Đề tài Tổng hợp môn quản trị chất lượng 2

àng kinh doanh Chính sách cơ bản: Tham gia vào mỗi đơn đặt hàng một cách cẩn thận. Giới hạn: lập sổ tay cho cán bộ kinh doanh mới. 7. Biểu đồ phân tích dữ liệu ma trận: Biểu đồ phân tích dữ liệu ma trận được sử dụng khi biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi tiết. Biểu đồ này được dùng nhiều trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm. Phân tích ma trận dữ liệu là lấy các dữ liệu do một biểu đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ quan hệ giữa các biến số. Đây là công cụ duy nhất trong bảy công cụ mới có sử dụng phân tích dữ liệu và cung cấp các kết quả dưới dạng số. III. Phương pháp 6 sigma: 1. Giới thiệu về phương pháp quản lý 6 sigma: 1.1. Khái niệm: “6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật.” Hiểu một cách đơn giản, 6 sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ cụ thể để loại trừ tối đa những sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình SXKD. Thuật ngữ 6 sigma cũng được sử dụng như là một triết lý, một mục tiêu, một phương pháp nhằm giảm thiểu sự lãng phí, cải tiến chất lượng, giảm chi phí, thời gian và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên việc cải tiến qui trình. 1.2. Tác dụng của việc áp dụng phương pháp quản lý 6 sigma: 6 sigma có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau như thương mại điện tử và các dịch vụ thiết kế, sản xuất, gia công, chế tạo; hoạch định tài nguyên và nguồn lực của tổ chức; quản lý quan hệ với khách hàng... Thông qua việc áp dụng 6 sigma tổ chức có thể: Xác định và đánh giá mức độ dao động trong các quy trình sản xuất, tìm nguyên nhân của vấn đề, cải tiến quy trình để loại trừ những dao động. Giảm chi phí sản xuất và chi phí quản lý. Nhờ giảm tỷ lệ khuyết tật, tổ chức có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu, nhân công, thời gian kiểm tra, tái chế. Từ đó giảm được giá thành, tăng lợi nhuận. Gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Với việc giảm tỷ lệ phế phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức có thể cung cấp đúng hẹn những sản phẩm đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của khách hàng, gia tăng sự hài lòng của khách hàng, duy trì được đơn hàng. Mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển thêm những sản phẩm mới. Thay đổi văn hóa của tổ chức. Hình thành thái độ tích cực, chủ động trong việc phòng ngừa khả năng xuất hiện sai hỏng hơn là chờ đợi, đối phó khi nó xảy ra. 1.3. Các chủ đề chủ yếu của phương pháp quản lý 6 sigma: Với một triết lý cải tiến đột phá mang lại những giá trị lớn cho tổ chức thông qua các dự án cải tiến, phương pháp quản lý 6 sigma tập trung giải quyết các vấn đề chủ yếu như sau: Định hướng liên tục vào những yêu cầu của khách hàng Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quá trình SXKD. Xác định căn nguyên của vấn đề. Quản lý chủ động Sự hợp tác của nhiều bên Hướng đến sự hoàn hảo và chấp nhận sự thất bại 1.4. Mô hình tổ chức 6 sigma: Tổ chức 6 sigma có thể được hình thành theo cơ cấu dưới đây: Quán quân (Champion): là người phác thảo ra các dự án, hỗ trợ các đội thực hiện dự án 6 sigma triển khai hoạt động trong thực tế. Quán quân giữ vai trò quan trọng cho sự thành công của các dự án và thường đảm nhận các công việc như sau: Đảm bảo các nguồn lực thích hợp được cấp cho các dự án. Đích thân xem xét tiến trình phát triển của các dự án. Nhận dạng và giúp các đội vượt qua trở ngại, khó khăn. Đánh giá và chấp thuận các kết quả, sản phẩm. Chưởng môn đai đen (Master black belt): là chuyên gia trong tổ chức 6 sigma, đảm nhận công việc toàn thời gian của nhóm dự án. Những người này rất thành thạo việc áp dụng phương pháp luận 6 sigma để đạt kết quả kinh doanh rõ ràng. Chưởng môn đai đen thường đảm nhận các công việc như sau: Chịu trách nhiệm về một hoặc nhiều mặt kỹ thuật trong dự án 6 sigma (phân tích thống kê nâng cao, quản trị dự án, đào tạo, ...) Nhận biết các cơ hội có thể tạo động lực cho việc áp dụng 6 sigma trong tổ chức. Đào tạo đai đen và đai xanh. Cố vấn và tư vấn trực tiếp cho đai đen giải quyết các sự cố, khó khăn trong quá trình thực hiện dự án. Là thành viên của ban chứng nhận đai đen và đai xanh. Đai đen (Black belt): là chuyên gia kỹ thuật, đảm nhận công việc bán thời gian của nhóm dự án. Đai đen thường đảm nhận các công việc như sau: Lãnh đạo các dự án cải tiến 6 sigma. Thực hiện thành công các dự án có tác động quan trọng và đem lại kết quả rõ ràng cho tổ chức. Thể hiện sự thành thạo kiến thức thông qua việc đạt được các dự án thực tế. Cố vấn các dự án cải tiến trong quá trình thực hiện, triển khai. Huấn luyện, cố vấn cho đai xanh. Giới thiệu để chứng nhận cho các đai xanh. Đai xanh (Green belt): là thành viên của đội dự án, đảm nhận công việc bán thời gian trong các dự án cải tiến. Đai xanh thường đảm nhận các công việc như sau: Đề nghị hoặc gợi ý các dự án 6 sigma. Tham gia vào các dự án 6 sigma. Liên hệ chặt chẽ với các trưởng nhóm các dự án khác để có thể sử dụng các kết quả phân tích dữ liệu chính thức vào dự án. Đào tạo đội dự án ở đơn vị nhỏ hơn, chia sẻ kiến thức 6 sigma. 2. 6 sigma và chu trình quản lý DMAIC: 2.1. Qui trình quản lý 6 sigma: Điểm chủ đạo của quá trình quản lý theo 6 sigma là cải tiến liên tục : 6 sigma giúp cho các tổ chức sản xuất, kinh doanh giảm số lượng sai sót, khiếm khuyết trong quá trình tạo ra sản phẩm. Tổ chức đạt được điều này thông qua việc gia tăng tính hiệu quả của quá trình bằng cách giám sát, cải thiện cách thức đạt kết quả của quá trình. 