Đề tài Ứng dụng lý thuyết hệ thống vào môi trường kinh doanh của ngân hàng ngoại thương trong giai đoạn hiện nay

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống Tên đề tài: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀO VIỆC XEM XÉT MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY GVHD: PGS.TS. Lê Thanh Hà TS. Huỳnh Thanh Tú Học viên: Nguyễn Nhật Khánh Linh Lớp: Cao học QTKD K16Đ2 MỤC LỤC Lời mở đầu 3 Phần 1: Cơ sở lý luận về môi trường kinh doanh và quan điểm hệ thống 4 1.1. Một số khái niệm về hệ thống và môi trường của hệ thống 4 Khái niệm về hệ thống 4 1.1.2. Môi trường của hệ thống 4 1.2. Môi trường kinh doanh và quan điểm hệ thống 4 Phần 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam hiện nay 6 2.1. Đôi nét về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (NHNT) 6 2.2. Ma trận SWOT rút gọn về môi trường kinh doanh của NHNT 6 Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao tính cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn hiện nay 8 3.1. Xây dựng NHNT thành tập đoàn đầu tư tài chính đa năng 8 3.2. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại 8 3.3. Mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế 9 3.4. Phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ kết hợp chăm lo, củng cố phát triển nguồn nhân lực 9 Kết luận 10 Danh mục tài liệu tham khảo 11LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đã và đang phát triển với tốc độ cao và tương đối ổn định. Môi trường đầu tư thông thoáng ở Việt Nam đã tạo ra nhiều cơ hội thu hút vốn đầu tư từ các nhà đầu tư trong nước và thế giới, đặc biệt là thời kỳ hậu gia nhập WTO. Điều đó mang đến cho nền kinh tế trong nước những lợi thế từ việc tiếp thu những thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ, quản lý… từ nước ngoài và giúp vực dậy, khai thác những tiềm năng vẫn còn bỏ ngõ trong nước. Ngành Tài chính – Ngân hàng là một trong những ngành có tốc độ phát triển cao và có sức thu hút đầu tư, nhân lực mạnh mẽ nhất hiện nay. Có thể thấy năm 2008 đã khởi đầu bằng sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong nội bộ ngành với sự ra đời của nhiều ngân hàng mới và sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường trong nước. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) là một trong những ngân hàng quốc doanh có lịch sử thành lập lâu đời và là một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam hiện nay, là ngân hàng đi đầu trong cổ phần hoá các ngân hàng quốc doanh.Với tình hình và môi trường đầu tư hiện tại, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam có được nhiều thuận lợi nhưng đồng thời cũng đối mặt với không ít khó khăn. Trước tình hình thực tế đó, tác giả chọn đề tài: “ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀO VIỆC XEM XÉT MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY” với mong muốn có thể đưa ra một số giải pháp phát triển cho Ngân hàng Ngoại thương trong giai đoạn này. Bài viết gồm có 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về môi trường kinh doanh và quan điểm hệ thống Phần 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam hiện nay Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao tính cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG 1.1 Một số khái niệm về hệ thống và môi trường của hệ thống: 1.1.1. Khái niệm về hệ thống: Tuỳ theo giác độ nghiên cứu và tiếp cận, có nhiều cách hiểu khác nhau về hệ thống. Trong bài viết này, tác giả chọn cách hiểu tổng quát và phổ biến nhất: Hệ thống là tổng thể gồm các bộ phận khác nhau có mối quan hệ tác động qua lại với nhau và được sắp xếp theo một trình tự nhằm tạo