Đề tài Tìm hiểu công tác kế hoạch tại công ty cổ phần may Thăng Long

g vào một số hoạt động chính như: Triển khai thực hiện là đơn vị thí điểm của ngành may, trang bị thêm máy móc, nghiên cứu cải tiến dây chuyền công nghệ. Năm 1979, Công ty được Bộ quyết định đổi tên thành Xí nghiệp may Thăng Long. Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3 (1980 -1985) trước những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, Công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển. Trong quá trình chuyển hướng trong thời gian này, Công ty luôn chủ động tạo nguồn nguyên liệu để giữ vững tiến độ sản xuất, thực hiện liên kết với nhiều cơ sở dịch vụ của Bộ ngoại thương để nhận thêm nguyên liệu. Giữ vững nhịp độ tăng trưởng từng năm, năm 1981 Công ty giao 2.669.771 sản phẩm, năm 1985 giao 3.382.270 sản phẩm sang các nước: Liên Xô, Pháp, Đức, Thuỵ Điển. Ghi nhận chặng đường 25 năm phấn đấu của Công ty, năm 1983 Nhà nước đã trao tặng Xí nghiệp may Thăng Long Huân chương lao động hạng nhì. Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự tìm bạn hàng, đối tác. Đến năm 1990, Liên bang cộng hoà xã hội chủ nghĩa Xô Viết tan rã và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu sụp đổ thị trường của Công ty thu hẹp dần. Đứng trước những khó khăn này, lãnh đạo của Công ty may Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất, đầu tư hơn 20 tỷ đồng để thay thế toàn bộ hệ thống thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức (TEXTIMA) trước đây bằng thiết bị mới của Cộng hoà liên bang Đức (FAAP), Nhật Bản (JUKI). Đồng thời công ty hết sức chú trọng đến việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu, Công ty đã ký nhiều hợp đồng xuất khẩu với các công ty ở Pháp, Đức, Thuỵ Điển, Hàn Quốc, Nhật Bản. Với những sự thay đổi hiệu quả trên, năm 1991 Xí nghiệp may Thăng Long là đợn vị đầu tiên trong ngành may được Nhà Nước cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp. Công ty được trực tiếp ký hợp đồng và tiếp cận với khách hàng đã giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tháng 6/1992 Xí nghiệp được Bộ công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp) cho phép được chuyển đổi tổ chức từ Xí nghiệp thành Công ty và giữ nguyên tên Thăng Long theo quyết định số 218TC/LĐ-CNN. Công ty may Thăng Long ra đời, đồng thời là mô hình Công ty đầu tiên trong các xí nghiệp may mặc phía Bắc được tổ chức theo cơ chế đổi mới. Nắm bắt được xu thế phát triển của toàn ngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng mua 16.000 m đất tại Hải Phòng thu hút gần 200 lao động. Công ty đã mở thêm nhiều thị trường mới và trở thành bạn hàng của nhiều Công ty nước ngoài ở thị trường EU, Nhật Bản, Mỹ. Ngoài thị trường xuất khẩu Công ty cũng chú trong đến việc phát triển thị trường nội địa, năm 1993 Công ty đã thành lập Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm tại 39 Ngô Quyền, Hà Nội. Với sự năng động và sáng tạo của mình, Công ty đã đăng ký bản quyền thương hiệu THALOGA tại thị trường Việt Nam vào năm 1993 và được cấp chứng nhận đăng ký bản quyền tại Mỹ vào 9/2003. Nhờ sự phát triển đó, Công ty là một trong những đơn vị đầu tiên ở phía Bắc chuyển sang gắn hoạt động sản xuất với kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Bắt đầu từ năm 2000 Công ty đã thực hiện theo hệ thống quản lý ISO 9001-2000, hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn SA 8000. Cho đến nay, Công ty đã liên tục giành được nhiều Huân chương lao động, Huân chương độc lập cao quí. Gần đây nhất là năm 2002 Công ty đã được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập hạng nhì. Năm 2004 Công ty may Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước. Công ty may Thăng Long chuyển sang công ty cổ phần, Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ, bán một phần vốn của Nhà nước tại doanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên Công ty 49%. Trong quá trình hoạt động, khi có nhu cầu và đủ điều kiện Công ty sẽ phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu để huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Theo phương án cổ phần hoá: Công ty có vốn điều lệ là 23.306.700.000 đồng được chia thành 233.067 cổ phần, mệnh giá của mỗi cổ phần là 100.000đồng. 1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty 1.3.1. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty Tại Công ty cổ phần may Thăng long , bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến. - Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của Công ty. Các vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thông qua biểu quyết. Nghị quyết được thông qua khi có trên 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý. ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty. - Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Công ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT, thay mặt HĐQT điều hành Công ty là Tổng giám đốc. HĐQT hoạt động tuân thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điều lệ của Công ty. - Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của ĐHĐCĐ, đứng đầu là trưởng ban kiểm soát. - Khối quản lý: Là những phòng ban tham gia giám sát và tổ chức sản xuất. - Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận có trách nhiệm giúp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần. - Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở dạng tổng quát như sau: ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT Khối quản lý sản xuất Khối quản lý sản xuất Khối quản lý sản xuất Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Trên thực tế, hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp, cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra. *Cấp công ty: Bao gồm ban giám đốc của Công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp. Ban giám đốc gồm 4 người: -Tổng Giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty. Tổng Giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm. Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giúp việc cho Tổng giám đốc có các Phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng Giám đốc, gồm có các Phó Tổng Giám đốc sau: - Phó Tổng Giám đốc Điều hành về sản xuất và kỹ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng Giám đốc về mặt kỹ thuật sản xuất và thiết kế của Công ty. - Phó Tổng Giám đốc Tài chính và Kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng Giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh trong Công ty. - Phó Tổng Giám đốc Điều hành nội chính: Có nhiệm vụ giúp Tổng Giám đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dich vụ đời sống. Các phòng ban chức năng, gồm: Văn phòng Công ty: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, các mặt tổ chức của công ty: Quan hệ đối ngoại, giải quyết các chế độ chính sách với người lao động. - Phòng kỹ thuật chất lượng: Quản lý, phác thảo, tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của Công ty, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa vào nhập kho thành phẩm. - Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thị trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm. - Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá, đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước. - Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nước, đảm bảo nguồn vốn có sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của Công ty, phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của Công ty có hiệu quả. - Phòng kho: Tổ chức tiếp nhận ,bảo quản hàng hoá trong kho cũng như vận chuyển ,cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất. Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lượng, chất lượng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất. - Xí ngiệp dịch vụ đời sống: Làm công tác dịch vụ, phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên: quản lý lớp mẫu giáo, trông xe, nhà ăn… - Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm được trưng bày mang tính chất giới thiệu là chính, ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm thị trường. - Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm: Trưng bày ,giới thiệu và bán các loại sản phẩm của Công ty, đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp, phản hồi từ người tiêu dùng. - Phòng kinh doanh nội địa: Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng, các đại lý án hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp, báo cáo tình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý. * Cấp xí nghiệp: - Trong các Xí nghiệp thành viên có Ban Giám đốc Xí nghiệp gồm: Giám đốc xí nghiệp, các Phó Giám đốc Xí nghiệp. Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phân xưởng. Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất, nhân viên tiền lương, cấp phát thống kê, cấp phát nguyên liệu. - Dưới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trưởng và các nhân viên cửa hàng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua sơ đồ: TỔNG GIÁM ĐỐC P.Tổng Giám đốc điều hành sản xuất kỹ thuật GĐ các xí nghiệp thành viên Nhân viên thống kê các xí nghiệp Nhân viên thống kê phân xưởng P.tổng Giám đốc điều hành TC và kinh doanh P. Tổng Giám đốc điều hành nội chính Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng kế toán Văn phòng TTTM Và GTSP Cửa hàng thời trang Phòng kinh doanh nội địa XN1 XN2 XN3 XN NAM HẢI XN HOÀ LẠC PHÂN XƯỞNG THIÊU PHÂN XƯỞNG GIẶT MÀI Phòng kho Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty 1.3.2. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Mô hình sản xuất của công ty bao gồm nhiều xí nghiệp thành viên. Công ty hiện có 5 xí nghiệp may chính thức, gồm: - 3 xí nghiệp may I, II, III ở Hà Nội. - 1 xí nghiệp may ở Nam Hải đóng tại Nam Định - 1 xí nghiệp may Hoà Lạc đóng tại Hà Tây Trong đó mỗi xí nghiệp này lại chia thành 5 bộ phận có nhiệm vụ khác nhau gồm: Văn phòng xí nghiệp, tổ cắt, tổ may, tổ là, kho Công ty. Ngoài xí nghiệp may chính thì Công ty còn tổ chức các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu, một phân xưởng mài đồng thời có nhiệm vụ cung cấp điện nước, sửa chữa máy móc thiết bị cho cả Công ty, một cửa hàng thời trang chuyên nghiên cứu mẫu mốt và sản xuất những đơn đặt hàng nhỏ, số lượng khoảng 1000 sản phẩm/ tháng. CÔNG TY Xí nghiệp I Xí nghiệp II Xí nghiệp III Xí nghiệp may Nam Hải Xí nghiệp may hoà lạc Xí nghiệp phụ trợ Cửa hàng thời trang Phân xưởng thêu Phân xưởng mài Văn phòng xí nghiệp Tổ cắt Tổ may Tổ là Kho công ty Hình 1.3: Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty. 1.4. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty - Sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc, các loại nguyên liệu thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang, các sản phẩm khác của ngành dệt may. Trong đó hoạt động chính vẫn là ở lĩnh vực may mặc với các loại sản phẩm cơ bản: Quần áo sơmi, áo Jacket, áo khoác các loại, quần áo trẻ em… - Kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng công nghệ thực phẩm, công nghiệp tiêu dùng, trang thiết bị văn phòng, nông lâm, hải sản, thủ công,mỹ nghệ. - Kinh doanh các sản phẩm vật liệu điện, điện tử, cao su, ôtô, xe máy, mỹ phẩm, rượu, kinh doanh nhà đất, cho thuê văn phòng. - Kinh doanh kho vận, kho ngoại quan, kinh doanh khách sạn, nhà hàng, vận tải, du lịch lữ hành trong nước. - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật. 1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty trong thời gian qua STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 So sánh 2009/2008 Tr.đồng Tr.