Đề tài Tổ chức kế toán trách nhiệm trong các Tổng công ty xây dựng thuộc Bộ giao thông vận tải

tính cố định trên chi phí trực tiếp hay chi phí nhân công trực tiếp theo Thông tư số 04/2010/TT-Bộ xây dựng. Việc tập hợp chi phí xây lắp cụ thể như sau: - Căn cứ vào tình hình thực tế số vật tư xuất dùng trực tiếp cho việc thi công hạng mục công trình, bộ phận cung ứng vật tư kết hợp với tổ thi công hạng mục công trình gửi báo cáo tình hình thực tế hao phí về vật tư xuất dùng để hoàn thành hạng mục theo định mức thiết kế. Báo cáo được đội thi công sử dụng để làm căn cứ cho việc tính toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và đơn giá của 1m3 bê tông cống và cổ hố ga mác 250# để đánh giá tình hình thực hiện so với dự toán đã được lập. Bảng báo cáo của bộ phận cung ứng vật tư kết hợp với tổ thi công như sau: Bảng 3-9: Báo cáo khối lượng vật tư xuất dùng C.ty … BÁO CÁO KHỐI LƯỢNG VẬT TƯ XUẤT DÙNG Đội thi công số… Hạng mục công trình“Bê tông cống và cổ hố ga mác 250#” Khối lượng thi công: … ĐVT: … Loại vật tư ĐVT Khối lượng Đơn giá Thành tiền Âaï 1x2 m3 Caït vaìng m3 Xi màng PCB30 Kg Næåïc m3 Gäù vaïn cáöu cäng taïc m3 Âinh Kg Âinh âèa Caïi - Trên cơ sở các bảng chấm công, Tổ trưởng tổ thi công thống kê tổng số giờ công lao động của các tổ viên khi thực hiện hạng mục công trình. - Theo báo cáo của đội thi công cơ giới gửi đến và có sự xác nhận của tổ thi công hạng mục công trình, số ca máy đã thi công cho hạng mục công trình được tập hợp như sau: Bảng 3-10: Báo cáo khối lượng ca máy thi công Công ty … Đội thi công cơ giới BÁO CÁO KHỐI LƯỢNG CA MÁY THI CÔNG Hạng mục công trình “Bê tông cống và cổ hố ga mác 250#” Khối lượng thi công: … ĐVT: … Loại máy thi công ĐVT Khối lượng Đơn giá Thành tiền Maïy båm bã täng 50m3/h Ca Maïy âáöm duìi 1,5Kw Ca Maïy khaïc Ca * Tổng hợp chi phí và tính đơn giá thực tế (giá thành đơn vị) của hạng mục công trình: Tổng hợp các báo cáo về chi phí xây lắp, kết hợp với các quy định hiện hành của Bộ xây dựng và của công ty, đội thi công (trung tâm chi phí) tính ra chi phí thực tế phát sinh khi thi công hạng mục bê tông cống và cổ hố ga mác 250# theo biểu mẫu quy định của Thông tư số 04/2010/TT-Bộ xây dựng. Bảng 3-11: Bảng tính giá thành thực tế CÔNG TY … GIÁ THÀNH THỰC TẾ ĐỘI THI CÔNG SỐ … HẠNG MỤC: BÊ TÔNG CỐNG & HỐ GA MAC 250# Khäúi læåüng: … ĐVT: … TÃN CÄNG VIÃÛC, VÁÛT TÆ HAO PHÊ ĐVT K.LÆÅÜNG THÆÛC TÃÚ ÂÅN GIAÏ THAÌNH TIÃÖN Váût liãûu Âaï 1x2 m3 Caït vaìng m3 Xi màng PCB30 Kg Næåïc m3 Gäù vaïn cáöu cäng taïc m3 Âinh Kg Âinh âèa Caïi Nhán cäng 3,5/7 Cäng Maïy thi cäng Maïy båm bã täng 50m3/h Ca Maïy âáöm duìi 1,5Kw Ca Maïy khaïc % Cäüng chi phê træûc tiãúp Chi phê chung CPC Thu nháûp chëu thuãú tênh træåïc T Chi phê XL TT CPTT Thuãú VAT VAT Cäüng giaï sau thuãú G Để có cơ sở so sánh và đánh giá một cách chính xác tình hình thực hiện so với dự toán linh hoạt, sau khi tổng hợp chi phí, đội thi công (trung tâm chi phí) tiến hành tính đơn giá thực tế (giá thành đơn vị) 1m3 bê tông cống và cổ hố ga mác 250#: Bảng 3-12: Bảng tính đơn giá (giá thành đơn vị) thực tế Công ty… BẢNG TÍNH ĐƠN GIÁ THỰC TẾ Đội thi công số … (GIÁ THÀNH ĐƠN VỊ) 1m3“Bê tông cống và cổ hố ga mác 250#” ĐVT:… TÃN CÄNG VIÃÛC, VÁÛT TÆ HAO PHÊ ĐVT K.LÆÅÜNG ÂÅN GIAÏ THAÌNH TIÃÖN Váût liãûu Âaï 1x2 m3 Caït vaìng m3 Xi màng PCB30 Kg Næåïc m3 Gäù vaïn cáöu cäng taïc m3 Âinh Kg Âinh âèa Caïi Nhán cäng 3,5/7 Cäng Maïy thi cäng Maïy båm bã täng 50m3/h Ca Maïy âáöm duìi 1,5Kw Ca Maïy khaïc Ca Cäüng chi phê trực tiãúp Chi phê chung CPC Thu nháûp chëu thuãú tênh træåïc T Chi phê xáy làõp træåïc thuãú CPTT Thuãú GTGT VAT Đån giaï (giaï thaình âån vë) sau thuãú G 3.3.2.2. Báo cáo thực hiện của trung tâm doanh thu Căn cứ vào: - Các công trình, hạng mục công trình hoàn thành bàn giao trong năm; - Các công trình, hạng mục công trình chuyển tiếp (gồm chuyển từ năm cũ sang và chuyển từ năm nay sang năm sau); - Các công trình, hạng mục công trình nhận mới trong năm nay và đã thi công hoàn thành bàn giao; Trung tâm doanh thu xây dựng báo cáo thực hiện của trung tâm. Mẫu báo cáo thực hiện của trung tâm doanh thu được thiết kế như sau: Bảng 3-13: Báo cáo thực hiện của trung tâm doanh thu TỔNG CÔNG TY… BÁO CÁO THỰC HIỆN CỦA TRUNG TÂM DOANH THU CÔNG TY… NĂM … ĐVT… Thứ tự loại công trình Tên công trình, hạng mục công trình Đơn vị thi công Tổng doanh thu theo hợp đồng Doanh thu thực tế kỳ này Ghi chú I. Công trình hoàn thành bàn giao trong năm. Trong đó: 1. Công trình khởi công từ năm trước Công trình A Đội thi công số 1 Công trình B Đội thi công số 2 Hạng mục C Đội thi công số 3 2. Công trình khởi công trong năm Công trình D Đội thi công số 4 Hạng mục F Đội thi công số 5 II. Công trình chuyển tiếp sang năm sau. Trong đó: 1. Công trình khởi công từ năm trước Công trình G Đội thi công số 6 Hạng mục H Đội thi công số 7 2. Công trình khởi công trong năm a.Đã ký hợp đồng Công trình I Đội thi công số 8 Hạng mục J Đội thi công số 9 b.Mới ký hợp đồng Công trình K Đội thi công số 10 Hạng mục L Đội thi công số 11 TỔNG CỘNG XXX 3.3.2.3. Báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận Báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận được thiết kế theo từng công trình, hạng mục công trình. Chịu trách nhiệm chính về các báo cáo này là giám đốc các công ty xây lắp. Căn cứ vào các báo cáo thực hiện của trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu, Trung tâm lợi nhuận lập báo như sau: Bảng 3-14: Báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận TỔNG CÔNG TY… BÁO CÁO THỰC HIỆN CỦA TRUNG TÂM LỢI NHUẬN CÔNG TY… NĂM … ĐVT:… TT CHỈ TIÊU CÔNG TRÌNH, HẠNG MỤC CT… Toàn công ty A B C … 1 Doanh thu thuần 2 Biến phí sản xuất 3 Số dư đảm phí sản xuất 4 Biến phí quản lý 5 Số dư đảm phí bộ phận 6 Định phí bộ phận 7 Số dư bộ phận 8 Chi phí (định phí) quản lý chung của công ty phân bổ 9 Lợi nhuận trước thuế 3.3.2.4. Báo cáo thực hiên của trung tâm đầu tư Báo cáo thực hiện trung tâm đầu tư được lập tại cấp cao nhất của Tổng công ty. Báo cáo thực hiện được lập làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty thành viên và hiệu quả của từng lĩnh vực hoạt động mà Tổng công ty đã đầu tư. Chịu trách nhiệm chính về các báo cáo này là Tổng giám đốc. Báo cáo được lập định kỳ hàng năm. Mẫu báo cáo được thiết kế như sau: Bảng 3-15: Báo cáo thực hiện của trung tâm đầu tư Bộ Xây Dựng BÁO CÁO THỰC HIỆN CỦA TRUNG TÂM ĐẦU TƯ Tổng công ty XD … - Năm … - TT CHỈ TIÊU ĐVT SỐ TIỀN 1 Doanh thu thuần Tr.