thành một chỉnh thể thống nhất, có chức năng thực hiện được một số chức năng hoặc mục tiêu nhất định (PGS.TS Lê Thanh Hà và cộng sự, 1998) Một tổng thể muốn trở thành hệ thống phải đáp ứng các điều kiện cụ thể: Có ít nhất từ 2 bộ phận (hay còn gọi là phần tử) cấu thành. Giữa 2 bộ phận có mối quan hệ qua lại với nhau và được thiết lập tr6en những nguyên tắc nhất định. Tạo thành một thể thống nhất. Có khả năng thực hiện một số chức năng, mục tiêu nhất định trên thực tế. 1.1.2. Môi trường của hệ thống: Theo quan điểm của lý thuyết hệ thống, môi trường là các yếu tố, điều kiện nằm ngoài hệ thống và có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống đó (PGS.TS Lê Thanh Hà và cộng sự, 1998). Để xác định môi trường của hệ thống, các nhà quản trị thường dựa vào câu trả lời của hai câu hỏi sau đây: i)Yếu tố đó có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống không? ii)Hệ thống có quyền thay đổi đến các yếu tố đó hay không? Nếu yếu tố nào trả lời “có” ở câu hỏi i và trả lời “không” ở câu hỏi ii, thì nó là yếu tố môi trường của hệ thống. Với cách tiếp cận trên, mối quan hệ giữa môi trường và hệ thống là mối quan hệ giữa các nhóm yếu tố khách quan và các nhóm yếu tố chủ quan của một hệ thống. 1.2. Môi trường kinh doanh và quan điểm hệ thống: Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những thách thức nhất định đối với hoạt động của nó. Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và những điểm yếu nhất định. Vì vậy, khi xem xét mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường có 2 cách tiếp cận như sau: Thứ nhất, cách tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp. Thứ hai, là cách tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu tối đa của doanh nghiệp. Để hạn chế được các nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực của môi trường đối với doanh nghiệp, cần làm rõ các yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Môi trường vĩ mô: 1 .Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị 3. Các yếu tố công nghệ. 4. Các yếu tố xã hội. 5. Các yếu tố tự nhiên. Môi trường vi mô 1. Khách hàng. 2. Các đối thủ cạnh tranh (các đối thủ tiềm ẩn, hàng thay thế) 3. Người cung ứng nguyên vật liệu. 4. Chính quyền địa phương, công đoàn, các tổ chức xã hội khác Hoàn cảnh nội bộ 1. Nguồn nhân lực. 2. Nghiên cứu và phát triển. 3. Sản xuất. 4. Tài chính, kế toán. 5. Marketing. 6. Nền nếp (văn hoá) tổ chức. Những cơ hội Những đe doạ Điểm mạnh Điểm yếu Sơ đồ : Mối qua hệ giữa các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược để lựa chọn. Ghi chú: S : Strengths (Các mặt mạnh) W: Weaknesses (Các mặt yếu) O : Opportunities (Các cơ hội) T : Threats (Các nguy cơ) PHẦN 2: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM HIỆN NAY. 2.1. Đôi nét về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (NHNT): Ngày 01 tháng 04 năm 1963, NHNT chính thức được thành lập theo Quyết định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành ngày 30/10/1962 trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung ương (nay là Ngân hàng Nhà nước). Ngày 21 tháng 09 năm 1996, được sự ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã ký Quyết định số 286/QĐ-NH5 về việc thành lập lại NHNT theo mô hình Tổng công ty 90, 91 được quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ tướng Chính phủ. Đến thời điểm cuối năm 2006, NHNT đã phát triển lớn mạnh theo mô hình ngân hàng đa năng với 58 Chi nhánh, 1 Sở Giao dịch, 87 Phòng Giao dịch và 4 Công ty con trực thuộc trên toàn quốc; 2 Văn phòng đại diện và 1 Công ty con tại nước ngoài, với đội ngũ cán bộ gần 6.500 người. Ngoài ra, NHNT còn tham gia góp