Đề tài Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp công ty cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội

eo quy mô sản xuất. Năm 2006 tăng 173 triệu đồng tương ứng với 18,6% so với năm 2005, năm 2007 tăng 317 triệu đồng tương ứng với 28,7% so với năm 2006. Ta có thể tính tỷ suất của chi phí quản lý như sau: Tỷ suất chi phí quản lý = Tổng chi phí quản lý × 100% Tổng doanh thu Thay số ta có tỷ suất chi phí quản lý năm 2005 ÷ 2007 là: Tỷ suất chi phí quản lý năm 2005 = 930 × 100% = 4,43% 20.986 Tỷ suất chi phí quản lý năm 2006 = 1.103 × 100% = 4,33% 25.420 Tỷ suất chi phí quản lý năm 2007 = 1.420 × 100% = 4,62% 30.690 Từ kết quả trên ta có thể thấy tỷ suất chi phí quản lý của Công ty không cao, năm 2005 là 4,43%, năm 2006 là 4,33% và năm 2007 là 4,62%. Hiệu quả chi phí quản lý năm 2007 thấp hơn năm 2006, nguyên nhân là do cơ sở vật chất đầu tư cho bộ máy quản trị vẫn còn hạn chế làm ảnh hưởng đến năng suất lao động Công ty. Vì vậy bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Số lượng lao động quản trị: Số lượng cán bộ nhân viên trong một số phòng ban còn nhiều như phòng tài chính kế toán, bên cạnh đó thì một số phòng ban như phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu lại tỏ ra thiếu nhân lực. Nhân viên tại hai phòng này thường xuyên phải làm thêm giờ, nếu như theo giờ hành chính thì 5h nhân viên tại các phòng ban được nghỉ thì nhân viên tại phòng xuất nhập khẩu và phòng kinh doanh thường phải làm đến 5h30’. Điều đó thể hiện khối lượng công việc tại các phòng ban này là nhiều hơn so với số nhân viên. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội ta dựa và một số các chỉ tiêu như tỷ suất tiền lương, năng suất lao động, hay khả năng sinh lời của lao động quản trị như đã trình bày ở chương một, mục “6.2 Số lượng và chất lượng lao động quản trị trong công tác tổ chức bộ máy quản trị” thông qua bảng sau: Bảng 5: Đánh giá hiệu quả sử dụng số lượng lao động tại Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội TT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SS 06/05 SS 07/06 ST % ST % 1 Tổng doanh thu thuần (M) 20.986 25.420 30.690 4.434 21,13 5.270 20,73 2 Tổng chi phí quản lý (C) 930 1.103 1.420 173 18,6 317 28,7 3 Lợi nhuận thuần ( X ) 1.126 1.440 1.640 314 27,9 200 13,9 4 Số lao động quản lý ( T ) 70 74 89 4 5,7 15 20,3 5 Quỹ lương cho quản lý ( XQL) 120 140 175 20 16,7 35 25 6 Năng suất lao động (W = M/T) 299,8 343,5 344,8 43,7 14,6 1,3 0,4 7 Khả năng sinh lời của 1 nhân viên (X’ = X /T ) 16,1 19,5 18,4 3,4 21,1 -1,1 -5,6 8 Tỷ suất tiền lương (H = XQL/M) 0,83 0,55 0,57 -0,28 -33,7 0,02 3,6 9 Hệ số sử dụng lao động = Tsd/ Ttt 0,93 0,92 0,9 -0,01 -0,02 10 Mức lương bình quân S = XQL/T 1,71 1,89 1,96 0,18 0,1 0,07 3,7 (Nguồn: Báo cáo tài chính, bảng tính lương lao động, bảng theo dõi nhân viên từ phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán) Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy, các chỉ tiêu đều tăng qua các năm, điều này phù hợp với sự phát triển của Công ty. Tổng quỹ lương cho lao động quản trị năm 2006 so với năm 2005 tăng 20 triệu đồng, tỷ lệ tăng 16,7%. Đối chiếu tình hình thực hiện quỹ lương và kết quả kinh doanh của Công ty ta thấy: việc quản lý và sử dụng quỹ lương tốt, doanh thu thuần tăng 4.434 triệu đồng, tỷ lệ tăng 21,13% lớn hơn tỷ lệ tăng quỹ lương dẫn đến tỷ suất tiền lương giảm 0,28% tỷ lệ giảm 33,7% như vậy là hợp lý. Năm 2007 so với năm 2006: Việc quản lý, sử dụng quỹ lương chưa tốt, doanh thu thuần tăng 5.270 triệu đồng, tỷ lệ tăng là 20,73% nhỏ hơn tỷ lệ tăng quỹ tiền lương là 25% dẫn đến tỷ suất tiền lương tăng 0,02%, vậy tỷ lệ tăng 3,6% là không hợp lý. Cơ cấu lao động quản trị có sự thay đổi qua các năm năm 2006 so với năm 2005 tăng 4 người tương ứng với 5,7% tỷ lệ này nhỏ hơn tỷ lệ tăng của năng suất lao động (14,6%). Năm 2007 so với năm 2006 tăng 15 người tỷ lệ tăng 20,3% lớn hơn tỷ lệ tăng của năng suất lao động là 0,4%. Do đó, ta có thể thấy doanh thu tăng là do số lượng nhân viên quản lý tăng, nên hiệu quả sử dụng lao động là chưa tốt. Mức lương bình quân cho lao động quản trị tăng dần qua các năm. Tăng 0,18 triệu đồng năm 2005 so với năm 2006, tăng 0,07 triệu đồng năm 2007 và năm 2006. Tỷ lệ tăng này chứng tỏ Công ty đã quan tâm đến đời sống của nhân viên. Tuy nhiên mức lương bình quân của lao động quản trị tại Công ty vẫn còn thấp hơn so với mức lương bình quân của lao động quản trị trên thị trường hiện nay ( trên 2 triệu đồng). Hệ số sử dụng lao động của năm 2007 giảm hơn so với các năm trước chỉ đạt 0,90 chứng tỏ Công ty vẫn chưa sử dụng tối đa nguồn lực quản trị của mình. Cụ thể, trong Công ty thì tại phòng kế toán, số nhân viên sử dụng không thường xuyên là 3 người. Ba người này chỉ thực sự có công việc vào cuối kỳ sản xuất, còn trong kỳ thì chỉ phụ giúp các phòng khác thực hiện công việc được giao. Hai người tại phòng tổ chức thực hiện công tác đào tạo cho công nhân viên cũng hoạt động không thường xuyên, họ chỉ có công việc vào từng đợt tuyển dụng và đạo tạo ban đầu cho công nhân, và hai người tại phòng kinh doanh cũng hoạt động không thường xuyên. Do đó, Công ty cần có sự điều chỉnh về mặt số lượng nhân sự quản trị sao cho phù hợp hơn. Trình độ lao động quản trị: Dựa vào bảng số liệu “Kết cấu trình độ của lao động quản trị” tại mục “2.2.1 Kết cấu lao động quản trị trong Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội” trang 43. Có thể thấy số lượng nhân viên quản trị trong bộ máy của Công ty được đào tạo đúng chuyên ngành là 67 người chiếm tỷ lệ 87,0%. Trong đó số lượng người có bằng sau đại học là 1 người, đại học là 20 người, cao đẳng và trung cấp là 34 người. Có thể thấy về góc độ bằng cấp thì lao động quản trị tại Công ty là không cao. Nhưng, hầu hết lao động quản trị mà Công ty sử dụng đều có kinh nghiệm, và nắm rõ được năng lực, tình hình thực tiễn của Công ty, nên vẫn tạo hiệu quả chung cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh như ngày nay thì trình độ của lao