Đồng 2 Lợi nhuận trước thuế Tr.Đồng 3 Thuế Tr.Đồng 4 Lợi nhuận sau thuế Tr.Đồng 5 Vốn đầu tư Tr.Đồng 6 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) % 7 Tỷ suất chi phí vốn %/năm 8 Thu nhập giữ lại (RI) Tr.Đồng 9 EVA Tr.Đồng 10 ROCE % Tổng công ty cần lập thêm bảng kết quả đầu tư của Tổng công ty vào từng công ty thành viên. Mẫu bảng được thiết kế như sau: Bảng 3-16: Bảng kết quả đầu tư Bộ Xây Dựng KẾT QUẢ ĐẦU TƯ Tổng công ty XD… - Năm … - ĐVT… TT Chỉ tiêu Công ty A Công ty B … Tổng cộng 1 Vốn đầu tư  …  … 2 Tỷ lệ vốn góp cổ phần 3 Lợi nhuận chia cổ phần 4 Cổ tức được hưởng (2x3) 5 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (4/1) 3.3.3. Xây dựng hệ thống các báo cáo phân tích 3.3.3.1. Báo cáo phân tích của trung tâm chi phí Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của trung tâm chi phí là chênh lệch giữa chi phí có thể kiểm soát thực tế và chi phí có thể kiểm soát theo dự toán linh hoạt. Chi phí có thể kiểm soát theo dự toán linh hoạt là chi phí được lập khi nhận khoán công trình loại bỏ đi những công trình, hạng mục công trình thực tế không hoàn thành. Trách nhiệm của trung tâm chi phí là phải hoàn thành công trình đúng hạn, đảm bảo chất lượng và tối thiểu hóa chi phí. Vì vậy, người quản lý bộ phận phải xác định được nguyên nhân chủ quan, khách quan tác động đến quá trình thi công công trình làm phát sinh chi phí (trọng tâm là biến phí) theo các khoản mục chi phí. Đi sâu vào giá thành sản phẩm xây lắp, nhà quản trị có thể phân tích và xác định nguyên nhân gây nên biến động chi phí. Việc phân tích chi phí có thể chi tiết theo nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, máy thi công và chi phí chung. Rõ ràng những thông tin chi tiết như vậy rất quan trọng cho các nhà quản trị. Biến động chi phí có thể chi tiết hóa như sau: Biến động chi phí Biến động định phí Biến động biến phí Biến động biến phí Nguyên vật liệu trực tiếp Biến động lượng sử dụng Biến động giá Biến động biến phí Nhân công trực tiếp Biến động biến phí Máy thi công trực tiếp Biến động biến phí sản xuất chung … … Hình 3-5: Mô hình phân tích biến động chi phí * Đối với biến phí nguyên vật liệu trực tiếp, nhân tố ảnh hưởng: - Về lượng: chênh lệch khối lượng vật liệu thực tế tiêu hao so với khối lượng theo định mức. Nếu chênh lệch dương thì nguyên nhân có thể là do khối lượng dự toán chưa sát với thực tế, hao hụt trong thi công lớn hoặc do thi công không đúng thiết kế phải phá dỡ làm lại… Nếu chênh lệch âm thì nguyên nhân có thể do công tác tổ chức thi công tốt, tiết kiệm được nguyên vật liệu… - Về giá: chênh lệch giữa đơn giá thực tế so với đơn giá dự toán. Nếu chênh lệch dương thì nguyên nhân có thể là do công trình thi công trong thời gian dài nên vật liệu bị trượt giá, do khan hiếm nên giá vật liệu tăng … Ngược lại, nếu chênh lệch âm thì nguyên nhân có thể là do giá vật liệu giảm, đơn vị tìm được nguồn hàng rẻ ... * Đối với biến phí nhân công trực tiếp, nhân tố ảnh hưởng: - Về lượng: chênh lệch giữa hao phí nhân công thực tế so với dự toán. Nếu chênh lệch dương thì nguyên nhân có thể là do khối lượng dự toán chưa sát với thực tế, do thi công không đúng thiết kế phải tốn công phá dỡ làm lại… Nếu chênh lệch âm thì nguyên nhân có thể do công tác tổ chức thi công tốt, năng suất lao động tăng … - Về giá: chênh lệch giữa đơn giá tiền công thực tế so với đơn giá tiền công trong dự toán. Nguyên nhân có thể do Nhà nước điều chỉnh hệ số lương hay bản thân đơn vị có điều chỉnh lại định mức lương … * Đối với biến phí máy thi công, nhân tố ảnh hưởng: - Về lượng: chênh lệch giữa số lượng ca máy thực tế so với dự toán. Nguyên nhân có thể do dự toán được lập chưa sát với thực tế, địa hình thi công phức tạp, ... - Về giá: chênh lệch giữa đơn giá thực tế so với đơn giá dự toán. Nguyên nhân có thể do giá nhiên liệu trên thị trường tăng, … * Đối với chi phí chung: nhân tố ảnh hưởng có thể do bộ máy gián tiếp cồng kềnh, thời gian thi công kéo dài, … Hàng ngày, tổ trưởng các tổ thi công trực thuộc đội (hoặc đội trưởng đội thi công trực thuộc xí nghiệp) theo dõi và ghi chép các chi phí phát sinh trong quá trình thi công như: nguyên vật liệu xuất dùng trong ngày, số giờ công của người lao động, số ca máy thi công … Định kỳ (hàng tháng), tổ trưởng tổ thi công thuộc đội (hoặc đội trưởng đội thi công trực thuộc xí nghiệp) đánh giá sơ bộ khối lượng đã thực hiện và đối chiếu với kế hoạch tiến độ thi công, định mức thiết kế. Việc theo dõi sâu sát, thường xuyên như vậy giúp tổ trưởng tổ thi công (hoặc đội trưởng đội thi công trực thuộc xí nghiệp) bên cạnh việc quản lý các chi phí phát sinh thuộc phạm vi trách nhiệm của mình còn kịp thời phát hiện, hạn chế những sai sót phát sinh ngoài dự toán; phòng ngừa được việc thi công không đúng thiết kế phải phá dỡ làm lại, chậm trễ tiến độ thi công. Khi hạng mục thi công đã hoàn thành, tổ trưởng tổ thi công (hoặc đội trưởng đội thi công trực thuộc xí nghiệp) kết hợp với các bộ phận có liên quan (bộ phận cung ứng vật tư..) tổng hợp toàn bộ các chi phí thực tế phát sinh và gởi báo cáo về cho Trung tâm chi phí (đội hoặc xí nghiệp trực thuộc). Trung tâm chi phí (đội hoặc xí nghiệp trực thuộc) sẽ sử dụng các báo cáo này để lập báo cáo phân tích tình hình thực hiện chi phí. Báo cáo theo dõi sự chênh lệch giữa các khoản mục chi phí thực tế so với chi phí dự toán đã được lập theo định mức thiết kế. Báo cáo này là căn cứ quan trọng để đánh giá thành quả của trung tâm chi phí. Ví dụ minh họa cho hạng mục công trình “Bê tông cống và cổ hố ga mác 250#”, từ bảng tính đơn giá thực tế (giá thành đơn vị), đối chiếu với đơn giá dự toán chi phí đã được lập trước đây, đội thi công (trung tâm chi phí) lập báo cáo phân tích tình hình thực hiện chi phí để đánh giá thành quả của trung tâm. Mẫu báo cáo phân tích tình hình thực hiện chi phí được thiết kế như sau: Qua bảng báo cáo, ta dễ dàng xác định được nguyên nhân đơn giá xây dựng của 1m3 “Bê tông cống và cổ hố ga mác 250#” tăng hơn hay thấp hơn so với dự toán linh hoạt. Khi đi sâu vào phân tích chênh lệch về “lượng” và “giá”, người quản lý cấp cao hơn sẽ xác định rõ nguyên nhân để đánh giá chính xác tình hình thực hiện và trách nhiệm quản lý cấp dưới. Chịu trách nhiệm chính ở đây