6 sigma không phải là một hoạt động mà các kết quả của nó chỉ có thể thấy được sau một thời gian rất dài hoặc kết quả đạt được khó đo lường. Trong thực tế, tổ chức sẽ thấy được kết quả của dự án 6 sigma ngay sau khi triển khai thông qua các chỉ số cụ thể như giảm số lượng sản phẩm bị lỗi, giảm hàng tồn kho, tăng lợi nhuận, gia tăng sự hài lòng của nhân viên... Thực tế cho thấy các tổ chức triển khai 6 sigma thường không giống nhau về phạm vi, thời gian, lĩnh vực lựa chọn để cải tiến và kết quả đạt được cũng khác nhau. Tuy nhiên, có một điểm chung giữa các tổ chức trong quá trình triển khai đó là việc áp dụng phương pháp cải tiến quá trình DMAIC (Define- Measure- Analyze- Improve- Control). DMAIC là các quá trình xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát được sử dụng thường xuyên để cải tiến quá trình trong các dự án 6 sigma. Trong quá trình này các công cụ chuyên biệt sẽ được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thống kê, xây dựng giải pháp trên mô hình thống kê, sau đó chuyển đổi nó thành thực tế. 2.2. Chu trình DMAIC : a. Giai đoạn xác định (Define) : Đây là giai đoạn khởi đầu của quá trình cải tiến. Mục đích của giai đoạn này là xác định được một dự án rõ ràng nhất để tiến hành thực hiện. Mục tiêu của giai đoạn này là làm rõ các vấn đề cần phải giải quyết, các yêu cầu cũng như mục tiêu của dự án. Giai đoạn này thường bao gồm những hoạt động chủ yếu sau : Xác định hiện trạng dẫn đến việc phải thực hiện dự án cải tiến. Xác định khách hàng của dự án. Xác định mục tiêu và phạm vi của dự án. Xác định các sản phẩm đầu ra, kết quả của dự án. Xác định các mốc thời gian quan trọng : thời điểm bắt đầu, thời điểm kiểm tra, thời điểm kết thúc. Xây dựng và phát triển đội dự án thực hiện công việc. Tính toán và dự trù ngân sách cho quá trình thực hiện dự án. Định rõ các khó khăn cũng như rủi ro mà dự án có thể gặp phải trong quá trình triển khai. Trong phương pháp quản lý 6 sigma, các dự án cải tiến mang đặc trưng đột phá. Chính vì vậy, việc xác định và lựa chọn dự án thường phải qua một qui trình như sau : Bước 1 : Lựa chọn dự án Bước 2 : Xác định dự án Bước 3 : Duyệt dự án b. Giai đoạn đo lường (Measure) : Đây là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt động của quá trình. Trên cơ sở thu thập và phân tích các dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của tổ chức như thế nào, năng lực của từng khâu trong toàn bộ dây chuyền sản xuất. Bên cạnh đó, trong giai đoạn này chúng ta cũng phải xác định cách thức đo lường sự tiến triển cũng như sự thành công của dự án. Giai đoạn đo lường thường bao gồm những hoạt động sau: - Xác định nhân tố tiềm ẩn. - Lập kế hoạch đo lường. - Kiểm tra độ tin cậy của hệ thống đo lường. - Thu thập số liệu - Đo lường thực trạng của quá trình. Các công cụ chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn đo lường: Biểu đồ nhân quả Bản đồ quá trình Phân tích kiểu sai hỏng và tác động- FMEA Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê - SPC Đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường – Gage R&R c. Giai đoạn phân tích (Analyze): Trong giai đoạn phân tích, các thông số thu thập được trong bước đo lường sẽ được phân tích. Đây là bước đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. Những giả thuyết dựa trên những mối quan hệ nhân quả sẽ được đưa ra và kiểm tra. Chính ở giai đoạn này các vấn đề thực tế sẽ được chuyển sang các vấn đề thống kê. Trong giai đoạn phân tích, một trong những điều đầu tiên các đội dự án phải quan tâm là chuyển đổi cách thức suy nghĩ cũ trong phương thức phân tích sang suy nghĩ theo lối tư duy của 6 sigma. Các hoạt động chủ đạo trong giai đoạn phân tích: Thu thập và phân tích dữ liệu Phát hiện và kiểm tra giả thuyết Xác nhận, đưa ra báo cáo định lượng về hoạt động của quá trình. Các công cụ và kỹ thuật thống kê chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn phân tích: Biểu đồ phân bố tần số. Biểu đồ khối Phân tích đa biến Phân tích hồi quy và tương quan Kiểm định giả thuyết Thống kê mô tả Đồ thị tác nhân chính d. Giai đoạn cải tiến (Improve): Các hoạt động chủ đạo trong giai đoạn cải tiến: Tìm giải pháp cải tiến Lựa chọn giải pháp tối ưu Lập kế hoạch thực hiện Triển khai và kiểm tra các kết quả thực hiện Các công cụ chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn cải tiến: Tấn công não Bản đồ tư duy Thiết kế thực nghiệm- DOE Bản đồ quá trình Kiểm định giả thuyết e. Giai đoạn kiểm soát (Control): Mục tiêu của giai đoạn kiểm soát là thiết lập các thông số qui trình chuẩn để duy trì kết quả. Bên cạnh đó các hoạt động phòng ngừa và đào tạo các chương trình phòng ngừa sai lỗi cho nhân viên được tiến hành liên tục. Các hoạt động chủ đạo trong giai đoạn kiểm soát: Thiết kế các quá trình kiểm soát và văn bản hóa việc cải tiến quá trình. Xây dựng các thao tác vận hành chuẩn Áp dụng hệ thống đo lường Thiết lập năng lực của các quá trình Các công cụ chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn kiểm soát: Bảng tóm lược kế hoạch kiểm soát Lưu đồ dòng quá trình Biểu đồ kiểm soát IV. Những công cụ cải tiến liên tục: 1. Sự biến đổi: Giảm sự biến đổi và lãng phí trong quá trình kinh doanh giúp công ty tăng chất lượng và giảm chi phí. Một trong những chức năng quan trọng của nhà quản trị là “kiểm soát”, đó là việc bảo đảm cho tổ chức sử dụng những nguồn lực phù hợp để đạt được mục tiêu. Theo phương pháp truyền thống, các nhà quản trị tập trung vào việc đảm bảo tổ chức thực hiện như đã hoạch định. Phương pháp này xem sự biến đổi như những vấn đề riêng biệt, cái có thể bị lấp liếm. Trong khi đó, TQ tập trung vào việc tìm kiếm nguyên nhân của sự biến đổi và tập trung vào giải quyết những nguyên nhân đó để cải tiến quá trình. TQ là phương pháp dựa trên sự xem xét một cách có hệ thống toàn bộ tổ chức để giảm sự biến động và cải tiến hiệu quả của tổ chức. Theo phương pháp truyền thống, việc kiểm soát được thực hiện bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn, kế hoạch hay mục tiêu, sau đó tiến hành đo lường kết quả thực hiện và so sánh kết quả đó với những tiêu chuẩn đã đặt ra để ra những quyết định hay hành động khắc phục. Với phương pháp này, nhà quản trị không thể nhận biết được mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức cũng như mối quan hệ đó ảnh hưởng đến sự biến động nư thế nào. Hơn nữa, phương pháp truyền thống đặt ra các tiêu chuẩn không dựa vào năng lực thực tế của hệ thống. TQ quan tâm đến tìm kiếm nguyên nhân của sự biến động, cái tạo ra tình trạng chất lượng kém. Để thực hiện mục đích này, cần phải sử dụng một số công cụ và kỹ thuật đặc biệt. 2. Lưu đồ: Lưu đồ là hình ảnh mô tả thủ tục theo trình tự các bước thực hiện. Lưu đồ được những người liên quan đến thủ tục như nhân viên, người giám sát, nhà quản trị và khách hàng xây dựng nên. Lưu đồ giúp những người liên quan đến quy trình thông hiểu nó tốt hơn. Một lưu đồ có thể được xây dựng để nhận diện vấn đề chất lượng cũng như những vùng cần cải tiến. Lưu đồ giúp người ta hình dung một cách dễ dàng thủ tục nhưng lại có thể thực hiện những