động quản trị tại Công ty vẫn cần phải được nâng cao hơn nữa mới có thể đối mặt với những đòi hỏi, biến động của thị trường. Mức độ chuyên môn hóa công việc quản trị trong tổ chức: Bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội sử dụng cơ cấu trực tuyến - chức năng. Do đó, đã tận dụng được các ưu điểm của hai cấu trúc “trực tuyến” và “chức năng”. Tạo ra mức độ chuyên môn hóa trong tổ chức bộ máy quản trị. Tuy nhiên, tại một số phòng ban chức năng như phòng xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật mẫu đều có chung nhiệm vụ là nghiên cứu thị trường, mỗi phòng thực hiện một phần của công tác marketing. Phòng kinh doanh phụ trách nghiên cứu thị trường nội địa, thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại và xây dựng kênh phân phối trong nước. Phòng xuất nhập khẩu thì phụ trách nghiên cứu thị trường nước ngoài. Phòng kỹ thuật mẫu cũng tiến hành hoạt động nghiên cứu hành vi người tiêu dùng, phân đoạn thị trường để thiết kế sản phẩm. Điều đó tạo ra sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban, làm giảm đi tính chuyên môn hóa của tổ chức bộ máy quản trị. Các chỉ tiêu khác Môi trường làm việc của lao động quản trị doanh nghiệp Công tác tổ chức bộ máy quản trị của Công ty đã xây dựng được phong cách làm việc của riêng Công ty, điều đó thể hiện qua bầu không khi làm việc, nội quy Công ty, qua các nguyên tắc ứng xử cũng như các chuẩn mực đạo đức trong Công ty. Tuy nhiên về cơ sở vật chất, trang thiết bị cho lao động quản trị còn thiếu thốn, chi phí đầu tư cho lao động quản trị còn hạn chế nên hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp vẫn chưa thực sự tốt. Thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp Vì là một Công ty mới chuyển đổi hình thức sở hữu, hoạt động chưa lâu nên Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội chưa xây dựng được một thương hiệu mạnh trên thị trường trong nước cũng như thị trường thế giới. Công ty mới chỉ xây dựng được thương hiệu và uy tín với một số đối tác thương xuyên. Những thành tựu đạt được của bộ máy quản trị của Công ty Bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội đã và đang từng bước phát huy được sức mạnh của mình và tiềm năng vốn có của Công ty. Công ty đã chuyển từ doanh nghiệp Nhà Nước sang Công ty cổ phần, bước đầu có nhiều khó khăn và thách thức nhưng cơ cấu tổ chức mới đã thể hiện được một số ưu điểm: Một là, tổ chức bộ máy của Công ty theo mô hình trực tuyến - chức năng nên đã tận dụng được các ưu điểm của cả mô hình trực tuyến và mô hình chức năng, bộ máy quản trị hợp lý. Qua đó việc ra quyết định sẽ nhanh chóng, trách nhiệm của mỗi cá nhân bộ phận là rõ ràng, tạo tính linh hoạt của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Hai là, lao động quản trị trong Công ty đều là những người có kiến thức, kinh nghiệm và nắm rõ thực tế của Công ty, do đó tạo điều kiện cho việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh và tạo niềm tin cho mọi người trong Công ty. Ba là, quá trình phân quyền trong Công ty đã xác định rõ chức trách nhiệm vụ, trách nhiệm cũng như quyền hạn cho từng cá nhân, bộ phận. Năm là, công tác tổ chức bộ máy quản trị Công ty đã góp phần thực hiện hoạt động kinh doanh được thuận lợi, vượt qua được khó khăn những biến động của thị trường. Giúp Công ty kinh doanh có lãi như đã trình bày tại mục “1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty trong ba năm gần đây (năm 2005, năm 2006, năm 2007)” trang 34. Những mặt hạn chế còn tồn tại của bộ máy quản trị của Công ty Bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội còn tồn tại một số mặt hạn chế như: Mô hình bộ máy Công ty đôi khi còn tỏ ra kém hiệu quả khi giữa các phòng ban phối hợp kém nhịp nhàng, thông tin trao đổi cho nhau đôi khi không chính xác, chưa đầy đủ, kịp thời. Từ đó dẫn đến xử lý tình huống, việc ra quyết định của nhà quản trị bị chậm lại. Bộ máy quản trị của Công ty còn thiếu là phòng marketing nên công tác nghiên cứu thị trường, quảng bá hay nghiên cứu sản phẩm…được thực hiện không tập trung, tình chuyên môn hóa không cao làm giảm hiệu quả. Số lượng cán bộ nhân viên trong một số phòng ban hiện đang thiếu nhân lực như phòng xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh, nhưng bên cạnh đó phòng kế toán lại tỏ ra thừa nhân lực. Điều đó vi phạm nguyên tắc kinh tế trong tổ chức. Phòng kinh doanh hoạt động còn chưa hiệu quả, chưa chủ động đánh giá khảo sát được thị trường. Trong khi chỉ tiêu của Công ty trong năm 2007 là phải xây dựng được kênh phân phối tại các thành phố lớn trong nước thì phòng chưa thực hiện được. Điều kiện vật chất, cơ sở hạ tầng trong Công ty còn hạn chế, chưa trang bị đủ máy tính cho nhân viên quản trị. Về cơ sở vật chất hạ tầng của Công ty còn yếu về mặt thẩm mỹ. Trình độ cán bộ quản trị còn thấp, tỷ lệ đúng chuyên ngành đào tạo và đạt bằng đại học chưa cao. Nhất là tại phòng tổ chức, cán bộ nhân viên trong phòng này có nhiệm vụ đào tạo cho lao động toàn Công ty nên cần có trình độ cũng như kỹ năng tốt. Công tác xử lý tình huống và phát hiện ra yếu kém của cấp dưới còn kém, thể hiện ở số lượng nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ chưa nhiều. Khả năng điều chỉnh kế hoạch kinh doanh chưa tốt. Hiện tại Công ty chưa xây dựng những chỉ tiêu cụ thể để lấy đó làm mốc kiểm tra giám sát thực hiện việc tiết kiệm chi phí quản lý. Phương thức sử dụng lao động sản xuất của Công ty chưa thực sự hiệu quả. Công ty sử dụng đa số hợp đồng lao động ngắn hạn với người lao động, điều đó không tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình vì Công ty, và còn làm tăng chi phí đào tạo. Nguyên nhân tồn tại Qua việc phân tích thực trạng và những mặt hạn chế còn tồn tại của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội như trên đây. Có thể thấy sự tồn tại đó là do các nguyên nhân như sau: Khi xây dựng bộ máy tổ chức quản trị Công ty chưa thực sự xem trọng vai trò của chức năng marketing, nên chưa thành lập phòng marketting mà công tác này lại