chính là Đội trưởng đội thi công trực tiếp thi công hạng mục công trình và chịu trách nhiệm liên đới là Tổ trưởng tổ thi công hạng mục công trình. Tổng hợp các báo cáo phân tích tình hình thực hiện chi phí có thể kiểm soát của các hạng mục công trình, đội thi công lập báo cáo tổng hợp phân tích tình hình thực hiện chi phí có thể kiểm soát cho toàn công trình. Ta có báo cáo như sau: (Trang 149) Qua bảng báo cáo, người quản lý dễ dàng nhận thấy việc thi công các hạng mục công trình có được kiểm soát theo đúng dự toán hay không, trách nhiệm của các cá nhân có liên quan,… Trong đó, trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về đội trưởng đội thi công vì đã không kiểm tra, giám sát, điều chỉnh và chỉ đạo khắc phục kịp thời các phát sinh gây chênh lệch chi phí có thể kiểm soát được giữa thực tế với dự toán. Như vậy, qua phân tích các biến động trong từng hạng mục công trình, người quản lý trung tâm chi phí cũng như các cấp cao hơn dễ dàng đánh giá trách nhiệm quản lý của các bộ phận, cá nhân có liên quan trong quá trình thi công, thực hiện nhiệm vụ được giao. 3.3.3.2. Báo cáo phân tích của trung tâm doanh thu Căn cứ vào các công trình, hạng mục công trình đã hoàn thành, bàn giao trong kỳ và được chủ đầu tư nghiệm thu, thanh toán, các công ty xây lắp tiến hành lập các báo cáo phân tích tình hình thực hiện với tư cách là trung tâm doanh thu để đánh giá hoạt động của mình và gởi báo cáo về công ty. Báo cáo phân tích tình hình thực hiện của trung tâm doanh thu được thiết kế cho từng công trình, hạng mục công trình. Báo cáo thể hiện sự chênh lệch giữa doanh thu có thể kiểm soát thực tế với doanh thu có thể kiểm soát theo dự toán của trung tâm. Báo cáo phân tích tình hình thực hiện doanh thu được thiết kế như sau: Bảng 3-19: Báo cáo phân tích của trung tâm doanh thu TỔNG CÔNG TY… BÁO CÁO PHÂN TÍCH CỦA TRUNG TÂM DOANH THU CÔNG TY… NĂM… ĐVT… Thứ tự loại công trình Tên công trình, hạng mục công trình Đơn vị thi công Doanh thu Ghi chú Dự toán Thực tế CL I. Công trình sẽ hoàn thành bàn giao trong năm kế hoạch. Trong đó: 1. Công trình khởi công từ năm trước Công trình A Đội thi công số 1 Công trình B Đội thi công số 2 Hạng mục C Đội thi công số 3 2. Công trình khởi công trong năm Công trình D Đội thi công số 4 Hạng mục F Đội thi công số 5 II. Công trình chuyển tiếp sang năm sau. Trong đó: 1. Công trình khởi công từ năm trước Công trình G Đội thi công số 6 Hạng mục H Đội thi công số 7 2. Công trình khởi công trong năm a.Đã ký hợp đồng trong năm trước Công trình I Đội thi công số 8 Hạng mục J Đội thi công số 9 b.Ký hợp đồng trong năm Công trình K Đội thi công số 10 Hạng mục L Đội thi công số 11 TỔNG CỘNG xxx xxx xxx Qua bảng báo cáo, người quản lý có thể đánh giá sơ bộ đơn vị có đạt được kế hoạch doanh thu đã đề ra hay không. Trách nhiệm ở đây thuộc về Trưởng phòng kinh doanh kế hoạch. Công ty cần phải xem xét lại tiến độ bàn giao các công trình xây dựng, hoàn thiện công tác lập kế hoạch, … để đạt và vượt kế hoạch doanh thu đặt ra. Đây là những nội dung hoàn toàn có thể kiểm soát trong phạm vi quản lý của đơn vị. 3.3.3.3. Báo cáo phân tích của trung tâm lợi nhuận Từ các báo cáo của các trung tâm chi phí trong công ty gửi về, kết hợp với báo cáo của các trung tâm doanh thu, các công ty xây lắp tiến hành lập các báo cáo thực hiện với tư cách là trung tâm lợi nhuận để đánh giá hoạt động của mình và gởi báo cáo về Tổng công ty. Báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận (các công ty xây lắp) được thiết kế cho từng công trình, hạng mục công trình. Báo cáo thể hiện sự chênh lệch giữa lợi nhuận (lỗ) thực tế với lợi nhuận (lỗ) theo dự toán của trung tâm. Báo cáo phân tích tình hình thực hiện lợi nhuận được thiết kế như sau: Qua bảng báo cáo, người quản lý có thể đánh giá sơ bộ công ty có đạt được kế hoạch doanh thu, lợi nhuận đặt ra hay không. Trách nhiệm chính ở đây thuộc về giám đốc công ty. Công ty cần phải kiện toàn bộ máy quản lý, nâng cao năng lực dự báo, hoàn thiện lại công tác lập kế hoạch … để đạt và vượt kế hoạch doanh thu, lợi nhuận đặt ra. Ngoài ra, cần phải nói thêm là việc lập các dự toán hiện nay trong các Công ty nói chung là chưa tốt, chưa sát với thực tế. Nguyên nhân chính là do công ty lập dự toán chỉ dựa vào định mức thiết kế của bộ phận tư vấn lập khi đấu thầu công trình chứ không có khảo sát thực địa, tình hình thị trường … để xây dựng dự toán phù hợp. Vì vậy, cần thiết phải tổ chức lại công tác lập dự toán cho phù hợp để có được những đánh giá chính xác hoạt động của các bộ phận và có những thông tin chính xác, kịp thời phục vụ yêu cầu quản lý. Như đã trình bày ở phần đầu chương, bên cạnh việc thể hiện trách nhiệm của một trung tâm lợi nhuận xét trên phương diện thành viên của Tổng công ty thì các công ty xây lắp còn được xem như là một trung tâm đầu tư xét trên phương diện độc lập, tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cho nên, bên cạnh báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận, các công ty còn tự lập thêm cho mình báo cáo hiệu quả đầu tư (như trình bày ở phần sau tiếp theo). 3.3.3.4 Xây dựng báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư Báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư (báo cáo hiệu quả đầu tư) được lập tại Tổng công ty (và tại các công ty cổ phần xây lắp như đã nêu) để theo dõi, phân tích, đánh giá hiệu quả, chất lượng đầu tư. Đây là báo cáo tổng quát nhất trong các loại báo cáo của các trung tâm trách nhiệm. Báo cáo này giúp cho Hội đồng thành viên và Ban giám đốc có cái nhìn tổng thể về tình hình đầu tư của Tổng công ty (hay công ty); xem xét và đánh giá được hiệu quả của việc đầu tư vào từng công ty thành viên (hay việc đầu tư của công ty). Báo cáo còn giúp cho Hội đồng thành viên và Ban giám đốc có những thông tin cần thiết cho việc ra các quyết định. Mẫu báo cáo được minh họa như sau: Bảng 3-21: Báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư BỘ XÂY DỰNG TỔNG CÔNG TY … BÁO CÁO HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ -Năm …- ĐVT… TT CHỈ TIÊU ĐVT Dự toán Thực tế Chênh lệch 1 Doanh thu thuần 2 Lợi nhuận trước thuế 3 Thuế 4 Lợi nhuận sau thuế 5 Vốn đầu tư 6 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) 7 Tỷ suất chi phí vốn 8 Thu nhập còn lại (RI) 9 EVA 10 ROCE Qua bảng báo cáo, ta thấy rằng, so với kế hoạch, các chỉ tiêu ROI, RI, EVA, ROCE có cải thiện được hay không. Như vậy, có thể kết luận việc thực hiện kế hoạch của Tổng công ty là tốt hay không tốt. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản của Tổng công ty hiện nay như thế nào. Tổng công ty cần phải xem xét lại việc đầu tư cũng như hiệu quả đầu tư vào từng công ty thành viên của mình. Để đánh giá hiệu quả đầu tư, Tổng công ty cần lập bảng đánh giá hiệu quả đầu tư của Tổng công ty vào từng công ty thành viên. Mẫu bảng đánh giá được minh họa như sau: Bảng 3-22: Bảng đánh giá hiệu quả đầu tư Bộ Xây Dựng BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ Tổng c.ty XD … ĐVT: … TT Chỉ tiêu A B … Tổng Dự toán Thực tế CL Dự toán Thực tế CL 1 Lợi nhuận chia cổ phần 2 Tỷ lệ vốn góp cổ phần (%) 3 Cổ tức được hưởng 4 Vốn đầu tư 5 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) (%) Đi sâu vào đánh giá tình hình đầu tư tại từng công ty thành viên ta sẽ thấy rõ hiệu quả đầu tư tại các công ty như thế nào. Qua bảng đánh giá hiệu quả đầu tư ta thấy việc đầu tư vào công ty A tốt hơn hay xấu hơn so với đầu tư vào công ty B, công ty C…. Trong thời gian tới, Tổng công ty cần phải xem xét lại các dự án đầu tư, tập trung vào các công ty hoạt động có hiệu quả, mang lại lợi nhuận cao để gia tăng hiệu quả đầu tư và hạn chế việc đầu tư vào các công ty hoạt động không hiệu quả. 3.4. VẬN DỤNG MÔ HÌNH KNOWLEDGE MANAGEMENT STAR (KM STAR) TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM Xu thế hội nhập, phát triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị gắn liền với việc bảo vệ môi trường, trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội; góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống. Vì vậy, thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm trong đơn vị cần phải được đánh giá thêm trên phương diện bảo vệ môi trường và phương diện xã hội. Từ những vấn đề nêu trên đồng thời qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đề xuất sử dụng mô hình KM Star (Knowledge Management Star) cho việc đánh giá toàn diện thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm. KM Star cho phép doanh nghiệp thể hiện rõ những mục tiêu và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp thông qua các mục tiêu và các thước đo đã được chọn. Tuy vậy, về bản chất, mô hình KM star được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động. Vì vậy, cần phải có sự điều chỉnh để phù hợp với việc đánh giá trách nhiệm quản lý của các trung tâm trách nhiệm. Quy trình vận dụng KM Star được tiến hành qua các bước sau: Bước 1: Xây dựng chiến lược Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược Bước 4: Xác định mục tiêu và thước đo các TTTN ứng với các khía cạnh của KM Star Bước 5: Đánh giá kết quả thực hiện Như vậy, để vận dụng mô hình KM Star, bước đầu tiên là các tổng công ty phải xây dựng cho mình chiến lược cụ thể. Theo Kaplan và các cộng sự, chiến lược là một tập hợp các giả định về mối quan hệ nhân quả. Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Một chiến lược rõ ràng đòi hỏi phải có 2 vấn đề cơ bản: Mục tiêu phải rõ ràng để mọi người biết phải làm gì và chuỗi các chỉ tiêu đặt ra để đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược của các tổng công ty phải xuất phát từ những định hướng, quan điểm của Nhà nước, của cấp lãnh đạo và từ phía những thông tin của khách hàng, cổ đông… Chiến lược đó phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu kế hoạch trong nhiều năm, hàng năm … cũng như việc phân bổ các nguồn lực của đơn vị để thực hiện được mục tiêu kế hoạch đó. Bước thứ 2 trong quy trình vận dụng KM Star là xác định phạm vi của chiến lược (Strategic Areas). Nói cách khác, đây chính là việc xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể. Theo Matt H. Evans (2001), một chiến lược tổng quát không nên bao hàm quá 5 mục tiêu chiến lược cụ thể. Mỗi mục tiêu chiến lược cụ thể đều được thể hiện trên 5 khía cạnh trong KM Star. Ví dụ tổng công ty xây dựng chiến lược tăng trưởng bền vững thì điều này thể hiện ở các khía cạnh như: Tài chính Tăng doanh thu, giảm chi phí Bền vững Giảm tác động môi trường; tăng trách nhiệm xã hội Khách hàng Gia tăng sự hài lòng của khách hàng Quy trình Cải tiến, đổi mới các quy trình; quản lý khách hàng Nhận thức Kỹ năng, thái độ của người lao động; việc ứng dụng công nghệ; tạo dựng văn hóa doanh nghiệp Bước tiếp theo (Bước 3) trong việc vận dụng mô hình KM Star là xây dựng bản đồ chiến lược. Mẫu bản đồ chiến lược tổng quát vận dụng KM Star cho các tổng công ty xây dựng được thiết kế như ở Hình 1-4. Chiến lược tổng quát của Tổng công ty có thể được xây dựng nhiều mục tiêu chiến lược cụ thể. Mỗi chiến lược cụ thể phải được gắn với với các khía cạnh của KM Star để phục vụ cho việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý, đánh giá thành quả quản lý của các đơn vị, bộ phận. Ví dụ, các Tổng công ty xây dựng đưa ra chiến lược tăng trưởng bền vững tổng công ty thì chiến lược đó được thể hiện gắn kết với các khía cạnh của KM Star qua bản đồ chiến lược như sau:  Gắn kết các chiến lược cụ thể lại với nhau, ta có được bản đồ chiến lược tổng thể của Tổng công ty theo mô hình KM Star. Bước tiếp theo (Bước 4) là xác định cụ thể mục tiêu, thước đo của các Trung tâm trách nhiệm gắn với các khía cạnh của KM Star nhằm đánh giá được thành quả, trách nhiệm quản lý của toàn đơn vị. Bước này cần xác định rõ trách nhiệm về việc thu thập dữ liệu, báo cáo, phân tích. Các trách nhiệm này càng rõ ràng thì càng phản ảnh mức độ thành công của việc đánh giá. Ví dụ, mục tiêu và các thước đo của các Trung tâm trách nhiệm trong chiến lược tăng trưởng bền vững tổng công ty theo KM Star được phân định như sau: * Khía cạnh tài chính: Trung tâm trách nhiệm Mục tiêu Thước đo TT Chi phí Tối thiểu hóa chi phí có thể kiểm soát So sánh chi phí có thể kiểm soát được thực tế với dự toán TT Doanh thu Tối đa hóa doanh thu có thể kiểm soát So sánh doanh thu có thể kiểm soát được thực tế với dự toán TT Lợi nhuận Tổng hợp đầy đủ và chính xác doanh thu, chi phí, xác định kết quả kinh doanh So sánh lợi nhuận có thể kiểm soát được thực tế với dự toán TT Đầu tư Vốn đầu tư có hiệu quả So sánh ROI, RI, EVA, ROCE thực tế với dự toán * Khía cạnh bền vững: Trung tâm trách nhiệm Mục tiêu Thước đo TT Chi phí - Giảm tác động môi trường trong phạm vi có thể