thay đổi quan trọng của quy trình. Những biểu tượng thường sử dụng khi vẽ lưu đồ: Một bước thực hiện trong lưu đồ Chỉ mối quan hệ giữa các bước Ra quyết định dựa trên một câu hỏi Trễ hạn hoặc chờ đợi Liên kết tới một trang khác hoặc một lưu đồ khác Đầu vào, đầu ra Tài liệu Bắt đầu, kết thúc 3. Các công cụ thống kê: a. Phiếu kiểm tra (Check Sheets) b. Biểu đồ nhân quả c. Biểu đồ kiểm soát d. Biểu đồ phân bố (biểu đồ cột) e. Biểu đồ Pareto f. Biểu đồ phân tán g. Biểu đồ phân tầng 4. Vòng tròn Deming 5. Tìm kiếm bằng chứng V. Sáng tạo và đổi mới: Sáng tạo thường là nền tảng của những nhóm giải quyết vấn đề một cách thành công. Nhóm chất lượng và những hình thức nhóm khác thường tập trung vào vấn đề chất lượng và năng suất bằng cách sử dụng phương pháp khoa học để giải quyết vấn đề. Phương pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề gồm 4 bước: Xác định lại và phân tích vấn đề nắm bắt được Tập hợp ý tưởng Đánh giá ý tưởng và lựa chọn một giải pháp có thể thực hiện được Thực hiện giải pháp Những kỹ thuật được sử dụng để kích thích đổi mới và sáng tạo bao gồm: Không có quy tắc mệnh lệnh, điều này kích thích đổi mới và phá vỡ tư duy hướng vào việc đáp ứng những tiêu chuẩn đã được đặt ra. Những hoạt động theo đuổi mục đích, không tuân thủ theo thủ tục. Chất lượng hướng vào khách hàng, điều này nhấn mạnh vào khía cạnh tích cực và nhấn mạnh vào dịch vụ mới, và quản lý mối quan hệ với khách hàng. Cải tiến liên tục và chu kỳ học hỏi, cái được nhấn mạnh như là sự liên kết những hoạt động của toàn bộ phận. Nó khuyến khích phân tích và giải quyết vấn đề tại mọi nơi trong tổ chức. Nhấn mạnh vào giảm chu kỳ sản xuất trong mọi tác nghiệp, cái khuyến khích công ty phân tích quy trình làm việc, tổ chức công việc và những hoạt động làm gia tăng giá trị của tất cả các bước trong quy trình. Nó kích thích thay đổi, cải tiến và tư duy sáng tạo trong cách thức tổ chức và quản lý công việc. Tập trung vào nhu cầu tương lai của khách hàng, cái khuyến khích công ty tìm kiếm cách thức cải tiến và sáng tạo để phục vụ nhu cầu. VI. Tư duy thống kê: Tư duy thống kê là triết lý quan trọng nhất của Deming và là nền tảng để có thể quản lý tốt. tư duy thống kê là triết lý của việc học hỏi và hành động dựa trên nền tảng sau: Mọi công việc xuất hiện trong một hệ thống bao gồm những thủ tục có quan hệ với nhau Sự biến động tồn tại trong mọi quá trình Thông hiểu và giảm sự biến động là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của tổ chức Tư duy thống kê quan trọng hơn ứng dụng những phương pháp thống kê. Tư duy thống kê là việc tập trung vào sự thông hiểu và giảm sự biến động, không phải chỉ đơn thuần là xác định số lượng sự biến động. Do đó, những phương pháp thống kê đóng vai trò quan trọng để người ta có thể trở thành một người có tư duy thống kê tốt. CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRÊN QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN Mục tiêu nghiên cứu: Sau khi học xong chương này sinh viên có khả năng: Nhận diện những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng đối với việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện TQM Nhận diện những thay đổi cần thiết để tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợp với chất lượng toàn diện Hiệu chỉnh văn hóa của một tổ chức theo hướng thích hợp với chất lượng toàn diện. Cơ cấu tổ chức theo chức năng: Cơ cấu tổ chức theo chức năng, đó là cơ cấu tổ chức trong đó tổ chức được chia thành nhiều bộ phận chức năng, mỗi bộ phận chức năng có một người quản lý. Cấu trúc chức năng cung cấp cho tổ chức một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng theo cấp bậc, cho phép nhân viên chuyên môn hóa theo lĩnh vực họ tốt nhất. Việc đánh giá nhân viên trở nên dễ dàng dựa vào việc thiết lập trách nhiệm cụ thể và rõ ràng cho từng cá nhân. Mặc dù cấu trúc chức năng được sử dụng phổ biến nhưng cấu trúc này được thiết kế chủ yếu là để thuận lợi hơn cho việc quản lý hơn là để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Với chất lượng toàn diện, cấu trúc chức năng có nhiều sự không tương thích, nó có một số hạn chế sau: + Cấu trúc chức năng tách rời nhân viên ra khỏi khách hàng + Những hạn chế của cấu trúc chức năng trong cải tiến quá trình + Tổ chức theo chức năng thường có sự chia rẽ giữa chức năng chất lượng và những chức năng khác. Hiệu chỉnh lại cơ cấu tổ chức theo quan điểm chất lượng toàn diện: Một trong 14 điểm của Deming là “phá vỡ rào cản giữa các bộ phận” bằng cách thực hiện “nhân viên trong những bộ phận khác nhau phải làm việc với nhau như một nhóm.” Nhân viên không thể tham gia vào việc làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cải tiến liên tục nếu họ bị giam hãm trong nhà tù chức năng nơi họ không thể nhìn hay nghe thấy mong muốn của khách hàng. Một vài cách thức hiệu quả hơn để phá vỡ những rào cản này là tập trung vào những quá trình, nhận diện khách hàng nội bộ, thành lập nhóm, giảm hệ thống cấp bậc và sử dụng ủy ban chỉ đạo. Tập trung vào quá trình: Quá trình là cách thức làm việc để tạo ra giá trị cho khách hàng. Những cá nhân và nhóm làm chủ quá trình là những người chịu trách nhiệm về hiệu quả của quá trình và là người có quyền quản lí và cải tiến quá trình của họ. Những người chủ quá trình có thể là nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung cho đến nhân viên lao động trực tiếp. Những quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và tạo một ảnh hưởng to lớn đến mục tiêu chiến lược của tổ chức được xem là những quá trình cốt lõi. Những quá trình hỗ trợ là những quá trình ảnh hưởng đến việc kinh doanh nhưng không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm/dịch vụ. Nhìn chung, những quá trình cốt lõi được điều khiển bởi nhu cầu của khách hàng bên ngoài còn những quá trình hỗ trọ được điều khiển bởi khách hàng nội bộ. Quản lý theo quá trình liên kết tất cả các bộ phận trong tổ chức lại với nhau và làm tăng sự thông hiểu của nhân viên về toàn bộ hệ thống hơn là chỉ tập trung vào một bộ phận nhỏ. Thêm vào đó nó giúp nhà quản trị nhận ra rằng những vấn đề nảy sinh từ quá trình, không phải từ con người. Bằng cách liên kết cấu trúc của một tổ chức với những quá trình làm việc thực tế có thể làm tăng hiệu quả phục vụ khách hàng. Quản lý theo quá trình liên quan đến việc thiết