Đề tài Ứng dụng Earned value management trong quản lý chi phí dự án đầu tư xây dựng công trình

lập mục tiêu và vấn đề phân bổ nguồn lực. 2. Ngân sách trung hạn trình bày chi tiết bản ngân sách dài hạn trong khoảng thời gian từ 12 đến 24 tháng. Các hạng mục trong bản ngân sách dựa trên cơ sở của các hạng mục công việc cần thực hiện. Ngân sách trung hạn chi tiết các khoản thu chi kỳ vọng hàng thánh đối với từng thành phần chi phí của từng hạng mục công việc. 3. Ngân sách ngắn hạn liệt kê các hoạt động cụ thể và chi phí của chúng. Bản ngân sách này có thời hạn đến 12 tháng. Ngân sách ngắn hạn liên kết các chi phí của dự án với các hoạt động của dự án thông qua sơ đồng mạng chi tiết các công việc thực hiện. 1.3.4. Các giai đoạn lập ngân sách Ngân sách dự án được lập theo các giai đoạn của dự án và theo các gia đoạn đó ngân sách dự án có chức năng khác nhau, mức độ chính xác cũng khác nhau. Bảng 7.5 trình bày các giai đoạn của ngân sách dự án, chức năng và sai sót của chúng. Tùy theo giai đoạn của dự án mà ngân sách có thể là sơ bộ (ước tính), đã phê duyệt (chính thức), ngân sách hiện hành (có thể điều chỉnh) và ngân sách thực tế. -13- ttk1204@gmail.com Sau khi tiến hành luận chúng kinh tế - kĩ thuật, người ta lập ngân sách sơ bộ. Ngân sách sơ bộ chủ yếu mang tính chất ước tính và nó cần được thống nhất với tất cả các thành viên dự án và cuối cùng cần được phê duyệt bỏi người có thẩm quyền quyết định đầu tư. Sau khi đã được phê duyệt, tức là trở thành chính thức thì ngân sách trở thành có tính chất chỉ thị. Đó là cơ sở để so sánh các kết quả thực hiện công việc thực tế. Trong quá trình thực hiện dự án có thể xảy ra những sai lệch so với các số liệu kế hoạch và điều này cần được thể hiện trong ngân sách hiện hành. Và cuối cùng khi kết thúc toàn bộ các công việc của dự án, để tổng kết, người ta lập nên ngân sách thực tế thể hiện các số liệu thực tế đã phát sinh. Bảng 1.4: Các giai đoạn ngân sách và chức năng của chúng Giai đoạn dự án Ngân sách Chức năng Sai số (%) Xây dựng ý tưởng dự án Ngân sách kỳ vọng Lập kế hoạch sơ bộ về các khoản chi và các nhu cầu tài chính 25 - 40 Lập dự án đầu tư Ngân sách sơ bộ Luận chứng các khoản mục chi phí Luận chứng lập kế hoạch gọi và sử dụng vốn 15 - 20 Đấu thầu, đàm phán và kí kết hợp đồng Ngân sách đã điều chỉnh Lập kế hoạch thanh toán ới các nhà thầu và nhà cung ứng 8 - 10 Lập hồ sơ tổ chức thi công Ngân sách cuối cùng Các hạn chế có tính chất chỉ thị về sử dụng các nguồn lực 5 - 8 Thực hiện dự án Ngân sách thực tế Quản lý giá thành dự án 0 - 5 Bàn giao, nghiệm thu Vận hành Kết thúc dự án -14- ttk1204@gmail.com Chương 2 GIỚI THIỆU EARNED VALUE METHOD (EVM) Kiểm soát chi phí dự án cần thiết do luôn luôn tồn tại tác nhân tạo nên các sai lệch so với ngân sách đã hoạch định. Kiểm soát giá thành là để quản lý những thay đổi chi phí thực hiện dự án với mục đích làm giảm các yếu tốt tiêu cực và tăng các yếu tố tích cực trong sự thay đổi đó. Việc kiểm soát và quản lý chi phí dự án hiện nay có 2 phương pháp phổ biến: Phương pháp theo truyền thống và phương pháp giá trị đạt được/thu được (EVM). Trong đó phương pháp đạt được/thu được cho kết quả tốt hơn đặc biệt với sự kết hợp của các phần mềm quản lý dự án hiện nay. Do đó trong nghiên cứu này tác giả tập trung nghiên cứu về phương pháp giá trị đạt được/thu được (Earned value Method – EVM). 2.1 Lịch sử phát triển Earned Value Management (Quản lý giá trị đạt được) – EVM (Bower, 2007) Bắt đầu từ ngành kỹ nghệ: EVM được hình thành đầu tiên bởi các kỹ sư kỹ nghệ tại Hoa Kỳ, như Fredrick W. Taylor, Henry L. Gantt, và những kỹ sư khác vào những năm cuối thế kỷ 19. Họ so sánh “tiêu chuẩn kế hoạch” với “tiêu chuẩn kiếm được” và “chi tiêu thực tế” trong khái niệm ban đầu của họ, và xác định “sai lệch chi phí” như là sự khác nhau giữa chi phí thực tế cho công việc thực hiện và giá trị của công việc thực hiện theo chi phí kế hoạch. Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình (Program Evaluation and Review Technique – PERT): PERT được giới thiệu bởi hải quân Hoa Kỳ vào năm 1958. Kỹ thuật này mô hình phát triển hoạch định với với biểu đồ logic, và có thể đánh giá xác suất thống kê cho sự đạt được mục tiêu kế hoạch dự án. Thật không may, máy tính không được áp dụng rộng rãi để thực hiện phép tính phức tạp của PERT. Cách tiếp cận của PERT không thành công bằng CPM (Critical Path Method) mà nó được sử dụng trong cùng thời điểm đó. Năm 1962, PERT/chi phí bao gồm chi phí thực tế, và so sánh nó với giá trị của công việc đạt được (bây giờ là EV) để chỉ ra tình trạng chi -15- ttk1204@gmail.com phí dự án. Nó cũng so sánh giá trị của công việc đạt được với giá trị ngân sách công việc kế hoạch (bây giờ là PV) để chỉ ra tình trạng tiến độ dự án. Cuối cùng PERT/chi phí không được chấp nhận rộng rãi, nhưng khái niệm cơ bản của nó trở thành nền tảng cho EVM. Tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control Systems Criteria – C/SCSC): bắt đầu từ Lực lượng không quân Hoa Kỳ vào năm 1965, C/SCSC bao gồm phương pháp luận Earned Value (EV). Sau đó nó được phát triển bởi Bộ quốc phòng Hoa Kỳ vào năm 1967 và được áp dụng vào phát triển hệ thống vũ khí mới. C/SCSC thiết lập một bộ tiêu chuẩn gồm 35 tiêu chí cho nhà thầu phải tuân theo. Cùng thời điểm đó, các công ty Hoa kỳ nghiên cứu hệ thống kiểm soát và hoạch định như Kiểm soát và hoạch định tiến độ và chi phí (Cost and Schedule Planning and Control – CSPC) và Quy trình chi phí/sự đạt được (Accomplishment/Cost Procedure (ACP) cho việc báo cáo chi phí và tiến độ cho cấp thực thi. Cả hai kỹ thuật này đánh dấu sự giống nhau với kỹ thuật EVM. Tiêu chuẩn EVM: EVM được phát triển bởi Hiệp hội công nghiệp Hoa Kỳ vào năm 1996, với Hiệp hội công nghiệp quốc phòng Hoa Kỳ. Trong quá trình phát triển này, nhóm viết lại và đơn giản hóa 35 tiêu chí của C/SCSC thành 32 tiêu chí, nhưng vẫn giữ các thành phần quan trọng. Vài các thuật ngữ then chốt được đặt tên lại (như BCWS thành PV) để gia tăng sự chấp thuận trong nền công nghiệp. Cùng thời điểm, nhiều nhà ứng và học giả chứng minh chi phí và lợi