kiểm soát - Tăng trách nhiệm xã hội trong phạm vi có thể kiểm soát - Trách nhiệm quản lý tác động về môi trường thực tế so với với kế hoạch: + Tác động (cường độ tác động); + Sự tương tác (phạm vi tác động và thời gian phục hồi); + Sự cố môi trường (tần suất xảy ra); + Quản lý (luật pháp, chi phí môi trường và sự quan ngại của cộng đồng). - Trách nhiệm về xã hội thực tế so với kế hoạch: + Sử dụng Lao động trẻ em; + Sử dụng Lao động cưỡng bức; + Sức khoẻ và an toàn tại nơi làm việc; + Tự do hiệp hội và quyền thương lượng tập thể; + Phân biệt đối xử; + Kỷ luật lao động; + Giờ làm việc; + Thù lao; + Hệ thống quản lý. TT Doanh thu TT Lợi nhuận TT Đầu tư Theo Nghị định số 29/2011/NĐ-CP ngày 18/4/2011 của Chính phủ, các doanh nghiệp phải lập bản báo cáo đánh giá tác động môi trường khi tiến hành xây dựng các dự án (Nội dung chi tiết được quy định ở Phụ lục II của Thông tư 26/2011/TT-BTNMT ngày 18/7/2011 của Bộ TN&MT). Đây chính là bản kế hoạch về tác động môi trường của dự án xây dựng. Để có cơ sở đánh giá được trách nhiệm quản lý về tác động đến môi trường của các trung tâm trách nhiệm, các doanh nghiệp cần phải thực hiện đánh giá tác động môi trường trong quá trình xây dựng các công trình. Có nhiều phương pháp để đánh giá tác động môi trường. Tuy vậy, với đặc thù doanh nghiệp xây dựng, chúng ta có thể sử dụng Hệ thống định lượng tác động (Impact Quantitative System – IQS) qua các bước thực hiện như sau: Bước 1: Phân tích, đánh giá và cho điểm tương ứng các tác động Bảng 3-23. Hệ thống phân loại IQS Thông số Hệ thống xếp loại Tác động Mức độ Định nghĩa Điểm Cường độ tác động (M) Tác động không đáng kể hay không tác động (non – impacts ) Hoạt động của dự án không tạo ra các tác động tiêu cực rõ rệt. 0 Tác động nhẹ (small impacts or minor impacts ) Tác động có thể ảnh hưởng nhẹ đến môi trường tự nhiên hoặc một bộ phận nhỏ dân số. 1 Tác động trung bình (medium or intermediate impacts) Tác động có thể ảnh hưởng rõ rệt một số nhân tố của môi trường. Tác động loại này có thể ảnh hưởng không lớn đến môi trường tự nhiên hoặc KT-XH của một khu vực. 2 Tác động lớn hoặc nghiêm trọng (significant impacts or major impact) Tác động có thể làm thay đổi nghiêm trọng các nhân tố của môi trường hoặc tạo ra biến đổi mạnh mẽ về môi trường. Tác động loại này có thể ảnh hưởng lớn đến môi trường tự nhiên hoặc KT-XH của một khu vực. 3 Sự tương tác Phạm vi tác động (S) Không đáng kể Phạm vi hẹp quanh nguồn tác động 0 Cục bộ Phạm vi tác động xung quanh nguồn gây tác động (trong phạm vi xã, phường) 1 Khu vực Phạm vi tác động xung quanh nguồn gây tác động (trong phạm vi liên xã) 2 Liên vùng Phạm vi tác động trên 2 huyện xung quanh nguồn gây tác động 3 Quốc tế Phạm vi tác động ảnh hưởng đến lãnh thổ nước láng giềng 4 Thời gian phục hồi (R) <1 năm Thời gian phục hồi trạng thái ban đầu dưới 1 năm. 1 1-2 năm Thời gian phục hồi trạng thái ban đầu từ 1 đến 2 năm. 2 2-5 năm Thời gian phục hồi trạng thái ban đầu từ 2 đến 5 năm. 3 > 5 năm Thời gian phục hồi trạng thái ban đầu từ trên 5 năm. 4 Sự cố môi trường Tần suất (F) Rất hiếm hoặc không xảy ra Sự cố môi trường rất hiếm khi hoặc không bao giờ xảy ra 0 Hiếm khi xảy ra Sự cố môi trường có khả năng xảy ra nhưng được dự báo là hiếm 1 Nguy cơ xảy ra Nguy cơ xảy ra sự cố môi trường 2 Nguy cơ xảy ra rất cao Nguy cơ xảy ra sự cố môi trường cao 3 Quản lý Luật pháp (L) Không có quy định Pháp luật không có quy định đối với tác động 0 Quy định có tính tổng quát Pháp luật quy định tổng quát đối với tác động 1 Quy định cụ thể Pháp luật quy định cụ thể đối với tác động 2 Chi phí (E) Chi phí thấp Chi phí thấp cho quản lý và thực hiện các biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu tác động tiêu cực 1 Chi phí trung bình Chi phí trung bình cho quản lý và thực hiện các biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu tác động tiêu cực 2 Chi phí cao Chi phí cao cho quản lý và thực hiện các biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu tác động tiêu cực 3 Mối quan ngại của cộng đồng (P) Ít quan ngại Sự quan ngại của cộng đồng đối với các vấn đề môi trường của dự án là ít hoặc không có 1 Mức độ quan ngại trung bình Sự quan ngại của cộng đồng đối với các vấn đề môi trường của dự án là ở khu vực tương đối hẹp (xã, phường). 2 Mức độ quan ngại cao Sự quan ngại của cộng đồng đối với các vấn đề môi trường của dự án là trên phạm vi rộng (liên xã, phường). 3 Bước 2: Xác định mức độ tác động tổng thể. Các giá trị của mỗi thông số (M, S, R, F, L, E, P) sẽ được chia làm 5 mức gồm: rất thấp, thấp, trung bình, cao và rất cao và được thể hiện ở Bảng 3-24 Mức độ tác động tổng thể sẽ được tính toán dựa trên công thức sau: Mức độ tác động tổng thể = TS = (M+S+R) x F x (L+E+P) Bảng 3-24. Xếp hạng tác động theo thang điểm Xếp hạng M S R F L E P TS Rất thấp 0 0 1 0 0 1 1 0 Thấp 1 1 1 1 1 1 1 9 Trung bình 2 2 2 2 2 2 2 72 Cao 3 3 3 2 2 3 3 144 Rất cao 3 4 4 3 2 3 3 264 Bước 3: Đánh giá mức độ tác động môi trường: Điểm Mức độ tác động 0 – 9 Không tác động hoặc tác động không đáng kể 9 – 72 Tác động nhỏ 72 – 144 Tác động trung bình 144 – 264 Tác động lớn (hoặc nghiêm trọng) Và như vậy, khi so sánh tác động môi trường thực tế với bản báo cáo đánh giá tác động môi trường được phê duyệt khi lập dự án, các nhà quản lý sẽ đánh giá được tác động môi trường của các trung tâm trách nhiệm. Tuy vậy, vấn đề quan trọng cần phải quan tâm đó là trách nhiệm quản lý của các trung tâm trách nhiệm về vấn đề kiểm soát tác động môi trường như thế nào. Nội dung quan trọng cần phải làm rõ là trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận nào trong trung tâm trách nhiệm để xảy ra vấn đề tác động đó. Vì vậy, các trung tâm trách nhiệm cần phải đánh giá trách nhiệm quản lý của trung tâm trách nhiệm qua các thông số tác động đến môi trường theo các mức độ tác động mà nhà quản lý trung tâm trách nhiệm đó có thể kiểm soát. Bảng 3-25: Thước đo đánh giá các thông số tác động môi trường Nội dung đánh giá Thước đo Cường độ tác động Trách nhiệm quản lý trong việc giảm thiểu mức độ tác động so với kế hoạch (theo các cấp độ từ ảnh hưởng nghiêm trọng, ảnh hưởng rõ rệt, ảnh hưởng nhẹ đến không tạo ra ảnh hưởng). Phạm vi tác động Trách nhiệm quản lý trong việc giảm thiểu phạm vi tác động so với kế hoạch (theo các cấp độ từ phạm vi ảnh hưởng quốc tế, liên vùng, khu vực, cục