đồng ( %) 1 Doanh thu 235.000 250.000 106 2 Chi phí 230.000 244.300 106 3 LN trước thuế 5.000 5.700 114 4 Thuế TNDN(32%) 1.600 1.824 124 5 LN sau thuế 3.400 3.876 124 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) Do được đầu tư đổi mới trang thiết bị, máy móc sản xuất nên sản lượng sản xuất ra tăng lên, đồng thời cũng do chất lượng sản phẩm đã được nâng lên đáng kể nên công ty cũng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn vì thế mà doanh thu của công ty đều tăng lên qua các năm. Năm 2010 tăng so với năm 2009 là 6%. Ngoài ra, chi phí của công ty qua các năm cũng có xu hướng tăng lên và tăng bình quân khoảng 6% gần bằng tốc độ tăng của doanh thu. Lợi nhuận sau thuế năm năm 2010 tăng 14% so với năm2009. Như vậy trong 2 năm gần đây, ta có thể thấy khả năng đi đúng hướng của công ty trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty đã dần đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường và hướng tới sự hoàn thiện về sản phẩm. Hoạt động của Công ty đang trên đà tăng trưởng, doanh thu từ bán hàng và lợi nhuận tăng đều qua các năm. PHẨN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 2.1. Hệ thống kế hoạch hiện nay của Công ty. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là các công việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tiếp theo gồm các chỉ tiêu kinh tế như giá trị sản lượng, doanh thu, nộp Ngân sách, sản phẩm sản xuất chủ yếu, kim ngạch xuất khẩu,tổng vốn đầu tư thực hiện, số người đang làm việc, lợi nhuận… Ở Công ty cổ phần may Thăng Long việc lập kế hoạch được tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) và phù hợp với từng loại hình sản xuất của Công ty. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau: - Kế hoạch ngắn hạn : kế hoạch tháng, quý, nửa năm. - Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng năm”. Để định hướng chiến lược phát triển lâu dài Công ty còn có kế hoạch dài hạn, kế hoạch chiến lược kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm. 2.2. Các căn cứ lập kế hoạch của Công ty. 2.2.1. Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do Tập Đoàn Dệt –May giao Hằng năm, Công ty sẽ nhận quyết định giao kế hoạch sản xuất kinh doanh do Tổng Công ty gửi xuống sau khi Tổng Công ty đã nhận được bản báo cáo thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm trước của Công ty. Chỉ tiêu do Tổng Công ty giao xuống gồm ba phần, đó là: - Chỉ tiêu chính thức: Là các chỉ tiêu sản xuất như giá trị sản xuất công nghiệp, tổng doanh thu, mua vải nội bộ trong Tổng Công ty…Và các chỉ tiêu hiệu quả như lợi nhuận, các khoản nộp Ngân sách… Năm 2010 Tổng công ty giao cho Công ty: Giá trị sản xuất công nghiệp là 135 tỷ, Tổng doanh thu 245 tỷ, mua vải nội bộ trong Tổng Công ty là 400.000 m trong đó mua vải của Công ty nhuộm Yên Mỹ 100.000 m. Lợi nhuận là 10 tỷ, các khoản nộp ngân sách 1.958 triệu đồng. - Chỉ tiêu hướng dẫn: Là các chỉ tiêu như Kim ngạch xuất khẩu, nhập khẩu, số lượng các sản phẩm sản xuất chủ yếu. - Chỉ tiêu thi đua: Là chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/Vốn kinh doanh. 2.2.2. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh thì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Vì vậy nghiên cứu thị trường là khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.Thông qua việc nghiên cứu thị trường Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả, tình hình cung cầu sản phẩm mà Công ty sản xuất để đề ra những phương án chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty. Và Công ty cổ phần may Thăng Long cũng phải tuân thủ qui luật này nếu muốn tồn tại và phát triển. Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm. Cụ thể là hằng năm Công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, nhu cầu thời trang của người dân thay đổi như thế nào. Theo đánh giá của Công ty thì hiện tại 90% giá trị sản lượng của Công ty có được là do xuất khẩu, chỉ có 10% thu được là từ thị trường nội địa. Vì vậy có thể nói thị trường xuất khẩu đang là thị trường sống còn của Công ty. Định hướng cơ bản của hoạt động thị trường trong thời gian tới của Công ty là giữ vững thị trường cũ, từng bước mở rộng thị trường mới, chuyển từ thế bị động gia công xuất khẩu sang chủ động xuất khẩu FOB. Các thị trường hoạt động của Công ty: - Thị trường nước ngoài: Công ty hiện có hai bạn hàng lớn là EU và Nhật Bản. + EU: Là thị trường đông dân, có thu nhập bình quân đầu người cao, mức tiêu dùng hàng dệt may rất cao đồng thời đòi hỏi rất cao về chất lượng và mẫu mã. Công ty chủ yếu nhập khẩu hàng may mặc và theo phương thức gia công. Do hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này phải áp dụng hạn ngạch, hạn ngạch Eu dành cho Việt Nam rất ít so với năng lực sản xuất. Do vậy để có thể xâm nhập sâu vào thị trường này thì vấn đề quan trọng nhất hiện nay của Công ty là phải nhanh chóng đổi mới công nghệ để có thể đáp ứng các nhu cầu phức tạp và đa dạng của sản phẩm mà thị trường này đòi hỏi. + Nhật Bản: Là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn của thế giới. Hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này không cần hạn ngạch, mức tự do hoá cao nên cạnh tranh khốc liệt, đồng thời lai đòi hỏi cao về chất lượng và mẫu mã. Vì vậy Công ty muốn ngày càng mở rộng thêm thị trường này thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất luợng trong quá trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm. -Thị trường trong nước: nước ta là nước đông dân, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao nên sức mua hàng dệt may là rất lớn. Nó không chỉ dừng lại ở các nhu cầu thông thường mà còn xuất hiện các nhu cầu về trang phục đi học, đi làm, trang phục lễ hội…. Vì vậy hàng năm để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì Công ty đều phải tiến hành nghiên cứu và dự báo cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, khai thác tốt thông tin trên mạng để kịp thời cập nhật các thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của khách hàng … để từ đó lập kế hoạch sản xuất cho từng mặt hàng phù hợp. 2.2.3. Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty Khi tiến hành lập kế hoạch thì người ta phải căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty để biết được hiện nay Công ty đang đứng ở đâu, năng lực sản xuất kinh doanh là bao nhiêu, công nghệ như thế nào ? Để trả lời được các câu hỏi đó, Công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau: Năng lực về số lượng máy móc thiết bị, công nghệ, lao động, năng lực sản xuất của Công ty. - Năng lực máy móc thiết bị của Công ty: Hiện nay Công ty cổ phần may Thăng Long có 5 xí nghiệp may chính thức gồm 3 xí nghiệp may I, II, III ở Hà Nội, 1 xí nghiệp may ở Nam Hải (Nam Định), 1xí nghiệp may Hoà Lạc (Hà Tây ). Với số lượng máy móc thiết bị là 4200 chiếc bao gồm máy may các loại, máy ép, máy giặt, máy cắt. Các máy móc thiết bị đều được nhập khẩu từ công nghệ của Đức (FAAP) và Nhật Bản (JUKI). Ngoài xí nghiệp may chính thức thì công ty còn có các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu, một phân xưởng mài. - Năng lực lao động của Công ty: Hiện nay Công ty có khoảng 3400 công nhân với tay nghề cao, có khoảng 186 nhân viên gián tiếp làm việc trong các phòng ban chức năng có trình độ từ cao đẳng trở lên. Đối với công tác lập kế hoạch thì lao động là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng của kế hoạch đề ra và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để có được một kế hoạch với những chỉ tiêu hợp lý và các biện pháp thực hiện chỉ tiêu đó một cách phù hợp, đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trong bộ phận kế hoạch có năng lực và trình độ cao. Hiện nay, ở Công ty phòng kế hoạch vật tư gồm có 32 người trong đó có 80% có trình độ đại học, còn lại có trình độ cao đẳng, các nhân viên trong phòng đều là những người công tác lâu năm trong Công ty, đây là một đội ngũ khá hùng hậu về mặt số lượng và chất lượng, do đó tạo điều kiện tốt cho công tác lập kế hoạch của Công ty. - Năng lực sản xuất của Công ty: Với số lượng máy móc thiết bị tương đối lớn, công nghệ hiện đại, đội ngũ công nhân có tay nghề cao thì năng lực sản xuất của Công ty là tương đối cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may, Công ty có thể đáp ứng được những đơn hàng gia công với số lượng lớn của bạn hàng nước ngoài theo đúng thời hạn giao hàng, đồng thời công ty còn nhận gia công cho các công ty khác. 2.2.4.Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước. Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngoài việc căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu của kế hoạch năm, chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao xuống, năng lực hiện có của công ty, kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường thì Công ty còn phải căn cứ vào tình hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước, tức là xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu, đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những gì… để từ đó đề ra kế hoạch cho năm tới. Trong Công ty thường xây dựng kế hoạch tháng, sau mỗi một tháng Công ty thường tổng kết đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đặt ra để làm cơ sở cho việc đề ra kế hoạch cho tháng tiếp theo. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp tháng 3/2010: ( Xem bảng sau). Bảng: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của các xí nghiệp tháng 3 / 2010 TT Đơn vị sản xuất ĐV tính KH-DT năm 2010 KH-DT 3 tháng TH-DT tháng 3 TH-DT 3 tháng % TH/KH năm 2010 % TH/KH tháng % TH/KH quý % cùng kỳ 2009 Năm 2009 A B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 XN 1 USD 636,300 147,000 54,520 136,339 21% 93% 93% 141% 96649 2 XN 2 USD 909,000 210,000 65,016 176,063 19% 84% 84% 116% 151261 3 XN 3 USD 787,800 182,000 82,049 205,010 26% 113% 113% 174% 117981 4 Nam Hải USD 1,308,960 302,400 85,039 211,628 16% 70% 70% 117% 181421 Cộng phần sản xuất may 3,462,060 841,400 286,624 729,040 20% 87% 87% 133% 547321 5 Gia công may vệ tinh Cộng SX may + gia công USD 3,642,060 841,400 286,624 729,040 20% 87% 87% 6 Giặt mài công ty USD 120,000 26,924 9,198 18,690 16% 69% 69% 106% 17691 7 Xưởng thêu USD 58,462 10,770 720 2,777 5% 26% 26% 205% 1357 Trong đó: Thêu (khai thác ngoài) 8 WOOJIN (Không VAT) USD 120,000 30,000 10,000 30,000 25% 100% 100% 100% 30000 9 Hà Nam (không VAT) USD 240,000 60,000 20.000 60,000 25% 100% 100% 100% 60000 Cộng phần sản xuất 4,180,522 969,094 326,542 840,507 20% 87% 87% 10 CH – TT (Minh Khai) Tr. đ 48 425 11 TTTM Tr. đ (DT bán hàng Cty) Tr. đ 115 460 (DT bán hàng khai thác) Tr. đ 650 2,153 12 TTTM (Tràng Tiền) Tr.đ 900 225 35 110 DT bán đứt (nội địa) Tr.đ 513 699 DT phế liệu + ống nhựa Tr.đ 7 22 Các đại lý khác Tr.đ 136 484 13 Tổng DT - CT (Có VAT) Tr.đ 119,500 29,875 8,204 21,833 18% 73% 73% Tổng DT-CT (không VAT) Tr.đ 117,000 29,250 8,007 21,282 18% 73% 73% Tr. đó: DTXK Tr.đ 94,500 23,625 6,176 15,900 17% 67% 67% -Bán FOB (XK) Tr.đ 33,600 8,400 563 2% 7% 7% - Bán hàng NĐ+Khác Tr.đ 25,000 6,250 1,504 4,353 17% 70% 70% - Bán hàng NĐ+khác Tr.đ 22,500 5,625 1,354 3,945 18% 70% 70% Thuê xưởng (HP+HN) (Có) Tr.đ 6,336 1,584 524 1,580 25% 100% 100% Thuê xưởng (HP+HN) (Không) Tr.đ 5,760 1,440 477 1,437 25% 100% 100% * Doanh thu NĐ+DT khác Tr.đ 31,336 7,834 2,028 5,933 19% 76% 76% 14 Nộp ngân sách Tr.đ 3,390 848 150 434 13% 51% 51% 15 Thu nhập BQ 1.000đ 1,300 (Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư) 2.3. Các phương pháp lập kế hoạch của Công ty. Hiện nay, Công ty cổ phần may Thăng Long sử dụng chủ yếu phương pháp cân đối trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cân đối dự kiến kế hoạch Công ty với nhu cầu sản xuất chủ yếu của đơn vị. Cân đối giữa kế hoạch Công ty xây dựng lên với kế hoạch Tổng Công ty giao. 2.4. Đánh giá công tác lập kế hoạch tại Công ty. 2.4.1. Đánh giá công tác lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua và xây dựng kế hoạch cho năm 2010. Để đánh giá được hiệu quả của công tác lập kế hoạch ở công ty ta dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất so với kế hoạch đề ra trong những năm qua. TT Chỉ tiêu Đơn vị tính TH Năm 2008 Năm 2009 KH Năm 2010 % KH TH 2009/ 2008 TH2009/ KH2009 2010/ 2009 1 Giá trị tổng SL (Giá CĐ 1994) Tr. đ 76,095 75,000 56,552 62,500 74% 75% 111% 2 Doanh thu (Có VAT) Tr.đ 235,000 245,000 250,000 265,000 106% 102% 106% Doanh thu (Không có VAT) Tr.đ 222,683 241,500 248,048 263,000 111% 103% 106% - Doanh thu XK Tr.đ 201,832 210,000 205,107 206,500 102% 98% 101% +FOB (XK) Tr.đ 3,971 3,500 3,171 33,600 80% 91% 106% - DTNĐ (không VAT) Tr.đ 20,851 17,500 20,941 22,500 100% 120% 107% - DTNĐ (có VAT) Tr.