ích của EVM. Tiêu chuẩn EVM được phát hành bởi Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghiệp điện tử (American National Standard Institute / Electronic Industry Association – ANSI / EIA) vào năm 1998, và tiếp theo đó được chấp thuận bởi Viện quản lý dự án (Project Management Institute) như là một Tiêu chuẩn thực hành (PMI, 2005). Tiến trình phát triển EVM trên 115 năm được minh họa trong hình 1.1 dưới đây: -16- ttk1204@gmail.com Hình 2.1 Tiến trình phát triển EVM trên thế giới 2.2 Định nghĩa EVM Viện nghiên cứu quản lý dự án (PMI, 2005) định nghĩa EVM như “một phương pháp luận quản lý cho việc hợp nhất quy mô, tiến độ, và tài nguyên, và cho việc đo lường khách quan tiến trình thực hiện dự án. Thực hiện dự án được đo lường bằng cách xác định chi phí kế hoạch của công việc đạt được (được biết như Earened Value – EV) và so sánh nó với chi phí thực tế của công việc đạt được (được biết như Actual Coat – AC). Tiến trình dự án được đo lường bằng cách so sánh EV với chi phí kế hoạch của công việc kế hoạch (được biết như Planned Value – PV)”. Hiệp hội quản lý dự án (APM, 2006) định nghĩa EVM như “ một quy trình kiểm soát dự án dựa vào cách tiếp cận được cơ cấu để hoạch định, thu thập chi phí, và đo lường thực hiện dự án. Nó tạo thuận lợi cho việc hợp nhất các mục tiêu về quy mô, thời gian, và chi phí. Và thiết lập một kế hoạch cơ sở cho đo lường thực hiện dự án”. 2.3 Vai trò của EVM (PMI, 2005) - EVM đã tự chứng minh là một trong những phương pháp đo lường kết quả thực hiện dự án hiệu quả nhất và là công cụ truy hồi cho quản lý dự án. Nó giúp nhà quản lý theo sát chu trình quản lý hoạch định - thực hiện - kiểm tra - sửa sai (plan – do – check - act management cycle). - EVM đã được gọi “quản lý với ánh đèn chiếu sáng” bởi vì nó có thể giúp chiếu sáng khách quan và rõ ràng dự án đang ở đâu và nó sẽ đi đến đâu – bằng cách so sánh Nhà máy sản xuất vào khoảng năm 1890 Pert/Costs vào khoảng năm 1962 C/SCSC vào khoảng năm 1967 đến 1996 Tiêu chuẩn EVM ANSI-EIA vào năm 1998 EVM đơn giản vào thế kỷ 20 -17- ttk1204@gmail.com nó được giả định ở đâu và nơi nó được giả định đến đâu. EVM sử dụng nguyên tắc cơ bản mà xu hướng trong quá khứ sẽ được dự báo trong tương lai. - EVM cung cấp cho tổ chức với phương pháp luận hợp nhất quản lý quy mô, tiến độ, và chi phí. EVM đóng một vai trò quan trọng trong việc trả lời các câu hỏi quản lý quyết định đến sự thành công mỗi quản lý dự án, như:  Chúng ta đang chậm hay vượt tiến độ?  Chúng ta sử dụng thời gian hiệu quả như thế nào?  Khi nào dự án có thể hoàn thành?  Chúng ta đang vượt hay không vượt ngân sách?  Chúng ta sử dụng tài nguyên hiệu quả như thế nào?  Chi phí cho công việc còn lại là bao nhiêu?  Chi phí có thể cho toàn bộ dự án là bao nhiêu?  Lúc kết thúc dự án, chúng ta vượt hay thấp hơn ngân sách là bao nhiêu? Nếu áp dụng EVM vào dự án làm bộc lộ dự án chậm tiến độ hay vượt ngân sách, dự án có thể sử dụng phương pháp luận EVM để giúp nhận dạng:  Vấn đề đang xảy ra ở đâu?  Các vấn đề mang tính quyết định hay không?  Sẽ làm gì để mang dự án theo đúng như kế hoạch đề ra. 2.4 Các thành phần cơ bản của EVM (PMI, 2005) 2.4.1 Mô tả các thành phần cơ bản của EVM Đối với việc thực hiện EVM, một quy mô dự án rõ ràng được yêu cầu cùng với một tiến độ dự án và một ngân sách dự án. Ngân sách dự án phải phản ánh tấc cả chi phí kế hoạch của các công tác của dự án. Ngân sách sau đó được phân phối vào tấc cả công tác trong tiến độ dự án. Bằng cách tích lũy các ngân sách này theo thời gian thì sẽ tính được giá trị kế hoạch (Planned Valued – PV) theo thời gian. Giá trị kế hoạch (PV) mô tả công việc dự án được cho thực hiện bao nhiêu tại một thời điểm đã cho trong tiến độ dự án. Nó là một sự phản ánh số học của công việc được lên ngân sách mà nó được lên kế hoạch thực hiện, và nó là cơ sở (được như cơ sở -18- ttk1204@gmail.com đo lường kết quả thực hiện (Performance Measurement Baseline – PMB) để so sánh với tiến trình dự án thực tế được đo lường. Nó cũng được biết như là chi phí ngân sách cho công việc được lên tiến độ (Budgeted Cost of Work Schedule – BCWS), PV thường được vẽ biểu đồ để ngân sách tích lũy theo tiến độ dự án. Hình 2.2 Đường cong ngân sách PV Trong suốt quá trình thi công, hai thước đo thêm nữa cần được xác định để so sánh giữa thực tế và kế hoạch. Giá trị đạt được (Earned Value – EV) là giá trị của các công tác hoàn thành tại một thời điểm nào đó. EV là một sự mô tả ngắn gọn về tiến trình công việc tại một thời điểm của dự án. Nó cũng được biết như là chi phí ngân sách cho công đã được thực hiện (Budgeted Cost of Work Performed – BCWP), nó phản ánh khối lượng công việc đã được hoàn thành thực tế tại một thời điểm nào đó của dự án, và được diễn tả như là giá trị kế hoạch cho công việc đó. Hình 2.3 Đường cong tích lũy PV và EV -19- ttk1204@gmail.com Một thước đo khác là chi phí thực tế (Actual Cost – AC). Được biết như là chi phí thực tế cho công việc đã được thực hiện (Actual Cost of Work Performed – ACWP), nó là một chỉ số về mức độ tài nguyên được sử dụng để đạt được công việc thực tế hoàn thành đến thời điểm nào đó của dự án. Hình 2.4 Đường cong tích lũy PV, EV và AC 2.4.2 Nguồn gốc các thành phần cơ bản của EVM Giá trị kế hoạch (Planned Value): Hoạch định công việc được thể hiện trong hình 2.5 là nền tảng cho PV hay PMB của dự án. Hoạch định công việc này thiết lập ngân sách nhiều giai đoạn cho mỗi công tác của dự án. Khi công việc kế hoạch hoàn thành, chi phí ngân sách của nó trở thành giá trị đạt được (EV). Hình 2.5 Công việc kế hoạch -20- ttk1204@gmail.com Giá trị đạt được (EV): được xác định dựa theo các kỹ thuật đo lường giá trị đạt được (EV measurement techniques). EV là một phép đo lường công việc đã được thực hiện. Các kỹ thuật cho đo lường công việc đã được thực hiện, được lựa chọn trong suốt quá trình hoạch định và thi công dự án. Kỹ thuật EV nên được chọn dựa vào thuộc tính chính của công việc: khoảng thời gian thực hiện và sự rõ ràng của sản phẩm. Bảng 2.1 phác họa vài phương pháp trong nhiều phương pháp thông dụng nhất của kỹ thuật EV: Công thức cố định: một ví dụ điển hình của công thức cố định là kỹ thuật 50/50. Với phương pháp này, 50 phần trăm công việc được xem hoàn thành khi công viêc bắt đầu mà không xem xét đến công việc đạt được thực tế là bao nhiêu. 