phân bổ riêng lẻ từng phần cho các phòng ban làm giảm tính khoa học và chuyên môn hóa cao trong tổ chức. Gây mất thời gian cho việc tập hợp, xử lý thông tin và ra quyết định của nhà quản trị. Công tác phân quyền trong Công ty chưa tốt, vẫn còn hiện tượng chồng chéo nhiệm vụ tại phòng ban kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu và phòng kỹ thuật mẫu. Khi phân công quyền hạn trách nhiệm cho các phòng ban, Công ty chưa chú trọng đến công tác xây dựng hình ảnh, thương hiệu trên thị trường, nên hiện nay chưa có bộ phận nào trong Công ty chịu trách nhiệm trực tiếp thực hiện công tác này. Việc sử dụng lao động tại các phòng ban là chưa thực sự hợp lý. Chưa đảm bảo sự cân đối giữa số lượng lao động quản trị và khối lượng công việc. Cơ sở hạ tầng và các thiết bị công nghệ như máy tính, máy in, máy fax… trang bị cho cán bộ quản trị chưa đủ. Do đó làm giảm năng suất lao động và hiệu quả của lao động quản trị. Công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập, đặc biệt khi tuyển dụng nhân viên kế toán và nhân viên lao động phổ thông. Tỷ lệ sử dụng hợp đồng lao động ngắn hạn còn nhiều làm tăng chi phi tuyển dụng nhân viên mới cũng như chi phí đào tạo ban đầu. Công ty chưa chú trọng đến việc xây dựng chính sách đãi ngộ cần thiết tạo sự gắn bó giữa Công ty và cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Việc trả lương của Công ty mới chỉ chú trọng đến phần lương cơ bản nên chưa tạo được động lực cho nhân viên cống hiến hết mình vì Công ty. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT KHẨU HÀ NỘI KẾ HOẠCH VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG BA NĂM TỚI Mục tiêu phát triển của Công ty Từ thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty, sự biến động các nhân tố của môi trường kinh doanh cũng như xu thế phát triển của thị trường trong nước và thế giới. Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội đã đạt ra mục tiêu chiến lược trong các năm tới là phải tăng cường vốn kinh doanh, mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, nâng cao mức độ gắn bó trung thành của công nhân viên đối với Công ty. Thực hiện hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, nâng cao hiệu suất bộ máy quản trị, thực hiện tốt công tác hoạch định chiến lược ngay từ đầu kỳ. Trong giai đoạn tới Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội chủ trương thực hiện chiến lược mở rộng thị trường xuất nhập khẩu sang Nhật Bản, thị trường Mĩ, tiếp tục duy trì các hợp đồng gia công với đối tác Châu Âu. Ngoài ra còn củng cố thị trường trong nước bằng cách xây dựng kênh phân phối chính tại các trung tâm thành phố lớn như Hà Nội, Huế, Nha Trang, Hồ Chí Minh… xây dựng thương hiệu hình ảnh của Công ty trên thị trường trong nước và thế giới thêm vững mạnh. Một số chỉ tiêu chính đặt ra trong các năm tới như doanh thu, tỷ lệ tăng kim ngạch xuất khẩu của Công ty phải đạt mức tăng trưởng vượt 10% một năm. Cụ thể các chỉ tiêu đó thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 6: Mục tiêu phát triển cho ba năm tới của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội (Đơn vị: Triệu đồng) TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Doanh thu 35.000 40.000 46.000 2 Kim ngạch xuất khẩu 22.000 26.000 32.000 3 Lợi nhuận 1.800 2.000 1.780 (Nguồn: Phòng kế hoạch của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội) Ngoài các chỉ tiêu cụ thể như trên, mục tiêu phát triển của Công ty còn thể hiện qua chiến lược cải cách, đổi mới mẫu mã sản phẩm, đổi mới công nghệ máy móc trang thiết bị sản xuất, nâng cao năng suất lao động và trình độ của cán bộ công nhân viên, nâng cao hiệu quả tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Tăng cao mức độ hoàn thành công việc của các phòng ban chức năng và từng cá nhân trong bộ máy quản trị của Công ty. Nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên. Giải pháp phát triển của Công ty Để thực hiện thành công chiến lược, mục tiêu phát triển, Ban giám đốc Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội đã vạch ra các giải pháp cụ thể như: Tổ chức, xây dựng lại bộ máy quản trị, phân công nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cho từng cá nhân trong bộ máy quản trị nhằm thực hiện thành công chiến lược trong giai đoạn tới. Đặc biệt chú trọng đến bộ phận cán bộ nhân viên thực hiện công tác xây dựng kênh phân phối trong nước và nhân viên phát triển thị trường quốc tế. Ưu tiên các dự án đầu tư mở rộng và đầu tư mới nhằm gia tăng công suất, đảm bảo đạt trình độ công nghệ, đổi mới thiết bị, công nghệ đồng bộ tạo thế chủ động sản xuất, đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của thị trường. Đầu tư trang thiết bị công nghệ cho cán bộ, nhân viên trong toàn Công ty và ưu tiên cho cán bộ nhân viên trong các phòng ban chức năng. Tranh thủ các nguồn lực tài chính, đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn qua biện pháp tăng nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, thực hiện các hoạt động kinh doanh như chứng khoán, dịch vụ bất động sản…nhằm tận dụng nguồn vốn trong ngắn hạn. Chú trọng đến khâu thiết kế và triển khai các mẫu mã mới vào sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh. Đảm bảo thực hiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Tổ chức đánh giá định kỳ hàng năm toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, xây dựng lại hệ thống tiêu chuẩn về phẩm chất đạo đức, trình độ cho nhân viên làm chuẩn mực cho công tác tuyển dụng. Xây dựng hệ thống kênh phân phối gồm các cửa hàng đại lý, áp dụng hình thức nhượng quyền, đại lý trong nước nhất là tại các thành phố lớn như Hà Nội, Nha Trang, thành phố Hồ Chí Minh… mở rộng mối quan hệ của Công ty với các nhà phân phối. Áp dụng hình thức chiết khấu về giá, trang bị cho nhà cung cấp một số trang thiết bị cần thiết như biển quảng cáo, giá đựng,.. và quà tặng khuyến mại cho đơn đặt hàng giá trị cao…giúp đẩy nhanh tiến độ xây dựng kênh phân phối. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT KHẨU HÀ NỘI Qua việc phân tích, khái quát chung nhất những lý luận về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đồng thời qua việc phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng và hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp trong Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội. Trên cơ sở những thuận lợi, khó khăn, những tồn tại và nguyên nhân đã phân tích ở phần trước, mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới. Em xin đưa một số ý kiến nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp tại Công ty như sau: Hoàn thiện cấu trúc bộ máy quản trị Bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty có tính ổn định tương đối cao và việc thay đổi cấu trúc tổ chức của Công ty là không dễ dàng. Tuy nhiên để có thể thích nghi, đối đầu với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường thì hoàn thiện cấu trúc bộ máy quản trị phải theo hướng ngày càng phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh, phải được tiến hành thường xuyên và liên tục. Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo với số lượng người, tầng bậc quản trị là ít nhất mà vẫn đảm bảo hiệu quả hoàn thành mọi công việc phát sinh trong tổ chức. Có như vậy, cấu trúc bộ máy quản trị mới hoạt động năng động, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí quản lý nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh nói chung. Với đặc điểm thị trường hiện tại, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho các Công ty gặp nhiều khó khăn. Để có được một chỗ đứng, đòi hỏi phải có các nghiệp vụ cần thiết để khuyếch trương sản phẩm, hàng hóa của mình đến tay người tiêu dùng. Công tác nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm cũng đòi hỏi thực hiện thật tốt ngay từ đầu mỗi chiến lược. Hiện tại, Công ty chưa có phòng riêng biệt nào đảm nhiệm công tác marketing. Các hoạt động marketing chủ yếu do phối hợp giữa các phòng ban chức năng cùng với ban giám đốc xúc tiến lên kế hoạch và thực hiện. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty do phòng kinh doanh nghiên cứu thị trường nội địa, phòng xuất nhập khẩu thì nghiên cứu thị trường quốc tế. Phòng kỹ thuật mẫu thì phụ trách khâu thiết kế sản phẩm, phụ trách quan hệ công chúng và khách hàng là phòng kinh doanh đảm nhận. Các nhiệm vụ marketing bị phân tán như hiện nay đã làm giảm tính chuyên môn hóa của cấu trúc tổ chức, hiệu quả công việc sẽ không cao. Mặt khác làm cho việc tổng hợp và xử lý thông tin gặp nhiều khó khăn, vì thông tin giữa các phòng ban cần có thời gian để tập hợp và xử lý, khi cần có thông tin thì nhà quản trị lại phải huy động cùng một lúc các phòng ban cung cấp thông tin. Sự thiếu chuyên môn hóa này còn làm giảm đi hiệu quả công việc, giảm hiệu quả kinh doanh nói chung. Để tồn tại và phát triển Công ty nên thành lập một phòng chuyên trách là phòng Marketing phụ trách các vấn đề về nghiên cứu thị trường, quan hệ công chúng, quan hệ với khách hàng hay giải quyết các khiếu nại khác. Phòng Marketing thực sự quan trọng và cần thiết vì mặt hàng mà Công ty đang sản xuất và kinh doanh là giầy dép, một sản phẩm đòi hỏi tính thời trang, nhạy cảm, thay đổi theo mùa vụ, theo từng đối tượng khách hàng ở các độ tuổi khác nhau, các quốc gia khác nhau thì khác nhau. Khi đó Công ty có thể xây dựng phòng marketing theo cơ cấu như sau: Sơ đồ 9: Đề xuất cấu trúc phòng marketing Phó phòng marketing Nhân viên quảng cáo, quan hệ công chúng Nhân viên hoạch định chiến lược, xây dựng kênh phân phối Nhân viên nghiên cứu thị trường Trưởng phòng marketing Mọi thành viên trong phòng phải là những người có kiến thức chuyên ngành marketing, được đào tạo cơ bản, có hiểu biết về thị trường trong nước và thế giới, hiểu biết về lĩnh vực da giầy mà Công ty đang hoạt động. Phải là những người năng động, nhiệt tình, có thể nắm bắt được cơ hội thị trường, có khả năng phân tích, đánh giá và dự đoán, biết khai thác các phương tiện truyền thông… Thành viên của phòng Marketing có thể được tuyển dụng bên ngoài hoặc chính từ các phòng ban trong Công ty, vì trước đó các công việc Marketing đều do các phòng ban khác thực hiện, họ đã có kinh nghiệm thực tế và nắm được phần nào công việc. Như vậy, Công ty cần sắp xếp lại nhân lực ở các phòng ban chức năng để có thể tận dụng ngay chính nguồn lực đang thừa. Việc đó có thể cắt giảm chi phí tuyển dụng, giảm chi phí đào tạo nhân viên ban đầu cũng như tăng hiệu quả sử dụng lao động quản trị tại các phòng ban. Nâng cao tính tối ưu, tính kinh tế của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên vị trí trưởng phòng marketing, phải là người có kiến thức sâu rộng về kinh tế, các quy luật kinh tế, kiến thức về marketing và phải là có tài quản lý, tốt nghiệp cử nhân kinh tế chuyên ngành marketing trở lên, có kinh nghiệm thực hiện công tác marketing. Cơ chế hoạt động của phòng marketing Phòng marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa thị trường với Công ty. Là nơi nghiên cứu mọi đặc tính, đòi hỏi của thị trường, sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó cung cấp thông tin cho Công ty cùng với các bộ phận chức năng, đơn vị sản xuất, làm thỏa mãn những đòi hỏi đó, đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Trưởng phòng marketing có trách nhiệm quản lý mọi hoạt động trong phòng, giao công việc và quyền hạn cho từng cá nhân, bộ phận. Các nhân viên, bộ phận có trách nhiệm thực hiện và báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. Trưởng phòng marketing cùng với nhân viên trong phòng thực hiện các kế hoạch marketing, tập hợp kết quả nghiên cứu và trình lên Ban giám đốc. Sau khi đã được Ban giám đốc phê duyệt thì phòng marketing phải có trách nhiệm lưu giữ, cung cấp và bảo mật những thông tin đó. Phòng marketing có nhiệm vụ hoạch định các chương trình marketing, lên kế hoạch cho từng chiến lược marketing cho Công ty, sau đó trình lên Ban giám đốc phê duyệt và có nhiệm vụ thực thi, giám sát những chiếm lược đã được phê