Đề tài Tổ chức và quản lý kênh marketing tại công ty xăng dầu B12

thể tập trung hơn các nguồn lực của mình để hoạt động kinh doanh các mặt hàng chủ yếu được tốt hơn. * Chiến lược dịnh vụ sản phẩm: Về dịch vụ, công ty xăng dầu B12 có chính sách theo đó một người tiêu dùng có thể hoàn toàn tin tưởng khi mua sản phẩm xăng dầu của bất kì một cửa hàng nào. Công ty chịu trách nhiệm về các sản phẩm của mình bất kể người tiêu dùng mua sản phẩm xăng dầu ở cửa hàng nào. Khi khách hàng có khiếu nại về vấn đề chất lượng, công ty nhanh chóng làm rõ nguyên nhân và giải quyết đảm bảo quyền lợi khách hàng. Chính sự đảm bảo về dịch vụ này của công ty xăng dầu B12 là một sự hấp dẫn và tạo lòng tin cho khách hàng về sản phẩm xăng dầu trên địa bàn. Bởi vì trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay và cung cách làm ăn chụp giật, không chắc chắn của một số cửa hàng, người tiêu dùng nhiều khi không thể tin chắc rằng liệu cửa hàng đó có bán hàng đúng chủng loại và số lượng hay không. Điều này là một thực tế mà rất nhiều khách hàng đề cập tới. b)Các vấn đề về giá trong quản lý kênh: * Kết cấu của hệ thống giá trong kênh phân phối của công ty xăng dầu B12: Công ty xăng dầu B12 thực hiện hệ thống giá 4 cấp độ: - Giá đối với các tổng đại lý: giá này trung bình rẻ hơn giá bán lẻ các sản phẩm là 210 đồng/lít do được trợ cước vận tải từ kho tổng đại lý tới các cửa hàng đại lý con của họ. Giá này được áp dụng cho các tổng đại lý của B12 như đã nói ở các phần trước. - Giá bán đại lý: giá này trung bình rẻ hơn giá bán lẻ là 190 đồng/lít. Giá đại lý được áp dụng cho các cửa hàng là đại lý của công ty. - Giá bán buôn: Là giá mà công ty bán cho các khách hàng công nghiệp lớn. Tuỳ theo số lượng tiêu thụ giá bán buôn thường rẻ hơn giá bán lẻ từ 20-70 đồng/lít. - Giá bán lẻ: Là giá mà công ty bán các sản phẩm của mình cho người tiêu dùng theo quy định của bộ tài chính và công ty cũng quy định các đại lý của mình bán các sản phẩm do công ty cung cấp với mức giá bán lẻ mà công ty công bố để tránh tình trạng các đại lý phá giá, cạnh tranh về giá với nhau. * Các vấn đề về giá khác: Các sản phẩm xăng dầu và dầu mỡ nhờn của Petrolimex được người tiêu dùng biết đến là các sản phẩm chất lượng cao nhưng đồng thời giá cũng cao hơn các sản phẩm khác. Chính vì vậy việc tiêu thụ sản phẩm cũng bị ảnh hưởng nhất định. Trước tình hình đó, công ty phải tổ chức các cuộc khuyến mãi, trả thù lao đại lý vòng 2... nhằm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. c) Hoạt động khuyếch trương qua kênh: Công ty xăng dầu B12 chủ yếu sử dụng các công cụ quảng cáo, hỗ trợ các thành viên kênh, các phương tiện thông tin đại chúng, xúc tiến bán để tiến hành chiến lược khuyếch trương. * Quảng cáo: Các chiến dịch quảng cáo của Công ty được tổ chức gắn liền với sự ra đời của các sản phẩm mới và các chương trình khuyến mại. Thông thường hàng năm mặt hàng dầu nhờn đều có sự cải tiến sản phẩm. Để khách hàng của mình nắm được các thông tin về sản phẩm mới một cách chính xác và nhanh nhất đồng thời giới thiệu về sản phẩm mới, tổng công ty thường có các chiến dịch quảng cáo trên truyền hình và các báo chí, phát tờ rơi,... Quảng cáo tại điểm bán được công ty xăng dầu B12 rất chú trọng như treo băng cờ quảng cáo sản phẩm mới. * Hỗ trợ các thành viên kênh: Để tiến hành hoạt động khuyếch trương, hệ thống phân phối của mình hoạt động có hiệu quả cao, nhà phân phối gần gũi hơn với các đại lý của mình... công ty luôn cố gắng hỗ trợ cho các thành viên những gì mà họ yêu cầu trong khả năng của mình như: phát cho đại lý các tờ rơi bằng tiếng Việt, phát cho đại lý các catalog, cung cấp cho các đại lý bảng hiệu Petrolimex, cung ứng phụ tùng, hướng dẫn sửa chữa, lắp đặt công nghệ cửa hàng, giải đáp cho khách hàng của các đại lý những thắc mắc về sản phẩm. * Các phương tiện thông tin đại chúng: Công ty sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng cáo, thông báo khuyến mại... đồng thời còn để giới thiệu đặc điểm sản phẩm, thông báo cho khách hàng về cách nhận biết sản phẩm kém chất lượng, thông báo về các địa điểm tin cậy để người tiêu dùng mua được đúng sản phẩm mình cần. * Xúc tiến bán: Các đợi khuyến mại, chiết khấu, tặng quà ... được công ty xăng dầu B12 tổ chức khá thường xuyên. Ví dụ khuyến mại vé quay số trúng thưởng khi ra mắt sản phẩm xăng RON 95 quý 2 năm 2006. Nhìn chung, các đợt khuyến mại của công ty đều đem lại kết quả cao. 3.4.4 Thực trạng về việc khuyến khích thành viên kênh. Việc khuyến khách các thành viên kênh của công ty xăng dầu B12 chủ yếu là ở mức giúp đỡ các thành viên kênh. Khi các thành viên kênh thiếu động cơ thúc đẩy, họ lại được khuyến khích bằng mức giá phụ thêm, bằng trợ cấp cho quảng cáo, bằng cạnh tranh giữa những người bán hay thậm chí là bằng hội nghị khách hàng, hoặc một buổi nói chuyện động viên.. Tuy nhiên cũng có một số hoạt động khuyến khích các thành viên kênh ở mức kế hoạch cộng tác như: - Cung cấp các dụng cụ quảng cáo, trang trí trong các cửa hàng. - Cung ứng vật tư chuyên dùng ngành xăng dầu. - Chịu chi phí vận chuyển tới từng tới chân công trình khách hàng của đại lý. Như vậy công ty xăng dầu B12 cũng đã có khá nhiều các hoạt động khuyến khích thành viên kênh. Tuy nhiên những hoạt động này chủ yếu còn ở các hình thức hoặc kế hoạch hoá chưa cao. 3.5 Các yếu tố môi trường của hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12. 3.5.1 Môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế có ảnh hưởng hiển nhiên đến kênh Marketing của công ty xăng dầu B12. Là nhà phân phối các sản phẩm nhập khẩu nên các yếu tố giá dầu quốc tế, lạm phát, sự lên giá hoặc mất giá của đồng tiền trong nước,... có ảnh hưởng rất lớn tới kênh phân phối của công ty. Chẳng hạn trong thời gian gần đây, giá dầu thế giới có nhiều biến động tăng làm cho giá nhập hàng cao hơn và nhà nước cũng phải điều chỉnh giá bán ra cao hơn khiến nhiều khách hàng công nghiệp chuyển sang sử dụng các dạng năng lượng khác hoặc hạn chế sử dụng xăng dầu. Điều này làm cho sản lượng tiêu thụ của các khách hàng truyền thống của công ty bị ảnh hưởng. Ví dụ: các khách hàng ngành điện, xi măng, đã chuyển hẳn sang công nghệ sử dụng than thay thế cho dầu F.O, khách hàng ngành gốm sứ dùng công nghệ khí hoá than thay cho gas tự nhiên... Tuy nhiên cũng có những yếu tố trong môi trường kinh tế là thuận lợi đối với kênh Marketing của công ty như sự phát triển của các ngành công nghiệp sử dụng nhiều xăng dầu, mặt khác thu nhập của người dân tăng lên, điều kiện sống tốt hơn, người dân bắt đầu chuyển sang nếp sống sử dụng năng lượng trong đó có xăng dầu nhiều hơn... 3.5.2 Môi trường cạnh tranh. Ta đều biết cạnh tranh là nhân tố quan trọng số một ảnh hưởng đến toàn bộ các thành viên của kênh Marketing. Như ta đã nói, việc phát triển một kênh Marketing hợp lý là một thế mạnh đặc biệt trong cạnh tranh của một công ty. Tuy nhiên để có được một kênh Marketing như vậy và quản lý tốt kênh đó thì người quản lý kênh không thể không nắm rõ môi trường cạnh tranh của kênh. Việt Nam là một thị trường đang rất triển vọng đối với mặt hàng xăng dầu. Việc nhà nước thúc đẩy cạnh tranh với sự cho phép tham gia thị trường của 9 công ty đầu mối nhập khẩu khác đã xoá bỏ thế độc quyền tuyệt đối của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Các công ty ở địa bàn duyên hải là nơi tập trung các cảng biển thuận lợi cho nhập khẩu thì mức độ cạnh tranh thực sự khốc liệt. Một số xí nghiệp trực thuộc công ty xăng dầu B12 tại các địa bàn Hải Phòng, Hải Dương chỉ còn chiếm được trên dưới 30% thị phần. Đặc biệt với các mặt hàng nhà nước không điều tiết giá như dầu mỡ nhờn, gas thì các nhà phân phối nước ngoài như CALTEX, SHELL, CASTRON,... có ưu thế thương hiệu đang cạnh tranh quyết liệt. 3.5.3 Môi trường luật pháp. Như đã phân tích ở trên việc các cơ quan hành pháp chưa kiểm soát được các nguồn hàng nhập lậu vào giai đoạn 2003-2004 đã dẫn đến tình trạng trên thị trường, các sản phẩm xăng Trung Quốc kém chất lượng giá rẻ được tiêu thụ với số lượng lớn trên thị trường Quảng Ninh. Người tiêu dùng thường không thể phân biệt được đâu là sản phẩm của Petrolimex, có chất lượng cao. Điều này ảnh hưởng lớn tới lòng tin của người tiêu dùng, ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của kênh và giảm hẳn lượng hàng nhập của các đại lý từ công ty xăng dầu B12. Sản lượng xăng 2005 của công ty giảm là do các cơ quan chức giảm sự quan tâm chỉ đạo thực hiện QĐ 187/2003 của thủ tướng chính phủ. Tóm lại, nhận xét về thực trạng hệ thống kênh Marketing của công ty xăng dầu B12 là khá tốt. tuy nhiên để có được một hệ thống kênh hiệu quả, là thế mạnh để cạnh tranh dài hạn, đem lại kết quả kinh doanh cao, công ty cần phải tổ chức một hệ thống kênh quy mô hơn và giải quyết một số vấn đề còn tồn tại như: - Việc vị trí kho hàng quá xa thị trường tiêu thụ mới nổi là Thị xã Móng Cái là chưa hợp lý làm cho chi phí chuyển hàng còn cao, làm giảm hiệu quả kinh tế. - Khâu làm thủ tục giấy tờ còn kém, đặc biệt là khâu viết hoá đơn thuế giá trị gia tăng còn rất chậm làm ảnh hưởng đến thời gian phân phối sản phẩm. Hợp đồng bán hàng làm còn chậm, chưa làm một khung chuẩn để điền vào nên nhiều khi khách hàng phải chờ đợi. - Có nhiều mặt hàng không thường xuyên sẵn sàng phân phối vì khâu xác định chủng loại và khối lượng hàng cần đặt chưa chính xác đặc biệt là với các sản phẩm dầu mỡ nhờn. - Việc thu thập thông tin về các thành viên kênh của công ty còn chưa hiệu quả. Theo kết quả thăm dò ý kiến cho thấy, có những cửa hàng thì nhân viên của công ty đến liên hệ thường xuyên còn có những cửa hàng thì thậm chí nhiều tháng mới tới. Điều này làm cho công ty không có được những thông tin chính xác về tình hình kinh doanh của các thành viên kênh, không nắm được xu hướng kinh doanh của họ, không biết được các nhu cầu đột xuất về hàng của họ và có một số cửa hàng đại lý kinh doanh các sản phẩm ngoài luồng mà công ty không phát hiện kịp thời. Đây là một vấn đề khá nghiêm trọng mà công ty xăng dầu B12 cần giải quyết. - Việc bán hàng cá nhân của công ty chưa được khuyến khích một cách hiệu quả, chính vì vậy nó gần như không tồn tại trong công ty. Đây là một sự lãng phí nguồn nhân lực và bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh của công ty. - Các hình thức quảng cáo bằng quan hệ công cộng nói riêng và quảng cáo nói chung chưa được công ty đánh giá đúng mức và ít thực hiện. Đây cũng là một sự bỏ phí cơ hội kinh doanh của công ty. Không thúc đẩy được động cơ và tạo điều kiện để các đại lý ham thích kinh doanh sản phẩm của công ty hơn các sản phẩm khác nhất là với các sản phẩm dầu mỡ nhờn. - Hợp đồng với các tổng đại lý,đại lý rất chặt chẽ nhưng lại chưa có điều kiện giám sát họ. Điều này làm cho việc quản lý kênh kém hiệu quả, nhiều sự kiện xảy ra ảnh hưởng đến chiến lược dài hạn của công ty, thậm chí các thành viên kênh thực hiện không đúng vai trò của mình làm mất tác dụng của hệ thống kênh như khi các đại lý vi phạm hợp đồng. CHƯƠNG 4 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU B12 4.1 Chiến lược phát triển kinh doanh đến 2010. 4.1.1 Dự báo về nhu cầu và thị trường xăng dầu 2006 – 2010. Văn kiện đại hội X của Đảng đã đề ra mục tiêu chủ yếu của kế hoạch 5 năm 2006-2010 là tốc độ tăng trưởng GDP 7,5 – 8% /năm , phấn đấu đạt trên 8%/năm; trong đó, nông – lâm – ngư tăng 3,2-3,5%/ năm ; công nghiệp và xây dựng tăng 10,5 – 11% /năm; dịch vụ tăng 7,5-8%/năm ; kim ngạch xuất khẩu hàng hoá tăng bình quân 14%/năm.., với các mục tiêu trên, có thể nói nền kinh tế Việt Nam vẫn trên đà tăng trưởng ở mức cao kéo theo nhu cầu xăng dầu tiêu dùng trong nước có mức tăng trưởng bình quân hàng năm khỏang 8-8,5%/năm. Đến năm 2010 GDP của Việt Nam ước đạt trên 62 tỷ USD và phân theo cơ cấu như sau: Nông nghiệp (bao gồm cả Lâm nghiệp và thuỷ sản): 16-17%, giá trị sản xuất công nghiệp: 40-41%, dịch vu: 42-43%. Tỷ lệ lao động phi nông nghiệp chiếm trên 50% tổng số lao động cả nước. Dự báo đến năm 2010 Quy mô dân số Việt Nam ước khoảng 92 triệu người tốc độ tăng trưởng dân số từ 1,3 - 1,5%/năm. Hình 4.1: Biểu đồ cơ cấu kinh tế Việt Nam đến năm 2010. Nguồn: Bộ Kế hoạch đầu tư Căn cứ vào các chỉ tiêu phát triển kinh tế xã hội dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu năm 2010 vào khoảng 19,147 triệu tấn với tốc độ tăng trưởng khoảng 10,5%/năm (ngang bằng tốc độ tăng trưởng công nghiệp và xây dựng). Như vậy nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam trong giai đoạn này được thể hiện theo sơ đồ sau: Hình 4.2: Biểu đồ dự báo sản lượng tiêu thụ xăng dầu 2003-2010. Nguồn: Phòng Kinh doanh - Tổng công ty Theo kế hoạch phát triển ngành dầu khí Việt Nam, năm 2009 sẽ có 3 nhà máy lọc dầu sẽ đưa vào hoạt động với tổng công suất 14,5 triệu tấn xăng dầu/ năm. Đó là: Nhà máy lọc dầu Dung Quất, công suất 6,5 triệu tấn/năm, Nhà máy lọc dầu Nhơn Hội (vốn đầu tư 1,5 tỷ USD, 100% vốn của Hồng Kông), công suất 5 triệu tấn/năm và Nhà máy lọc dầu Phú Yên do 2 đối tác Anh và Hà Lan liên kết đầu tư, công suất 3 triệu tấn/năm. Ngoài ra, Công ty cổ phần giấy Hải Phòng (Hapaco) vừa ký biên bản thỏa thuận với công ty Avagor GMBH (Đức) cùng nghiên cứu dự án xây dựng một nhà máy lọc dầu tại KCN Đình Vũ, Hải Phòng với công suất 1 triệu tấn/năm, dự kiến đến tháng 10/2006 sẽ kết thúc giai đoạn khảo sát, sau đó hai bên sẽ ký hợp đồng triển khai các dự án. Thời gian xây dựng nhà máy dự kiến là 2 năm. Đây là dự án lọc dầu đầu tiên ở Việt Nam do tư nhân làm chủ đầu tư. Dự kiến, nhà máy sẽ xây dựng trong hai năm, phấn đấu đi vào hoạt động trước năm 2010. Đến năm 2020, dự kiến sẽ có thêm 2 nhà máy lọc dầu lớn đi vào hoạt động: Nhà máy ở Nghi Sơn, công suất 7 triệu tấn/năm (dự kiến hoạt động năm 2015) và một nhà máy lọc dầu dự kiến xây dựng ở phía Nam, hiện đang tìm địa điểm, sẽ hoạt động vào năm 2020, công suất 7 triệu tấn xăng dầu/năm. Tuy nhiên trong những năm tới, nhu cầu xăng dầu tiếp tục ngày càng tăng cao và kinh doanh hạ nguồn xăng dầu từ nguồn nhập khẩu vẫn chiếm tỷ trọng lớn, chính sách kinh doanh xăng dầu trong nước còn bị ảnh hưởng rất lớn vào sự thay đổi của giá dầu thế giới. Xăng dầu là một mặt hàng chiến lược, được sự quan tâm của rộng lớn của xã hội, của các tổ chức quốc tế, có ảnh hưởng lớn tới tổng thể nền kinh tế quốc dân, tham gia kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ là các hãng có tiềm lực tài chính rất hùng mạnh, địa bàn hoạt động rộng lớn, tính chuyên nghiệp rất cao. Do vậy, trước yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường theo quy định của các tổ chức quốc tế (AFTA, WTO) thì sức ép cạnh tranh từ các hãng dầu quốc tế sẽ là những nhân tố quan trọng đòi hỏi ngành xăng dầu nói chung và các công ty thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói riêng, ngay từ bây giờ phải gia tăng năng lực cạnh tranh, phát triển phù hợp với tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế. Vì vậy, Chính phủ đã và đang ban hành các chính sách mới về kinh doanh xăng dầu, theo đó cơ chế giá sẽ được dần thả nổi, cạnh tranh sẽ cao hơn, sẽ nhiều doanh nghiệp trực tiếp tham gia nhập khẩu và tiêu thụ mặt hàng này, các công ty sẽ phải chịu sức ép từ nhiều phía cả thị trường trong và ngoài nước. 4.1.2.Định hướng phát triển của Tổng công ty xăng dầu và các công ty xăng dầu trực thuộc. Định hướng phát triển của Tổng công ty và các công ty là thực hiện có hiệu quả chủ trương của Đảng, các quy định pháp luật Nhà nước về công tác sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nước, trọng tâm là công tác cổ phần hoá theo tinh thần của Nghị quyết TW 3, TW9 (khoá IX), báo cáo chính trị khóa X của Đảng. Với mục tiêu tổng quát là xây dựng và phát triển Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành một Tập đoàn kinh tế mạnh và năng động của Nhà nước với những giá trị truyền thống không ngừng được vun trồng bao gồm: nguồn lực tài chính đủ về lượng với một cơ cấu hợp lý đảm bảo tính liên tục đáp ứng yêu cầu phát triển, công nghệ quản lý tiên tiến, đội ngũ cán bộ có trình độ cao, được tôn vinh và kế thừa qua các thế hệ; có mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp trong và ngoài nước; có hệ thống kênh phân phối rộng khắp đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh và hội nhập, đảm bảo kinh doanh theo tiêu chuẩn quốc tế; khẳng định vai trò chi phối thị trường kinh doanh xăng dầu trong nước, từng bước tham gia hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế và thực hiện tốt nhiệm vụ Nhà nước về đảm bảo an ninh xăng dầu phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế xã hội quốc gia; có quy trình quản lý, giám sát đảm bảo mối liên kết giữa các công ty thành viên trong một chỉnh thể phát triển thống nhất; Phát triển con người và phát triển thương hiệu Petrolimex vừa là mục tiêu, vừa là động lực để khai thông các nguồn lực khác thúc đẩy sự phát triển Tổng công ty và góp phần vào công cuộc đổi mới, phát triển đất nước. Mục tiêu phát triển của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến 2010 và định hướng 2015 của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là: Xây dựng Tổng công ty thành Tập đoàn kinh doanh – Dịch vụ Petrolimex đa ngành nghề, đa sở hữu , trong đó kinh doanh xăng dầu là nòng cốt, giữ vững và phát huy vai trò chủ lực, chủ đạo, là công cụ đắc lực để Nhà nước điều tiết, ổn định thị trường trong nước về xăng dầu , các sản phẩm hóa dầu; đồng thời đủ sức cạnh tranh với các hãng nước ngoài có mặt tại Việt Nam , tranh thủ nỗ lực vươn ra thị trường khu vực ASEAN – Trung quốc và thế giới. Thực hiện Quyết định 152/2002/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Vừa qua, Tổng công ty đã tiến hành nghiên cứu và báo cáo Bộ Thương mại, Chính phủ đề án phát triển khối kinh doanh xăng dầu theo hướng :Tổng công ty cổ phần Petrolimex được hình thành trên cơ sở cổ phần hoá toàn bộ khối kinh doanh xăng dầu. Việc cổ phần hoá được thực hiện trên cơ sở gọi thêm vốn từ bên ngoài (Đối tượng thu hút vốn chủ yếu là từ các tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước); Tập đoàn Petrolimex nắm giữ từ 51 - 70 % vốn cổ phần. Trực thuộc Tổng công ty cổ phần Petrolimex sẽ bao gồm 41 công ty xăng dầu thành viên hiện nay được từng bước sắp xếp lại thành các công ty đầu mối, công ty bán lẻ xăng dầu hoạt động theo dạng công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. Tổ chức liên kết trong tập đoàn kinh tế Petrolimex là thông qua mối liên kết công ty mẹ, công ty con. Hoạt động đầu tư tài chính từng bước sẽ trở thành chủ yếu của công ty mẹ (là Văn phòng Tổng công ty) ; hoạt động sản xuất kinh doanh là chức năng của các công ty con. Tăng quy mô vốn của toàn Tổng công ty (vào năm 2010) đạt 10.000 tỷ đồng (vốn Nhà nước 6.000 tỷ đồng, vốn góp của các tổ chức khác: 4.000 tỷ đồng), doanh thu đạt 3 – 3,5 tỷ USD, chiếm 5% GDP; chiếm 50% thị phần xăng dầu, lợi nhuận đạt trên 1.000 tỷ đồng; Tổng công ty sẽ tham gia thị trường chứng khoán trong nước và tiếp cận thị trường chứng khoán quốc tế; thực hiện nghiệp vụ mua bán kỳ hạn, quyền chọn.v.v. Thực hiện bảo toàn và phát triển vốn, an toàn tuyệt đối về phòng chống cháy nổ và môi trường, tạo sự chuyến biến rõ nét trong công tác chỉ đạo - điều hành trong hoạt động SXKD của toàn Tổng công ty và các đơn vị. 4.1.3 Mục tiêu của công ty xăng dầu B12 trong thời gian tới. Phát huy thành tích trong hơn 30 năm, để giữ vững sự ổn định và tiếp tục phát triển trong cơ chế thị trường, đặc biệt khi đất nước hội nhập AFTA và WTO, công ty Xăng dầu B12 phải đảm nhiệm được vai trò của một công ty đầu mối hàng đầu ở phía Bắc với hệ thống cầu cảng kho tuyến ống với năng lực tiếp nhận, vận tải khoảng 7 triệu tấn xăng dầu hàng năm để cung ứng cho nhu cầu trên địa bàn và tạo nguồn cho các công ty bán lẻ tuyến sau. Công ty phải huy động, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn để xây dựng cơ sở vật chất cho việc tổ chức tiếp nhận xăng dầu đúng tiến độ, đảm bảo an toàn và cung ứng đầy đủ nguồn hàng cho các Công ty tuyến sau. Công ty phải tổ chức được mạng lưới phân phối sản phẩm xăng dầu có hiệu quả phục vụ cho các ngành kinh tế, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng xã hội trên địa bàn. 4.2 Các mục tiêu của hệ thống kênh Marketing của công ty trong điều kiện cạnh tranh mới. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường rất gay gắt như hiện nay, công ty xăng dầu B12 xác định rằng nếu không phát triển là tụt hậu. Theo định hướng của tổng công ty công ty xăng dầu B12 phát triển theo hướng tăng cường hoạt động phân phối. Trên thực tế, công ty đã đặt ra các mục tiêu phân phối của công ty trong điều kiện thị trường mới như: - Giữ vững và phát triển thị phần. Cụ thể duy trì vị trí chủ đạo tại các khu vực Quảng Ninh và lân cận, tăng cường chiếm lĩnh thị phần tại khu vực Hải Dương, Hưng Yên. - Duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng công nghiệp lớn như : Than, Điện, Xi măng… - Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quản lý Nhà nước tăng cường công tác quản lý và tổ chức bán hàng đối với mạng lưới Tổng đại lý và Đại lý . - Đa dạng hoá mặt hàng, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số và sản lượng hàng hoá, tăng sức cạnh tranh của công ty. - Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để hợp tác kinh doanh cũng như tăng cường công tác dịch vụ kỹ thuật đối với khách hàng. 4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh của công ty. 4.3.1 Ảnh hưởng của yếu tố sản phẩm đến hệ thống kênh của công ty. Các sản phẩm xăng dầu là mặt hàng rời, sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống dịch vụ phân phối gắn chặt với thương hiệu của nó đồng thời người sử dụng cũng thường ít có hiểu biết sâu sắc về nó. Chính vì vậy việc có một hệ thống dịch vụ phân phối thuận tiện, đảm bảo trung thực cả về số lượng, chất lượng hàng hoá là đặc biệt quan trọng. Điều này cũng chính là một yêu cầu tối quan trọng đối với hệ thống kênh phân phối xăng dầu của công ty xăng dầu B12 và là một tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh. Petrolimex là một tổng công ty có danh tiếng về chất lượng sản phẩm trên thị trường Việt Nam. Các sản phẩm của Petrolimex có chất lượng cao, và rất được người tiêu dùng Việt Nam tin tưởng. Chính vì vậy việc lựa chọn các thành viên kênh của hệ thống phân phối của công ty xăng dầu B12 cũng yêu cầu phải có uy tín, nhiệt tình và có điều kiện thể hiện được tính vượt trội, dẫn đầu về chất lượng của sản phẩm. 4.3.2 Ảnh hưởng của thị trường đến hệ thống kênh của công ty. Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ cao, mức sống của người dân Việt Nam nhìn chung được cải thiện rõ rệt. Nhu cầu xăng dầu như một đầu vào của sản xuất công nghiệp tăng nhanh, đồng thời người dân cũng sở hữu ngày càng nhiều phương tiện giao thông cá nhân như xe máy, ô tô do đó việc tiêu thụ xăng dầu tăng vọt. Quy mô thị trường của các mặt hàng này có chiều hướng đang ngày càng mở rộng. Địa bàn hoạt động của công ty xăng dầu B12 nằm trên các tỉnh Quảng Ninh, Hải phòng, Hải Dương, Hưng Yên thuộc tam giác kinh tế phía Bắc có tốc độ phát triển cao hơn bình quân cả nước Từ con số trên cho thấy quy mô thị trường xăng dầu ở Quảng Ninh nói riêng và thị trường xăng dầu ở phía Bắc Việt Nam nói chung là rất lớn. Trước tình hình thị trường đó, công ty xăng dầu B12 với tư cách là nhà phân phối khu vực cần phải tổ chức một hệ thống kênh hiệu quả hơn, qui mô hơn, việc tuyển chọn các thành viên kênh cần phải đủ về số lượng và bố trí hợp lý trên địa bàn và có đầy đủ các điều kiện, uy tín về tài chính, điều kiện cơ sở vật chất... để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường to lớn nói trên. * ảnh hưởng của hành vi thị trường đến hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12: Như đã phân tích ở trên các cửa hàng bán lẻ xăng dầu – nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tiêu dùng là nơi quyết định thương hiệu của sản phẩm. Người tiêu dùng muốn mua sản phẩm xăng dầu thì chủ yếu nghĩ đến các cửa hàng bán lẻ lớn, nằm ở các vị trí thuận tiện trên tuyến giao thông, có uy tín về đảm bảo chất lượng số lượng khi giao các sản phẩm này. Thông thường người tiêu dùng thường thích mua trong các cửa hàng lớn, những cửa hàng mà họ đã quen biết... vì họ cần tin chắc rằng mình mua được sản phẩm bảo đảm chất lượng. Từ thói quen này của người tiêu dùng, công ty xăng dầu B12 khi chọn các thành viên kênh của mình cần phải cân nhắc đến yếu tố vị trí địa lý, yếu tố khả năng tài chính và quy mô của các cửa hàng. 4.3.3 Ảnh hưởng của các trung gian đến hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12. Theo kết quả điều tra cho thấy hầu hết các tổng đại lý và một số đại lý hiện tại của công ty xăng dầu là không chỉ bán riêng sản phẩm của công ty mà họ còn bán các sản phẩm của các đầu mối nhập khẩu khác thậm chí cả những lô hàng trôi nổi kém chất lượng. Các tổng đại lý này đều có hợp đồng ràng buộc chặt chẽ với công ty về việc chỉ được phép bán các sản phẩm của công ty với các chế tài mạnh kể cả việc thanh lý hợp đồng đại lý thể hiện tinh thần của QĐ 187 của Thủ tướng chính phủ về quy chế kinh doanh xăng dầu. Song trên thực tế việc kiểm tra và xử lý các vi phạm này chưa thường xuyên và kém hiệu quả do chưa có sự phối hợp chặt chẽ với chính quyền. Hay nói cách khác là gần như chưa có cơ chế hiệu quả quản lý kênh giữa công ty xăng dầu B12 và các thành viên kênh. Các thành viên kênh ký hợp đồng với công ty vì công ty là đơn vị đảm bảo nguồn hàng tốt nhất song họ sẵn sàng tìm kiếm nguồn hàng khác khi có thể vì mục tiêu lợi nhuận. Như vậy kênh Marketing của công ty chưa phải là một kênh tối ưu, nhà phân phối và các đại lý chưa thật sự hợp tác với nhau một cách hiệu quả làm cho hiệu quả hoạt động của kênh chưa cao. 4.3.4 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12. * Ảnh hưởng của môi trường kinh tế đến hệ thống kênh của công ty: Ngoài các ảnh hưởng của giá xăng dầu thế giới, tỉ giá đô la... như đã phân tích ở phần môi trường trong chương 3, môi trường kinh tế cũng còn có những ảnh hưởng, yêu cầu đối với hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12 mà đòi hỏi công ty phải tự mình vươn lên, tổ chức và quản lý kênh tốt hơn như: Do đời sống kinh tế của người dân ngày càng được cải thiện, nâng cao, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi một hệ thống dịch vụ hoàn hảo hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn... Điều này đòi hỏi công ty phải tổ chức một hệ thống kênh hiệu quả hơn, lựa chọn các thành viên kênh phải có điều kiện đảm bảo cung cấp một dịch vụ khách hàng chất lượng cao hơn. * Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh đến hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12: Ở chương 3 chúng ta đã phân tích tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện tại. Dự báo trong tương lai sự cạnh tranh sẽ còn trở nên khốc liệt hơn khi thị trường xăng dầu có qui mô lớn hơn, phát triển hơn và mở cửa tự do hơn do đó là hấp dẫn nhiều công ty tham gia cạnh tranh hơn. Trước tình hình đó yêu cầu hệ thống phân phối của công ty ngay từ bây giờ phải có những hợp đồng, tiêu chí đối với các thành viên kênh của mình để các thành viên kênh thật sự gắn bó lợi ích với nhau, cùng nhau phát triển nhằm làm cho kênh hoạt động hiệu quả hơn, thâm nhập được sâu rộng vào các khu vực thị trường đang có và khu vực thị trường mới có được lợi thế cạnh tranh ngay từ khi mới phát triển thị trường. * Ảnh hưởng của môi trường luật pháp đến hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12: Ngoài các tác động về chính sách điều tiết chưa hợp lý của Nhà nước có ảnh hưởng đến hệ thống kênh của công ty như đã nói trong phần trước, môi trường luật pháp hiện nay cũng còn ảnh hưởng tới hệ thống phân phối của công ty xăng dầu B12 do việc quản lý hàng lậu và chưa thật triệt để. Tình trạng hàng trôi nổi kém chất lượng trên thị trường còn tòn tại. Tình hình này yêu cầu hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12 phải được quản lý chặt chẽ hơn, đòi hỏi các thành viên kênh và nhà phân phối phải có các hợp đồng qui định về việc không kinh doanh và tiếp tay cho việc kinh doanh các nguồn hàng này kèm theo các chế tài phạt nếu mỗi bên vi phạm. 4.3.5 Ảnh hưởng của các yếu tố và lực lượng bên trong công ty đến hệ thống kênh của công ty xăng dầu B12. Ngoài những vấn đề về công ty như đã trình bày về công ty xăng dầu B12 trong phần điều kiện doanh nghiệp và thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty ở chương 3 có ảnh hưởng đến hệ thống kênh Marketing của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty xăng dầu B12 cũng ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý kênh của công ty. Ở công ty xăng dầu B12, bộ máy quản lý còn cồng kềnh, nhiều tầng nấc làm chậm quá trình ra quyết định. Đội ngũ nhân viên chưa thực sự được giao quyền và có tinh thần tự chủ trong công việc. Số nhân viên quản lý trong công ty còn hạn chế về trình trình độ quản lý trong cơ chế thị trường. Điều này cũng có ảnh hưởng đến việc phát triển và hoàn thiện kênh trong tương lai. Để có được một kênh Marketing như mong muốn, hoạt động hiệu quả, có chiều rộng và chiều sâu trên thị trường thì yêu cầu công ty phải có kế hoạch về nhân sự sao cho chuyên môn hoá hơn, mỗi người sẽ có quyền quyết định trong phạm vi công việc mình phụ trách, chịu trách nhiệm về hậu quả và được khen thưởng vì kết quả tốt. 4.4 Hoàn thiện thiết kế kênh Marketing. 4.4.1 Hoàn thiện tổ chức hệ thống kênh. Cấu trúc kênh hiện tại của công ty xăng dầu B12 đã được trình bày theo sơ đồ cấu trúc kênh trong phần thực trạng cấu trúc kênh Marketing của công ty. Trong cấu trúc kênh này, số tổng đại lý hiện có là 9, số đại lý tại Quảng Ninh là gần 90 và số đại lý tại các tỉnh là gần 80. Trước mắt thì kênh Marketing của công ty xăng dầu B12 hoạt động vẫn khá hiệu quả. Tuy nhiên theo chủ trương mở rộng thị trường ra các tỉnh khi thị trường Quảng Ninh đã tương đối vững chắc, và trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, hệ thống kênh hiện tại của công ty còn có một số vấn đề. Theo hệ thống kênh hiện tại công ty bán một lượng tương đối lớn xăng dầu qua hệ thống tổng đại lý. Tuy nhiên nếu cường độ cạnh tranh trên thị trường tăng lên thì việc công ty bán hàng qua tổng đại lý bộc lộ nhiều bất ổn do công ty rất khó tiếp cận, quản lý các đại lý tư nhân trong các tổng đại lý. Trên thực tế các đại lý con trong tổng đại lý thường xuyên vi phạm hợp đồng và lợi dụng thương hiệu của Petrolimex để bán hàng ngoài làm ảnh hưởng tới uy tín của thương hiệu. Nhiều đại lý gian lận về số lượng và chất lượng hàng hoá xăng dầu bằng việc bơm xăng thiếu cho khách hàng, pha dầu hoả vào xăng…Đặc biệt là việc các tổng đại lý, đại lý chạy sang với các nhà phân phối khác sẽ đe doạ thị phần của công ty. Do đó việc hoàn thiện kênh phân phối của công ty xăng dầu B12 nên chú trọng tới việc giảm tổng đại lý xúc tiến ký hợp đồng đại lý trực tiếp với các cửa hàng bán lẻ trong tổng đại lý làm giảm số cấp của kênh phân phối. NHÀ NHẬP KHẨU CÔNG TY XĂNG DẦU B12 ĐẠI LÝ KHÁCH HÀNG 4.4.2 Hoàn thiện lựa chọn các thành viên kênh. Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty xăng dầu B12 hiện tại hầu như chỉ dựa vào doanh số bán mà không hoặc ít dựa vào các điều kiện thực tế của cửa hàng. Đặc biệt là ở các địa bàn xa trung tâm, phần lớn các cửa hàng được là đại lý của công ty là do họ chủ động tìm đến công ty liên hệ mua hàng và xin làm đại lý. Việc chủ động tìm kiếm các cửa hàng để hợp tác và đề nghị họ thành đại lý là rất cần thiết nhưng chưa có tính chủ động. Công ty xăng dầu B12 trong thời gian gian tới nên xem xét lại quan hệ của mình với các đại lý và điều kiện thực tế của các đại lý để có thể nắm vững hơn tình hình của kênh đồng thời có thể loại bỏ khỏi kênh các thành viên không còn phù hợp nhằm giúp cho công tác quản lý kênh được tập trung hơn, hiệu quả hơn. Công ty xăng dầu B12 cần phải sử dụng lực lượng bán hàng, trung tâm tư vấn, thông tin từ các đại lý... để tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Trên thực tế, các thông tin từ lực lượng bán có thể cung cấp phần lớn các thông tin cần thiết để xác định các trung gian tiềm năng. Ngoài ra công ty xăng dầu B12 có thể tìm ra các thành viên kênh xứng đáng qua các nguồn thông tin như: các nguồn thương mại, các điều tra người bán lại, các khách hàng, các quảng cáo, các hội thương mại, hội nghị... Đặc biệt với chiến lược mở rộng thị trường để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn như đã nói trên, ngoài việc phải tuyển chọn thêm các đại lý công ty cần phải phát triển hệ thống cửa hàng của mình để không bị quá lệ thuộc vào các đại lý. 4.4.3 Hoàn thiện các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh. Để việc tuyển chọn được đúng đắn và hiệu quả, công ty xăng dầu cần dựa trên các tiêu chuẩn lựa chọn sau: - Đối với các cửa hàng là đại lý: + Cửa hàng phải có điều kiện tín dụng và tài chính tốt, từ đó mới đảm bảo khả năng thanh toán và gây được lòng tin đối với khách hàng. + Cửa hàng phải có sức mạnh bán hàng thể hiện ở nhân viên, số khách hàng hiện tại, khả năng thực hiện dịch vụ bán hàng. + Cửa hàng phải có vị trí địa lý phù hợp: nằm ở các trục lộ giao thông lớn. + Cửa hàng phải có diện tích trên 300 M2, có dành diện tích để xe dễ quay trở. + Cửa hàng phải có nhân viên được đào tạo phù hợp. + Cửa hàng phải có phương pháp quản lý hoạt động bán hàng và tình hình tiêu thụ, tồn kho rõ ràng. + Cửa hàng có mong muốn hợp tác lâu dài với công ty xăng dầu B12 trên cơ sở hai bên cùng có lợi và tôn trọng vai trò quản lý kênh của công ty xăng dầu B12. - Đối với các tổng đại lý: + Hiện tại giữ nguyên số tổng đại lý là 9. + Chú ý theo dõi tình hình các đại lý con và xem xét các đại lý vượt trội để xúc tiến ký hợp đồng trực tiếp. + Ưu tiên chú ý tới các đại lý đã có cơ sở tại các khu vực có mức cạnh tranh cao và xem xét thực tế các cơ sở này. 4.4.4 Hoàn thiện hợp đồng với các thành viên kênh. Việc ký kết hợp đồng giữa công ty xăng dầu B12 và các thành viên kênh là rất cần thiết, nó là điều kiện quan trọng để các bên có thể hợp tác chặt chẽ với nhau trê cơ sở hai bên cùng có lợi, đồng thời nó cũng là công cụ để công ty xăng dầu B12 có thể quản lý tốt hơn kênh phân phối của mình. Hiện nay công ty đã có hợp đồng khá chặt chẽ với các tổng đại lý và đại lý tuy nhiên lại chưa hợp lý. Ví dụ như nội dung quy định rằng các tổng đại lý được thù lao đại lý cao hơn so với các đại lý trực tiếp của công ty 25 đồng/lít dẫn đến các đại lý không muốn ký hợp đồng với công ty do các tổng đại lý có thể cho các đại con của mình thù lao cao hơn 10-15 đồng/lít so với các đại lý trực tiếp của công ty. Trên thực tế các tổng đại lý chỉ hưởng chênh lệch 10-15 đồng/lít và vẫn sử dụng vận tải của công ty phần còn lại họ có thể cho các đại lý của mình. Chính vì thế các đại con không ký hợp đồng trực tiếp với công ty vì ngoài việc bị thiệt về quyền lợi tài chính họ còn tránh được sự quản lý chặt chẽ về việc bán hàng bên ngoài trong thời điểm có lợi. Để giải quyết vấn đề trên, công ty xăng dầu B12 nên có sự nghiên cứu thay đổi một số nội dung chưa hợp lý trong hợp đồng đối với tổng đại lý như giảm chênh lệch thù lao tổng đại lý so với các thành viên khác trong kênh. Tóm lại, hợp đồng giữa công ty xăng dầu B12 với các đại lý cần có các điều khoản: - Công ty phải luôn đáp ứng kịp thời các đơn đặt hàng của các đại lý. - Công ty phải đảm bảo về chất lượng sản phẩm, nếu sản phẩm sai quy cách, chủng loại đã thoả thuận, đại lý có quyền trả lại cho công ty. - Công ty có trách nhiệm thông tin với đại lý về giá cả và đảm bảo thù lao đại lý hợp lý. - Công ty sẽ không bán phá giá. - Là đại lý của công ty xăng dầu B12, các cửa hàng không được bán hoặc tiếp tay cho việc tiêu thụ hàng ngoài luồng đặc biệt là hàng trôi nổi kém chất lượng gây ảnh hưởng tới thương hiệu công ty, nếu đại lý nào vi phạm sẽ bị cơ quan có thẩm quyền xử lý. - Là đại lý của công ty, các đại lý không được bán phá giá các sản phẩm để cạnh tranh với các đại lý khác. Nếu vi phạm thì công ty sẽ ngừng cung cấp cho đại lý này. - Các đại lý khi đã đặt hàng mà có sự thay đổi về số lượng và thời gian thì phải báo trước thời hạn giao hàng. - Các đại lý có trách nhiệm tư vấn, hướng dẫn, giới thiệu với khách hàng về sản phẩm khi được hỏi hoặc nếu không có điều kiện thì phải giới thiệu với khách hàng số điện thoại của công ty để khách hàng gọi tới hỏi. - Các đại lý phải bán các sản phẩm mà công ty cung cấp theo giá bán lẻ quy định - Các đại lý đều được hưởng như nhau các chương trình khuyến mại của công ty giành cho các đại lý. Các khách hàng mua lẻ sản phẩm mà công ty phân phối qua đại lý được hưởng các chương trình khuyến mại của công ty như các khách hàng mua lẻ qua cửa hàng của công ty. - Các đại lý phải thực hiện nghiêm túc các chương trình khuyến mại mà công ty dành cho khách hàng. * Ngoài các điều khoản trên, các tổng đại lý còn phải cam kết: - Không tranh giành phạm vi thị trường của nhau. 4.5 Hoàn thiện quản lý kênh. Như phần trên đã nói, việc khuyến khích các thành viên kênh của công ty xăng dầu B12 chủ yếu là ở mức độ hỗ trợ các thành viên kênh và một vài hoạt động ở mức kế hoạch cộng tác. Như vậy nhìn chung các hoạt động này đều có mức độ yêu cầu kế hoạch hoá chưa cao, chưa có tác dụng trong lâu dài. Để thắt chặt hơn quan hệ và quyền lợi giữa công ty xăng dầu B12 và các thành viên kênh, công ty xăng dầu B12 cần có những hoạt động khuyến khích các thành viên kênh ở mức độ yêu cầu kế hoạch hoá cao hơn là hợp tác và lập chương trình phân phối. - Hợp tác: Lập kế hoạch hợp tác giữa công ty xăng dầu B12 và các thành viên kênh để làm tăng mức độ kích thích cuối cùng. Sự hợp tác này không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp tác mà hơn thế còn có nghĩa để đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh. Về lâu dài công ty cần có kế hoạch lựa chọn và đầu tư vào các tổng đại lý lớn để có thể hình thành mối quan hệ chặt chẽ hơn dựa trên quan hệ sở hữu. + Công ty xăng dầu B12 nên đưa ra những quy định rõ ràng các chính sách trong các lĩnh vực như: sự sẵn có của sản phẩm, trợ giúp về kỹ thuật, và các lĩnh vực phù hợp khác. Khi điều này được thực hiện, vai trò của các thành viên kênh sẽ được xác định chính xác hơn về mặt nhiệm vụ mà các thành viên khác hy vọng họ thực hiện và thù lao cho những gì họ làm. + Giai đoạn thứ hai là đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện có về khả năng có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ. Công tác này sẽ giúp công ty xăng dầu B12 xác định được các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh và có thể được sử dụng cùng với việc đánh giá điểm mạnh, yếu của họ. + Liên tục đánh giá về sự thích hợp của các chính sách chỉ đạo mối quan hệ của mình với các thành viên trong kênh. - Lập chương trình phân phối: + Bước thứ nhất là công ty xăng dầu B12 phân tích các mục tiêu kênh Marketing về các loại hình và mức độ hỗ trợ của các thành viên trong kênh cần có để đạt được các mục tiêu này. Hơn thế công ty phải nắm được yêu cầu và khó khăn của thành viên kênh. + Sau khi hoàn thành việc phân tích trên cần phải xây dựng những chính sách kênh nhất định như: Các quan điểm đề nghị sự giảm giá đối với các thành viên trong kênh. Các quan điểm đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính. Các quan điểm đề nghị các hình thức bảo vệ cho các thành viên kênh. + Tiếp theo là phát triển các thoả thuận kinh doanh đã được lập chương trình sẵn cho các thành viên trong kênh. + Cuối cùng là so sánh mối quan hệ kênh thông thường với mối quan hệ mang đặc điểm của sự thoả thuận về thiết lập chương trình phân phối. 4.5.1 Hoàn thiện việc sử dụng các Ps còn lại trong Marketing-mix nhằm hỗ trợ kênh Marketing. a/ Sử dụng sản phẩm trong quản lý kênh: - Yếu tố sản phẩm, đặc biệt là dịch vụ hướng dẫn lựa chọn sử dụng các sản phẩm dầu mỡ nhờn có tác động không nhỏ tới hệ thống kênh như đã phân tích. Hiện nay công ty xăng dầu B12 có một phòng thử nghiệm phân tích và tư vấn sử dụng nhiên liệu và trung tâm quản lý đo lường kiểm định đang hoạt động khá hiệu quả. Tuy nhiên, trong thời gian tới, khi thị trường phát triển hơn, trung tâm này sẽ không có điều kiện để thực hiện dịch vụ tư vấn trên toàn bộ địa bàn của công ty. Vậy công ty cần phải đào tạo, huấn luyện cho các nhân viên của các đại lý để họ có thể tự cung cấp dịch vụ tư vấn cho khách hàng để dịch vụ này thực sự là một phần của sản phẩm và cũng tăng uy tín, sức cạnh tranh của các sản phẩm Petrolimex. - Trên thị trường hiện nay vẫn xuất hiện sản phẩm xăng dầu không đảm bảo chất lượng đặc biệt là ở thị trường trên biển. Các sản phẩm này được bán trên thị trường với giá rẻ hơn nhưng chất lượng không đảm bảo. Tuy nhiên người tiêu dùng với sự hiểu biết có hạn về sản phẩm không thể phân biệt được sự khác biệt. Điều này đã gây ra những ảnh hưởng xấu tới danh tiếng sản phẩm xăng dầu của Petrolimex, làm mất lòng tin của khách hàng và làm giảm đáng kể doanh thu của công ty. Để tránh tình trạng này xảy ra, công ty cần sản tăng cường phối hợp với các cơ quan chức năng nhà nước để kiểm tra xử lý các trường hợp này. - Về việc tăng hoặc giảm gam sản phẩm: Việc công ty xăng dầu B12 giảm kinh doanh một số mặt hàng là do nhiều nguyên nhân. Tuy nhiên sự giảm này cần cân nhắc kĩ và có thể kinh doanh chúng ở các địa bàn xa trung tâm. Ví dụ như sản phẩm xăng RON 90 vẫn có thị trường ở các vùng nông thôn nơi thu nhập thấp hơn và các phương tiện giao thông cũng có yêu cầu phẩm cấp thấp hơn. Hoặc như mặt hàng dầu hoả vẫn có thị trường tại vùng núi nơi điện thắp sáng chưa phổ cập. Đây chính là một hướng để công ty quyết định tăng số loại sản phẩm hoặc lựa chọn các sản phẩm có liên quan đến nhau hay việc kinh doanh giống nhau để kinh doanh. b Sử dụng giá trong quản lý kênh: Hệ thống giá của công ty xăng dầu B12 là khá hấp dẫn đối với các đại lý bởi các chương trình giảm giá, hạ giá. Tuy nhiên để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích việc thanh toán nhanh..., công ty cần phải có những quy định rõ ràng và hợp lý về việc: + Giảm giá theo khối lượng hàng: đối với các đại lý mua hàng nhiều nên có chính sách thù lao vòng 2 rõ ràng, công bố trước cho họ để có tính hấp dẫn hơn. + Giảm giá đối với hình thức thanh toán ngay: Các đại lý sẵn sàng thanh toán ngay phải được hưởng một tỉ lệ giảm giá nhất định. Điều này sẽ khuyến khích các đại lý mua hàng thanh toán ngay khi có thể. Như vậy công ty giảm được đội ngũ nhân viên đi giục thanh toán, số lao động này có thể có thời gian làm các công việc cần thiết khác như thu thập thông tin, chào hàng... Mặt khác nhờ các đại lý thanh toán ngay thì vốn của công ty cũng không bị chiếm dụng. + Tăng giá đối với các tình huống nợ lâu, nợ quá hạn cũng là một cách giúp công ty nhanh thu hồi vốn bị chiếm dụng, giảm chi phí đòi nợ, và các tác dụng như hình thức trên. + Giảm giá nếu khách hàng tự chuyên chở: Chuyên chở miễn phí là một dịch vụ miễn phí của công ty. Tuy nhiên nhiều khi với số lượng lái xe và số xe hiện có của công ty không thể đáp ứng cùng một lúc lượng khách hàng lớn. Vậy nếu khách hàng có thể tự chở hàng thì công ty nên có các hình thức khuyến khích như giảm giá tương ứng với cước vận tải. - Các trường hợp thanh toán ngay sẽ được giảm giá từ 20-30 đồng/lít - Nếu khách hàng tự chuyên chở sẽ được công ty thanh toán cước vận tải tính từ kho của công ty đến cửa hàng của đại lý. c- Hoàn thiện quản lý kênh qua xúc tiến hỗn hợp: Nhìn chung các hoạt động xúc tiến bán của công ty khá hiệu quả. Tuy nhiên các hình thức quan hệ công cộng chưa được công ty chú ý nhiều. Công ty cần có các chương trình quảng cáo, khuyến mại, xúc tiến bán hiệu quả hơn trong thời gian tới. Một vấn đề khác cần giải quyết là việc làm thế nào công ty xăng dầu B12 làm cho khách hàng tin được rằng họ có thể mua sản phẩm của công ty ở các đại lý mà vẫn có thể tin tưởng vào chất lượng sản phẩm. Đây là một mục tiêu khá quan trọng. Chất lượng xăng dầu sẽ quyết định tuổi thọ của máy móc sử dung, bên cạnh đó người tiêu dùng gần như không có khả năng đánh giá trực quan về chất lượng mặt hàng này do đó chọn được một cửa hàng uy tín để mua là điều tiên quyết đối với quyết định mua của họ. Vậy công ty xăng dầu B12 cần phải làm gì? Theo tôi, công ty cần đăng báo, quảng cáo về các sản phẩm và đặc điểm phân biệt của sản phẩm; quản lý chặt chẽ việc sử dụng logo quảng cáo, màu sắc trang trí cửa hàng của công ty. Để làm được việc này công ty cần chịu chi phí cho việc trưng bày logo, bài trí cửa hàng để có thể thu hồi biển hiệu khi cắt hợp đồng đại lý với các đại lý vi phạm hợp đồng. 4.5.2 Hoàn thiện quản lý phân phối vật chất. Hiện tại các sản phẩm xăng dầu của công ty xăng dầu B12 dự trữ trong hệ thống kho được phân bổ sâu trong nội địa khá hợp lý của công ty. Việc chuyển kho thực hiện bằng vận tải ống là hình thức vận tải rất kinh tế. Cự ly giữa các kho nằm trong khoảng từ 40-50 Km rất thích hợp cho việc kết hợp phương tiện vận tải đường bộ tới các điểm bán hàng. Tuy nhiên cự ly trên 200 Km đường bộ từ kho cảng Bãi cháy thành phố Hạ Long tới thị xã Móng Cái tỉnh Quảng Ninh là quá xa làm tăng chi phí vận tải xăng dẫn đến giảm hiệu quả kinh tế - Hiện nay công ty thực hiện việc giao hàng tận nơi cho các đại lý. Tuy nhiên nhiều khi số lái xe của công ty không đủ để thực hiện giao hàng cho nhiều đại lý cùng một lúc mà thêm xe và lái xe thì lại không hiệu quả vì số giờ xe chết cao. Như vậy một cách giải quyết là công ty nên khuyến khích các đại lý tự chở hàng. 4.6 Một số kiến nghị khác. Vấn đề về bố trí kho hàng của công ty cũng cần phải được chú ý giải quyết nếu muốn kênh phân phối của công ty hoạt động hiệu quả hơn. Công ty đang cung cấp hàng với số lượng lớn cho khách hàng ngành than. Sẽ rất hiệu quả khi công ty liên doanh với Tổng công ty than, khoáng sản Việt Nam xây dựng kho hàng tại khu vực Cửa Ông và kho này có thể phục vụ trực tiếp cho ngành than và đồng thời là kho cung ứng hàng cho khu vực xung quanh. - Ngoài ra, cần bám sát kế hoạch đầu tư kho mới để có kế hoạch đầu tư tự động hóa cho phù hợp. Chú trọng công tác triển khai các hệ thống đo mức tự động tại cửa hàng (ở các đô thị), hoàn thiện hệ thống chương trình truyền thông kết nối với hệ thống cột bơm điện tử tiến tới chương trình đầu tư bán hàng tự động (POS) khi có các điều kiện phát triển về hạ tầng thanh toán điện tử phù hợp. Tổ chức các khóa đào tạo tự động hóa (trong nước, nước ngoài và theo các dự án) cho cán bộ kỹ thuật các đơn vị trong công ty. - Chất lượng hàng hóa là một thế mạnh của công ty. Muốn đảm bảo được chất lượng thì công ty phải thường xuyên theo dõi kiểm tra tất cả các khâu và phải có một chế độ kiểm tra chất lượng do các nhân viên kiểm tra chất lượng chuyên nghiệp thực hiện. Công tác quản lý chất lượng đòi hỏi phải theo dõi sát sao từng khâu, từng bộ phận trong suốt quá trình sản xuất, kiểm tra chất lượng. Hàng hoá của Công ty chủ yếu là nhập khẩu, do vậy ngay từ khâu nhập về cũng đã phải thực hiện tốt khâu công tác quản lý chất lượng. + Thực hiện chặt chẽ khâu ký kết hợp đồng, đặc biệt là phần chất lượng sản phẩm. + Hàng hoá cần phải qua khâu kiểm tra chất lượng trước khi nhập về. + Ổn định nguồn hàng nhập. + Kiểm tra chất lượng hàng hóa xuất ra. Trong quá trình bảo quản, vận chuyển hàng hóa phải được thực hiện theo đúng quy định, tránh không được lẫn tạp chất làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. - Hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. Bên cạnh việc tăng cường các hoạt động huy động vốn để mở rộng nguồn kinh doanh cho công ty, Công ty còn phải phát huy nhân tố con người và tổ chức một bộ máy tổ chức hoạt động có hiệu quả. Để tổ chức một bộ máy quản lý có hiệu quả, công ty cần phải tiến hành sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý, thực hiện chế độ phân cấp phân quyền một cách rõ ràng. Tổ chức lại các phòng nghiệp vụ theo hướng chuyên nghiệp và theo mảng công việc nhằm tăng cường khả năng tác nghiệp khi mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt hơn. Công ty cần phát huy vai trò của các chi nhánh bằng cách cho phép các chi nhánh này được tự định giá bán, các hình thức bán hàng...trên cơ sở mức giá bán nội bộ do công ty quyết định để tăng tính chủ động trong kinh doanh của các chi nhánh, xí nghiệp. Hơn nữa, để việc quản lý các mạng lưới đại lý bán hàng có hiệu quả, Công ty có thể giao cho các chi nhánh, Xí nghiệp tiếp tục quản lý các tổng đại lý, đại lý trên địa bàn hoạt động của mình. Điều này không những giúp cho việc quản lý các đạ lý chặt chẽ hơn mà còn tránh được những mâu thuẫn có thể xảy ra trong việc tranh giành khách hàng giữa chi nhánh và đại lý. - Phát huy nhân tố con người của công ty. Con người là trung tâm của mọi hoạt động, để nâng cao sức cạnh tranh, Công ty cần phải chú trọng nhiều hơn trong vấn đề tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ, đồng thời phải sắp xếp lao động một cách hợp lý, đúng người đúng việc. Vì thị trường và nhu cầu thị trường luôn thay đổi, do vậy người bán hàng phải luôn nắm bắt được sự thay đổi này để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị trường. Ngoài ra, do đặc điểm của thị trường dầu nhờn đòi hỏi những người bán hàng phải có cả một sự hiểu biết về kỹ thuật bao gồm cả kỹ thuật tiếp thị cũng như trình độ chuyên môn. Hiện nay, khâu xử lý thông tin thị trường là một điểm yếu của Công ty. Công ty đã có một bộ phận gồm các cán bộ làm tiếp thị sản phẩm. Song một số cán bộ tiếp thị chưa qua sự đào tạo một cách chính quy về kỹ thuật bán hàng, nghiệp vụ Marketing. Công ty cần phải có chính sách đào tạo thêm cho đội ngũ tiếp thị này để các hoạt động bán hàng, nghiên cứu, phân đoạn thị trường được tiến hành có hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, công ty cũng phải xây dựng một nội quy kỷ luật rõ ràng, bắt buộc mọi người phải tuân theo nhằm đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. Mặt khác, công ty cũng cần xây dựng một chế độ khuyến khích lợi ích về kinh tế. Nghĩa là công ty nên chú ý tới việc khen thưởng kịp thời. Phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất để khuyến khích các nhân viên làm việc tốt hơn. Để tăng cường công tác quản lý, công ty cần đẩy mạnh việc áp dụng ISO:9001. ISO:9001 có thể nói là một tờ giấy chứng minh thư cho sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp, khẳng định ưu thế của mình đối với khách hàng đặc biệt là các khách hàng công nghiệp. áp dụng ISO:9001 vào công tác quản lý là một cơ sở để khẳng định uy tín và sức cạnh tranh của công ty. 4.7 Kết luận. Tổ chức và quản lý hệ thống kênh là một trọng những vấn đề rất quan trọng trong biến số phân phối của Marketing-mix. Đây là công việc rất phức tạp và khó khăn. Tuy nhiên nếu thành công sẽ đem lại cho doanh nghiệp một thế mạnh rất lớn trong cạnh tranh dài hạn - điều mà các nhà kinh doanh trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay ao ước. Nhận thức được vấn đề này, công ty xăng dầu B12 một nhà phân phối xăng dầu lớn ở phía Bắc đã có những nỗ lực không nhỏ trong việc ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh của mình và quản lý nó ngày một tốt hơn chính vì vậy công ty đã khá thành công trong việc kinh doanh các mặt hàng này hiện nay ở Việt Nam và đang có triển vọng phát triển thành một công ty lớn hơn, vững mạnh hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: -Quản trị Marketing - Philip Kotler -Quản trị kênh Marketing - PTS Trương Đình Chiến-PGS.PTS Nguyễn Văn Thường -Niên giám thống kê-Phòng thống kê Hà Nội 2001 đến 2005 -Các số liệu lưu trữ của công ty xăng dầu B12 -Các số liệu lưu trữ của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. MỤC LỤC