bộ đến không đáng kể) Thời gian phục hồi Trách nhiệm quản lý trong việc giảm thiểu số năm tác động so với kế hoạch (theo các cấp độ: trên 5 năm, từ 2 đến 5 năm, từ 1 đến 2 năm và dưới 1 năm) Tần suất xảy ra sự cố môi trường Trách nhiệm quản lý trong việc giảm thiểu nguy cơ xảy ra sự cố so với kế hoạch (theo các cấp độ: nguy cơ xảy ra cao, có nguy cơ xảy ra, hiến khi xảy ra và rất hiếm hoặc không xảy ra) Luật pháp quy định Trách nhiệm trong việc tuân thủ, chấp hành quy định luật pháp về môi trường Chi phí môi trường Trách nhiệm quản lý trong việc giảm thiểu chi phí cho quản lý và thực hiện các biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu tác động tiêu cực so với kế hoạch (theo các mức độ: cao, trung bình, thấp). Những quan ngại của cộng đồng Trách nhiệm quản lý trong việc giảm thiểu sự quan ngại của cộng đồng so với kế hoạch (theo các mức độ: cao, trung bình, thấp) Đối với vấn đề trách nhiệm xã hội, các trung tâm trách nhiệm dựa vào tiêu chuẩn SA 8000 (Social Accountability 8000) để lập kế hoạch cũng như lập báo cáo đánh giá trách nhiệm xã hội. Các nội dung báo cáo và đánh giá thuộc phạm vi có thể kiểm soát về trách nhiệm xã hội của các trung tâm trách nhiệm. Bảng 3-26: Thước đo đánh giá các thông số trách nhiệm xã hội Nội dung đánh giá Thước đo Sử dụng lao động trẻ em Trách nhiệm quản lý trong việc không sử dụng hoặc giảm thiểu lao động trẻ em Sử dụng lao động cưỡng bức Trách nhiệm quản lý trong việc không sử dụng hoặc giảm thiểu lao động cưỡng bức Sức khoẻ và an toàn tại nơi làm việc Trách nhiệm quản lý trong việc sử dụng các biện pháp quản lý an toàn nơi làm việc và quan tâm đến sức khỏe của đội ngũ lao động. Tự do hiệp hội và quyền thương lượng tập thể Trách nhiệm quản lý trong việc cho phép và tạo điều kiện cho người lao động được tự do hiệp hội và có quyền thương lượng tập thể Phân biệt đối xử Trách nhiệm quản lý trong việc không hoặc giảm thiểu phân biệt đối xử khi tuyển dụng, trả thù lao, thăng tiến … Kỷ luật lao động Trách nhiệm quản lý trong việc đối xử coi trọng và tôn trọng với tất cả nhân sự; không được tham gia hoặc dung túng việc sử dụng trừng phạt bằng nhục hình, áp bức tinh thần hoặc thể xác, nhục mạ bằng lời đối với nhân sự; sử dụng các biện pháp xử lý thô bạo hoặc vô nhân tính. Giờ làm việc Trách nhiệm quản lý trong việc tuân thủ theo luật pháp hiện hành và các tiêu chuẩn ngành về thời gian làm việc và ngày nghỉ. Thù lao Trách nhiệm quản lý trong việc trả thù lao tương xứng với sức lao động; ít nhất bằng mức lương tối thiểu theo quy định của pháp luật. Hệ thống quản lý Trách nhiệm quản lý trong việc ban hành và công khai hóa các chủ trương, chính sách, cơ chế, quy trình … trong hệ thống quản lý đơn vị. Như vậy, khi so sánh báo cáo trách nhiệm xã hội kế hoạch với thực hiện qua các nội dung nêu trên theo tiêu chuẩn SA 8000, các nhà quản lý có thể đánh giá được trách nhiệm xã hội mà các trung tâm trách nhiệm có thể kiểm soát. * Khía cạnh khách hàng: Trung tâm trách nhiệm Mục tiêu Thước đo TT Chi phí Gia tăng sự hài lòng của Khách hàng trong phạm vi có thể kiểm soát Trách nhiệm quản lý tiến độ thi công so với kế hoạch Trách nhiệm quản lý chất lượng công trình so với thiết kế Trách nhiệm quản lý trong việc giải quyết sự cố, sự phàn nàn của khách hàng… TT Doanh thu Trách nhiệm trong kiểm soát giá cả hợp lý Trách nhiệm quản lý chất lượng dịch vụ (bảo hành, bảo trì, …) TT Lợi nhuận Trách nhiệm giữ gìn và phát huy hình ảnh của đơn vị và sản phẩm TT Đầu tư Trách nhiệm giữ gìn và phát huy hình ảnh của đơn vị Sự hài lòng khách hàng được định nghĩa như là một sự đánh giá toàn diện về việc sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hoặc hoạt động sau bán hàng của doanh nghiệp. Theo mô hình CSI (Customer Satisfaction Index), đây là một hệ thống các mối quan hệ nhân quả (cause and effect) xuất phát từ những biến số khởi tạo như sự mong đợi (expectations) của khách hàng, hình ảnh (image) doanh nghiệp và sản phẩm, chất lượng cảm nhận (perceived quality) và giá trị cảm nhận (perceived value) về sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo đến các biến số kết quả của sự hài lòng như sự trung thành (customer loyalty) hay sự than phiền của khách hàng (customer complaint). * Khía cạnh quy trình: Trung tâm trách nhiệm Mục tiêu Thước đo TT Chi phí Cải tiến, đổi mới các quy trình thi công Trách nhiệm trong việc quản lý cải tiến, đổi mới các quy trình thi công TT Doanh thu Cải tiến, đổi mới các quy trình nhận thầu, quan hệ khách hàng Trách nhiệm trong việc quản lý cải tiến, đổi mới các quy trình nhận thầu, quan hệ khách hàng TT Lợi nhuận Cải tiến, đổi mới các quy trình kiểm soát nội bộ, quan hệ khách hàng Trách nhiệm trong việc quản lý cải tiến, đổi mới các quy trình kiểm soát nội bộ và quan hệ khách hàng TT Đầu tư Cải tiến, đổi mới các quy trình kiểm soát nội bộ, quan hệ khách hàng Trách nhiệm trong việc quản lý cải tiến, đổi mới các quy trình kiểm soát nội bộ và quan hệ khách hàng * Khía cạnh nhận thức: Trung tâm trách nhiệm Mục tiêu Thước đo TT Chi phí - Tuân thủ, chấp hành quy định của đơn vị, pháp luật nhà nước; - Nâng cao kỹ năng, thái độ của người lao động; - Ứng dụng công nghệ; - Tạo dựng văn hóa doanh nghiệp - Trách nhiệm kiểm soát tuân thủ, chấp hành nội quy, quy định. - Trách nhiệm nâng cao sự hài lòng của người lao động và kỹ năng, tay nghề… - Trách nhiệm quản lý vận dụng khoa học công nghệ mới - Trách nhiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp TT Doanh thu TT Lợi nhuận TT Đầu tư Qua các kết quả được đo lường so với mục tiêu đề ra, bước cuối cùng trong việc vận dụng mô hình KM Star là đánh giá kết quả thực hiện, trách nhiệm quản lý của các trung tâm trách nhiệm trong đơn vị. Như đã trình bày ở các bước trên, nếu chiến lược càng rõ ràng và các tiêu chí đánh giá được xây dựng càng minh bạch, cụ thể thì việc đánh giá trách nhiệm quản lý càng thuận lợi, chính xác. Như vậy, để đánh giá thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm một cách toàn diện, nhà quản lý phải dựa trên cả 5 khía cạnh: tài chính, bền vững, khách hàng, quy trình và nhận thức. Nội dung đo lường, đánh giá trách nhiệm quản lý từng trung tâm cụ thể như đã trình bày ở nội dung trên. Mẫu đánh giá trách nhiệm quản lý các trung tâm trách nhiệm trình bày như (Phụ lục 9) Để mô hình KM Star được vận hành và phát huy tác