duyệt. Phòng Marketing sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kinh tế. Khi thành lập thêm phòng chức năng Marketing thì cấu trúc bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty sẽ thay đổi như sau: Sơ đồ 10: Đề xuất cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị Công ty Ban giám đốc P. Xuất nhập khẩu P. Tài chính kế toán P. Kế hoạch P. Tổ chức hành chính P. Kinh doanh P. Kỹ thuật mẫu Ban kiểm soát P. Mkt Hội đồng quản trị Xưởng giầy vải Xưởng giầy da Xưởng cao su Xưởng cơ điện Với cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như trên, hoạt động của bộ máy quản trị sẽ được chuyên môn hóa cao theo từng chức năng cụ thể. Mỗi phòng ban chức năng đều chuyên môn hóa một mảng công việc không có sự trùng lặp, chồng chéo. Mặt khác Công ty vẫn tận dụng được các ưu điểm của cấu trúc bộ máy theo chức năng và cấu trúc bộ máy trực tuyến, đồng thời nâng cao được tính chuyên môn hóa của bộ máy quản trị, đáp ứng được chiến lược kinh doanh của Công ty. Để tăng tính tối ưu cũng như tính kinh tế trong tổ chức thì còn đòi hỏi Công ty phải có sự điều chỉnh và tuyên chuyển cán bộ, nhân viên quản lý giữa các phòng ban sao cho phù hợp hơn nữa, tránh tình trạng phòng thừa người mà khối lượng công việc hạn chế. Phòng thiếu người thì không đủ nhân sự. Tại các vị trí quản trị quan trọng cần nâng cao chất lượng quản trị hoặc nếu cần thiết, có thể tuyển dụng thêm nhân viên mới. Cụ thể, có thể chuyển 3 nhân viên tại phòng kinh doanh và 2 nhân viên tại phòng kỹ thuật mẫu sang phòng marketing, đây đều là những nhân viên đang thực hiện công tác marketing của Công ty. Công ty nên tuyển dụng thêm 5 người cho phòng marketing, và 3 người cho phòng xuất nhập khẩu để giảm bớt cường độ công việc cao trong phòng. Công ty nên sa thải hoặc chuyển xuống bộ phận sản xuất 3 nhân viên hoạt động không hiệu quả có trình độ thấp tại phòng kế toán và 1 nhân viên phòng tổ chức. Khi đó cơ cấu lao động quản trị tại các phòng ban chức năng có thể thay đổi như sau: Bảng 7: Đề xuất kết cấu lao động quản trị tại các phòng ban chức năng của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội STT Phòng ban Số lượng (người) Hiện tại Đề xuất Chênh lệch 1 Ban giám đốc 4 4 0 2 P. Tài chính kế toán 9 6 - 3 3 P. Kế hoạch 6 6 0 4 P. Kinh doanh 15 12 - 3 5 P. Xuất nhập khẩu 7 10 3 6 P. Tổ chức hành chính 7 6 - 1 7 P. Kỹ thuật mẫu 10 8 - 2 8 P. Marketing 0 10 10 13 ∑ 58 62 4 Hoàn thiện công tác phân quyền, định rõ trách nhiệm quyền hạn cho cán bộ quản trị Công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp không thể hoàn thiện được nếu Công ty không phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn, các công việc cho từng cá nhân, bộ phận trong bộ máy quản trị doanh nghiệp. Với cấu trúc bộ máy quản trị doanh nghiệp như đã đề xuất ở trên, việc điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ, phân công lại quyền hạn ở một số phòng ban là rất cần thiết và quan trọng nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của Công ty. Đặc biệt tại Ban giám đốc và các phòng ban chức năng như phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, phòng marketing, phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật mẫu: Ban giám đốc Giám đốc: Chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, phân quyền cho các trưởng bộ phận và chịu trách nghiệm về mọi hoạt động của Công ty trước Nhà Nước. Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao: Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty. Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội Đồng Quản Trị. Xây dựng các chiến lược phát triển, dự án đầu tư và trình lên Hội Đồng Quản Trị. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh về phương án đầu tư của Công ty. Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty. Là thành viên trong Ban Kiểm Soát, thực hiện các hoạt động của Ban cũng như lên kế hoạch kiểm soát cho Ban. Tham gia vào công tác tuyển dụng lao động quản trị tại các vị trí lao động quản trị chủ chốt như trưởng các phòng ban chức năng, kết hợp với phòng tổ chức hành chính để thực hiện các buổi nói chuyện, gặp mắt, và đào tạo kỹ năng cho nhân viên trong Công ty. Phó giám đốc kinh tế: Trực tiếp phụ trách phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng tổ chức hành chính, phòng marketing. Chịu trách nhiệm giám sát hoạt động của các phòng ban này. Phê duyệt các dự án, kế hoạch của các phòng ban trước khi trình nên giám đốc ký duyệt. Cùng giám đốc tham gia ký kết hợp đồng kinh tế, tham gia vào đàm phán. Là người được ủy quyền đầy đủ để điều hành Công ty khi giám đốc đi vắng. Phó giám đốc kỹ thuật: Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, xưởng cơ điện và các xưởng sản xuất trong toàn Công ty. Tổ chức chỉ đạo thực hiện việc nghiên cứu, cải tiến mẫu mốt thiết kế phù hợp với thời trang xu hướng thị trường, giải quyết các sự cố kỹ thuật xảy ra. Đề xuất cải tiến, đổi mới về quy trình công nghệ, các giải pháp đầu tư kỹ thuật công nghệ. Cùng giám đốc tham gia ký kết hợp đồng kinh tế, tham gia vào đàm phán. Trợ lý giám đốc: Có chức năng như một thư ký tổng hợp, có nhiệm vụ nắm bắt mọi vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Cùng giám đốc tham gia ký kết hợp đồng kinh tế, tham gia vào đàm phán. Giúp giám đốc soạn thỏa các hợp đồng chuẩn bị ký kết. Làm báo cáo tổng hợp trình giám đốc, lưu trữ và truyền tải các thông tin, quyết định của giám đốc tới các cấp, cán bộ, phòng ban trong Công ty. Thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích tổng hợp và đưa ra các ý kiến tham mưu cho giám đốc. Phòng xuất nhập khẩu Phòng xuất nhập khẩu có trách nhiệm lên kế hoạch thực thi và giám sát các hoạt động xuất nhập khẩu, hợp đồng xuất nhập khẩu của Công ty với đối tác nước ngoài. Nhiệm vụ chính của phòng là: Liên hệ với các đối tác nước ngoài, thiết lập mối quan hệ làm ăn với họ. Chịu trách nhiệm về kim ngạch xuất khẩu của Công ty Đề xuất chỉ tiêu cho từng thời kỳ và phải chịu trách nhiệm về việc thực hiện các chỉ tiêu đó. Soạn thảo các hợp đồng xuất nhập khẩu trình giám đốc, thay mặt giám đốc ký kết và thực hiện hợp đồng, đàm phán với đối tác nước ngoài. Trưởng phòng xuất nhập khẩu có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động trong phòng, quản lý nhân sự và thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự khi có lệnh của Ban giám đốc. Phòng kinh doanh Đảm nhận việc tổ chức, kiểm soát, phối hợp các hoạt động thương mại. Các nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là: Chịu trách nhiệm điều hành quản lý hoạt động thu mua nguyên vật liệu đầu vào. Chịu trách nhiệm thực thi, giám sát hoạt động bán buôn bán lẻ trong nước, và nước ngoài. Đề xuất với Ban giám đốc kế hoạch thu mua nguyên vật liệu đầu vào. Xây dựng chỉ tiêu hàng bán trong nước và chịu trách nhiệm về thực hiện chỉ tiêu đó. Thực hiện ký kết các hợp đồng nhượng quyền, đại lý… Cung cấp hàng cho nhà phân phối. Soạn thảo, theo dõi và lưu trữ các hợp đồng kinh tế, đơn đặt hàng… phát sinh trong quá trình kinh doanh. Đề suất với Ban giám đốc kế hoạch xây dựng nguồn hàng, mặt hàng có tiềm năng Đưa ra chiến lược kinh doanh cho mặt hàng mới. Phòng marketing Nhiệm vụ chính của phòng là: Nghiên cứu thị trường nội địa và thị trường quốc tế, tiến hành phân đoạn thị trường nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Xây dựng kênh phân phối trong và ngoài nước. Tiến hành các hoạt động Marketing – Mix như phân phối, định giá, xúc tiến và đóng góp xây dựng các chính sách sản phẩm cho phòng kỹ thuật mẫu. Thiết lập các chiến lược marketing và phối hợp với các bộ phận chức năng khác thực thi chiến lược đó. Xử lý và giải quyết các thắc mắc của khách hàng, thực hiện các hoạt động quan hệ công chúng, quảng cáo. Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao. Trưởng phòng marketing có trách nhiệm điều khiển và phối hợp công việc của toàn bộ Công ty về hoạt động tiếp thị, bao gồm việc nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thông tin khách hàng và mặt hàng kinh doanh mới, phân phối, quảng cáo, xây dựng thương hiệu hình ảnh của Công ty. Phòng kế hoạch Phòng kế hoạch có nhiệm vụ chính là: Lên kế hoạch, chương trình dự án chi tiết cụ thể trình lên Ban giám đốc phê duyệt. Từ chiến lược, chỉ thị của giám đốc đề ra những chỉ tiêu cụ thể, hướng dẫn chi tiết cho các phòng ban, phân xưởng thực thi. Xây dựng kế hoạch phát triển thương hiệu, hình ảnh của Công ty. Đề ra các chương trình thực hiện xây dựng thương hiệu cụ thể cho các phòng ban thực hiện, giám sát và chịu trách nhiệm về việc thực thi các chương trình đó. Trưởng phòng kế hoạch giúp Ban giám đốc thực hiện công tác xây dựng chiến lược, xây dựng các chỉ tiêu dài hạn và ngắn hạn cho từng phòng ban và toàn Công ty. Phòng kỹ thuật mẫu Phụ trách công tác thiết kế các mẫu hàng hợp thời trang, xây dựng các thông số kỹ thuật cho sản phẩm. Kết hợp với phòng marketing tiến hành các hoạt động marketting xây dựng các chương trình marketting cho sản phẩm mới, bao gói cho sản phẩm mới. Trưởng phòng kỹ thuật mẫu có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động trong phòng, đóng góp ý kiến cho Ban giám đốc về chính sách sản phẩm của Công ty. Cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng cho lao động quản trị Hiện nay nhu cầu sử dụng tin học trong Công ty là rất cấp thiết, do đó việc trang bị cho cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội là vô cùng cấp bách. Tổng số lao động quản trị trong Công ty gồm có 77 người, nhưng số máy tính hiện có là 35 chiếc. Chính sự thiếu hụt về cơ sở vật chất này đã gây cản trở cho lao động quản trị. Vì vậy trong thời gian sớm nhất có thể, Công ty nên đầu tư vào vấn đề trang bị cho lao động quản trị đang làm việc tại các phòng ban chức năng, tối thiểu mỗi người được sử dụng 1 chiếc máy tính. Ngoài ra đối với những người giữ công việc quan trọng cần thiết như các cấp trưởng phòng và phó phòng, phải liên lạc với khách hàng và cập nhật thông tin thường xuyên, thì Công ty nên trang bị thêm máy tính xách tay. Khi thành lập thêm phòng ban chức năng mới là phòng Marketing, ngoài việc tuyển dụng nhân viên mới cho phòng thì Công ty cũng phải đầu tư cơ sở vật chất hạ tầng cho phòng, như việc bố trí một phòng làm việc cho nhân viên, mua sắm thêm tủ đựng đồ cá nhân, tủ đựng tài liệu, bàn ghế làm việc… Sau đây là bảng đề xuất mua mới, bổ sung cơ sở vật chất hạ tầng cho lao động quản trị: Bảng 8: Đề xuất mua mới cơ sở vật chất cho lao động quản trị STT Thiết bị Số lượng Bổ sung cho phòng ban 1 Máy vi tính 20 Marketing, kinh doanh, Xuất nhập khẩu 2 Máy tính xách tay 5 Kinh doanh, xuất nhập khẩu, Ban giám đốc 3 Máy photocopy 3 Marketing, tổ chức – hành chính, kế hoạch 4 Quạt điện 5 Marketing, tổ chức - hành chính 6 Bộ bàn ghế làm việc 10 Marketing 7 Máy điều hòa 5 Marketing, kinh doanh, kế toán, kỹ thuật mẫu, kế hoạch 8 Máy fax, moden 1 Marketing Ngoài ra, Công ty cũng nên cho trang trí, sơn sửa lại toàn bộ tòa nhà trung tâm và các xưởng sản xuất, nhằm tăng tính thẩm mỹ cũng như thể hiện vị thế, uy tín khả năng của Công ty với đối tác kinh doanh. Qua đó tạo cho lao động quản trị một môi trường làm việc tiện nghi, sạch sẽ, tốt nhất cho họ có thể cống hiến hết mình cho Công ty. Việc cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng cho lao động quản trị đòi hỏi Công ty phải đầu tư một khoản tiền để mua sắm máy móc trang thiết bị, điều đó làm tăng chi phí quản lý, tăng tổng chi phí nói chung. Nhưng không có nghĩa là lợi nhuận kinh doanh của Công ty sẽ giảm, vì đầu tư cho cơ sở vật chất là một đầu tư đúng đắn, đối với lao động quản trị thì trang thiết bị như chính công cụ lao động của họ, nếu thiếu công cụ thì không thể làm việc được. Khi đã có đầy đủ công cụ thì công việc sẽ hoàn thành tốt hơn, nhanh và hiệu quả cao hơn. Do đó, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ được nâng cao. Nâng cao chất lượng lao động quản trị Số lượng lao động quản trị có bằng sau đại học và đại học trong bộ máy quản trị còn thấp, tỷ lệ cao