kế quá trình để phát triển và giao sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo sự kiểm soát hàng ngày do đó chúng có thể đạt được hiệu quả như đã yêu cầu và thực hiện cải tiến liên tục những thủ tục này. 2. Nhận diện khách hàng nội bộ: Mỗi bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức cần xác định rõ: Cần phục vụ ai? – Khách hàng Nhiệm vụ: Sản phẩm/dịch vụ cần tạo ra Các yếu tố cần thiết để tiến hành công việc – Đầu vào Người cung cấp đầu vào Các bước công việc cần tiến hành Thiết kế “Chuỗi chất lượng”: Liên kết chuỗi quan hệ Khách hàng-Nhà cung cấp cho tất cả các bộ phận trong tổ chức. 3. Tạo một tổ chức dựa vào nhóm: Một xu thế mới trong tổ chức doanh nghiệp: Cấu trúc tổ chức theo các nhóm chức năng hoặc đa chức năng. Mỗi nhóm có trách nhiệm thực hiện và cải tiến một hoặc một số các quá trình chính hoặc hỗ trợ của tổ chức. Nhóm an toàn Nhóm đổi mới Nhóm liên kết Nhóm… Nhóm chất lượng Nhóm quá trình chính Mới hình thành trong những năm gần đây và ở những công ty lớn, hiện đại. 4. Giảm hệ thống cấp bậc: Thay đổi thứ tự về cấu trúc tổ chức và thường là kết quả của việc tập trung vào khách hàng nội bộ và làm việc nhóm, đó là làm giảm số cấp quản trị trong tổ chức. Nhiều nhà quản trị cấp trung sẽ bị giảm. Dĩ nhiên, nếu tổ chức được thiết kế cho chất lượng ngay từ đầu thì không có vấn đề cắt giảm hệ thống cấp bậc. Việc giảm số cấp nhà quản lý cấp trung cũng được thực hiện dễ dàng bằng cách phát triển hệ thống thông tin, bởi vì những nhà quản trị cấp trung thường chịu trách nhiệm tập hợp và truyền thông thông tin. Với việc giảm những hoạt động không làm tăng giá trị và phân quyền cho nhân viên trực tiếp để cải tiến những quy trình, sự giám sát và liên quan của nhà quản trị đến những công việc đó sẽ bị giảm. Và tổ chức có thêm lợi ích trong việc cải thiện thông tin giữa nhà quản trị cấp cao và nhân viên trực tiếp làm việc. 5. Sử dụng Ủy ban lãnh đạo: Thay đổi thứ năm của cơ cấu tổ chức gắn với chất lượng toàn diện là việc tạo một nhóm có trách nhiệm hoạch định ở cấp cao để hướng dẫn hoạt động chất lượng của tổ chức. những nhóm như Ủy ban lãnh đạo, ủy ban chất lượng hay nhóm cải tiến chất lượng là một phần quan trọng trong những nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều tổ chức và là một phần quan trọng trong lý thuyết về chất lượng của cả Juran và Crosby. Ủy ban chất lượng thực hiện 4 nhiệm vụ chính: Lãnh đạo: kích thích và làm cho tầm nhìn chất lượng, trách nhiệm truyền thông và những mong đợi về hoạt động quản lý ăn khớp với nhau, liên kết quy trình quản lý hoạt động kinh doanh với cách tiếp cận chất lượng, duy trì tính minh bạch về cam kết và liên kết và bảo đảm rằng những hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động kinh doanh có sẵn trong hình thức giáo dục, tư vấn, các phương pháp và công cụ của tổ chức. Hoạch định: hoạch định những mục tiêu mang tính chiến lược, thông hiểu nhu cầu căn bản của khách hàng và khả năng kinh doanh, phát triển mục tiêu dài hạn và những ưu tiên trong ngắn hạn, hình thành mục tiêu và chính sách về nguồn nhân lực, thông hiểu mong muốn của nhân viên về chất lượng và công việc, bảo đảm rằng mọi nhân viên có cơ hội và kỹ năng để tham gia, thiết lập hệ thống phần thưởng và sự công nhận để hỗ trợ việc áp dụng chất lượng. Thực hiện: thiết lập những nhóm kinh doanh chính, những nhóm đặc quyền để quản lý và cải tiến quy trình, xem xét các kế hoạch thực hiện, cung cấp nguồn lực cho cải tiến, lôi kéo mọi nhà quản lý vào quá trình, xem xét những kế hoạch chất lượng của các bộ phận chính trong tổ chức, làm việc với nhà cung cấp và những bộ phận có liên quan đến việc hoạch định chất lượng. Kiểm tra: theo dõi sự phát triển thông qua sự hài lòng của khách hàng và đo lường nội bộ về chất lượng, kiểm soát việc thực hiện những mục tiêu cải tiến, tôn vinh những thành công, cải tiến hệ thống chất lượng thông qua kiểm tra và nhận diện những cơ hội cải tiến, hoạch định cải tiến và xác nhận ảnh hưởng của cải tiến. III. Văn hóa chất lượng: 1. Khái niệm: Văn hóa là tập hợp niềm tin và giá trị được chia sẻ bởi những cá nhân trong tổ chức. Đó là cái gắn kết họ với nhau và giúp họ tạo một ý thức về những gì xảy ra trong công ty của họ. Văn hóa có quyền lực vì nó chia sẻ rộng khắp trong tổ chức và vì nó hoạt động không cần phải nói về nó và cũng không cần phải nghĩ về nó. Văn hóa chất lượng là một phần của văn hóa doanh nghiệp, là tập hợp những thói quen, niềm tin và hành vi liên quan đến chất lượng mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ để đảm bảo cho tổ chức thiết kế, sản xuất và cung ứng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo cho tổ chức luôn thành công trên thị trường trong dài hạn. Những giá trị và khái niệm cốt lõi của văn hóa TQM: - Lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng. - Định hướng khách hàng - Tổ chức và cá nhân thực hiện học hỏi - Tôn trọng nhân viên và đối tác - Tập trung vào tương lai - Quản lý sự thay đổi - Quản lý bởi sự kiện - Trách nhiệm đối với cộng đồng - Tập trung vào kết quả và sáng tạo giá trị - Tính hệ thống 2. Tầm quan trọng của văn hóa chất lượng: - Tạo môi trường chất lượng cho tổ chức - Tạo nền tảng cho sự thành công bền vững của các chương trình chất lượng và sự phát triển dài hạn của tổ chức. 3. Các bước xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp: Bước 1: xem xét lại mục tiêu chất lượng, các nhiệm vụ và chính sách phát triển của doanh nghiệp Bước 2: đánh giá lại các giá trị văn hóa chất lượng hiện tại của doanh nghiệp đồng thời xác định những giá trị mong muốn sẽ theo đuổi. Bước 3: so sánh giữa giá trị văn hóa chất lượng hiện tại và giá trị mong muốn để tìm ra lỗ hổng cần thay đổi Bước 4: xác định lại các giá trị phù hợp với tổ chức, nếu xuất hiện lỗ hổng giữa giá trị văn hóa chất lượng hiện tại và tương lai. Bước 5: thực hiện các hành động thay đổi nhằm đạt được các giá trị văn hóa chất lượng đang theo đuổi. IV. Làm việc nhóm: 1. Tầm quan trọng của nhóm trong nhóm chất lượng toàn diện: Nhóm là một tập hợp từ hai cá nhân trở lên, tương tác với nhau nhằm đạt được những mục tiêu chung. Nhóm có mặt mọi nơi trong tổ chức thực hiện TQM: từ bộ phận cấp cao đến mọi chức năng và bộ phận khác trong tổ chức. Tổ chức TQM nhận ra rằng sự tham gia tiềm năng của nhân viên lớn hơn nhiều so với