đ 23,168 20,000 23,192 25,000 100% 116% 108% - Khác (không VAT) Tr.đ 5,592 5,592 5,760 3 Nộp ngân sách Tr.đ 2,313 2,383 2,656 3,390 115% 111% 128% Tr. đó: + Thuế VAT Tr.đ 2,313 2,000 2,273 2,500 98% 114% 110% + Thuế thu trên vốn Tr.đ - - + Thuế thu nhập doanh Tr.đ - - + Khác (thuế đất) Tr.đ 383 383 890 4 Sản phẩm sản xuất chủ yếu (Quy sơ mi chuẩn) 1,000C 7,250 8,700 7,597 8,357 105% 87% 110% Sản phẩm Sx chủ yếu 1,000C 4,950 6,000 4,293 4,350 87% 72% 101% -Áo Jackét 1,000C 495 420 621 187 125% 148% 30% -Áo sơ mi 1,000C 720 850 878 936 122% 103% 107% - Quần 1,000C 2,160 3,775 1,893 2,059 88% 50% 109% - Q/áo dệt kim 1,000C 658 700 546 550 83% 78% 101% - Q/áo khác 1,000C 917 255 355 618 39% 139% 174% 5 Kim ngạch xuất khẩu (FOB) 100USD 44,890 45,000 35,620 45,000 79% 79% 117% Kim ngạch XK (HĐ) 1000USD 6,700 8,040 4,156 4,620 62% 52% 111% Kim ngạch NK (HĐ) 1000USD 5,173 5,000 4,005 5,100 77% 80% 127% Kim ngạch NK (CIF) 1000USD 7 Số người đang làm việc Người 2,300 2,000 2,000 2,000 87% 100% 100% 8 Thu nhập BQ: (đ/ng/th) 1,000đ 1,200 1,300 1,300 1,400 108% 100% 108% 9 Tổng vốn đầu tư Tr.đ 6,700 3,000 - - - - Nhà xưởng Tr. đ - Thiết bị Tr. đ 6,700 3,000 - - (Nguồn: Phòng kế hoạch công ty) Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty là tương đối, một số chỉ tiêu vượt kế hoạch nhưng cũng có một số chỉ tiêu lại chưa đạt được kế hoạch đề ra. Nhưng nhìn chung trong những năm qua Công ty đã hoàn thành được các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng Công ty giao, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, năng lực sản xuất được nâng lên, thương hiệu THALOGA của Công ty ngày càng được biết nhiều trên thị trường trong và ngoài nước. Trên cơ sở phân tích, đánh giá các chỉ tiêu thực hiện các năm qua Công ty cũng đã đề ra kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp như sau: Bảng: Kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp năm 2010 Đơn vị SX Khách hàng Chủng loại Số tổ SX Năng suất 1 tổ/ngày Sản lượng 1 tháng Sản lượng 1 năm Giá BQ (USD) Doanh thu (USD)/năm Doanh thu (USD/th) Tên SL dự kiến/t Xí nghiệp 1 SAMWON 30,000 Sơ mi 6 500 78,000 936,000 0,70 655,200 54,600 30,000 - Xí nghiệp 2 Le vi 13,000 Jacket 4 150 15,600 187,200 2 374,400 31,200 New Word 30,000 Quần 6 300 46,800 561,600 1 561,600 46,800 Đức Giang 16,800 - Xí nghiệp 3 IXAREN 100,000 Dệt kim 5 800 104,000 1,248,000 0,65 811,200 67,600 Khác 56,000 XN may Nam Hải ITOCHU 40,000 Quần 16 300 124,800 1,497,600 0,9 1,497,600 112,320 ONGOOD 30,000 IVORY 40,000 Khác 10,000 Tổng DT/th 312,520 USD Tổng DT/th 4,937,816.000 Cộng GC (USD) 3,900,000 61,620,000,000 FOB (Đã trừ DTGC) 2,100,000 33,180,000,000 Thêu 4,000 48,000 48,000 758,400,000 Giặt 10,000 120,000 120,000 1,896,000,000 Kinh doanh NĐ 25,000.,000,000 Kinh doanh khác 30,000 360,000 360,000 5,760,000,000 Tổng doanh thu (2010) 119,500,000,000 Tổng doanh thu (2009) 108,766,000,000 (2010/2009) % (Nguồn phòng kế hoạch vật tư) 2.4.2. Những kết quả đạt được Cách thức lập kế hoạch hiện nay ở Công ty cổ phần may Thăng Long là tương đối tốt, phản ánh được tinh thần đổi mới về công tác lập kế hoạch ở doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. - Kế hoạch của Công ty được xây dựng dựa vào kế hoạch do Tổng Công ty giao nhưng vẫn phát huy được quyền chủ động sáng tạo của các cán lập kế hoạch. Khi có kế hoạch từ Tổng công ty gửi xuống các cán bộ phòng kế hoạch căn cứ vào đó, đồng thời cũng căn cứ vào năng lực của Công ty để điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp. - Công tác lập kế hoạch ở Công ty có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận: Sự phối hợp chặt chẽ được thể hiện từ lãnh đạo cấp cao tới các phòng ban bên dưới.Các phòng ban, căn cứ và chức năng nhiệm vụ của mình, lập các kế hoạch thuộc lĩnh vực mà mình phụ trách sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư tổng hợp thành kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty. - Kế hoạch ở Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở nghiên cứu dự báo thị trường. Hàng năm trước khi bắt đầu lập kế hoạch Công ty thường tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường, môi trường kinh doanh để biết được những điểm yếu, điểm mạnh, các cơ hội, thách thức của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp. * Những điểm mạnh: - Công ty may Thăng Long là một trong những doanh nghiệp được thành lập ngay từ những ngày đầu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam, có thời gian hoạt động lâu năm, tên tuổi của Công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều. - Công ty có đội ngũ công nhân đông đảo đã có kinh nghiệm hàng chục năm, có trình độ tay nghề cao, chuyên nghiệp. - Máy móc thiết bị hiện đại, nhập khẩu công nghệ từ nước ngoài chủ yếu là của Nhật Bản và Đức. - Công ty cũng được sự quan tâm của Tập Đoàn dệt may Việt Nam trong việc đầu tư đổi mới thiết, bị máy móc may mặc. - Có sự đoàn kết nhất trí cao của các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung. - Thương hiệu THALOGA của Công ty đã được khách hàng trong và ngoài nước biết đến, công ty nhận gia công cho nhiều bạn hàng ở các thị trường lớn trên thế giới như Hoa Kỳ , Nhật Bản , EU, Pháp…. * Những điểm yếu: - Tiềm lực tài chính của Công ty vẫn còn yếu, công ty vẫn đang còn phải vay nợ nhiều từ ngân hàng để phục vụ cho việc sản xuất và mở rộng phát triển Công ty. - Năng suất lao động thấp, giá thành sản phẩm cao tương đối so với các sản phẩm hàng may mặc khác đặc biệt là quần áo của Trung Quốc. - Hiện nay ngành may mặc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh cả ở trong Tập Đoàn như Công ty may 10 ,Công ty may Việt Tiến…và cả ở khu vực may mặc tư nhân. * Những cơ hội: - Có thị trường nội địa rộng lớn khoảng hơn 80 triệu dân có sức mua càng ngày càng tăng, đặc biệt là ở khu vực thành phố và các đô thị. Vì thế Công ty ngoài việc tập trung cho may gia công xuất khẩu thì còn phải chú trọng đến việc khai thác nhu cầu của thị trường nội địa rộng lớn. - Các thị trường xuất khẩu của Công ty có nhiều khả năng phát triển như Hoa Kỳ và Bắc Mỹ, thị trường Trung Đông, thị trường Châu Phi …. * Những thách thức: - Đó là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của Công ty với hàng nhập ngoại từ Trung Quốc và Asean về giá cả, mẫu mã, kiểu dáng. - Cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có cơ chế quản lý linh hoạt hơn. Ở đây cũng cạnh tranh về giá, cạnh tranh về marketing quan hệ, cạnh tranh về dịch vụ chăm sóc khách hàng, cạnh tranh về uy tín. - Việt Nam gia nhập WTO do vậy mà Công ty cùng với các doanh nghiệp dệt may khác sẽ có được nhiều cơ hội thuận lợi cho việc xuất khẩu nhưng lại có thách thức cạnh tranh ngay ở thị trường trong nước. Trên cơ sở nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty các nhân viên phòng kế hoạch sẽ đề ra kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. 2.4.3. Những tồn tại Bên cạnh những kêt quả đã đạt được thì công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may thăng Long còn có một số tồn tại sau: - Việc lập kế hoạch của Công ty vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, chưa áp dụng được các mô hình vào phân tích xây dựng kế hoạch. Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu, các phương tiện cần thiết để nâng cao công tác nghiên cứu thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ, trình độ của đội ngũ cán bộ nghiên cứu còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch. - Phương pháp lập kế hoạch ở Công ty còn nặng về chỉ đạo của cấp trên và kinh nghiệm của những người làm công tác kế hoạch. Hiện nay, công ty lập kế hoạch còn thô sơ, công cụ và phương tiện lập kế hoạch còn chưa đầy đủ nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. - Chất lượng của căn cứ lập kế hoạch còn thấp, thông tin thu thập được còn kém tin cậy, chưa chính xác vì thế mà kế hoạch lập ra còn có những chỉ tiêu có chênh lệch lớn so với tình hình thực hiện. - Công ty còn chưa chú trọng tới việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà chỉ mới chú ý đến việc lập kế hoạch tác nghiệp cho từng năm, quý, tháng. Công ty chỉ mới đặt mục tiêu phát triển cho những năm tới như xây dựng và phát triển thương hiệu Thaloga ngày càng lớn mạnh, mở rộng cả thị trường trong và ngoài nước, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…. chứ chưa có các phương án cụ thể để đạt được các mục tiêu đó 2.4.4. Những nguyên nhân Những mặt hạn chế của Công ty về công tác lập kế hoạch là do các nguyên nhân sau: - Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch, căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện. Vì vậy mà chất lượng lập kế hoạch là chưa cao. - Do thị trường luôn biến động, nhu cầu về hàng may mặc, xu hướng thời trang của khách hàng thay đổi liên tục đồng thời có sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong ngành nên việc hoàn thành kế hoạch được giao cũng rất khó khăn. - Ở Công ty thì việc đầu tư cho công tác lập kế hoạch còn ít đặc biệt là cho việc thu thập và xử lý thông tin, công tác nghiên cứu thị trường. Hiện nay Công ty không có một phòng thị trường riêng mà việc nghiên cứu thị trường thường do phòng kế hoạch, phòng kinh doanh nội địa đảm nhiệm. - Do kế hoạch của Công ty chưa sát với năng lực thực tế, Công ty chưa phát huy được hết các điểm mạnh của mình nên có những chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp. - Hệ thống thông tin của Công ty chưa được đầy đủ, chưa được nối mạng Internet trong toàn bộ công ty vì thế mà việc cập nhật thông tin là chậm và còn thường xuyên xảy ra hiện tượng nhiễu thông tin. PHẦN 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG Lập kế hoạch có vai trò rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong những năm qua công ty cũng đã có bước phát triển mạnh, thu hút được nhiều đơn đặt hàng của các bạn hàng lớn trên thế giới như Hoa Kỳ, Nhật Bản EU… cả về hàng gia công và hàng FOB. Thương hiệu THALOGA của công ty đã được người tiêu dùng biết nhiều cả ở trong và ngoài nước, doanh thu của Công ty tăng lên, đời sống của cán bộ công nhân viên được nâng cao. Để tiếp tục phát huy được những thành quả đã đạt được thì trong thời gian tới công ty cần phải hoàn thiện hệ thống kế hoạch của mình, xây dựng kế hoạch đầy đủ, có nghiên cứu khoa học, phân tích cụ thể, đầu tư nhiều cho công tác lập kế hoạch, thu hút nhiều người cùng tham gia lập kế hoạch của Công ty và phổ biến một cách rộng rãi kế hoạch của công ty. Sau đây em xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần may Thăng Long trong thời gian tới. 3.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong Công ty. Một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng công tác lập kế hoạch ở Công ty còn thấp là do cơ cấu tổ chức quản lý của công ty còn cồng kềnh trì trệ, hoạt động không hiệu quả. Do đó để các hoạt động trong Công ty có hiệu quả nhất là hoạt động lập kế hoạch thì cần có cơ cấu tổ chức hợp lý, có khả năng dẫn dắt công ty đến mục tiêu đề ra, tạo được những tác động kết hợp các nguồn lực Công ty và thúc đẩy các nguồn lực phát triển. Tức là cần phải có một cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ hơn, năng động hơn đồng thời mang lại các kết quả cao hơn. Công ty cổ phần may Thăng Long mấy năm gần đây do có sự thay đổi liên tục về Tổng giám đốc công ty nên cơ cấu bộ máy tổ chức, các phòng ban trong công ty phải sắp xếp thay đổi nhiều. Do vậy hiện nay Công ty cần phải nhanh chóng ổn định lại tổ chức, sắp xếp lại các phòng ban cho hợp lý. Công ty phải quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty, các phòng ban cần có sự phân biệt tương đối về tính chất công việc, tránh sự chồng chéo tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các phòng ban một cách nhịp nhàng. 3.2. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải dự báo nhu cầu thị trường, lấy thị trường làm trung tâm của mọi hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh. Quy mô, cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu về cơ bản quyết định quy mô, cơ cấu sự phát triển của sản xuất. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ mà công ty kinh doanh, từ đó mà công ty tìm cách đáp ứng nhu cầu thị trường bằng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Điều tra nghiên cứu thị trường là căn cứ quan trọng nhất trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo định mức giá, định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với mỗi thị trường trong một thời gian kinh doanh nhất định hoặc theo khách hàng để đảm bảo gắn bó sản xuất kinh doanh với các yếu tố hỗ trợ. Trong những năm qua Công ty cổ phần may Thăng Long cũng tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch nhưng chủ yếu mang tính kinh nghiệm của các nhân viên nghiên cứu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét đến tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của mình, nên dẫn đến khi thực hiện kế hoạch thì có một số chỉ tiêu không đạt được so với kế hoạch đề ra do có sự biến động trên thị trường mà công ty chưa tính đến. Vì vậy khi nghiên cứu thị trường thì công ty phải xác định đúng thị trường mà công ty đang tập trung nghiên cứu. Với Công ty cổ phần may Thăng Long thì hiện nay thị trường xuất khẩu đang là thị trường đem lại doanh thu lớn cho công ty. Do đó công ty phải tìm hiểu được mức tiêu thụ của người dân, yêu cầu về chất lượng mẫu mã sản phẩm và xu hướng thời trang ở các thị trường nước ngoài. Công ty nên tích cực tham gia vào các hội chợ triển lãm quốc tế ở cả trong nước và nước ngoài. Đối với thị trường trong nước thì các nhân viên phòng thị trường cần phải tiến hành điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, bao gồm nhu cầu tiêu dùng hàng ngày và các nhu cầu trang phục lễ hội, nhu cầu về đồng phục cho học sinh, sinh viên, các ngành để dần tăng tỷ trọng doanh thu nội địa. 3.3. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch. Con người là một nhân tố quan trọng, nếu không muốn nói là quan trọng nhất quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sản xuất ngành may mặc có giá trị gia tăng thấp, vì giá trị nguyên phụ liệu thường chiếm khoảng 70% giá trị sản phẩm, vì vậy nếu không quản lý tốt lao động, không chú trọng đến nhân tố con người thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng. Lao động là yếu tố có tính quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại lớn hơn gấp nhiều lần so với lao động giản đơn. Trình độ của người quản lý có vai trò to lớn quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì thế để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch thì việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch là rất cần thiết. Công ty nên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo, đào tạo lại tại công ty và thuê chuyên gia về giảng để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ phòng kế hoạch vật tư về khả năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh .Công ty cũng nên khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian cho các cán bộ trẻ đi học sau đại học nâng cao trình độ từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch đưa công ty trở thành một trong những công ty hàng đầu của Tập Đoàn. 3.4. Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin Do hệ thống thông tin của Công ty hiện nay chưa đảm bảo được nguồn thông tin có chất lượng cần thiết đối với thị trường. Chính vì vậy, xây dựng được hệ thống thông tin cần thiết về thị trường thế giới và trong nước là yêu cầu đặt ra đối với công ty . Muốn đứng vững trong cạnh tranh, công ty có nhiều việc phải làm nhưng trước hết phải thu nhận được một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi. Có đủ thông tin sẽ đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Chỉ có thể trên cơ sở thu thập được thông tin đầy đủ chính xác thì công ty mới có thể lập kế hoạch hiệu quả. Để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch, công ty cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: - Thông tin về môi trường kinh doanh, chính trị, văn hoá, xã hội và thông tin về môi trường kinh tế, đối thủ cạnh tranh trên thị trường để công ty lập kế hoạch kinh doanh phù hợp. - Thông tin về tình hình sử dụng sản phẩm của công ty. - Thông tin về tình hình và viễn cảnh thị thị trường dệt may. - Thông tin về giá cả các sản phẩm hiẹn hành. Để có được hệ thống thông tin trên đòi hỏi hệ thống thông tin của công ty ngày càng được hoàn thiện và có chất lượng cao. Các biện pháp sau có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: - Xây dựng các chi nhánh của công ty nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng. - Liên kết các bạn hàng truyền thống nhằm để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin đặc biệt là các bạn hàng lớn của công ty ở thị trường xuất khẩu. - Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động có thể của thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường khi có thông tin có chất lượng sẽ trở nên có kết quả và giúp ích cho quá trình lập kế hoạch. Cán bộ của bộ phận này phải thật sự có trình độ, phải có khả năng dự báo biến động của thị trường trong nước và thị trường thế giới. - Áp dụng biện pháp tin học hoá vào hoạt động kinh doanh. Công ty nên nối mạng INTERNET cho tất cả các phòng ban để họ có thể cập nhật kịp thời các thông tin, những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của các thị trường chính của công ty trên thế giới và cả thị trường trong nước. Các phòng ban, bộ phận trong công ty đều phải có trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin sau đó tổng hợp về cho phòng kế hoạch vật tư để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. 3.5. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty Hiệu quả của công tác lập kế hoạch không chỉ phụ thuộc vào trình độ năng lực của các cán bộ trong phòng kế hoạch mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ tương tác giữa các phòng, bộ phận khác trong công ty. Do đó lãnh đạo của công ty cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty. Trong cơ chế quản lý cũ, nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp và của các bộ phận là ổn định. Mối quan hệ ngang giữa các bộ phận không được chú trọng và các bộ phận hoạt động độc lập với nhau. Chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới, khi nhiệm vụ cụ thể của từng thời điểm là không cố định mà tuỳ thuộc vào việc nắm bắt và sử dụng các thời cơ kinh doanh, do vậy mà đặt ra yêu cầu về sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng để có thể tạo lập sự liên kết mọi nỗ lực nhằm tạo ra phản ứng nhanh của công ty với những biến đổi của môi trường kinh doanh. Tốc độ biến đổi của môi trường càng nhanh thì càng đòi hỏi công ty phải tăng cường tác động qua lại hay sự phối hợp theo chiều ngang của các phòn ban, bộ phận. Các phòng ban, bộ phận trong công ty có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách, sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư để tổng hợp và xây dựng thành bản kế hoạch chung cho toàn công ty. 3.6. Đánh giá chính xác việc thực hiện các kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh để rút ra bài học kinh nghiệm Quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phản ánh qua các chỉ tiêu kết quả, những chỉ tiêu này vừa phản ánh khả năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và nó cũng là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo. Trong những năm qua, việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả của Công ty Cổ phần may Thăng Long đã có nhiều sai lệch dẫn đến việc hoạch định kế hoạch hàng năm không chính xác, do đó phải điều chỉnh kế hoạch vào cuối năm, điều này đã làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết qủa sản xuất kinh doanh của mình. Công ty có thể sử dụng một số chỉ tiêu sau đây để phân tích kết quả: - Tỷ lệ lợi nhuận và chi phí : Ec = B/C Ec là tỷ trọng lợi nhuận, chi phí B là mức lợi nhuận trong thời điểm tính toán. C là tổng chi phí trong thời gian tính toán. - Các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm = Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần Chỉ tiêu lợi nhuận hoạt động = Lãi gộp / Doanh thu thuần Các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Các chỉ tiêu này phản ánh kết quả đạt được từ việc kết hợp quản lý, khả năng thanh toán, quản lý tài sản, quản lý nợ đối với những kết quả hoạt động. Công ty cũng cần có một đội ngũ giám sát kiểm tra nội bộ thực sự có năng lực để có thể kiểm tra giám sát chặt chẽ việc thực hiện các chỉ tiêu kết quả, đồng thời phải có đội ngũ chuyên viên giúp việc có năng lực cao, linh hoạt trong công tác tham mưu cho ban giám đốc. Như vậy, công ty càng phải coi trọng việc đánh giá chính xác các kết quả thực hiện kế hoạch để xây dựng kế hoạch cho kỳ tiếp theo phù hợp, không cao quá cũng không thấp quá nhằm tận dụng được hiệu quả các nguồn lực của công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp muốn kinh doanh có hiệu quả thì việc đầu tiên phải làm là lập kế hoạch. Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận lợi cho công tác kiểm tra. Dự trên cơ sở những luận giải và trình bày một cách hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong quá trình quản lý của doanh nghiệp, chuyên đề đã đi sâu phân tích trên nhiều góc độ khác nhau để đánh giá đúng những thành quả, hạn chế và những nguyên nhân làm cản trở hoạt động lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng Long. Dựa vào kế quả phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty, chuyên đề cũng đã đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm mục đích nâng cao chất lượng của công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng Long. Các biện pháp được đề cập là: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy công ty, Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch, tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin, tăng cường sự phôi hợp giữa các phòng ban trong công ty … Được thực hiện trong sự giới hạn về thời gian, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do phạm vi nghiên cứu của đề tài rộng, khả năng và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên chuyên đề chắc chắn còn nhiều khiếm khuyết và chưa thể nghiên cứu một cách hoàn chỉnh những vấn đề đã đặt ra. Vì vậy em rất mongnhận được ý kiến đóng góp của quí thầy cô và các các bạn để tiếp tục hoàn thiện chuyên đề của mình. MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 2 1.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty 2 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 3 1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của Công ty 5 1.3.1. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty 5 1.3.2. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty 9 1.4. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty. 10 1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty trong thời gian qua 11 PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY MAY THĂNG LONG 12 2.1. Hệ thống kế hoạch hiện nay của Công ty 12 2.2. Các căn cứ lập kế hoạch của Công ty 12 2.2.1. Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do Tập đoàn Dệt – May giao. 12 2.2.2. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường 13 2.2.3. Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty 14 2.2.4. Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước 16 2.3. Các phương pháp lập kế hoạch của Công ty 20 2.4. Đánh giá công tác lập kế hoạch tại Công ty 20 2.4.1. Đánh giá công tác lập kế hoach trên cơ sở đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua và xây dựng kế hoạch cho năm 2010 20 2.4.2. Những kết quả đạt được 25 2.4.3. Những tồn tại 27 2.4.4. Những nguyên nhân 28 PHẦN 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 29 3.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong Công ty 29 3.2. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường 30 3.3. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch 31 3.4. Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin 31 3.5. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong Công ty 33 3.6. Đánh giá chính xác việc thực hiện các kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh để rút ra bài học kinh nghiệm 33 KẾT LUẬN 35