đẳng và trung cấp tương đối cao. Mặt khác tỷ lệ đúng chuyên ngành đào tạo trong bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty chỉ chiếm 87,3%. Tỷ lệ hoàn thành công việc tại các phòng ban chức năng chưa cao, do đó cần nâng cao chất lượng lao động quản trị. Công ty nên đặt ra tiêu chuẩn cho lao động quản trị hiện tại và lấy đó làm tiêu chuẩn tuyển dụng, các chỉ tiêu và tiêu chuẩn cho các vị trí quản trị khác nhau thì có những đòi hỏi khác nhau. Mặt khác, Công ty cần có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ. Nên có kế hoạch đào tạo cho nhân viên quản trị các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết như tổ chức các khóa học ngoại khóa hay đào tạo theo hình thức kèm cặp tại chỗ, những buổi trò chuyện giữa cấp trên với cấp dưới, nhân viên mới… giúp cho nhân viên trong toàn Công ty có thể học hỏi những kinh nghiệm cần thiết mà Công ty lại tiết kiệm được các chi phí thuê chuyên gia. Song song với các khóa học do chính Công ty tổ chức, Công ty cần khuyến khích cán bộ công nhân viên tự đi học, trau dồi thêm trình độ ngoại ngữ và tin học của họ. Chỉ có vậy mới có thể đáp ứng được các đòi hỏi của nền kinh tế hiện nay. Cụ thể: Hình thức đào tạo mà Công ty có thể sử dụng là: Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ nâng cao kiến thức chuyên ngành cũng như các kỹ năng cần thiết cho lao động quản trị. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo, mời các chuyên gia về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên. Hay do chính các nhà quản trị cấp cao, những người có kinh nghiệm cao, đạt nhiều thành tích trong Công ty thực hiện đào tạo. Đào tạo ngoài Công ty: Đối với nhân viên mới tuyển dụng hay còn trẻ, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ cao tại các trung tâm, các trường trong nước hoặc nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học, tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ Công ty. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng: Mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo ứng dụng các công nghệ mới, kỹ năng thực tế về giao tiếp, đàm phán, ký kết hợp đồng với đối tác. Đào tạo cho nhân viên phòng kinh doanh các kiến thức chuyên môn, kỹ năng xây dựng mạng lưới phân phối trong nước. Đào tạo, nâng cao ứng dụng tin học, tin văn phòng, mạng internet cho nhân viên tại các phòng ban. Đặc biệt với nhân viên mới tuyển dụng tại phòng marketing, phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh. Đảm bảo cho việc sử dụng thành thạo tin văn phòng, các phần mềm kinh doanh thương mại điện tử cho nhân viên phòng kinh doanh và phòng xuất nhập khẩu, phòng marketing vì đây là các phòng có công việc liên quan nhiều đến các ứng dụng tin học này. Nâng cao, bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ cho lao động quản trị. Đây là một đòi hỏi cần thiết và khách quan khi chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay là xuất khẩu sang thị trường Nhật, Mỹ. Do đó cần nâng cao, bồi dưỡng cho lao động quản trị tại phòng xuất nhập khẩu, phòng marketing về tiếng Nhật và tiếng Anh Mỹ. Khi tiến hành đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho lao động quản trị sẽ gặp những khó khăn nhất định. Do trong nhận thức của cán bộ, nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học. Nhất là khi các vị trí quản trị chủ chốt trong Công ty lại là những người trung và lớn tuổi. Song Công ty phải coi đây như điều kiện bắt buộc đối với lao động quản trị. Công ty có thể áp dụng các biện pháp như: Khuyến khích lao động quản trị học ngoại ngữ, tin học ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho Công ty. Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tin học tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện. Đối với một số vị trí lao động quản trị chủ chốt cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường, trung tâm. Tổ chức các buổi nói chuyện, giao lưu, đào tạo ngoại khóa do chính nhà quản trị cấp cao với nhân viên toàn Công ty. Như vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng cho lao động quản trị thì Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội sẽ nâng cao được chất lượng lao động quản trị, tăng hiệu quả quản trị, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, tạo được ưu thế cạnh tranh với các Công ty trong cùng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản trị. Từ đó Công ty có điều kiện để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó của họ với công việc và với Công ty. Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý cho lao động quản trị Để có thể duy trì lòng trung thành của nhân viên với Công ty thì việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, và cần thiết. Nhất là khi hiện nay có rất nhiều Công ty nước ngoài kinh doanh hoạt động tại Việt Nam, họ có chính sách trả lương và môi trường làm việc thăng tiến rất hấp dẫn. Điều đó đòi hỏi Công ty phải xây dựng một chính sách đãi ngộ không chỉ là vật chất mà còn về mặt phi vật chất. Đãi ngộ vật chất Khi xây dựng chính sách đãi ngộ về mặt vật chất Công ty nên xây dựng một chính sách trả thưởng, khen thưởng đối với nhân viên đạt thành tích cao, với nhân viên hoàn thành công việc. Trên thực tế, Công ty mới chỉ quan tâm tới tiền lương cơ bản của lao động quản trị mà chưa xây dựng một chính sách trả thưởng cho nhân viên nên chưa tạo được động lực cho họ làm việc. Nhân viên làm việc tích cực hoàn thành công việc được giao chỉ được trả lương như nhưng nhân viên không hoàn thành công việc, vì thế nên đây cũng là một nguyên nhân khiến tỷ lệ chưa hoàn thành công việc còn cao. Để xây dựng được chính sách trả thưởng hợp lý cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên lao động quản trị làm việc tại các phòng ban khác nhau, với những lĩnh vực công việc khác nhau, mà tránh được tình trạng mất công bằng. Công ty nên xây dựng chính sách trả thưởng cho từng đối tượng nhân viên trong mỗi phòng ban chức năng khác nhau thì khác nhau. Nếu bộ phận kinh doanh dựa