tổ chức truyền thống, và nhóm được sử dụng để phát huy lợi thế đó. Hơn nữa, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay đòi hỏi sự linh hoạt, phản ứng nhanh trước những nhu cầu của khách hàng và những thay đổi về kỹ thuật. Nhóm có thể có khả năng đáp ứng nhanh chóng những thay đổi đó. Trong một vài năm gần đây, nhiều công ty đã nói về tầm quan trọng của làm việc nhóm cũng như chia sẻ kinh nghiệm của họ về làm việc nhóm. 2. Các hình thức tổ chức nhóm trong TQM: - Ủy ban lãnh đạo: là nhóm lãnh đạo của tổ chức, cung cấp đường hướng và mục tiêu cho tổ chức. - Nhóm giải quyết vấn đề: là nhóm thực hiện cải tiến chất lượng bằng cách nhận diện và giải quyết những vấn đề liên quan đến chất lượng. - Nhóm làm việc: là nhóm gồm những người làm việc cùng nhau hàng ngày để thực hiện một công việc nào đó. - Nhóm tự quản: là nhóm của những người cùng làm việc thường ngày với nhau chịu trách nhiệm nghiên cứu và cải tiến chính quá trình của họ và là nhóm được giao quyền tự ra quyết định và kiểm soát các quyết định của bản thân. - Nhóm ảo: là nhóm mà những thành viên của nó thực hiện truyền thông tin gián tiếp qua mạng, lãnh đạo của nhóm, và các thành viên của nhóm có thể thay đổi nếu cần. nhóm ảo càng ngày càng quan trọng vì sự phát triển của truyền thông qua mạng. 3. Các yếu tố quyết định sự thành công của nhóm: - Có mục tiêu rõ ràng - Có kế hoạch cải tiến và tổ chức công việc. - Mỗi thành viên có vai trò rõ ràng - Truyền thông rõ ràng - Làm cho hành vi của nhóm trở nên có ích - Có trình tự và cách thức ra quyết định tốt - Sự tham gia của mọi nhân viên - Có nguyên tắc làm việc rõ ràng - Có sự thông hiểu của các thành viên về đặc trưng và cách thức làm việc của nhóm - Có phương pháp làm việc khoa học. Hợp tác giải quyết Lựa chọn vấn đề Truyền thông Phân công công việc Chẩn đoán 4. Cách thức giải quyết vấn đề của nhóm: CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO CHẤT LƯỢNG TQ và lý thuyết về lãnh đạo: Vai trò của nhà quản trị: Henry Mintzberg cho ràng các nhà quản trị có 3 vai trò chính: Vai trò giao tế Vai trò thông tin Vai trò quyết định Vai trò giao tế: Trong việc thực hiện vai trò giao tế, nhà quản trị thực hiện 3 vai trò giao tế nhỏ: Đại diện, người lãnh đạo và liên lạc Trong vai trò đại diện, nhà quản trị thực hiện các nhiệm vụ mang tính nghi thức giống như đón chào những khách viến thăm công ty, đọc diễn văn khai mạc khi khởi công xây dựng nhà máy mới. Trong vai trò người lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên và khuyến khích nhân viên hoàn thành muc tiêu của tổ chức. Trong vai trò liên lạc, nhà quản trị đối phó với những người bên ngoài công ty. Vai trò thông tin: Vai trò thông tin mô tả hoạt động được sử dụng để duy trì và phát triển mạng thông tin. Nó bao gồm vai trò kiểm tra, phổ biến và phát ngôn. Trong vai trò kiểm tra, nhà quản trị phải xem xét tỉ mỉ thông tin, chủ động liên lạc, giao tiếp với người khác để kiểm tra thông tin. Trong vai trò người phổ biến nhà quản trị họ chia sẻ thông tin họ thu thập được với cấp dưới. Trong vai trò người phát ngôn nhà quản trị phải chia sẻ thông tin với người khác ví dụ phát ngôn trong các cuộc họp Vai trò ra quyết định : Ngoài việc liên kết với người khác, thu thập và chia sẻ thông tin nhà quản trị phải thực hiện vai trò ra quyết định. Để thực hiện vai trò này nhà quản trị phải thực hiện 4 vai trò nhỏ : Vai trò doanh nhân : Nhà quản trị phải tự thích nghi với môi trường và thích ứng với cấp đưới. Giải quyết rắc rối : Nhà quản trị đối phó với áp lực và các vấn đề bằng sự quan tâm và các hành động tức thời Phân bố nguồn lực. Người thương thuyết : Nhà quản trị thương lượng về tiến độ, dự án, các mục tiêu, kết quả, nguồn lực và sự gia tăng số lượng nhân viên. Giao quyền : Khái niệm : Giao quyền nghĩa là cho một người quyền lực làm những thứ cần thiết để thỏa mãn khách hàng và tin tưởng vào nhâ viên có những lựa chọn đúng đắn mà không cần chờ đợi sự tán thành của nhà quản lý. Mục tiêu của giao quyền là thúc đẩy sự sáng tạo và năng lực trí tuệ của mọi nhân viên trong tổ chức để cung cấp cho mọi người trách nhiệm và nguồn lực để họ thực sự lãnh đạo công việc của chính họ. Khi thực hiện giao quyền nhà quản trị thông hiểu 2 vấn đề chính sau : Nhận diện và thay đổi những điều kiện của tổ chức, những cái làm giảm quyền lực của nhân viên. Tăng sự tin cậy của nhân viên những cái làm họ nổ lực thực hiện thành công những công việc quan trọng. Để thực hiện thành công giao quyền nhân viên phải có 4 yếu tố : Thông tin, kiến thức, quyền hạn và phần thưởng. Tầm quan trọng của giao quyền : Tăng sự hài lòng của lực lượng lao động, từ đó giúp cho việc làm hài lòng khách hàng tốt hơn. Nhân viên cảm thấy họ có cơ hội để làm việc tốt nhất. Họ tin ràng ý tưởng của mình được tính đến Họ cảm thất ràng các đồng nghiệp của họ có cam kết với chất lượng Họ tạo một sự liên kết trực tiếp giữa công việc của mình với sứ mệnh của công ty Giao quyền Chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng Cải tiến liên tục Sự thỏa mãn trong công việc Hình : Mối quan hệ giữa giao quyền và chất lượng Những nguyên lý của giao quyền Giao quyền một cách chân thành và đầy đủ Thiết lập sự tin cậy lẫn nhau Cung cấp thông tin cho nhân viên Đảm bảo cho nhân viên có khả năng Không bỏ qua nhà quản trị cấp trung Thay đổi hệ thống phần thưởng Giao quyền và lý thuyết về động cơ thúc đẩy Lý thuyết về đặc tính công việc: Lý thuyết đặc tính công việc Job characteristic Theory (JCT) do Richard Hackman Nhữngđặc tính chính của công việc Trạng thái tâm lý Kết quả của của cá nhân và công việc - Kỹ năng đa dạng Hiểu được Động cơ thúc đẩy cao - Nhiệm vụ xác định ý nghĩa của Hiệu quả - Công việc có ý nghĩa công việc công việc cao Ba yếu tố được nhận diện là có ảnh hưởng đến cách thức con người phản ứng đối với những công việc có đặc tính cao là: sự hiểu biết và kỹ năng, tăng cường nhu cầu và sự phát triển, sự hài lòng với những yếu tố của môi trường. 2. Lý thuyết về nhu cầu: Một khía cạnh khác trong động viên nhân viên đó là con người bị thúc đẩy bởi những công việc làm thỏa mãn nhu cầu của họ, bao gồm nhu cầu đạt được kết quả công việc, nhu cầu về sự liên kết và nhu cầu có quyền lực. Những nhân viên có nhu cầu lớn trong việc đạt được thành tích sẽ làm việc chăm chỉ để đạt được thành tích cao. Nhu cầu về sự liên kết là mong muốn có quan hệ tốt đẹp với mọi người. Nhu cầu về quyền lực là mong muốn có được sự ảnh hưởng đối với môi trường và người khác. 3. Lý thuyết thiết lập mục tiêu: Những người có mục tiêu rõ ràng sẽ làm việc nhanh hơn, hiệu quả tốt hơn và nhìn chung là có động cơ hơn những người có mục tiêu không rõ ràng. Theo lý thuyết này, mục tiêu sẽ thúc đẩy con người khi nó rõ ràng và khó khăn. Tuy nhiên, mục tiêu phải có khả năng thực hiện. CÂU HỎI THẢO LUẬN Câu 1: Bạn đang thần tượng hoặc đánh giá cao một người lãnh đạo - Hãy kể một vài nét về người lãnh đạo đó - Họ có những phẩm chất nào của một người lãnh đạo mà bạn đánh giá cao hoặc làm cho họ trở thành thần tượng trong con mắt nhìn nhận của bạn? - Bạn học tập được gì từ người lãnh đạo này? Câu 2: Theo bạn, người lãnh đạo nói chung, người lãnh đạo chất lượng nói riêng trong một doanh nghiệp cần có những phẩm chất gì? Câu 3: Hình mẫu chung về một người lãnh đạo chất lượng? Câu 4: Quan điểm chung về vị trí, vai trò của người lãnh đạo chất lượng? CHƯƠNG V: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN Lợi thế cạnh tranh đó là khả năng của một công ty đạt được sự vượt trội trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Về dài hạn, lợi thế cạnh tranh bền vững cho phép công ty hoạt đông với mức hiệu suất hoạt đông trên trung bình. Một lợi thế cạnh tranh manh có 6 đặc tính: Nó được dẫn dắt bởi mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Một công ty cung cấp cho khách hàng giá trị mà đối thủ không thể làm được. Nó đóng góp một cách đáng kể vào sự thành công của kinh doanh. Nó gắn kết những nguồn lực độc đáo của tổ chức với các cơ hội của môi trường. Không có hai công ty nào có cùng nguồn lực. Một chiến lược tốt là chiến lược có thể sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả. Nó là lâu bền và đối thủ khó có thể bắt chước. Nó cung cấp một nền tảng cho sự hoàn thiện không ngừng. Nó định hướng và thúc đẩy toàn bộ tổ chức. Vì mỗi đặc tính đều liên quan đến chất lượng, nên chất lượng có thể có một ý nghĩa quan trong để dành lợi thế cạnh tranh. Chung ta sẽ tập trung vào việc làm thế nào để những thuộc tính của TQ trở thành lợi thế cạnh tranh. Chương này sẽ: Thảo luận về vai trò của chất lượng trong sự dẫn đạo về chi phí và sự khác biệt hai nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Thảo luận về sự liên quan đến chất lượng để thực hiện lợi thế cạnh tranh. Mô tả tầm quan trọng của chất lượng trong việc đáp ứng mong muốn của khách hàng trên phương diện thiết kế sản phẩm, dịch vụ sự linh hoạt và biến đổi; cải tiến và đáp ứng nhanh chóng. Thảo luận về nhưng kết quả thực nghiệm chỉ ra kết quả chất lượng đến kêt quả kinh doanh. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh cho rằng một công ty có thể thiết đặt 2 lợi thế cạnh tranh căn bản: chi phi thấp và sự khác biệt. 1. Dẫn đạo chi phí: Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết lập cho bản thân mình trở thanh người dẫn đạo chi phí thấp trong ngành. Những công ty đó sản xuất khối lượng lớn và thực hiện lợi thế cạnh tranh thông qua giá thấp, những công ty này thường thâm nhập vào thị trường mà những công ty khác được thiết lập. Họ tập trung vào lợi thế theo quy mô và tìm kiếm lợi thế về chi phí của mọi nguồn lực. Chi phí thấp có thể đạt được từ năng suất cao và sự tận dụng khả năng triêt để của khả năng sản xuất. Quan trọng hơn sự cải thiện về chất lượng dẫn dắt cải thiện năng suất, cuối cùng làm giảm chi phí. Do đó, một chiến lươc cải tiến liên tục là cần thiết để thực hiện lợi thế cạnh tranh chi phí thấp. Chi phí thấp là do những cải tiến về thiết kế và quy trình công nghệ làm giảm chi phí sản xuất và do hiệu quả của việc tập trung kỹ lưỡng vào tác nghiệp. Nhiều công ty Nhật đã khai thác cách tiếp cận này. Nhiều công ty Nhật thực hiện những cải tiến sản phẩm và quy trình kỹ thuật đã phát triển ở Mỹ. Họ hiệu chỉnh lại các thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất để sản xuât sản phẩm với chất lượng cao với chi phí thấp để rồi dành được thị phần cao hơn. Để thực hiện dẫn đạo chi phí từ việc sản xuât khối lượng lớn, công ty sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau: Sớm gắn kết bộ phận sản xuất với bộ phận thiết kế trong cả các quyết định mua hay sản xuất và bảo đảm cho quy trình sản xuât có thể thực hiện được dung sai theo yêu cầu. Thiết kế sản phẩm để được ưu thế của thiết bị tự động bằng cách tối thiểu hóa số chi tiết, loại bỏ các khóa chốt, làm các chi tiết đối xứng nếu có thể, tránh những chi tiết cứng nhắc và sử dụng dây chuyền lắp ráp một phía. Giới hạn những mẫu sản phẩm và tạo sự chuyên biệt hóa theo khách hàng ở trung tâm phân phối hơn là tại nhà máy. Thiết kế hệ thông sản xuât cho môt chuổi tác nghiệp cố định. Mọi nổ lực được làm để đảm bảo không sai hỏng tại thời điểm giao hàng. Giảm dến mức thấp nhất tồn kho và sử dụng nhóm nhân viên đa kĩ năng và tập trung. Một công ty lãnh đạo chi phí có thể đạt được hiệu quả cao hơn mức trung bình nếu nó đạt được giá tại hay gần mức trung bình ngành. Tuy nhiên nó không thể thực hiện yêu cầu này với một sản phẩm kém chất lượng. Sản phẩm phải được nhận thức trong sự so sánh với sản phẩm của đối thủ, hay công ty sẽ bị buột phải chiết khấu giá so với giá của đối thủ cạnh tranh để giữ sản lượng bán. Như thế, nó có thể mất đi những lợi ích của lợi thế chi phí. 2. Sự khác biệt: Để tạo ra sự khác biệt, công ty phải trở thành độc đáo trong ngành của nó về những gì mà khách hàng cho rằng có giá trị. Nó có thể chọn một hay nhiều thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng và tự dịnh vị để đáp ứng nhu cầu một cách độc đáo. Ví dụ mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell là mô hình đầu tiên trong ngành máy tính và nó liên tục trở thanh nguồn lực chính tạo ra sự thành công cho Công ty. Thông thường, một hãng có chiến lược gây khác biệt có thể có mức giá cao hơn và đạt được lợi nhuận cao hơn. Juran đưa ra một ví dụ về chiến lược một nhà chế tạo dụng cụ điện đã nâng cao độ tin cậy so với đối thủ. Dữ liệu cho thấy rằng sự khác biệt về độ tin cậy đã làm giảm đáng kể chi phí sản xuất và giúp Công ty có khả năng bảo vệ một mức giá cao. 3. Con người: Tầm quan trọng của con người trong việc tạo dựng và duy trì một tổ chức TQ được minh chứng về giai thoại Toyota. Nhà xưởng ở Georgetown, Kentucky của Toyota đã trở thành người ba lần đạt giải thưởng chất lượng J.D Power Gold. Khi được hỏi về bí quyết đằng sau công đoạn sơn hoàn chỉnh vượt trội của Toyota, một nhà quản trị trả lời: " Chúng tôi không có gì khác so với mọi người về tinh xảo công nghệ. Không có bí quyết nào về chất lượng cổ máy Toyota. Cổ máy chất lượng là lực lượng lao động;các thành viên của nhóm trong dây chuyền sơn, các nhà cung cấp, các kỹ sư, mọi người góp phần tham gia vào sản xuất ở đây với quan điểm " chúng ta đang làm ra xe ô tô tầm cở thế giới". Nguồn nhân lực chính mà nguồn nhân lực đôi thủ không thể bắt chước và chính là một nguồn mà có thể tạo giá trị gia tăng. Lợi thế cạnh tranh từ con người có thể dẫn đến cả chi phí thấp lẫn sự khác biệt. Cung cấp một môi trường thúc đẩy sự hợp tác, sáng kiến, cải tiến; giáo dục và huấn luyện người lao động; tăng cường các nhân tố tác dộng đến hạnh phúc sự thõa mãn và động cơ mà những thứ mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước. Đây là môt triết lý khác biệt đang kể so với môi trường làm việc trước cách mạng công nghiệp. Cho đến trước cách mạng công nghiệp, những người thợ thủ công lành nghề có vai trò chính đối với chất lượng sản phẩm của mình bởi vì cuộc sống gia đình họ phụ thuộc vào doanh thu từ các sản phẩm này. Từ đó Frederick W. Taylor đã đưa ra quan niệm "thạo nghề". Taylor kết luận rằng nhà máy phải được quản lý trên cơ sở khoa học. Do đó, ông tập trung vào thiết kế phương pháp làm việc, lập các định mức công việc hàng ngày, tuyển chọn và huấn luyện công nhân, cải tiến công việc. Taylor tách bạch hoạch định ra khỏi điều hành, ông đã kết luận rằng các đốc công và các công nhân ngay nay thiếu sự giáo dục cần thiết để lập kế hoạch làm việc. Vai trò của đốc công là đảm bảo cho lực lượng lao động phù hợp với định mức về năng suất. Những người tiên phong khác trong lĩnh vực quản trị khoa học như Frank và Lillian Gilbreth, Henry Gantt đã điều chỉnh hệ thống của Taylor thông qua nghiên cứu thao tác, hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch tiến độ và hệ thống khuyến khích tiền lương. Hệ thống của Taylor đã cải thiện đáng kể về năng suất và có vai trò chủ yếu trong tăng trưởng công nghiệp vào đầu thế kỷ 20. Tuy nhiên, nó cũng đã làm thay đổi nhiều công việc chế tạo thành một chuổi các nhiệm vụ buồn tẻ và đơn điệu. Thiếu đi một viễn cảnh hệ thống và sự tập trung vào khách hàng, trách nhiệm về chất lượng dịch chuyển từ công nhân sang những người giám sát và hậu quả là chất lượng bị sói mòn. Triết lý của Taylor cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của những tổ chức lao động và sinh ra một mối liên hệ có tính đối địch giữa lao dộng và nhà quản trị. Có lẻ thât bại quan trọng nhất của hệ thống của Taylor là thất bại trong việc sử dụng tài sản quan trong nhất trong tổ chức – kiến thức và sự sáng tạo nằm trong lực lượng lao động. Tầm quan trọng của chất lượng đối lợi thế cạnh tranh: Trong suốt những năm 1980, nhiều nghiên cứu đã dược thực hiện để làm rõ vai trò của chất lượng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh được mô tả. Đáng chú ý là nghiên cứu của PIMS, một công ty con của viện hoạch định chất lượng- thu thập dữ liệu của 1200 công ty và nghiên cứu ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm đối với hiệu quả của công ty. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng: Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất để đem lại khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng hảo hạng thường có thị phần lớn và là những người thâm nhập sớm vào thị trường. Chất lượng liên quan một cách tích cực và đáng kể đến thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) trong hầu hết mọi loại sản phẩm và tình huống thị trường, Một chiến lược cải tiến chất lượng thường dẫn đến việc tăng thị phần nhưng với mức chi phí làm giảm lợi nhuận trong ngắn hạn. Người sản xuất sản phẩm chất lượng cao thường có thể đặt giá bán cao hơn. Cải tiến chất lượng thiết kế Nâng cao giá trị Tăng giá Chất lượng được cải tiến nhận thức Tăng thị phần Tăng doanh thu Giảm chi phí Tăng lợi nhuận Hình: Chất lượng và khả năng sinh lợi III. Chất lượng và chiến lược tạo sự khác biệt: Khái niệm có tính nền tảng của chất lượng là lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được bằng việc đáp ứng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng. Mỗi đơn vị kinh doanh có thể tập trung vào bất kỳ một hay một vài đặc tính liên quan đến chất lượng để tự tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Những đặc tính then chốt ấy là: Thiết kế sản phẩm vượt trội Dịch vụ nổi bật Sự linh hoạt và đa dạng cao Cải tiến liên tục Đáp ứng nhanh 1. Cạnh tranh dựa vào thiết kế sản phẩm vượt trội: Chất lượng của một thiết kế sản phẩm chịu ảnh hưởng bởi một số đặc tính: Hiệu suất: các đặc tính vận hành chủ yếu của sản phẩm Đặc tính: bao gồm các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm Độ tin cậy: khả năng phục vụ trong một thời kỳ nhất định dưới những điều kiện cụ thể Độ bền: giá trị sử dụng của sản phẩm cho đến trước khi nó bị hư hỏng hay phải thay thế Thẩm mỹ: sản phẩm trông như thế nào... Vai trò của TQ trong thiết kế sản phẩm: Cần phải tập trung vào những đặc tính then chốt của sản phẩm, cái phản ánh nhu cầu cụ thể của khách hàng. Nếu những mong muốn của khách hàng không được nhận diện một cách chính xác hay nhận diện sai, sản phẩm cuối cùng sẽ không được khách hàng xem là có chất lượng cao. Cần có những nỗ lực marketing đáng kể để đảm bảo rằng nhu cầu được nhận diện chính xác. Trọng tâm của TQ trong thiết kế sản phẩm đòi hỏi đầu tư lớn trên phương diện kỹ thuật để đảm bảo rằng thiết kế đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thiết kế kỹ thuật về chất lượng liên quan tới kế hoạch, thủ tục, và những phương pháp để thiết kế và đánh giá chất lượng trong sản phẩm/dịch vụ. Những kỹ thuật hữu ích của thiết kế kỹ thuật một cách có chất lượng bao gồm: Thiết kế đồng thời Phân tích giá trị Xem xét lại thiết kế Thiết kế thực nghiệm 2. Cạnh tranh dựa vào dịch vụ: Hiện nay, dịch vụ được xem là yếu tố quan trọng thứ hai sau sản xuất chế tạo. Dịch vụ được xem như một yếu tố có ý nghĩa trong việc tạo sự khác biệt giữa các công ty cạnh tranh. Vai trò của TQ trong dịch vụ: Những công ty cung cấp dịch vụ tuyệt vời – như IBM, FedEx...đều có một số chi tiết chung: Họ thiết lập mục tiêu dịch vụ, những mục tiêu này hỗ trọ cho mục tiêu kinh doanh và mục tiêu sản phẩm Họ nhận diện và xác định mong muốn của khách hàng về chất lượng và sự đáp ứng. Họ chuyển đổi mong muốn của khách hàng thành những đặc tính dịch vụ rõ ràng và có khả năng thực hiện Họ thiết lập tổ chức và hệ thống phục vụ tích hợp, sẵn sàng và hiệu quả. Họ theo dõi, kiểm soát chất lượng và hiệu suất của dịch vụ Họ cung cấp nhanh chóng, nhưng đáp ứng hiệu quả chi phí. 3. Cạnh tranh dựa vào sự linh hoạt và đa dạng: Vai trò của chất lượng trong sự linh hoạt và đa dạng: Khả năng phát triển sản phẩm đúng đắn phụ thuộc vào sự tập trung vào khách hàng và xác định một cách rõ ràng mong muốn của khách hàng. Với những thay đổi, công ty phải có khả năng đáp ứng nhanh chóng. Liên hệ mật thiết với khách hàng là yếu tố quan trọng. Quan trọng không kém đó là khả năng của những bộ phận chức năng và những nhóm nhân viên làm việc cùng nhau (làm việc nhóm) trong thiết kế và vận hành những hệ thống sản xuất đòi hỏi sự thay đổi và cải tiến liên tục. Mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, như một vấn đề quan trọng trong TQ, nó đóng vai trò vai trò quan trọng như thay đổi thiết kế và sản lượng. 4. Cạnh tranh dựa vào cải tiến: Vai trò của chất lượng trong cải tiến: Quản trị vì sự cải tiến là một trong những giá trị và quan niệm cốt lõi trong tiêu chuẩn của giải thưởng Malcolm Baldrige Award. Tiêu chuẩn khẳng định rằng: Cải tiến nên dẫn dắt tổ chức đến các đặc tính hiệu suất mới. Cải tiến không còn hạn chế trong các bộ phận nghiên cứu phát triển nữa; cải tiến quan trọng đối với tất cả mọi khía cạnh kinh doanh và tất cả các quá trình. Các tổ chức phải được quản trị và dẫn dắt sao cho cải tiến trở thành một bộ phận của văn hóa và tích hợp trong công việc hàng ngày. Tiêu chuẩn của giải thưởng khuyến khích cải tiến trên các phương diện: Tiêu chuẩn không phải là mệnh lệnh. Chúng khuyến khích sáng tạo và phá vỡ tư duy cũ vì chúng dẫn dắt hành động hướng mục tiêu của tổ chức mà không tập trung vào theo đuổi những thủ tục cụ thể. Chất lượng hướng vào khách hàng nhấn mạnh vào “khía cạnh tích cực của chất lượng”- sự nổi bật, dịch vụ mới, quản lý quan hệ khách hàng. Thành công với khía cạnh tích cực của chất lượng phụ thuộc nhiều vào sự sáng tạo chứ không phải những bước để giảm sai hỏng nhờ vào những kỹ thuật cụ thể. Nguồn nhân lực tập trung vào sự tham gia, phát triển, nhận thức của nhân viên và khuyến khích những cách tiếp cận sáng tạo để cải thiện hiệu năng, sự giao quyền và sự đóng góp của nhân viên. Cải tiến liên tục và học hỏi là bộ phận cấu thành hoạt động của tất cả các nhóm. Nó đòi hỏi phân tích và giải quyết vấn đề ở mọi nơi trong công ty. Nhấn mạnh vào cải tiến liên tục, khuyến khích thay đổi, cải tiến và tư duy sáng tạo về cách thức tổ chức và chỉ đạo công việc. Tập trung vào nhu cầu tương lai của khách hàng, khuyến khích các công ty tìm kiếm cách thức đổi mới và sáng tạo để phục vụ thượng đế của mình. 5. Cạnh tranh dựa vào thời gian: Vai trò của chất lượng trong cạnh tranh bằng thời gian: Thành công trong các thị trường cạnh tranh ngày càng đòi hỏi rút ngắn chu kỳ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới hay cải tiến. Do đó, đáp ứng nhanh hơn và linh hoạt hơn ngày càng trở thành đòi hỏi quan trọng trong kinh doanh. Những cải thiện chính về thời gian đáp ứng thường đòi hỏi những tổ chức, quy trình và bộ phận làm việc đơn giản và ngắn gọn. Để thực hiện điều đó, phải tập trung hơn vào hiệu năng của thời gian. Nó có thể được thực hiện bằng cách coi việc đáp ứng thời gian như một chỉ tiêu quan trọng để cải tiến quy trình. Quá trình sản xuất được đơn giản hóa sẽ giảm sai lỗi và điều đó sẽ dẫn đến cải tiến chất lượng. Những cải thiện về thời gian đáp ứng thường xuất phát từ việc ngày càng hiểu rõ mối liên hệ nội tại giữa người cung cấp- khách hàng và nhóm. Giảm thời gian đáp ứng đòi hỏi cam kết của tất cả nhân viên và lãnh đạo từ cấp cao của tổ chức. Những nỗ lực như vậy phải được lan tỏa khắp tổ chức và thường đòi hỏi phải thiết kế lại tổ chức. IV. Chất lượng như một chiến lược: Chiến lược chính thức gồm 3 yếu tố: Những mục tiêu cần thực hiện Chính sách hướng dẫn hay giới hạn hành động Trình tự các hành động hay chương trình để thực hiện mục tiêu Trọng tâm của chiến lược là xây dựng khuôn khổ rộng cho việc lựa chọn cách thức mà tổ chức thực hiện những mục tiêu của mình, mặc dù không nhìn thấy trước đầy đủ những quyền lực bên ngoài có thể nảy sinh. Mục tiêu truyền thống của chiến lược kinh doanh là tài chính và marketing và dựa vào hai nguồn lực chính tạo ra lợi thế cạnh tranh là chi phí và sự khác biệt. Song chất lượng toàn diện dẫn dắt cải tiến trong cả hai lĩnh vực. Do đó, chất lượng bản thân nó có thể được xem xét như một chiến lược. V. Tiến trình quản trị chiến lược: 1. Phát triển chiến lược: Đầu tiên những nhà lãnh đạo của tổ chức phải khám phá và đồng tình với viễn cảnh, sứ mệnh và những nguyên lý hướng dẫn tổ chức, đây là những nền tảng để hình thành kế hoạch chiến lược. Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy cảm xúc, khuyến khích dốc hoàn toàn tâm lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo. Sứ mệnh của một công ty xác định những lý do để nó tồn tại. Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Tuy nhiên, không phải vấn đề ở chỗ sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị công ty được phát biểu như thế nào. Điều quan trọng là một công ty có thể ăn khớp với chúng hay không và quan trọng hơn, tổ chức có cam kết với chúng không. TQ và phát triển chiến lược: TQ có thể cải tiến quy trình hình thành chiến lược trong nhiều phương diện. Nó thúc đẩy tổ chức tư duy hướng vào khách hàng. Nó thiết đặt mong muốn của lãnh đạo cho những nhà quản lý cấp cao trong việc phát triển và thực thi chiến lược Tập trung vào đo lường và những hành động khách quan để giới thiệu cách thức kiểm tra thực tế, dựa vào đó người ta có thể xác định hiệu lực của chiến lược và hiệu quả của việc đáp ứng các mục tiêu. Tập trung vào làm việc nhóm để tạo ra sự tin cậy rằng mọi nguwoif trong tổ chức đều tham gia vào việc hình thành chiến lược. Hỗ trợ cho kết luận rằng chất lượng như một phần của chiến lược kinh doanh nền tảng. 3. Thực hiện chiến lược