50 phần trăm còn lại được ghi nhận khi công việc hoàn thành. Các biến đổi của công thức cố định bao gồm 25/75 và 0/100. Bảng 2.1 Các phép đo lường kết quả thực hiện Sản phẩm công việc Thời gian thực hiện công việc 1-2 giai đoạn đo lường >2 giai đoạn đo lường Rõ ràng Công thức cố định Mốc trọng số Phần trăm hoàn thành Không rõ ràng Apportioned effort Level of effort Mốc trọng số: kỹ thuật mốc trọng số chia công việc hoàn thành thành những phần, mỗi phần kết thúc với một mốc quan sát; sau đó nó được gán cho một giá trị của phần hoàn thành của mỗi mốc. Kỹ thuật trọng số phù hợp hơn cho các công tác có thời gian dài mà nó có kết quả rõ ràng và trung gian. - Phần trăm hoàn thành là kỹ thuật đơn giản nhất và dễ dàng nhất, nhưng nó có thể là chủ quan nhất trong các kỹ thuật đo lường EV nếu không có các chỉ số khách quan hỗ trợ. Đây là trường hợp mà tại mỗi giai đoạn đo lường người quản lý ước lượng phần trăm hoàn thành công việc. - Nỗ lực từng phần (Apportioned effort): nếu một công tác có một mối quan hệ hỗ trợ và trực tiếp với một công tác khác mà có EV riêng, giá trị cho công tác hỗ trợ có -21- ttk1204@gmail.com thể được xác định dựa vào (hay được chia từng phần) EV của công tác cơ bản tham khảo. - Mức độ nỗ lực (Level of effort): vài công tác dự án không tạo ra sản phẩm rõ ràng mà có thể được đo lường khách quan. Các ví dụ bao gồm quản lý dự án và hoạt động một thư viện kỹ thuật dự án. Các công tác này tiêu thụ tài nguyên dự án và nên được bao gồm trong đo lường và hoạch định EVM. Trong trường hợp này, kỹ thuật mức độ nỗ lực (LOE) được sử dụng cho việc xác định EV. Một PV được gán cho mỗi công tác LOE cho mỗi giai đoạn đo lường. PV này được ghi nhận tự động như là EV tại cuối giai đoạn đo lường. Trong khi giá trị được lên kế hoạch và được đo lường bằng cách sử dụng kỹ thuật EV được phát họa ở trên, giá trị “kiếm được” bằng đạt được công việc kế hoạch. EV được ghi nhận khi tiến trình được chứng minh tuân theo kỹ thuật EV được chọn cho công việc kế hoạch. Chi phí thực tế: để xác định chi phí thực tế, một tổ chức cần có một hệ thống theo dõi chi phí theo thời gian và bởi thành phần của dự án. Sự tinh xảo và phức tạp của hệ thống này sẽ thay đổi bởi tổ chức và dự án, nhưng, tối thiểu, loại hệ thống theo dõi chi phí phải có để thắt chặt chi phí theo kế hoạch và theo cách mà EV ghi nhận. 2.5 Đánh giá kết quả thực hiện và dự báo Sau khi PV, EV, AC được xác định, người quản lý sử dụng chúng để phân tích tình trạng hiện tại của dự án và dự báo tương lai có thể của nó. Hình 2.6 Các phép đo lường kết quả thực hiện -22- ttk1204@gmail.com Trong đó:  PV: Giá trị kế hoạch (BCWS)  EV: Giá trị đạt được (BCWP)  AC: Chi phí thực tế (ACWP)  BAC: Tổng giá trị kế hoạch lúc hoàn thành  CV: Sai khác về chi phí  SV: Sai khác về tiến độ  VAC: Sai khác lúc hoàn thành  CPI: Chỉ số thực hiện về chi phí  SPI: Chỉ số thực hiện về tiến độ  TCPI: Chỉ số thực hiện lúc hoàn thành  EAC: Ước lượng lúc hoàn thành Bảng 2.2 Diễn giải các phép đo lường kết quả thực hiện Phép đo lường kết quả thực hiện Tiến độ SV> 0, SPI >1 SV=0, SPI=1 SV=0, SPI<0 Chi phí CV>0 CPI>1 Vượt tiến độ Dưới ngân sách Đúng tiến độ Dưới ngân sách Chậm tiến độ Dưới ngân sách CV=0 CPI=1 Vượt tiến độ Bằng ngân sách Đúng tiến độ Bằng ngân sách Chậm tiến độ Bằng ngân sách CV<0 CPI<1 Vượt tiến độ Vượt ngân sách Đúng tiến độ Vượt ngân sách Chậm tiến độ Vượt ngân sách 2.6 Các nghiên cứu liên quan đến EVM Pedro và ccs (2011) trình bày về phương pháp EVA, cách thức áp dụng EVA, và cách thức cải thiện EVA. Tác giả cũng áp dụng EVA vào một dự án thực tế để theo dõi và đánh giá và phân tích tiến trình thực hiện dự án. -23- ttk1204@gmail.com Khan và ccs (2010) nghiên cứu quy trình áp dụng EVM để đưa ra một khung công việc (framework) cho việc theo dõi và kiểm soát các dự án xây dựng PFI tại Malaysia. Khung công việc đề xuất được hình thành từ năm yếu tố cơ bản: chính sách tổ chức (organizational policy); hoạch định (planning); thực hiện (implementation); đo lường, phân tích và báo cáo (measurement, analysis, and reporting); xem xét kết quả thực hiện quản lý (management performance review). Các yếu tố này tương tác với nhau để hình thành một hệ thống đo lường kết quả thực hiện EVM hợp nhất (a integrated EVM performance measurement system). Pieter Buyse (2010) trình bày khá kỹ về EVM và cũng như việc áp dụng nó vào trong ngành xây dựng. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống bằng cách khảo sát 5 dự án xây dựng thực tế có áp dụng EVM để tìm hiểu cách thức áp dụng các nhà thầu thi công tại Bỉ. Đề tài này giúp cho các độc giả chưa quen thuộc với EVM có thể tìm thấy tấc cả các điều cơ bản cần thiết, tóm tắt vài phát hiện thú vị liên quan đến phương pháp này. Nó cũng nhấn mạnh vào sự hiệu quả và sự thực hiện EVM trong ngành xây dựng. Song và ccs (2009) khảo sát và tìm hiểu việc áp dụng EVM hiện nay và xu hướng phát triển của nó, các tiêu chuẩn áp dụng, và các dịch vụ chuyên nghiệp liên quan trong các ngành công nghiệp và các vùng địa lý khác nhau. Mục tiêu bài báo đạt được thông qua tổng quan nghiên nghiên cứu sâu rộng, khảo sát, và phân tích dữ liệu khảo sát dựa vào thông kê mô tả. Ghasabeh và ccs (2008) trình bày các phương pháp tính hay công thức tính các giá trị cơ bản của EVM, và đưa ra trường hợp nghiên cứu một dự án cụ thể “Ardak- Mashad Pipeline Project” tại Iran. Kwon và ccs (2008) cố gắng tìm kiếm một mô hình EV - sự hợp nhất chi phí mà nó liên quan đến giá hợp đồng (bill of quantity) với tiến độ theo cách phù hợp với nền công nghiệp xây dựng Hàn Quốc. Và áp dụng mô hình EV đề xuất tại hai dự án khác nhau. Daneshman và ccs (2007) khảo sát việc áp dụng các khái niệm EV ( dựa vào AS 4817-2006 – quy trình thực hiện EVM) vào dự án “North-West T-way project” tại -24- ttk1204@gmail.com ngoại ô Sydney – Úc, các thuận lợi và thách thức, và đưa ra sự