dụng, các tổng công ty cần phải thực hiện một số yêu cầu như sau: Một là, tổng công ty cần phải ban hành Quy trình vận dụng KM Star để đánh giá thành quả quản lý của đơn vị một cách cụ thể, rõ ràng và minh bạch. Hai là, tổng công ty yêu cầu các trung tâm trách nhiệm phải xây dựng và ban hành chiến lược phát triển, kế hoạch hoạt động cụ thể phù hợp với đơn vị mình, với định hướng phát triển của tổng công ty. Chiến lược, kế hoạch này phải được công bố rộng rãi, rõ ràng cho toàn thể người lao động trong đơn vị biết để cùng thực hiện. Các nhà quản lý, người lao động phải gắn những mục tiêu trong công việc với sứ mệnh của đơn vị đã được công bố. Đồng thời, chiến lược, kế hoạch đề ra phải nêu rõ thời gian thực hiện và ngân sách, nguồn lực … để đạt được mục tiêu được thiết lập. Ngoài ra, các nhà quản lý còn phải dành nhiều thời gian hơn nữa để trao đổi, bàn bạc, xem xét về chiến lược của đơn vị mình. Bên cạnh đó, từng trung tâm trách nhiệm phải xây dựng cho mình 1 bộ thước đo tiêu chuẩn phù hợp với đặc thù của đơn vị để đánh giá thành quả quản lý của trung tâm trên 5 khía cạnh: nhận thức, quy trình, khách hàng, tính bền vững và tài chính. Ba là, khi đã xác định vận dụng mô hình KM Star thì phải kiên định với mô hình này và yêu cầu tất cả các nhân viên, người lao động trong đơn vị phải tuân thủ triệt để quy trình đánh giá theo KM Star. Đưa tất cả các công việc trong đơn vị hòa quyện cùng với nhau, đồng thuận đi theo định hướng chiến lược, kế hoạch đã đề ra. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Quán triệt tinh thần Đề án “Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn 2011 - 2015” đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt và dựa vào đặc điểm, tình hình tại các Tổng công ty xây dựng hiện nay kết hợp với các điều kiện về tổ chức kế toán trách nhiệm, trong chương 3 tác giả đã trình bày được một số vấn đề cốt lỏi nhằm tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong các Tổng công ty xây dựng trong thời gian tới. Cụ thể đã: - Thiết kế mô hình hệ thống kế toán trách nhiệm trong các tổng công ty xây dựng. - Xác lập các điều kiện cho mô hình được thiết kế vận hành, đáp ứng được cho việc thu thập, xử lý, tổng hợp và cung cấp thông tin cũng như kiểm soát, đánh giá chất lượng thông tin và trách nhiệm quản lý trong đặc thù doanh nghiệp xây lắp theo chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ. Các tổng công ty phải tập trung vào việc xây dựng hệ thống tài khoản chi tiết để thực hiện sự phân cấp và xử lý thông tin liên quan đến các tài khoản trách nhiệm; phải xây dựng hệ thống các báo cáo dự toán, hệ thống các báo cáo thực hiện, hệ thống các báo cáo phân tích nhằm đánh giá việc thực hiện của các trung tâm trách nhiệm. Đồng thời, tổng công ty xây dựng phải thiết kế lại bộ máy kế toán trong đó kế toán trách nhiệm được tổ chức như thế nào để đạt được các mục tiêu đề ra. - Một trong những nội dung quan trọng mang tính mới ở chương 3 là tác giả đã đề xuất sử dụng Mô hình KM Star để đánh giá thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm của các Tổng công ty xây dựng trên phương diện cân đối các khía cạnh tài chính và phi tài chính. Đây là một nội dung mới của kế toán quản trị. PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Các Tổng công ty xây dựng hiện nay đang đứng trước những thách thức, khó khăn trong kinh doanh. Nâng cao năng lực quản lý và đánh giá được thành quả của các đơn vị, bộ phận là một trong những vấn đề cấp thiết của Tổng công ty. Việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm tại Tổng công ty là một tất yếu khách quan. Mặc dù Bộ Tài chính đã ban hành Thông tư 53/2006/TT-BTC về việc hướng dẫn áp dụng Kế toán quản trị trong doanh nghiệp, nhưng việc nghiên cứu, vận dụng kế toán quản trị nói chung và kế toán trách nhiệm nói riêng cho các doanh nghiệp ở Việt Nam là một việc không hề đơn giản. Thực tế ở nước ta, việc sử dụng các thông tin do kế toán cung cấp cho quản trị doanh nghiệp còn hạn chế. Kế toán quản trị ở vẫn chưa được quan tâm đầy đủ tương xứng với vị trí và vai trò của nó trong quản trị doanh nghiệp. Luận án góp phần vào quá trình hoàn thiện công cụ quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong các tổng công ty nói chung và các tổng công ty xây dựng nói riêng. Thêm vào đó, mô hình tổ chức kế toán trách nhiệm được xác lập trong luận án dựa trên tiến trình phát triển và hội nhập theo mục tiêu phát triển bền vững. Đây chính là điểm mới mà chưa có tác giả nào trong nước đã công bố. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận án đã khái quát một cách hệ thống cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm và tổ chức kế toán trách nhiệm trong các tổng công ty xây dựng. Qua khảo sát, đánh giá thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại các Tổng công ty xây dựng, luận án đã xây dựng một mô hình quản lý và đánh giá được việc thực hiện của các cấp (bộ phận) trong Tổng công ty từ cấp thấp đến cấp cao nhất. Ngoài ra, để góp phần đánh giá một cách toàn diện, luận án đã đề xuất vận dụng mô hình KM Star để đánh giá thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm trong tổng công ty xây dựng. Đây là một nội dung mới trong việc kiểm soát, quản trị doanh nghiệp. Đây cũng chính là những đòi hỏi, yêu cầu cấp bách đặt ra đối với các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập, phát triển bền vững. 2. KIẾN NGHỊ 2.1. Đối với Nhà nước Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa hoạt động của các tổng công ty cũng như việc vận dụng hệ thống kế toán trách nhiệm vào trong điều kiện cụ thể của các tổng công ty xây dựng nhằm tăng hiệu quả hoạt động của đơn vị, về phía Nhà nước cần phải: - Hoàn thiện môi trường pháp lý và môi trường hoạt động cho doanh nghiệp xây dựng tổ chức theo mô hình tổng công ty. - Xây dựng và phát triển các chương trình, tổ chức đào tạo và cấp chứng chỉ hành nghề kế toán trách nhiệm. - Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, các cơ sở đào tạo … có cơ hội được tiếp cận để học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm tại các quốc gia như: Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ … trong các doanh nghiệp cũng như việc tổ chức đào tạo trong nhà trường. 2.2. Đối với các tổng công ty Quán triệt tinh thần Đề án “Tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty Nhà nước giai đoạn 2011-2015” đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt, các Tổng công ty phải xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống kế toán trách nhiệm vào hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tùy vào đặc điểm và tình hình của đơn vị mà vận dụng, xây dựng một mô hình kế toán trách nhiệm phù hợp; kèm theo các điều kiện cụ thể để mô hình đó được vận hành. Để làm được điều này, trước hết các tổng công ty xây dựng cần phải: - Cơ cấu lại tổ chức sản xuất và quản lý, tăng cường phân cấp để nâng cao trách nhiệm và quyền hạn quản lý. - Tổ chức lại hệ thống kế toán. Cụ thể: + Tổ chức hệ thống ghi chép chứng từ ban đầu. Nguyên tắc chung khi thiết kế chứng từ phải đảm bảo được yêu cầu phân loại chi phí theo cách ứng xử của nó đối với mức độ hoạt động, chi tiết các khoản chi phí đến từng đối tượng cụ thể nhằm đáp ứng được yêu cầu kiểm soát chi phí của các nhà quản trị. Qua đó làm cơ sở để xác định các chỉ tiêu định mức làm căn cứ dự toán, tập hợp chi phí theo bộ phận, theo từng loại trung tâm trách nhiệm. + Tổ chức hệ thống sổ sách kế toán. Xây dựng các sổ kế toán chi tiết nhằm tạo cơ sở số liệu lập các báo cáo trách nhiệm. Ngoài việc sử dụng hệ thống sổ chi tiết được ban hành theo Quyết định 15/QĐ-BTC, các công ty trong toàn tổng công ty cần thiết kế thêm một số sổ kế toán để theo dõi chi tiết các khoản doanh thu, chi phí cả kỳ thực hiện và kỳ kế hoạch; riêng các khoản chi phí cần theo dõi theo cách ứng xử chi phí. + Tổ chức lại bộ máy kế toán. Như nội dung đã trình bày ở phần quan điểm, mô hình tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm phải vừa đảm bảo tính thống nhất với hệ thống kế toán trong các tổng công ty xây dựng, vừa đảm bảo tính hài hòa giữa chi phí và lợi ích. Vì vậy, bộ máy kế toán phải được thiết kế lại theo hướng kết hợp giữa kế toán quản trị và kế toán tài chính trong cùng một phòng nhưng có sự tách biệt, phân công rõ ràng về nội dung, phạm vi cung cấp thông tin cũng như mối quan hệ giữa kế toán quản trị và kế toán tài chính. + Tổ chức lại hệ thống báo cáo kế toán. Đi kèm với việc tổ chức lại bộ máy kế toán theo hướng tách biệt rõ ràng 2 phân hệ: kế toán tài chính và kế toán quản trị là hệ thống báo cáo kế toán. Hệ thống báo cáo kế toán của các tổng công ty vừa phải được tổ chức lập theo quy định của kế toán tài chính còn phải được tổ chức lập theo yêu cầu của kế toán quản trị. Trong đó, Báo cáo kế toán trách nhiệm là một bộ phận không thể tách rời của các báo cáo kế toán quản trị. Hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm được tổ chức bao gồm hệ thống các báo cáo dự toán, hệ thống các báo cáo thực hiện và hệ thống các báo cáo phân tích. - Nâng cao trình độ quản lý; đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kế toán trách nhiệm. Định kỳ tiến hành hoàn thiện hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm đang áp dụng nhằm đảm bảo tính hữu ích của thông tin do các báo cáo cung cấp cho nhà quản trị, và phù hợp với nhu cầu sử dụng thông tin của nhà quản trị trong từng thời kỳ nhất định. - Ứng dụng công nghệ thông tin Chức năng cơ bản của kế toán là cung cấp thông tin về tình hình kinh kế, tài chính trong doanh nghiệp cho các nhà quản lý. Việc thực hiện chức năng này có tốt hay không, trước hết phụ thuộc vào tính thường xuyên, kịp thời và chính xác của thông tin. Ngày nay theo đà phát triển của công nghệ thông tin, việc tin học hóa công tác kế toán không chỉ giải quyết được vấn đề xử lý và cung cấp thông tin nhanh chóng, thuận lợi mà nó còn làm tăng năng suất lao động của bộ máy kế toán, tạo cơ sở để tinh giản bộ máy, nâng cao hiệu quả hoạt động kế toán. Đối với kế toán trách nhiệm, vấn đề xử lý nhiều nghiệp vụ khác nhau, xác định mã của các trung tâm trách nhiệm, phân loại chi phí, trích lọc dữ liệu … đòi hỏi cần phải ứng dụng công nghệ thông tin để có thể xử lý nhanh thông tin thu thập, cũng như đưa ra các báo cáo trách nhiệm kịp thời và đảm bảo được tính hữu ích của thông tin. - Để vận dụng được mô hình KM Star phục vụ công tác đánh giá thành quả của các đơn vị, bộ phận, các tổng công ty phải tuân thủ đúng các điều kiện khi áp dụng KM Star. Trong đó, yếu tố xây dựng chiến lược là yếu tố quan trọng hàng đầu. Chiến lược phải được xây dựng hướng về phía khách hàng, trên tinh thần cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường chứ không chỉ là những chiến lược sáo rỗng, xây dựng cho có, theo phong trào. 2.3. Đối với các cơ sở đào tạo - Đưa nội dung Kế toán trách nhiệm thành một nội dung quan trọng trong nội dung đào tạo kế toán quản trị. Đưa các mô hình BSC, KM Star lồng ghép vào trong chương trình đào tạo chính khóa. - Tổ chức các hội thảo, semina, chuyên đề về vận dụng hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp lớn, nơi có sự phân cấp quản lý. - Tăng cường đào tạo kỹ năng sử dụng phần mềm kế toán, máy tính và các phương tiện quản lý khác; kỹ năng phân tích, tổ chức hệ thống thông tin kế toán trong môi trường tin học, hiện đại. Đặc biệt là sử dụng tin học trong việc xử lý và lập các báo cáo của các trung tâm trách nhiệm. - Nhanh chóng tiếp cận các nội dung về hệ thống kế toán trách nhiệm theo hướng tiếp cận thông lệ và chuẩn mực quốc tế. 2.4. Kiến nghị cho những nghiên cứu tiếp theo Vì thời gian và điều kiện không cho phép nên luận án vẫn còn một số hạn chế nhất định. Luận án đã đưa ra được mô hình tổ chức cụ thể cho các tổng công ty xây dựng nhưng vẫn còn mang tính tổng quát chung, khuôn mẫu, chưa cụ thể cho 1 đối tượng tổng công ty xây dựng nào. Hệ thống các báo cáo, bảng biểu và các chỉ tiêu đánh giá … được xây dựng mang tính minh họa, hướng dẫn chứ không cụ thể cho 1 đối tượng tổng công ty hoặc vẫn còn chưa đề cập đến trung tâm chi phí dự toán (bộ phận văn phòng). Dựa trên kết quả nghiên cứu trình bày trong luận án, hướng nghiên cứu kế tiếp có thể được triển khai thực hiện đó là việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm đi sâu vào từng mảng hoạt động của loại hình tổng công ty (trong trường hợp công ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực) hay đi chi tiết vào từng tổng công ty xây dựng cụ thể. Mở rộng hơn, vấn đề nghiên cứu có thể phát triển thêm đó là việc xác lập mô hình tổ chức kế toán trách nhiệm trong các mô hình doanh nghiệp như tập đoàn, công ty… nơi có thực hiện phân cấp quản lý.