vốn, liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như kinh doanh bảo hiểm, bất động sản, quỹ đầu tư... Tổng tài sản của NHNT tại thời điểm cuối năm 2006 lên tới xấp xỉ 170 nghìn tỷ VND (tương đương 10,4 tỷ USD), tổng dư nợ đạt gần 68 nghìn tỷ VND (4,25 tỷ USD), vốn chủ sở hữu đạt hơn 11.127 tỷ VND, đáp ứng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% theo chuẩn quốc tế. 2.2. Ma trận SWOT rút gọn về môi trường kinh doanh của NHNT: ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS) - Nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị và danh mục dịch vụ tương đối hiện đại so các ngân hàng thương mại nhà nước khác, được kỳ vọng đủ điều kiện cạnh tranh trong khu vực.  - Có mối quan hệ rộng với các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu lớn. Trong danh mục những khách hàng lớn của NHNT có tên Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (PV), Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (EVN), … - Là ngân hàng uy tín nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam trong hoạt động ngoại hối, thanh toán xuất nhập khẩu và các dịch vụ tài chính, ngân hàng khác. - Có quy mô đứng thứ 2 hệ thống ngân hàng Việt Nam về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu. - Về thị phần: NHNT có nguồn vốn và dư nợ cho vay bằng  ngoại tệ lớn nhất, chiếm khoảng 30%/tổng vốn huy động ngoại tệ toàn hệ thống ngân hàng NHNT cũng đang là ngân hàng có thị phần lớn nhất trên thị trường thẻ, chiếm 36% tổng số thẻ nội địa, 29,7% thẻ quốc tế; 26,6% số ATM và 39,8% POS  ở Việt Nam. NHNT cũng là một trong những ngân hàng nội địa đầu tiên áp dụng dịch vụ cơ bản của ngân hàng điện tử ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES) - Trên bình diện quốc tế, NHNT có vốn chủ sở hữu nhỏ so với các ngân hàng trong khu vực (hiện vốn chủ sở hữu của NHNT là 4.300 tỷ đồng, khoảng 265 triệu USD). - Dù tiến hành cổ phần, cơ chế quản trị doanh nghiệp vẫn theo mô hình nhà nước chưa giải phóng được các năng lực cạnh tranh của NH. Cơ chế chính sách khuyến khích người lao động còn nhiều bất cập.  - Mạng lưới còn mỏng so với các ngân hàng trong khối và chưa được phủ khắp cả nước. - Cơ cấu tài sản hiện tại chưa thực sự hiệu quả, với diễn biến lãi suất hiện tại (lãi suất huy động trong nước tăng, FED cắt giảm lãi suất) đã làm chi phí huy động vốn trong nước tăng cao và thu nhập gửi tiền nước ngoài giảm mạnh, ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động. - Hiện nay phần lớn nguồn thu của NHNT vẫn là bán buôn, chưa phát triển mạnh được mảng dịch vụ bán lẻ (là mảng dịch vụ có tiềm năng và sẽ quyết định sự sống còn của các ngân hàng thương mại trong tương lai). CƠ HỘI (OPPORTUNITIES) - Hội nhập quốc tế tạo cơ hội tiếp thu công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản trị và quản lý rủi ro, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. - Tốc độ tăng trưởng ngành ngân hàng đang ở mức cao, bình quân 25%/năm từ năm 2004 và dự kiến duy trì ở mức 20%/năm cho giai đoạn 2007 – 2010. - Cổ phần hóa, nâng cao tính năng động của ngân hàng. THÁCH THỨC (THREATS) - Từ năm 2008, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, việc mở cửa cho các ngân hàng nước ngoài đòi hỏi các phải liên tục đổi mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, trình độ phát triển để cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại nhà nước như Incombank, BIDV… do các ngân hàng này đều có chiến lược kinh doanh tương đồng, là cùng nhắm tới các doanh nghiệp nhà nước lớn. Thách thức khác đến từ các ngân hàng thương mại cổ phần, đặc biệt là các ngân hàng đang có ý định thành lập tập đoàn  lớn có mạng lưới, nguồn nhân lực và tài chính đủ mạnh. - Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế ngày càng cao do sự phát triển của thị trường vốn sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu của các cá nhân và tổ chức về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. - Tốc độ lạm phát tăng khiến các ngân hàng liên tục tăng lãi suất tiền gửi, việc này gây nên áp lực chi trả lãi đối với các ngân hàng.  - Một vấn đề rất đáng chú ý nữa là khả năng “chảy máu chất xám” sau cổ phần hoá từ NHNT sang các nhân hàng thương mại cổ phần mới và các ngân hàng 100% vốn nước ngoài nếu NHNT không thay đổi cung cách quản lý, khuyến khích nhân viên.  Mục tiêu cổ phần hoá NHNT đã rất rõ ràng. Sau cổ phần hoá, NHNT cùng các Ngân hàng Thương mại Nhà nước khác vẫn là những ngân hàng trụ cột trên thị trường tài chính Việt Nam, chưa có Ngân hàng Thương mại cổ phần nào đủ thế và lực để  chiếm lĩnh vị trí này.   Tuy nhiên, cổ phần hoá cũng đồng nghĩa với việc bãi bỏ các đặc quyền, đặc lợi, các hỗ trợ không chính thức của Nhà nước, buộc NHNT phải cạnh tranh bình đẳng với các loại hình ngân hàng khác. Cuộc cạnh tranh này sẽ không dễ dàng đối với NHNT khi phải chuyển cả một hệ thống lớn từ cách thức quản trị, điều hành của một doanh nghiệp nhà nước sang hoạt động theo quy luật kinh tế thị trường. Để giữ vững vị trí, đòi hỏi NHNT cần có chính sách, đường lối phát triển hợp lý theo kịp những biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh. PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY Trên cơ sở những đánh giá về môi trường kinh doanh của NHNT Việt Nam thông qua việc phân tích SWOT, có thể đề ra một số hướng phát triển cho NHNT trong giai đoạn hiện nay: 3.1. Xây dựng NHNT thành tập đoàn đầu tư tài chính đa năng: Năm 2008, sẽ mở ra một chương mới trong lịch sử hoạt động của NHNT với việc chuyển đổi hoạt động sang cơ chế cổ phần. Những thay đổi về quản trị ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế, mở rộng loại hình kinh doanh, phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, đầu tư vào công nghệ sẽ góp phần trong việc NHNT thực hiện mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu trong khu vực trong giai đoạn năm 2015 – 2020. NHNT cần giữ vững vị thế là một trong những ngân hàng quốc doanh hàng đầu Việt Nam, tiếp tục duy trì và phát triển mạng lưới giao dịch quốc tế được xem lớn nhất trong số các ngân hàng Việt Nam với trên 1.300 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ. Bên cạnh thế mạnh từ các hoạt động truyền thống, NHNT cần phát triển hoạt động đầu tư, bảo hiểm, bất động sản và các lĩnh vực kinh doanh khác để tạo thế cân đối, phát triển đa dạng nhằm khẳng định vai trò, vị thế của nhà đầu tư lớn tại thị trường trong nước và hướng ra quốc tế. Tập đoàn NHNT phát triển dựa trên 5 trụ cột là : ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư, bảo hiểm, dịch vụ tài chính và kinh doanh bất động sản. Trong thời gian tới, NHNT cần cơ cấu lại nguồn vốn để phù hợp với việc sử dụng vốn. Việc này cần phối hợp với ngân hàng nước ngoài để thực hiện. 3.2. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại: Dịch vụ ngân hàng bán buôn là dành cho các công ty, tập đoàn kinh doanh,.. còn dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dành cho khách hàng cá nhân. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng thương mại. NHNT chưa có lộ trình chuyển dịch hợp lý từ bán buôn sang bán lẻ, bộ máy tổ chức và thói quen làm việc còn chưa theo sát thị trường khiến tính sáng tạo trong việc thiết kế, triển khai các sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế… Trong thời gian tới, để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cần theo hướng: Tăng tiện ích của tài khoản cá nhân: ngoài chức năng là tài khoản tiền gửi thông thường của cá nhân, cần cung cấp các dịch vụ ngân hàng thấu chi trên tài khoản, với hạn mức thấu chi dựa trên thu nhập ổn định hàng tháng. Đa dạng các sản phẩm của dịch vụ ngân hàng cá nhân: mở rộng các dịch vụ cho vay nhằm mục đích tiêu dùng cá nhân như vay trả góp mua ô tô, vay mua nhà, … Gia tăng tính tiện ích về dịch vụ tài khoản cho khách hàng dựa trên công nghệ ngân hàng hiện đại, đầy mạnh phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử. 3.3. Mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế: Với thế mạnh hàng đầu trong thanh toán quốc tế và mạng lưới ngân hàng đại lý rộng khắp toàn cầu, mặc dù phải đương đầu với sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng thương mại khác, NHNT cần tiếp tục duy trì vị trí số 1 vững chắc trong thanh toán xuất nhập khẩu. Đối với dịch vụ chuyển tiền kiều hối, đây là dịch vụ đang phát triển mạnh tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, nhiều ngân hàng phối hợp với các tổ chức quốc tế như Western Union… Cùng với Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á, NHNT là một trong hai ngân hàng hiện đang dẫn đầu trong dịch vụ này. NHNT cần giữ vững và không ngừng nâng cao thị phần của mình trong lĩnh vực này. Ngoài ra, NHNT cần quan tâm phát triển các dịch vụ khác nhằm đa dạng hoá sản phẩm của mình, như: bao thanh toán, quyền chọn tiền tệ, hoán đổi lãi suất… Hiện nay, NHNT là một trong mười một ngân hàng hoạt động tại Việt Nam đã là thành viên của Hiệp hội Bao thanh toán quốc tế. 3.4. Phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ; kết hợp chăm lo, củng cố phát triển nguồn nhân lực: Đẩy mạnh đầu tư cơ sở hạ tầng (trụ sở, công nghệ, trang thiết bị làm việc…) để tạo điều kiện cho phát triển lâu dài, ổn định và phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Hiện đại hoá công nghệ để đẩy mạnh công tác thanh toán, hỗ trợ quản lý, phân tích dự báo và ra quyết định, tăng cường bảo mật và an toàn hệ thống, tạo nền tảng vững chắc để phát triển dịch vụ. Chăm lo, củng cố phát triển nguồn nhân lực, cơ bản giữ được nguồn nhân lực hiện có: . Triển khai chiến lược đào tạo phù hợp. . Cải thiện dần chế độ phân phối tiền lương, thưởng phù hợp với lao động và đóng góp của từng cán bộ. KẾT LUẬN Với nền kinh tế đang phát triển ở Việt Nam nói chung và đặc biệt là sự phát triển mạnh mẽ của ngành tài chính – ngân hàng nói riêng, NHNT hiện nay đang có nhiều cơ hội phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của mình để đạt được mục tiêu xây dựng tập đoàn tài chính NHNT. Tuy nhiên, trong những thuận lợi đó cũng tiềm tàng không ít khó khăn, thách thức. Trong những bước đi đầu sau cổ phần hoá như hiện nay, những gì mà NHNT Việt Nam phải đối mặt là rất lớn. Thông qua chuyên đề này, tác giả hy vọng có đưa ra một số gợi ý về định hướng phát triển của NHNT Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo, đó là: Xây dựng NHNT thành tập đoàn tài chính đa năng. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại. Mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế. Phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ; kết hợp chăm lo, củng cố, phát triển nguồn nhân lực. Do giới hạn về mặt thời gian, bài viết vẫn còn nhiều thiếu sót , rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các bạn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Lê Thanh Hà, Hoàng Lâm Tịnh, Th.S Nguyễn Hữu Nhuận (1998), Ứng dụng Lý thuyết Hệ thống trong quản trị doanh nghiệp www.vietcombank.com.vn www.acbs.com.vn www.saga.vn www.kinhdoanhgioi.com