hướng dẫn EVM thiết thực cho việc theo dõi và báo cáo kết thực hiện cho các dự án tương tự. Shechet (2007), nhận dạng các khó khăn và thách thức tiềm ẩn khi áp dụng EVM: - Thách thức về văn hóa (Cultural / perceptual challenges). - Thách thức về hợp đồng và ngân sách (Budget and contracting challenges). - Thách thức về thực hiện chương trình (Program execution challenges). Và đưa ra các đề xuất làm giảm các rủi ro tiềm ẩn ở cấp bậc chiến lược (at the strategic level) và ở cấp bậc dự án và tổ chức (at the organizational and project levels). Valle và ccs (2006) trình bày và thảo luận các yếu tố chính liên quan đến việc sử dụng EVM trong việc quản lý các dự án xây dựng. Các yếu tố này bao gồm các thuận lợi và bất lợi, các khó khăn và tiện ích, các vấn đề và các biện pháp khắc phục và tiêu chí và các kết quả dựa vào kinh nghiệm nghiên cứu một dự án thực tế tại Brazil. Từ sự phân tích nghiên cứu dự án thực tế này, tác giả đề xuất mười bước cho việc thực hiện thành công EVM. Radujkovic và ccs (2006) mô tả ngắn gọn về kỹ thuật EV được sử dụng để đánh giá khách quan chi phí và tiến độ của các dự án xây dựng. Để thực hiện EVM hiệu quả, tác giả đề xuất một khung công việc (framework) mà nó được chia thành ba phần: - Đầu vào: cái gì cần thiết để thực hiện EVM (WBS, OBS, RAM, lập tiến độ, ) - Các phương pháp EV: các công thức, các phép đo lường kết quả thực hiện dự án - Đầu ra: các yêu cầu về báo cáo Fleming và ccs (2006) đề xuất một hình thức đơn giản của EVM có thể thực hiện được chỉ 10 bước mà tác giả rút ra được từ 32 tiêu chí để thực hiện EVM của Viện Tiêu Chuẩn Quốc Gia Hoa Kỳ / Hiệp Hội Công Nghiệp Điện Tử (AmericanNational Standards Institute/Electronic Industries Alliance) (ANSI/EIA)- 748-1998. Fleming và ccs (2004), đáp lại câu hỏi của HBR Editor : nếu EVM quá hay tại sao nó không được sử dụng cho tấc cả các dự án‖, tác giả đã đưa ra ba lý do chính để -25- ttk1204@gmail.com giải thích là EVM không được chấp nhận một cách phổ biển trong hầu hết các dự án. Ba lý do đó là: - Bởi vì EVM sử dụng từ ngữ nước ngoài (because EVM advocates often speak in a foreign tongue). - Bởi vì ban đầu Bộ quốc phòng Hoa Kỳ (DoD) xác định EVM được sử dụng cho “các hệ thống lớn” (because initially the DOD defined EVM to acquire "major systems"). - Bởi vì thỉnh thoảng cấp quản lý thật sự không muốn biết toàn bộ chi phí! (because sometimes management...doesn't really want to know the full cost!) Anbari (2003) trình bày các khía cạnh chính của phương pháp Earned Value, đưa ra các công cụ biểu đồ để làm gia tăng tính hiệu quả của nó, và cung cấp sự đơn giản hóa hữu ích và phần mở rộng logic của phương pháp quản lý dự án quan trọng này. Vargas (2003) trình bày và thảo luận các trở ngại và lợi ích chính trong việc sử dụng EVA trong quản lý dự án, bao gồm các nhân tố cần được cải thiện và thực hiện trong suốt quá trình hoạch định và thực hiện dự án. Thông qua một trường hợp nghiên cứu thực tế trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, nghiên cứu nhận dạng các khía cạnh của việc áp dụng EVA: các đặc điểm khác nhau của mỗi tổ chức và sự đóng góp của nó cho sự thành công hay thất bại trong việc áp dụng EVA; các đặc điểm giống nhau được nhận thấy trong tấc cả các tổ chức ủng hộ hay không việc áp dụng EVA. Kim và ccs (2003), sau khi nghiên cứu, các khám phá bao gồm: (1) EVM ngày càng được chấp nhận hơn do những quan điểm thuận lợi liên quan đến cả việc loại bỏ các vấn đề của EVM và cải thiện các tiện ích; (2) một cách tiếp cận rộng hơn, mà nó xem xét bốn nhóm yếu tố (người sử dụng, phương pháp luận EVM, môi trường dự án, và quy trình thực hiện) với nhau, có thể cải thiện đáng kể sự chấp nhận và thực hiện EVM trong nhiều loại tổ chức và dự án. Wilkens và ccs (1999) khám phá ra ba câu hỏi chính về EVM: - EVM là gì? - Tại sao sử dụng EVM? -26- ttk1204@gmail.com - Chúng ta sử dụng EVM như thế nào? Mục đích là giảm bớt sự sợ hãi mà độc giả mắc phải khi áp dụng công cụ quản lý dự án hữu ích này và chỉ ra cách để thực hiện nó. Tác giả mong đợi là độc giả sẽ thu được sự hiểu biết toàn diện về khái niệm cũng như phương pháp cho việc thực hiện EVM vào dự án. Brandon (1998) nhận dạng các lý do cho việc thiếu sự chấp nhận EVM: nhận thức lợi ích kinh tế còn nhỏ, các khóa khóa đào tạo hay các hôi thảo về EVM còn rất hạn chế; thu nhập dữ liệu thì tốn kém chi phí và mất nhiều thời gian; báo cáo EV không được thực hiện theo cách dễ dàng; có sự chống đối của một số nhà thầu khi cố gắng áp dụng EVM vào thực tế) và trình bày vài kỹ thuật cụ thể và phương pháp luận khắc phục các vấn đề này, và đề xuất các bước thực hiện EVM tương đối dễ dàng và hiệu quả. Ngô Tri Tư Nghị (2011) nghiên cứu về tình hình hiểu biết và sử dụng EVM trong các công ty tại Việt Nam trong quản lý xây dựng. Qua đó nhận định những nguyên nhân gây ra chậm trễ trong việc áp dụng EVM ở Việt Nam. Lưu Trường Văn, Lê Hoài Long (2007), Trần Trung Kiên (2012) nghiên cứu sử dụng phần mềm Ms Project trong việc áp dụng tính năng sẵn có EVM (Earned value Method) trong phần mềm để quản lý dự án xây dựng ở Việt Nam. Qua đó trình bày cách hiểu ý nghĩa các thông số và vận dụng kết quả EVM sẵn có từ phần mềm Ms Project. -27- ttk1204@gmail.com Chương 3 ỨNG DỤNG EARNED VALUE METHOD TRONG QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH Một khái niệm nữa thường được thực hiện song hành với quản lý bằng Earned Value Management (quản lý giá trị đạt được) là Earned Value Method (phương pháp giá trị đạt được). Hay nói cách khác muốn quản lý giá trị đạt được thì ta sử dụng phương pháp giá trị đạt được để tính toán và phân tích. 3.1 Giới thiệu phương pháp giá trị đạt được trong quản lý chi phí Kiểm soát chi phí bao gồm tìm hiểu “tại sao” lại có sự thay đổi cả tích cực và tiêu cực. Nó phải được kết hợp thống nhất với các quá trình kiểm soát khác như: quy mô dự án, tiến độ dự án, chất lượng dự án và các yếu tố cần kiểm soát khác trong dự án ... Kiểm soát chi phí là những công việc bao gồm: 1. Xác định đường chi phí cơ bản của dự án (kế hoạch cơ sở) 2. Giám sát theo dõi chi phí thực tế (cập nhật thực tế) 3. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đế việc thay đổi chi phí thực tế so với đường chi phí cơ bản 4. Thông báo cho các đối tượng liên quan những thay đổi được phép Chi phí của dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, dự phòng phí, thuế giá trị gia tăng đầu ra và lợi nhuận. Trong phương pháp Earned Value Method (phương pháp giá trị đạt được) chỉ giới hạn trình bày kiểm soát chi phí trực tiếp liên quan với từng công việc trên công trường trong cơ cấu phân chia công việc để theo dõi phần việc đã làm (dựa theo kế hoạch cơ sở để phân tích). Còn chi phí gián tiếp (chi phí lao động gián tiếp, sử dụng trang thiết bị, chi phí quản lý,.... ) không đưa vào hệ thống kiểm soát vì quản lý những khoản này là chức năng của bộ phận kế toán và được tính theo tỷ lệ phần trăm. Earned Value (EV) là giá trị của công việc đã hoàn thành. -28- ttk1204@gmail.com EVM là phương pháp phân tích chi phí / tiến độ với kế hoạch ban đầu (kế hoạch cơ sở - Baseline Schedule) Phân tích Earned Value là một hệ thống đo lường sự thực hiện cụ thể của quản lý dự án (Dự án vượt chi phí? Dự án vượt khối lượng làm việc? Dự án chậm tiến độ?). Phương pháp giá trị đạt được (Earned Value Method – EVM) được dùng để đánh giá tổng thể hiệu quả thực hiện của dự án tại thời điểm xem xét. EVM được thực thi bằng việc phân tích chi phí và tiến độ thực hiện với kế hoặc ban đầu (kế hoạch cơ sở –Baseline schedule). Giá trị đạt được BCWP (Budget Cost for Work Performed) của công việc được tính bằng cách nhân phần trăm khối lượng công việc đã thực hiện cho tới thời điểm hiện tại với chi phí dự trù (BAC) để thực hiện phần việc đó. Giá trị này gọi là chi phí dự trù để thực hiện phần việc đã được làm xét đến thời điểm cập nhật. BAC= Chi phí dự trù để hoàn thành dự án theo kế hoạch (Budged At Completion - BAC). BAC là ước lượng chi phí ban đầu, là ngân quỹ được dùng để hoàn thành công việc. Ghi chú: Bất kể nhà thầu làm như thế nào. Số tiền nhà thầu nhận được từ chủ đầu tư cho phần việc đã làm chỉ là BCWP. Muốn áp dụng EVM thì điều kiện tiên quyết là phải có tiến độ dự án và chi phí cho từng công tác/ toàn bộ dự án. 3.2. Các ký hiệu trong phương pháp EVM  BCWS= Chi phí theo kế hoạch (Budget Cost for Work Scheduled - BCWS). BCWS được lấy bằng giá trị chi phí tích lũy đến thời điểm cập nhật theo tiến độ ban đầu.  BCWP= Chi phí thu được hay giá trị đạt được cho công việc đã thực hiện (tiền nhà thầu sẽ được CĐT chi trả) (Budget Cost for Work Performed –BCWP)  ACWP= Chi phí thực tế cho công việc đã thực hiện (Actual Cost for Work Performed – ACWP)  BAC= Chi phí để hoàn thành dự án theo kế hoạch (Budged At Completion -BAC)  EAC= Chi phí ước tính để hoàn thành dự án theo thực tế (Estimated At Completion - EAC)  CV= Chênh lệch chi phí (Cost Variance – CV) -29- ttk1204@gmail.com  SV= Chênh lệch tiến độ về khối lượng (Schedule Variance - SV)  VAC= Chênh lệch chi phí hoàn thành dự án (Variance At Completion – VAC) Hình 3.1 Ý nghĩa các thông số trong Earned Value Method 3.3. Đo lường chi phí thực hiện dự án So sánh giá trị đạt được BCWP với ACWP (chi phí thực tế Actual Cost for Work Performed) để đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí (vượt chi phí, hay tiết kiệm chi phí). CV (Cost Variance) chênh lệch chi phí= sự khác nhau giữa chi phí thực hiện công việc đến thời điểm cập nhật (BCWP) và chi phí thực tế thực hiện công việc (ACWP). CV= BCWP – ACWP Ghi chú: CV âm là vượt chi phí và ngược lại Ví dụ: Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay là ngày thứ 9 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới chi phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 2/3 khối lượng công việc. - BCWP= 2/3*2400=1600USD. - ACWP= 1900 USD. -30- ttk1204@gmail.com - CV= BCWP – ACWP= 1600 – 1900= -300 USD Kết luận: Như vậy lúc này nhà thầu thi công đã vượt mức chi phí cho phép 3.4. Đo lường khối lượng thực hiện dự án So sánh giá trị đạt được BCWP với BCWS (chi phí ước tính thực hiện phần việc phải được thực hiện đúng như kế hoạch đến thời điểm xét- Budget Cost For Work Schedule) để đánh giá hiệu về mặt khối lượng thực hiện (vượt khối lượng, hay chậm khối lượng). SV (Schedule variance)= chênh lệch về mặt khối lượng công việc => SV=BCWP- BCWS. Nếu SV chưa đạt đủ khối lượng công việc theo kế hoạch và ngược lại Ví dụ: Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay là ngày thứ 9 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới chi phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 2/3 khối lượng công việc. - BCWS= 9/10 * 2400=2160 USD (chi phí theo kế hoạch, đã thực hiện xong hết ngày thứ 9) - BCWP= 2/3*2400=1600USD. - SV= BCWP - BCWS=1600-2160=-560 USD Kết luận: Như vậy lúc này nhà thầu thi công chưa đạt đủ khối lượng theo công việc 3.5 Đo lường thời gian thực hiện dự án So sánh STWP (thời gian dự trù để thực hiện phần việc đã được hoàn thành Scheduled Time for Work Performed) và ATWP (Thời gian thực sự thực hiện phần việc đó - Actual Time for WorkPerformed) để đánh giá hiệu về mặt thời gian thực hiện (chậm tiến độ, hay nhanh tiến độ). TV (Time Variance)= STWP –ATWP. Nếu TV Chậm tiến độ và ngược lại Ví dụ: Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay là ngày thứ 9 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới chi phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 3/4 khối lượng công việc. -31- ttk1204@gmail.com - STWP= 3/4 * 10= 7.5 (ngày) - ATWP= 9 (ngày) (ngày đang xét dự án là thời điểm kết thúc ngày thứ 9) - TV= STWP –ATWP= 7.5 - 9= 1.5 (ngày) Kết luận: Như vậy lúc này nhà thầu thi công bị chậm tiến độ 1.5 (ngày) 3.6 Đánh giá tình trạng tổng thể của dự án Chỉ số chi phí CPI (Cost Performance Index) = BCWP/ACWP>1 thì có lợi Chỉ số tiến độ SPI (Schedule Performance Index) = BCWP/BCWS >1 thì có lợi Cũng có khi chỉ số này thì tốt nhưng chỉ số khi thì không tốt. (VD: Dự án vượt tiến độ nhưng chi phí lại sử dụng cao hơn chi phí dự trù, hay ngược lại) Kết hợp cả hai chỉ số CPI và SPI => chỉ số phản ánh tình trạng tổng thể của dự án gọi là chỉ số chi phí tiến độ (CSI) CSI= CPI * SPI CSI >1 => Tình trạng dự án là chấp nhận được CSI Dự án đang có vấn đề Hình 3.2 Thang đo đánh giá tình trạng tổng thể của dự án Ví dụ: Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay là hết ngày thứ 8 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới chi phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 2/3 khối lượng công việc. -32- ttk1204@gmail.com - BCWP= 2/3*2400=1600USD. - ACWP= 1900 USD. - CV= BCWP – ACWP= 1600 – 1900= -300 USD - BCWS= 8/10 * 2400=1920 USD (chi phí theo kế hoạch, đã thực hiện xong hết ngày thứ 8) - SV= BCWP - BCWS=1600-1920= -320 USD - CPI= BCWP/ACWP= 1600/1900= 0.842 - SPI= BCWP/BCWS= 1600/1920= 0.8333 - CSI= CPI * SPI= 0.842 * 0.833= 0.702 Kết luận: Tại thời điểm cập nhật dự án đã hoàn thành công việc ít hơn phần việc phải làm theo kế hoạch, với chi phí cao hơn chi phí dự trù. Dự án đang ở tình trạng đáng báo động, cần phải có những điều chỉnh phù hợp. 3.7 Các trường hợp có thể xảy ra khi xem xét dự án 2.7.1 Trường hợp CV > 0, SV > 0 Cho tới thời điểm cập nhật, công tác (hoặc tập công tác/ một dự án) thực hiện với chi phí ít hơn chi phí dự trù (ACWP < BCWP) và đã hoàn tất phần việc nhiều hơn so với phần việc làm theo kế hoạch (BCWP > BCWS). Ví dụ: CV= 500, SV= 300 Hình 3.3 Trường hợp dự án có CV > 0, SV >0 -33- ttk1204@gmail.com 3.7.2 Trường hợp CV > 0, SV < 0 Cho tới thời điểm cập nhật, công tác (hoặc tập công tác/ một dự án) thực hiện với chi phí ít hơn chi phí dự trù (do ACWP < BCWP) và đã hoàn tất phần việc ít hơn so với phần việc làm theo kế hoạch (BCWP < BCWS). Ví dụ: CV= 500, SV= -300 Hình 3.4 Trường hợp dự án có CV > 0, SV < 0 3.7.3 Trường hợp CV 0 Cho tới thời điểm cập nhật, công tác (hoặc tập công tác/ một dự án) thực hiện với chi phí nhiều hơn chi phí dự trù (do ACWP > BCWP) và đã hoàn tất phần việc nhiều hơn so với phần việc làm theo kế hoạch (BCWP > BCWS). Ví dụ: CV= -500, SV= 300 Hình 3.5 Trường hợp dự án có CV 0 -34- ttk1204@gmail.com 3.7.4 Trường hợp CV < 0, SV < 0 Cho tới thời điểm cập nhật, công tác (hoặc tập công tác/ một dự án) thực hiện với chi phí nhiều hơn chi phí dự trù và đã hoàn tất phần việc ít hơn so với phần việc làm theo kế hoạch. Ví dụ: CV= -500, SV= -300 Hình 3.6 Trường hợp dự án có CV < 0, SV <0 3.8 Dự báo tình hình thực hiện dự án trong tương lai EVM có thể dự báo tình hình thực hiện dự án trong tương lai với điều kiện tình trạng hiện nay. Chi phí để hoàn thành phần việc còn lại (Estimated Cost To Complete - ETC) bằng chi phí dự trù ban đầu trừ đi giá trị công việc làm được tới thời điểm hiện tại và hiệu chỉnh bằng chỉ số CPI. ETC = (BAC-BCWP)/CPI = (BAC-BCWP)*ACWP/BCWP Chi phí tổng cộng ước lượng- EAC (Estimate at completion) để hoàn thành hạng mục công trình làtổng chi phí thực tế (ACWP) + chi phí ước tính để hoànthành phần việc còn lại (ETC Estimated Cost to Completion). EAC=ETC+ ACWP -35- ttk1204@gmail.com EAC= ACWP+ (BAC-BCWP)*ACWP/BCWP (*) EAC thể hiện chi phí cuối cùng để hoàn thành công việc. Ví dụ: Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay là hết ngày thứ 8 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới chi phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 2/3 khối lượng công việc. - BCWP= 2/3*2400=1600USD. - ACWP= 1900 USD. - CV= BCWP – ACWP= 1600 – 1900= -300 USD - BCWS= 8/10 * 2400=1920 USD (chi phí theo kế hoạch, đã thực hiện xong hết ngày thứ 8) - SV= BCWP - BCWS=1600-1920=-320 USD - CPI= BCWP/ACWP= 1600/1900= 0.842 - SPI= BCWP/BCWS= 1600/1920= 0.8333 - CSI= CPI * SPI= 0.842 * 0.833= 0.702 Lúc này ta tính toán dự báo tương lai dự án như sau: - BAC=2400 (Tổng giá trị lúc hoàn thành) - ETC= (BAC – BCWP)/CPI= (2400 – 1600)/0.842= 950 (USD) - EAC= ETC + ACWP= 950 +1900= 2850 (USD) 3.9 Các công việc cần làm để cải thiện tình hình dự án Nếu phân tích EV cho thấy dự án vượt chi phí hay chậm tiến độ thì chủ nhiệm điều hành dự án phải vạch ra phần việc cần làm để cải thiện DA. Các phương án bao gồm:  Mượn tài nguyên từ các công tác đã thực hiện vượt mức yêu cầu.  Làm ngoài giờ  Tăng ca.  Tăng nhân lực, tài nguyên thực hiện công tác.  Tổ chức làm gối đầu cho các công tác đã được lập kế hoạch làm nối tiếp (nếu được) -36- ttk1204@gmail.com  Thay đổi biện pháp thi công.  Tổ chức một cuộc họp xem ái có đề nghị phương thức giải quyết vấn đề  Có thể là thông báo cho chủ đầu tư biết rằng dự án cho thể bị chậm tiến độ hay vượt chi phí. 3.10 Tóm tắt trình tự thực hiện tính toán EVM Trước khi thực hiện dự án  Lập tiến độ dự án  Lập ngân sách dự án  Phân bổ ngân sách vào từng công tác tiến độ  Xác định BCWS Trong khi thực hiện dự án (Định kỳ hàng tuần, tháng)  Thu thập dữ liệu về khối lượng hoàn thành từng công tác  Xác định BCWP  Xác định ACWP  Tính toán SV, CV, SPI, CPI, EAC  Viết báo cáo đánh giá tiến trình thực hiện dự án  Cập nhật BCWS Bài tập: Tiến độ thi công một dự án Kgroup như sau (đơn vị triệu, tuần) -37- ttk1204@gmail.com Bây giờ giả sử, nếu vào cuối tuần lễ thứ 8. Ta có mới làm được 33% khối lượng công việc so với toàn bộ dự án và mất chi phí là 1613 (triệu). Hỏi tình hình dự án như thế nào. Bài làm: Thành lập biểu đồ đường cong từ sơ đồ mạng CPM Ta có BCWP= 0.33*4086=1.349 (triệu); ACWP= 1613 (triệu). Và tại cuối tuần lễ thứ 8 theo đồ thị ta có BCWS=2.076. Vậy :  BCWS = 2.076 ( bằng phần trăn hoàn thành theo kế hoạch ban đầu * chi phí ban đầu)  ACWP = 1.613 ( chi phí thực tế tại thời điểm cập nhật)  BCWP = 1.349 ( Bằng phần trăm khối lượng thực hoàn thành * chi phí ban đầu)  CV = BCWP – ACWP = 1.349 – 1.613 = - 264. -38- ttk1204@gmail.com  SV = BCWP – BCWS = 1.349 – 2.076 = -727.  TV = STWP- ATWP= 6.8 -8 =-1.2 ( tuần chậm trễ) Vậy dự án đang vượt chi phí và chậm tiến độ. Các chỉ số khác  Budgeted Cost at Completion: BAC = $4,086  Chỉ số thực hiện chi phí (Cost Performance Index):  CPI= BCWP/ACWP = 0.84  Chỉ số thực hiện tiến độ (Scheduling Performance Index): SPI =BCWP/BCWS = 0.6  Chỉ số CSI= CPI*SPI=0.84*0.6=0.504  Dự báo chi phí cho toàn bộ dự án (EAC)  Chi phí dự báo cho sự hoàn thành : EAC = ETC +ACWP (trong đó ETC là chi phí được ước lượng để hoàn thành).  ETC= Phần còn lại của công việc/CPI = (BAC - BCWP)/(CPI) = (4.085- 1.349)/0.84 = 3.271  EAC= 3.271 +1.613 = 4.883 3.11 Ứng dụng phần mềm ms project 2007 và EVM trong quản lý chi phí dự án đầu tư xây dựng công trình Phương pháp giá trị đạt (EVM) là phương pháp quản lý chi phí mang lại hiệu quả cao, dễ sử dụng. Tuy nhiên việc tính tay làm mất thời gian của người quản lý cũng như dễ dẫn đến những sai sót không đáng có do tính toán nhầm. Trong chương này tác giả muốn hướng đến sự kết hợp nền tảng lý thuyết về EVM và phần mềm Ms Project, để giúp nâng cáo công tác quản lý chi phí trong dự án tại mọi thời điểm cần thiết. 3.11.1 Giới thiệu về Ms Project 2007 Chúng ta đều biết rằng xây dựng công trình bao gồm hai quá trình chủ yếu là thiết kế và thi công. Trong hai quá trình này thì các yếu tố bên ngoài luôn gắn liền với -39- ttk1204@gmail.com chúng, ví dụ như quá trình thi công luôn bị ảnh hưởng bởi điều kiện về thời tiết, về nguồn vốn, về khả năng cung cấp vật liệu... Một nhu cầu được đặt ra là cần có công cụ để có thể quản lý, giám sát và điều hành một quá trình, như quá trình thiết kế hay thi công chẳng hạn. Công cụ này cần phải được tổ chức dưới dạng một hệ quản lý cơ sở dữ liệu và cho phép người dùng có thể tổ chức, theo dõi và cập nhật các công việc hàng ngày, đồng thời nó cũng phải đảm bảo tạo được các báo cáo về tất cả các loại tài nguyên, nhân lực, chi phí... trong bất cứ giai đoạn nào của quá trình. MS Project 2007 của Microsoft (MS) là một loại chương trình như vậy. Nó được tổ chức dưới dạng bảng và các biểu đồ quan sát. Nó cho phép người dùng cập nhật, lập các bảng báo cáo một cách dễ dàng trong bất cứ thời điểm nào của một dự án. Bên cạnh đó MS Project còn cho phép làm việc cùng lúc với nhiều dự án, độc lập hoặc liên quan với nhau. Một điều quan rọng nữa là nó cung cấp khả năng giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện dự án như thay đổi thời gian thực hiện công tác nào đó, thay đổi điều kiện rằng bục công tác, phân bố lại tài nguyên... 3.11.2 Ứng dụng EVM tích hợp trong Ms Project 2007 trong quản lý dự án Bước 1: Trên thanh Menu, nhấp chọn View/Table/More Tables Bước 2: Nhấp chọn Earned Value -40- ttk1204@gmail.com Bước 3: Nhấp chọn Apply Lúc này màn hình Ms Project sẽ xuất hiện các thông số của Earned Value Lưu ý: Ms project cung cấp cho người sử dụng sự lựa chọn tính toán Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project. Tùy theo vài trò của người sử dụng trọng dự án mà người sử dụng chọn lựa chế độ này cho hợp lý.  Nếu người sử dụng quản lý dự án dưới vai trò của chủ đầu tư người sử dụng nên chọn chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project (chế độ mặc định của Ms Project). Với chế độ này chi phí thực tế mà người sử dụng quản lý để thanh toán cho đơn vị thi công sẽ là chi phí người sử dụng đã lên kế hoạch và đã thỏa thuận với đơn vị thi công (thông qua hình thức kí hợp đồng các giai đoạn thanh toán) các công việc hoàn thành. Lúc này ACWP = BCWP (Cách tính của Ms Project – sẽ được trình bày ở phần bên dưới). -41- ttk1204@gmail.com  Nếu người sử dụng quản lý dự án với vai trò của đơn vị thi công: người sử dụng cần biết rõ chi phí thực tế mà người sử dụng đã chi cho công việc hoàn thành (có thể khác với kế hoạch ban đầu) để có thể theo dõi theo kế hoạch của riêng của nhà thầu và ước tính chi phí cuối cùng để hoàn thành các công việc còn lại. Lúc này ACWP sẽ do nhà thầu quyết định (vì nhà thầu tự chi trả trong quá trình thực hiện công việc). Người sử dụng nên bỏ chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project (chế độ mặc định của Ms Project). Để chọn hoặc bỏ chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project người sử dụng thực hiện như sau: Bước 1: Trên thanh Menu, nhấp chọn Tools/Options Bước 2: Nhấp chọn thẻ Calculation Bước 3: Nhấp chọn hoặc bỏ chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project Bước 4: Nhấp chọn Set as Default -42- ttk1204@gmail.com Khi muốn xem chế độ hiển thị Earned Value đến thời điểm nào người sử dụng cần lựa chọn chế độ Status date Bước 1: Trên thanh Menu, nhấp chọn Project/Project Information Bước 2: Trên dòng Status date chọn ngày muốn hiển thị từ ngày này trở về trước của các công tác trong dự án Bước 3: Nhấp OK để kết thúc -43- ttk1204@gmail.com Ví dụ: Thực hiện lập tiến độ phần dự án gồm các công việc sau: 1. Công tác gia công lắp dựng coffa thực hiện trong 5 ngày STT Tài nguyên Số lượng Đơn giá 1 Nhân công 4 Nhân công 20.000 đ/giờ 2 Gỗ ván 0.5 m3 2.000.000 đ/m3 3 Gỗ đà nẹp 0.3 m3 1.500.000 đ/m3 4 Gỗ chống 0.1 m3 1.000.000 đ/m3 5 Đinh các loại 0.1 Kg 30.000 đ/Kg 2. Công tác sản xuất lắp dựng cố thép móng thực hiện trong vòng 4 ngày STT Tài nguyên Số lượng Đơn giá 1 Nhân công 8 Nhân công 20.000 đ/giờ 2 Thép 800 Kg 21.000 đ/Kg 3 Kẽm buộc 15 Kg 17.000 đ/Kg 4 Que hàn 4 Kg 15.000 đ/Kg -44- ttk1204@gmail.com 3. Công tác đổ bê tông làm móng trong vòng 6 ngày STT Tài nguyên Số lượng Đơn giá 1 Nhân công 20 Nhân công 20.000 đ/giờ 2 Xi măng 4.000 Kg 1.500 đ/Kg 3 Cát 5 m3 160.000 đ/m3 4 Đá 9 m3 170.000 đ/m3 5 Nước 2000 lít 9 đ/lít Yêu cầu: 1.Tạo lịch tuần làm việc 6 ngày (đặt tên là QLXD-NXBXD), nghỉ vào ngày chủ nhật và những ngày lễ theo qui định chung. Thời gian làm việc sáng từ 7h30 –11h30, chiều từ 1h –5h. 2. Công tác lắp dựng Coffa thực tế (Current)chỉ làm 4 ngày (kết thúc sớm một ngày so với kế hoạch - Schedule) 3. Công tác lắp dựng Cốt thép thực tế (Current) làm 5 ngày (kết thúc trễ một ngày so với kế hoạch - Schedule) 4. Cập nhật công việc tại thời điểm cập nhật dữ liệu Coffa hoàn thành 100%, Cốt thép hoàn thành 100%, Bê tông 0% (chưa bắt đầu). 5. Dưới góc nhìn của đơn vị thi công hãy thể hiện kết quả Earned Value và tiến hành kiểm soát đánh giá dự án. 6. Thực hiện báo cáo về Earned Value trong Ms Project Trình tự thực hiện Người sử dụng cần thiết lập các mặc định của Ms Project 2007 cho phù hợp, cần đổi đơn vị qua VND cho phù hợp với dữ liệu bài toán (nhấp Tools/Options/View tại Currency chọn đơn vị VND). 1. Xây dựng lịch cho dự án -45- ttk1204@gmail.com 2. Khai báo tài nguyên cho dự án 3. Gán tài nguyên cho công tác coffa -46- ttk1204@gmail.com 4. Gán tài nguyên cho công tác cốt thép 5. Gán tài nguyên cho công tác bê tông -47- ttk1204@gmail.com 6. Tiến độ cơ sở cho dự án 7. Lưu dự án dưới dạng cơ sở Baseline 8. Cập nhật Current, Actual cho công tác Coffa, Cốt thép -48- ttk1204@gmail.com 9. Bỏ chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project (quản lý dự án dưới vai trò của đơn vị thi công) -49- ttk1204@gmail.com 10. Xuất kết quả Earned Value Xem thông tin về dự án để lựa chọn ngày Status date phù hợp -50- ttk1204@gmail.com Đối với dự án này chọn lựa Status date 20/09/2011 Ví dụ: Kết quả EV từ Ms Projetc có kết quả như sau: -51- ttk1204@gmail.com Xét công tác Coffa Chi phí hoàn thành công tác theo Current đã được cập nhật (rút ngắn thời gian được một ngày) EAC= 4.113.000 đ, chi phí hoàn thành công tác theo kế hoạch BAC= 4.753.000 đ. VAC = BAC – EAC = 4.753.000 - 4.113.000= 640.000 đ (như vậy công tác Coffa rút ngắn được một ngày và tiết kiệm được 640.000 đ. Trong Ms Project không thể hiện dấu âm, nếu ghi (chi phí) có nghĩa là công tác này bị vượt chi phí so với kế hoạch, còn nếu ghi chi phí thì giá trị này có nghĩa là tiết kiệm được) Xét công tác Cốt thép Chi phí hoàn thành công tác theo Current đã được cập nhật (kéo dài thời gian thêm một ngày) EAC= 23.515.000 đ, chi phí hoàn thành công tác theo kế hoạch BAC= 22.235.000 đ VAC = BAC – EAC = 22.235.000 - 23.515.000 = - 1.280.000 đ (như vậy công tác Cốt thép trễ một ngày và tốn thêm 1.280.000 vnđ). Lưu ý: Theo mặc định Ms Project không có cột này, cần chèn thêm 2 cột này để phù hợp với nhu cầu sử dụng. -52- ttk1204@gmail.com Kết quả cột SPI và CPI do Ms Project cung cấp Sử dụng kết quả từ Ms Project và thang đo dự án để kết luận về dự án. Với dự án phần móng trên đã bị vượt chi phí kế hoạch CPI= 0.98, chậm tiến độ SPI= 0.49. Người sử dụng dựa vào thông tin này để đưa ra phương án điều chỉnh cho dự án của mình. -53- ttk1204@gmail.com KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu thấy EVM mang lại hiệu quả cao cho công tác quản lý chi phí trong đầu tư dự án xây dựng. EVM giúp nhà thầu trong việc xác định chi phí kết hợp với tiến độ thực hiện dự án, cũng như đưa ra các thông báo về việc thực hiện dự án trong tương lai. Ngoài việc thực hiện EVM bằng tay, nghiên cứu còn chỉ ra rằng việc ứng dụng EVM trong quản lý chi phí trong đầu tư dự án xây dựng bằng phần mềm Ms. Project sẽ mang lại cho nhà thầu, đơn vị quản lý, chủ đầu tư hiệu quả cao, tiết kiệm được thời gian, chi phí. 2. KIẾN NGHỊ - Lãnh đạo các cấp tạo điều kiền để nhóm tác giả thực hiện ứng dụng nghiên cứu này vảo quản lý các công trình lớn, để nghiên cứu có thể ngày một hoàn thiện và phù hợp với tinh hình quản lý chi phí dự án đầu tư xây dựng ở Việt Nam. - Đề xuất các chủ đầu tư, ban quản lý dự án sử dụng công cụ EVM và phần mềm MS. Project trong việc quản lý chi phí cũng như yêu cầu khi nhà thầu tham dự đấu thầu, thi công phải có công cụ quản lý chi phí dựa trên nền tảng EVM. -54- ttk1204@gmail.com TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh [1]. Shu CHEN and Xueqing ZHANG (2012). An Analytic Review of Earned Value Management Studies in the Construction Industry, Construction Research Congress 2012 © ASCE 2012. [2]. David S. Christensen (1998). The costs and benefits of the earned Value Management Process, Accepted for publication in the Acquisition Review Quarterly. [3]. Agata Czarnigowska (2008). Earned value method as a tool for project control, Budownictwo i Architektura 3 (2008) 15-32. [4]. Mohd Faris Khamidi, Waris Ali Khan, Arazi Idrus (2011). The Cost Monitoring of Construction Projects Through Earned Value Analysis, 2011 International Conference on Economics and Finance Research IPEDR vol.4. [5]. EunHong Kim, William G. Wells Jr., Michael R. Duffey (2003). A model for effective implementation of Earned Value Management methodology, International Journal of Project Management 21 (2003) 375–382. [6]. Nghi M. Nguyen (2006). Earned Value Management for Project Perfomance Measurement, ASCE/BR&T Seminar, Ho Chi Minh City, Viet Nam. [7]. Suketu Nagrecha (2006). An introduction to Earned Value Analysis, available at (acessed 29, June, 2012). [8]. Tammo T. Wilkens (1999). Earned Value, Clear and Simple, Los Angeles County Metropolitan Transportation Authority. [9]. Jose Angelo Valle, Carlos Alberto Pereira Soares (2012). The Use of Earned Value Analysis (EVA) in The Cost Management of Construction Projects, available at (acessed 29, June, 2012). -55- ttk1204@gmail.com Tiếng Việt [10]. Phạm Văn Vạng (2007). Quản lý tài chính dự án đầu tư, Trường Đại học Giao Thông Vận Tải. [11]. Nghiêm Văn Dĩnh (2010). Giáo trình Quản lý đầu tư và xây dựng giao thông, Trường Đại học Giao Thông Vận Tải. [12]. Nghiêm Văn Dĩnh, Nguyễn Quỳnh Sang (2009). Kinh tế - quản lý khai thác công trình cầu đường, Nhà xuất bản Giao thông Vận Tải. [13]. Đỗ Thị Xuân Lan (2008). Quản lý dự án xây dựng, nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Thành Phố Hồ Chí Minh. [14]. Lương Đức Long (2010). Bài giảng quản lý dự án xây dựng nâng cao, chương trình đào tạo cao học ngành công nghệ và quản lí xây dựng, trường đại học Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí Minh. [15]. Lương Đức Long, Trần Trung Kiên, Nguyễn Thành Trung, Mai Xuân Việt, Trương Đình Nhật (2011). Ứng dụng Ms Project 2007 trong lập tiến độ và quản lý dự án xây dựng, Nhà xuất bản Xây dựng – Bộ Xây dựng. [16]. Trần Trung Kiên, Mai Xuân Việt, Trương Đình Nhật (2011). Một số lưu ý khi sử dụng Ms Project 2007 trong lập tiến độ và quản lý dự án xây dựng, Tạp chí Xây Dựng – Bộ Xây dựng. [17]. Ngô Tri Tư Nghị (2011). Nghiên Cứu Việc Áp Dụng Evm Để Đo Lường Và Đánh Giá Tiến Trình Thực Hiện Dự Án Cho Nhà Thầu Thi Công Việt Nam, Luận Văn Thạc Sỹ, trường đại học Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí Minh. [18]. Bùi Ngọc Toàn (2012). Tổ chức quản lý thực hiện Dự án xây dựng công trình, Nhà xuất bản Giao thông Vận Tải. [19]. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản thống kê.