngược lại, với bộ phận Truyền thông, marketing lại đòi hỏi số lượng không nhiều nhưng phải có chất lượng tốt, không chỉ trình độ chuyên môn mà còn cả các kĩ năng quan trọng trong cuộc sống cũng như kinh nghiệm trong nghề… Như vậy, nguồn nhân lực – nguồn lực không thể thiếu trong doanh nghiệp – sẽ là sản phẩm của các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Các chuỗi hoạt động trong các chức năng sẽ đảm bảo cho tổng thể chung nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu sử dụng, phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp. Bước 3: Xác định cách thực hiện nhiệm vụ trong bộ phận (thái độ làm việc như thế nào, kỹ năng ra sao…) để đạt được kết quả như mong đợi Đây có thể nói là bước quan trọng nhất để cho ra đời các chỉ số KPI nhằm đo lường hiệu quả làm việc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Cách thức thực hiện nhiệm vụ như thế nào để đạt các mục tiêu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, cũng như duy trì, khuyến khích nguồn nhân lực cống hiến cho doanh nghiệp. Cần phải thực hiện các mục tiêu về thiết kế, bố trí, sử dụng và quản trị nguồn nhân lực với thái độ làm việc, kĩ năng, cách thức như thế nào để đạt được mục tiêu như mong đợi… là tất cả những câu hỏi cần trả lời trong bước thứ ba này. Để làm tốt được bước thứ ba này, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cách, nhiều phương thức để xây dựng một cách hiệu quả nhất, trong đó ngoài việc áp dụng các lý thuyết quản trị nhân lực, còn rất cần những kinh nghiệm quản lý thực tế từ phía cấp quản trị, hoặc tham khảo ý kiến các chuyên gia, hoặc điều tra từ trong chính đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp… Cụ thể các doanh nghiệp cần kết hợp các điểm đáng chú ý của hai phương pháp quản trị là phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO và phương pháp quản trị theo quy trình MBP như sau: Theo MBO Theo MBP - Xác định mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong một giai đoạn đánh giá (thường theo năm). - Xác định mục tiêu cụ thể của từng phòng, ban trong doanh nghiệp. - Áp dụng mục tiêu và trọng số tương ứng cho từng KPI chức năng. - Nghiên cứu kĩ quy trình quản trị nhân sự của doanh nghiệp. - Nghiên cứu kĩ bản mô tả công việc. - Tập hợp danh mục các nhóm công việc chủ chốt, làm tiền đề xây dựng các KPI. - Phỏng vấn thêm người đảm nhận vị trí để tìm hiểu kết quả của từng công việc được thể hiện định tính như thời gian, số lượng, chi phí…. - Xác định các KPI quan trọng và đo lường được. Có thể nói, ba bước đầu tiên trong quá trình xây dựng KPI đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Trong đó, để thực hiện tốt được ba bước này cần có những công cụ hết sức đắc lực. Hai trong số đó là hệ thống bản mô tả công việc, và yêu cầu, tiêu chuẩn công việc đã được đề cập tới trong phần I của luận văn này trình bày lý thuyết về phân tích công việc và một số công cụ đã được tổng kết trong mục 3 trên đây. Chúng có ý nghĩa cho mọi vị trí, mọi bộ phận, mọi đối tượng nhân viên, giúp quá trình quản trị nguồn nhân lực dễ dàng hơn. Đây cũng là nguồn tài liệu mà bộ phận Nguồn nhân lực phải trực tiếp xây dựng cho cả hệ thống nhân lực trong doanh nghiệp. Bước 4: Tạo ra phiên bản KPI thứ nhất Trong bước này, trưởng bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần tập hợp lại danh mục những KPI quan trọng đã được đưa ra, gắn liền với từng hoạt động. Sàng lọc, lựa chọn và sắp xếp lại một lần nữa nhằm đảm bảo tính khoa học, các chỉ số không bị chồng chéo, tạo thành một bộ KPI hoàn chỉnh. Bước 5: Lấy ý kiến đóng góp và đề xuất lãnh đạo Cùng tập hợp, bàn bạc với nhóm xây dựng KPI chọn ra những KPI có vai trò quan trọng nhất, có khả năng thể hiện đầy đủ nhất thực trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những yếu tố cơ bản của một chỉ số KPI, ví dụ như khả năng đo lường được. Từ đó thống nhất được phiên bản KPI thứ hai. Phiên bản này sẽ được trình duyệt với Ban lãnh đạo. Bước 6: Ban lãnh đạo xem xét và phê duyệt Lãnh đạo công ty không chỉ xem xét sự thống nhất, phù hợp của bộ chỉ số KPI theo chức năng, nhiệm vụ của phòng ban, bộ phận mà còn cần phải đặt các KPI của từng bộ phận trong mối quan hệ, liên kết, hợp tác giữa các phòng, ban với nhau và thống nhất trong toàn doanh nghiệp. Bước 7: Đào tạo, triển khai Một yếu tố vô cùng quan trọng khi áp dụng KPI là các nhân viên trong từng bộ phận, những người trực tiếp tiến hành công việc, cần phải biết và hiểu về các chỉ số này, về cách thức tiến hành… Như vậy, họ sẽ biết cùng cán bộ nhân viên trong công ty, nhận thức về mục tiêu và những công việc mình cần làm, đáp ứng yêu cầu: đúng và đủ. Trong đó, bộ phận xây dựng KPI cần có những chương trình đào tạo tới nhân viên, triển khai chương trình áp dụng thử, rèn luyện cho đội ngũ quản lý và nhân viên quen với việc quản trị và thực hiện công việc theo KPI đã được xác định. Tóm lại, từ những phân tích trên đây, kết hợp với sự phân tích các chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực thường dùng trong phần II, có thể rút ra được những vai trò và lợi điểm trong việc áp dụng KPI trong doanh nghiệp. Thêm vào đó, công cụ xây dựng KPI và những nền tảng cơ sở cho việc áp dụng KPI cũng như quy trình và cách thức xây dựng cũng được đưa ra một cách rõ ràng, mạch lạc, có thể khẳng định rằng, việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó phần lớn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, là hoàn toàn có thể áp dụng được, hứa hẹn sẽ đem lại những thành công không nhỏ trong các doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp, tập đoàn lớn, các bộ phận, phòng, ban, số lượng nhân viên nhiều hơn, đông đảo hơn, cần có những ban dự án xây dựng KPI cùng với sự hỗ trợ của các chuyên gia, nhằm tạo ra sự đầy đủ, thống nhất, toàn diện trong đo lường và xây dựng các chỉ số. KẾT LUẬN Đầu tư vào nguồn nhân lực là nguồn đầu tư mang tính chiến lược và lâu dài bởi nó ảnh hướng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập. Với mong muốn mở rộng và đón nhận những kiến thức mới góp phần hoàn thiện bản thân là sinh viên khoa Quản trị kinh doanh, em đã mạnh dạn chọn tìm hiểu về phương pháp quản lý hiện đại, đó là áp dụng chỉ số KPI. Qua tìm hiểu, KPI đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh nghiệp nước ngoài, với những hiệu quả lớn mà nó đem lại. Tuy nhiên, tại Việt Nam, chỉ số này mới được biết đến và áp dụng tại các công ty lớn như FPT, CMC… trong một vài năm trở lại đây. Trong khuôn khổ luận văn này, em đã tiến hành nghiên cứu từ những vấn đề cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực đến những hiểu biết cũng như những đề xuất về KPI thu nhận được trong quá trình tìm hiểu. Cụ thể quá trình nghiên cứu của luận văn như sau: Trong chương I, em đã nghiên cứu các vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, gồm hai nội dung, đó là: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Trong đó làm rõ chức năng của quản trị nguồn nhân lực cũng như mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt, em chú trọng phân tích về hoạt động đánh giá thành tích của nhân viên, làm cơ sở cho các phần trình bày tiếp theo. Tổng quan về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, em muốn nhấn mạnh về vai trò và các phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, làm cơ sở cho chương II. Qua chương thứ II, em tập trung trình bày kiến thức và hiểu biết thu nhận được qua quá trình nghiên cứu về chỉ số KPI và chú trọng tới các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là: Em đã tìm hiểu những vấn đề cơ bản nhất về chỉ số KPI bao gồm định nghĩa, đặc điểm, phân loại các chỉ số KPI… để có cái nhìn tổng quan về chỉ số KPI này, cũng như tránh nhầm lẫn với những chỉ số khác. Trong phần hai của chương, em tập trung phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, nêu rõ cách sử dụng chỉ số để đánh giá và ý nghĩa mà chỉ số đó đem lại cho nhà quản trị. Chương thứ III của luận văn, sau khi đã tìm hiểu về chỉ số KPI, em muốn trình bày chi tiết những đề xuất để xây dựng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam, gồm có: Vài nét về tình hình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó, em đưa ra những đánh giá về vai trò của việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp. Đề xuất những nền tảng, cơ sở, quy trình và phương thức xây dựng chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực áp dụng trong các doanh nghiệp. Đưa ra kết luận về khả năng áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam là hoàn toàn có thể được và cần phải áp dụng mô hình này trong quản trị doanh nghiệp hiện đại. Từ những kết quả như trên, em hy vọng trong thời gian tới, bản thân em có thể hoàn thiện thêm kiến thức về KPI và có thể là người áp dụng KPI trong các doanh nghiệp mà em sẽ làm việc sắp tới. Do kiến thức bản thân còn hạn hẹp, kiến thức về KPI tương đối mới mẻ và rộng lớn, nguồn tài liệu học tập, nghiên cứu còn hạn chế, nên luận văn này không tránh khỏi những hạn chế và thiếu xót, em rất mong sẽ nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong trường, bạn bè và những người quan tâm tới đề tài này để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bản mô tả công việc mẫu[12] BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG HÀNH CHÍNH Mã tài liệu: 6.04.2 Phiên bản: Ver 1.0 Ngày ban hành: 15/02/08 Bộ phận Phòng Hành chánh Chức danh Trưởng phòng Hành chánh Mã công việc HR - HRM Cán bộ quản lý trực tiếp Giám đốc công ty Trách nhiệm: Tổ chức và thực hiện công tác hành chánh theo chức năng nhiệm vụ và theo yêu cầu của Ban Giám đốc. Xây dựng các quy định, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng tài sản, trang thiết bị của công ty. Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát việc thực hiện về an tinh trật tư, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ. Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Hành chánh Tham mưu cho BGĐ về công tác hành chánh của công ty. Hỗ trợ các bộ phận liên quan về công tác hành chánh. Quyền hạn: Quản lý toàn bộ nhân viên trong Phòng HC Sắp xếp kế hoạch, lịch làm việc, phân công công việc toàn bộ nhân viên trong phòng. Giám sát việc thực hiện công việc, tiến độ của nhân viên trong phòng, đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên trực thuộc. Đề xuất khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển….đối với nhân viên trong phòng. Giải quyết hoặc không giải quyết các đề xuất của các cá nhân hay bộ phận khác dựa trên nội qui, qui định Công ty và pháp luật hiện hành. Được quyền kiểm tra chất vấn các Trưởng bộ phận liên quan nếu phát sinh ra những vấn đề có liên quan đến sự thiệt hại của công ty. Thừa uỷ nhiệm của BGĐ truyền đạt những chủ trương, chỉ thị của BGĐ, nhà nước để CNV am hiểu và thực hiện. Yêu cầu mọi bộ phận trong Công ty báo cáo, thuyết minh, cung cấp dữ liệu chính thức để Phòng hoàn thành nhiệm vụ do BGĐ giao. Ap dụng các biện pháp tức thời để đề phòng và ngăn chận ngay các vụ việc có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng làm thiệt hại đến lợi ích của Công ty hoặc của người lao động. Ký, sao y một số giấy tờ hành chánh được BGĐ uỷ quyền. Ký các thông báo thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn của Phòng HC. Thừa ủy nhiệm của BGĐ truyền đạt các chỉ đạo, chỉ thị đến các bộ phận, tổ chức phối hợp điều khiển các bộ phận thực hiện theo đúng nội dung chỉ đạo, chỉ thị BGĐ. Báo cáo và uỷ quyền: Báo cáo cho Ban Giám đốc về công tác hành chánh theo nhiệm vụ được giao định kỳ tuần, tháng, quí, 6 tháng, năm và báo cáo các trường hợp đột xuất hoặc các nhiệm vụ do Ban Giám đốc giao. Khi vắng mặt thì uỷ quyền lại cho một nhân viên trong Phòng thực hiện. Tiêu chuẩn: Trình độ học vấn/chuyên môn: Tốt nghiệp đại học kinh tế, quản trị, hành chánh, luật trở lên. Vi tính văn phòng tương đương B trở lên. Kỹ năng: Kỹ năng lãnh đạo nhân viên. Kỹ năng lập kế hoạch. Kỹ năng tổ chức và giám sát công việc. Kỹ năng phân tích, tổng hợp, làm báo cáo. Kỹ năng giao tiếp tốt. Kinh nghiệm: Ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong công tác quản trị hành chánh. Ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. Phẩm chất cá nhân: Có khả năng chịu áp lực cao trong công việc. Trung thực, dũng cảm, nhiệt tình công tác. Sáng tạo trong công việc. œ  Phụ lục 2: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực[2] Phương pháp Áp dụng cho Thực hiện tại 1. Dạy kèm - - x x 0 2. Trò chơi kinh doanh X 0 0 0 X 3. Điển quản trị X 0 0 0 X 4. Hội nghị/ Thảo luận X 0 0 0 X 5. Mô hình ứng xử X 0 0 0 X 6. H. luyện tại bàn giấy X 0 0 0 X 7. Thực tập sinh X 0 0 X 0 8. Đóng kịch X 0 0 0 X 9. Luân phiên công tác - - x X 0 10. Gỉang dạy theo thứ tự từng chương trình - - X 0 X 11. Gỉang dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - CAI - - X 0 X 12. Bài thuyết trình trong lớp - - X 0 X 13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 X 0 14. Đào tạo học nghề 0 X 0 X 0 15. Dụng cụ mô phỏng 0 X 0 0 X 16. Đào tạo xa nơi làm việc 0 X 0 0 x Ghi chú: - = áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân 0 = Không áp dụng x = áp dụng DANH MỤC HÌNH Hình 1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực. 6 Hình 2: Sơ đồ phân tách công việc 8 Hình 3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên 13 Hình 4: Tiến trình đào tạo và phát triển 14 Hình 5: Tiến trình đánh giá thành tích công tác 15 Hình 6: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ 17 Hình 7: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 18 Hình 8: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng 26 Hình 9: Công việc được thực hiện bởi quá trình 58 Hình 10: So sánh hai phương pháp MBO và MBP 59 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Vũ Liên Hương (K37E Đại học Ngoại Thương, Hà Nội), Khoá luận tốt nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam: Thực trạng và giải pháp. [2]. Nguyễn Hữu Thân (2004, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. [3]. Shimon L.Dolan and Randall S.Schuler, Human Resource Management (Ontario:Nelson Canada, 1994), p.90. [4]. Công ty CP Tư vấn giáo dục Việt Nam EduViet (2010), Bài giảng khóa học đánh giá thành tích. [5]. Ph.D Shinichiro Kawaguchi(2008), Chuyên đề Quản trị và phát triển nguồn nhân lực. [6]. Chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators KPI [7]. David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. [8]. Website: www.kpilibrary.com, [9]. KPI trong quản lý, [10]. Cổng thương mại điện tử Vietco.com, Kỹ năng quản lý theo MBO. [11].Cổng thương mại điện tử Vietco.com, Tài liệu kỹ năng quản lý theo MBP [12]. Website: www.businessdictionary.com [13]. Diễn đàn Cộng đồng nhân sự hrlink.vn, Bộ tài liệu mô tả công việc. 14. Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục. 15. Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội. 16. Fedr David (2006), Khái quát về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. 17. Nguyễn Thành Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. 18. Konosuke Matsushita (2000), Nhân sự, Chìa khóa của thành công, Trần Quang Tuệ biên dịch, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. 19. Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm (2007), Bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực. 20. TS Lê Quân, Trưởng bộ môn Quản trị nguồn nhân lực trường ĐH Thương mại, Bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực. 21. Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê. 22. Phạm Đức Thành (1998), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê. 23. Website www.kinhdoanh.com, Phương pháp quản trị theo MBP, 24. Website , Key Performance Indicators, 25. Website www.marketingchienluoc.com Chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators KPI 26. Website www.nqcenter.wordpress.com , Tài liệu đánh giá thực hiện công việc theo KPI. 27. Website: www.tailieu.vn, Tài liệu kĩ năng quản lý theo mục tiêu. 28. Website: www.thuatlanhdao.com