vào chỉ tiêu nguyên vật liệu đầu vào, số hàng bán ra hay mức độ hoàn thành các hợp đồng thương mại. Thì phòng xuất nhập khẩu mức độ trả thưởng nên dựa vào chỉ tiêu các hợp đồng xuất nhập khẩu, mức độ chiếm lĩnh thị trường như đã định trong kế hoạch phát triển thị trường, phòng marketing có thể dựa trên doanh số bán hàng hay mức độ bao phủ kênh của thị trường, chi phí quảng cáo… Những chỉ tiêu này Công ty nên xác định ngay từ đầu của mỗi kỳ chiến lược sau đó công khai trong toàn Công ty để mọi cá nhân trong Công ty hiểu và nắm rõ. Từ đó họ biết được Công ty đang đi về đâu, hiểu được trách nhiệm của mình và quyền lợi mà họ sẽ đạt được khi hoàn thành công việc đó. Ngoài ra để tăng mức độ trung thành của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Có thể áp dụng chính sách ưu đãi cho nhân viên khi họ tham gia mua chứng khoán do Công ty phát hành. Khi đó Công ty có thể huy động được nguồn vốn kinh doanh, mặt khác biến nhân viên trở thành chủ sở hữu, sự sống còn của Công ty cũng chính là sự sống còn của họ. Vì vậy, sẽ tạo động lực cho họ cống hiến hết mình không chỉ cho Công ty mà còn cho chính bản thân họ. Đãi ngộ phi vật chất Ngoài những chính sách đãi ngộ vật chất thì ngày nay chúng ta không thể bỏ qua và không thừa nhận những tác dụng của đãi ngộ phi vật chất. Nhưng để thực hiện công tác này, các nhà quản trị cao cấp trong Công ty cần phải hoạt động nhiều hơn và cống hiến hết mình cho Công ty, tạo ra một bầu không khí thoải mái, cởi mở, thân thiện, mà làm việc hiệu quả, tạo động lực cho nhân viên hết mình phấn đấu vì công việc. Hiện nay Công ty mới chỉ tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng vào, người trực tiếp quản lý họ chính là những người đào tạo nhân viên đó, trong Công ty chưa có những buổi giao lưu, nói chuyện thường xuyên giữa cán bộ quản trị cao cấp và công nhân viên, do đó giữa công nhân viên và cán bộ quản trị có sự xa cách. Công ty chưa quan tâm tổ chức cho lao động quản trị các buổi đi chơi dã ngoại hay nghỉ mát… vì thế nhân viên trong bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội thiếu đi sự thân thiện, hiểu biết lẫn nhau. Vì vậy mà đôi khi nhà quản trị giao công việc quyền hạn cho cấp dưới không hợp lý, không phù hợp với khả năng của người được giao, làm giảm đi hiệu quả kinh doanh nói chung của Công ty. Chính sách đãi ngộ phi vật chất mà Công ty có thể áp dụng đó là tổ chức thường xuyên, định kỳ các cuộc trao đổi nói chuyện giữa cấp trên và cấp dưới. Qua buổi trao đổi thì nhà quản trị cao cấp có thể truyền đạt kinh nghiệm của mình cho cấp dưới, tuyên dương, trả thưởng cho các nhân viên đạt thành tích cao. Khi đó sẽ tạo động lực cho nhân viên. Mặt khác, khi tiếp xúc với nhân viên thường xuyên hơn, nhà quản trị cũng hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, kịp thời phát hiện những yếu kém của họ cũng như những nhân viên có tài mà chưa được sử dụng. Tạo điều kiện thuận lợi cho chính nhà quản trị khi thực hiện công tác ủy quyền cũng như phân quyền cho nhân viên cấp dưới. Ngoài ra, Công ty có thể tổ chức các buổi dã ngoại, đi chơi, nghỉ mát vào ngày nghỉ, ngày lễ Tết cho nhân viên. Xây dựng chính sách thăm hỏi ốm đau, cưới xin, ma chay… cho nhân viên trong toàn Công ty. Qua những hoạt động trên sẽ tạo sự gắn bó, thân thiết, tin tưởng giữa cán bộ cấp cao và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như giữa các nhân viên với nhau. Tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở góp phần xây dựng tinh thần văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công ty. Tuyển dụng nhân sự Để thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội được tốt hơn, hiệu quả hơn. Góp phần hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, Công ty nên xây dựng một số tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí lao động quản trị, khi tuyển dụng thì phải coi đó là chuẩn mực để thực hiện, tránh tình trạng nể nang người nhà, con em… mà tuyển dụng không đúng người, đúng việc, vi phạm các yêu cầu của công việc. Khi đã tuyển dụng thì phải phân công công việc rõ ràng, quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho họ. Ngoài những tiêu chuẩn theo chức danh vị trí quản trị đã trình bày tại phần “Trình độ lao động quản trị” mục “6.2 Số lượng và trình độ lao động quản trị trong công tác tổ chức bộ máy quản trị” trang 23. Công ty có thể dựa vào bản đề xuất một số tiêu chuẩn chung cho một số vị trí lao động quản trị chủ chốt như sau: Bảng 9: Đề xuất tiêu chuẩn cho một số vị trí quản trị chủ chốt STT Chức vụ Trình độ Kinh nghiệm Tố chất 1 Giám đốc ĐH 5 Năm Khả năng giao tiếp, ngoại ngữ tốt 2 Thư ký ĐH 3 Năm Ngoại ngữ tốt, khả năng phiên dịch 3 Trưởng phòng ĐH 4 Năm Thành thạo các ứng dụng tin học, có khả năng đào tạo nhân viên 4 Phó phòng ĐH 2 Năm Ngoại ngữ, khả năng xây dựng nhóm 5 Quản đốc ĐH 3 Năm Xây dựng nhóm làm việc, khích lệ tinh thần làm việc của công nhân 6 Tổ trưởng CĐ 1 Năm Làm việc nhóm, nhiệt tình Trên thực tế, khi tuyển dụng được những người lao động có trình độ lành nghề thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp chưa vững, thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình hoạt động vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên kết quả mà họ làm ra có hiệu quả không cao, đôi khi còn sai hỏng. Tuyển người lao động có trình độ thấp không những Công ty phải tiến hành đào tạo gây tốn kém mà việc đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Ngược lại, người lao động được tuyển mới có trình độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả công việc ít sai hỏng, nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với Công ty. Khi thực hiện thăng chức đề bạt, những người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên trước. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong Công ty, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động. Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến công việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt.