Đề tài Ứng dụng phân tích ma trận S.W.O.T trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Maritime Bank Danang

LÔØI NOÙI ÑAÀU Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong - đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ (phân tích S.W.O.T) là một trong bảy bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu; Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ; Tiếp tục việc hoạch định; Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả; Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật; Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược; Phát triển các chiến lược Phân tích S.W.O.T không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích S.W.O.T là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là một Ngân hàng thương mại kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ mới tham gia vào thị trường khu vực Đà Nẵng trong khoảng 15 năm gần đây, để giành được thị phần trên thị trường là một vấn đề khó, song cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải - Chi nhánh Đà Nẵng (Maritime Bank Danang), trong cuộc chơi với những đối thủ lớn như Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn (AgriBank); Ngân hàng Đầu tư phát triển (BIDV), Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (TechcomBank)... Vì vậy, ngay từ khi hoạt động Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải - Chi nhánh Đà Nẵng khá thận trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm phát triển phù hợp tại Việt Nam trong giai đoạn vừa qua. Xuất phát từ tình hình thực tế, em xin chọn đề tài “Ứng dụng phân tích ma trận S.W.O.T trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Maritime Bank Danang”. Trên cơ sở những lý thuyết đã học, vì tính hữu ích khi đi sâu phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ yếu. Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu quả. Những giải pháp sẽ góp phần giúp Ngân hàng TMCP Hàng Hải phát triển bền vững hơn trong giai đoạn 2010 - 2015. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH S.W.O.T I. Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70 của thế kỷ XX, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch, hoạch định chiến lược. N hóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: Values (Giá trị); Appraise (Đánh giá); Motivation (Động cơ); Search (Tìm kiếm); Select (Lựa chọn); Programme (Lập chương trình); Act (Hành động); Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. II. Nội dung của phân tích SWOT. Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung. Phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh)... Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra. Từ việc phân tích SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và Threats theo mẫu sơ đồ sau: Cơ hội O1 Oh Đe doạ T1 Tk Điểm mạnh S1 Sn S1O1 S1Oh SiOj SnO1 SnOh S1T1 S1Tk SiTj SnT1 SnTk Điểm yếu W1 Wm W1O1 W1Oh WiOj WmO1 WmOh W1T1 W1Tk WiTj WmT1 WmTk Sơ đồ: Ma trận SWOT Trong đó: Si : là điểm mạnh, giả sử có n điểm mạnh. Wi : là các điểm yếu, giả sử là có m điểm yếu. Oj : là các cơ hội có thể có, giả sử có h cơ hội. Tj : là các mối đe doạ có thể diễn ra, giả sử có k mối đe doạ. Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội qua việc nghiên cứu, phân tích các SiOj; ngăn chặn các mối đe dọa qua việc nghiên cứu, phân tích các SiTj; biết được các điểm yếu có thể có để hạn chế trong việc nắm bắt cơ hội qua việc phân tích các WiOj và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ các mối đe dọa bằng sự phân tích các WiTj. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: 1. Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội. 2. Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. 3. Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài. 4. Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG VIỆC HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI MARITIME BANK ĐÀ NẴNG I. Vài nét sơ lược về hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Hàng Hải tại Đà Nẵng. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) được thành lập vào ngày 08/6/1991 theo Giấy phép số 0001/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 12/7/1991. Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồn nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điều kiện ngành Ngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, Maritime Bank đã có những bước phát triển nhanh, ổn định, an toàn và hiệu quả. Vốn điều lệ của Maritime Bank ban đầu là 40 tỷ đồng, đến nay đạt trên 3.000 tỷ đồng, tăng 75 lần so với ngày thành lập. Tổng tài sản năm 1991 là 137 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt 65.000 tỷ đồng. Dư nợ cho vay cuối năm 1991 là 34 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt gần 21.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế cuối năm 1991 là 1,6 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt 1.084 tỷ đồng. Kết thúc năm 2009, tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ bình quân của Martime Bank đã đạt 50%. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Hàng Hải tại Đà Nẵng (gọi tắt là Maritime Bank Đà Nẵng) là một Chi nhánh trực thuộc Maritime Bank Việt Nam, được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 20 tháng 7 năm 1993. Maritime Bank Đà Nẵng là một trong những ngân hàng tiên phong hàng đầu của khu vực Miền Trung - Tây Nguyên. Với tuyên bố mục tiêu là phấn đấu trở thành một ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu, với tôn chỉ phát triển “Tạo lập giá trị bền vững” dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chuyên nghiệp đầy tâm huyết, các kênh phân phối đa dạng cùng các sản phẩm phong phú và năng động của một ngân hàng hiện đại, Maritime Bank Đà Nẵng ngày càng khẳng định vị thế của mình trong việc phát triển chiến lược ngành ở khu vực. II. Phân tích ma trận SWOT: 1. Những điểm mạnh. - Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh tài chính ngân hàng lâu năm, cam kết với sự phát triển của ngân hàng. Vốn điều lệ hiện nay của Maritime Bank là 3.000 tỷ đồng. Các cổ đông chiến lược đều có thực lực về tài chính mạnh, có khả năng hỗ trợ và cam kết hỗ trợ tài chính cho ngân hàng khi ngân hàng gặp khó khăn về tài chính. Tính đến 31/12/2009, Maritime Bank có các cổ đông chiến lược như: Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT); Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines); Công ty Cổ phần Đại lý Liên hiệp Vận chuyển (Gemadept); Công ty Vận tải Biển Việt Nam (VOSCO). Maritime Bank Đà Nẵng được sự cam kết và hỗ trợ đắc lực từ Ngân hàng trung tâm và các cổ đông chiến lược trong việc sử dụng và kinh doanh vốn, sẵn sàng hỗ trợ tài chính khi Maritime Bank Đà Nẵng gặp khó khăn trong tài chính cũng nhưng trong hoạt động tín dụng. - Ban lãnh đạo ngân hàng cấp tiến và sẵn sàng tiếp cận cái mới, luôn có tư duy cho sự nghiệp phát triển. Đội ngũ lãnh đạo là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản trị tài chính - ngân hàng, có kỹ năng quản lý, nắm bắt các biến động của thị trường ngày càng thể hiện được trình độ chuyên môn và đáp ứng được các yêu cầu của chuẩn mực quốc tế, có đạo đức về nghề nghiệp tốt. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân sự trẻ, được đào tạo cơ bản, sáng tạo, gắn bó với sự phát triển của Maritime Bank Đà Nẵng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn tốt, thái độ phục vụ khách hàng tận tâm, nhiệt tình, chuyên nghiệp. Để thu hút được các nhân tài đến công tác, Maritime Bank Đà Nẵng đã đưa ra nhiều chính sách ưu đãi hấp dẫn hơn các ngân hàng khác như: Phương tiện đi lại cho cấp lãnh đạo, phát hành cổ phiếu ưu đãi, cho vay đến toàn thể cán bộ, nhân viên tạo điều kiện cải thiện cuộc sống… - Có sở vốn vững mạnh, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm bảo. Có thể nói đứng trên phương diện an toàn vốn, Maritime Bank Đà Nẵng là một ngân hàng bền vững và cơ sở vốn hiện tại đủ để đảm bảo ngân hàng tiếp tục phát triển nhanh trong thời gian tới. Tỷ lệ an toàn vốn đạt trên 98% cao hơn nhiều so với các ngân hàng thương mại khác và tương đương với các ngân hàng mạnh trong khu vực. Với môi trường kinh tế vĩ mô thuận lợi, Maritime Bank Đà Nẵng đang được đánh giá là hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Đây là một cơ hội tốt cho ngân hàng để huy động thêm vốn phục vụ cho mục đích phát triển trong tương lai. - Văn hóa tín dụng thận trọng, chính sách và các qui định hợp lý đảm bảo chất lượng tài sản đảm bảo tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan. Với truyền thống cho vay thận trọng, Maritime Bank Đà Nẵng luôn duy trì trong việc cho vay thận trọng, chọn lọc khách hàng một cách khách quan nhằm hạn chế tối đa nợ quá hạn tăng, danh mục nợ quá hạn tính đến cuối 2009 tỷ lệ chỉ khoảng 1,36% trên tổng dư nợ cho vay. Chất lượng tín dụng luôn được quan tâm và đánh giá cao, tỷ lệ cho vay được phân tán một cách hợp lý, luôn duy trì tính thanh khoản của Maritime Bank Đà Nẵng ở mức độ cao. 2. Những điểm yếu. - Qui mô và địa bàn hoạt động chưa lớn. Hiệu quả hoạt động chưa cao. Do địa bàn hoạt động hiện nay của Maritime Bank Đà Nẵng mới chỉ tập trung ở trung tâm Thành phố Đà Nẵng, với 2 chi nhánh và 03 Phòng Giao dịch, chưa mở rộng đến các khu vực ngoại thành và các địa bàn các tỉnh lân cận trong khu vực. Khả năng sinh lời của Ngân hàng thấp do phải đầu tư chi phí ban đầu lớn để mở rộng mạng lưới hoạt động và tốc độ tăng vốn điều lệ cao. - Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối, hoạt động marketing yếu kém, kênh phân phối hầu hết là truyền thống. Hiện tại, dịch vụ ngân hàng của Maritime Bank còn đơn điệu, tính tiện ích chưa cao, chưa đa dạng, chưa thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ hiện đã được cung cấp trên thị trường nhưng ngân hàng chưa thực hiện, việc đầu tư máy ATM và phát hành dịch vụ thẻ chưa nhiều, khả năng kết nối với các ngân hàng khác chưa cao. Ngân hàng tập trung nhiều vào các sản phẩm cho vay truyền thống mà ít quan tâm tới các sản phẩm huy động vốn và dịch vụ giá trị gia tăng như kinh doanh tiền tệ, kinh doanh vàng, cho thuê tài chính, quản lý quỹ, kinh doanh bất động sản và quản lý tài sản. Tín dụng vẫn là hoạt động chủ yếu tạo thu nhập cho ngân hàng, các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại khác như thanh toán qua ngân hàng, môi giới kinh doanh, tư vấn tài chính chưa phát triển. Thu từ hoạt động tín dụng còn chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng doanh thu và thu nhập từ dịch vụ đạt rất thấp. 3. Những Cơ hội và khả năng cạnh tranh. - Cơ hội thị trường Cùng với môi trường chính trị pháp luật ổn định, môi trường kinh doanh của Việt Nam ngày càng dễ dàng và thông thoáng hơn, tự chủ hơn, thương mại hơn. Hệ thống luật pháp của Việt nam đã được sửa đổi và từng bước hoàn thiện phù hợp với thông lệ quốc tế. Việc cải cách ngân hàng cũng như chủ trương cổ phần hóa các ngân hàng quốc doanh được tiến hành nhanh chóng nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo hoạt động của các ngân hàng thương mại theo các nguyên tắc thị trường. - Hội nhập, hợp tác kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội mới cho Maritime Bank Đà Nẵng: Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội tiếp thu các thành tựu khoa học công nghệ để phát triển kinh tế tránh tụt hậu. Maritime Bank Đà Nẵng có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý tài sản có và công nợ, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới. Từ đó phát huy lợi thế so sánh của mình, tăng cường khả năng cạnh tranh thị trường trong nước cũng như quốc tế, nâng cao vị thế thương hiệu, cơ hội để mở rộng thị trường hoạt động kinh doanh của mình rộng khắp cả nước, từng bước đưa ngân hàng hoạt động năng động, an toàn, hiệu quả phù hợp với phương châm của Maritime Bank “Tạo lập giá trị bền vững”. - Sự ra đời, không ngừng lớn mạnh và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nền kinh tế khu vực Miền Trung - Tây Nguyên rất đa dạng về các loại hình doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau nhưng đối với khu vực kinh tế tư nhân có những bước phát triển nhanh từ sau khi Luật Doanh nghiệp ra đời. Số lượng các doanh nghiệp mới thành lập đã tăng lên nhanh chóng. Tầm quan trọng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng trong nền kinh tế. Dự kiến các doanh nghiệp này sẽ đóng góp tới 40% GDP vào cuối 2010. Đây là thành phần kinh tế quan trọng, có thể nói là năng động nhất của nền kinh tế và cũng là thành phần kinh tế mà các ngân hàng mới bắt đầu quan tâm tới. Trong hoạt động tín dụng rất đa dạng các sản phẩm và dịch vụ thanh toán dành cho các doanh nghiệp và chủ yếu phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong mọi thành phần kinh tế. Đối với ngân hàng việc cho vay thành phần kinh tế này sẽ phân tán rủi ro trong hoạt động tín dụng của các ngân hàng, đồng thời sẽ thỏa thuận được lãi suất cho vay cao hơn các doanh nghiệp lớn như vậy một phần đã tạo thêm lợi nhuận cho các ngân hàng thương mại. Trong tương lai nguồn thu từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ chiếm tỷ trọng lớn cho các ngân hàng trẻ và năng động như Maritime Bank xây dựng mối quan hệ chia sẻ lợi ích và phát triển với các khách hàng tiềm năng này, trong khi các doanh nghiệp lớn vẫn giữ mối quan hệ truyền thống với ngân hàng thương mại quốc doanh. 4. Những đe doạ và thách thức. - Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức tài chính ngân hàng nước ngoài mở rộng qui mô hoạt động khi các hạn chế được nới lỏng. Các ngân hàng thương mại cổ phần là những đối thủ cạnh tranh chính của Maritime Bank Đà Nẵng, hầu hết các ngân hàng cũng tập trung phục vụ đối tượng khách hàng giống nhau là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân và hộ gia đình. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và song song họ cũng tiến hành tăng vốn nhanh, mở rộng mạng lưới hoạt động khắp các địa bàn. Trên một số lĩnh vực dịch vụ, các ngân hàng thương mại cổ phần thậm chí đã đi trước và phát triển mạnh hơn so với các ngân hàng thương mại quốc doanh. Trong lĩnh vực huy động vốn, hiện nay các ngân hàng thương mại đang phải cạnh tranh với các công ty bảo hiểm, tiết kiệm bưu điện, các công ty cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán về nguồn vốn trung dài hạn. Các tổ chức tài chính phi ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm riêng lẻ hoặc hỗn hợp, hợp tác với các tổ chức tín dụng phi tín dụng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại, các công ty cổ phần sẽ tích cực hơn trong việc tiếp cận trực tiếp thị trường vốn để thỏa mãn nhu cầu về vốn phát triển sản xuất kinh doanh của mình. Công ty tiết kiệm bưu điện, hệ thống kho bạc đang là đối thủ cạnh tranh huy động vốn ngắn hạn, tài khoản tiền gửi và dịch vụ thanh toán. Về kỹ thuật, nếu qui định pháp luật cho phép các công ty có mạng lưới và hệ thống công nghệ thông tin tốt có thể sẽ tham gia vào thị trường và trở nên đối thủ cạnh tranh trực tiếp của ngân hàng trong lĩnh vực cung cấp dịch cụ thanh toán và chuyển tiền. Trong quá trình hội nhập quốc tế, cạnh tranh sẽ tăng lên từ các ngân hàng nước ngoài khi các hạn chế của Chính phủ Việt Nam được nới lỏng việc mở cửa khu vực tài chính ngân hàng trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới. Đặc biệt là khi ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập ở Việt Nam thay vì hình thức các chi nhánh như hiện nay. Việc phải loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài có nghĩa là các ngân hàng này sẽ từng bước tham gia vào mọi lĩnh vực hoạt động tài chính ngân hàng Việt Nam. Công nghệ hiện đại và trình độ quản lý tiên tiến cũng như nguồn tài chính dồi dào, qui mô hoạt động toàn cầu và dịch vụ đa dạng sẽ là những ưu thế cơ bản tạo ra những sức ép cạnh tranh rất lớn bắt buộc Maritime Bank Đà Nẵng phải tăng thêm vốn đầu tư kỹ thuật, cải tiến phương thức quản lý và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. - Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường còn chưa được giải quyết. Cũng như các ngân hàng khác, Maritime Bank Đà Nẵng còn gặp nhiều khó khăn khác khi hệ thống pháp luật chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với nhu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng. Tính thiếu minh bạch của thông tin, đặc biệt là các qui định về tài chính, các loại hợp đồng kinh tế, các chế tài kinh tế… đã gây rất nhiều khó khăn cho các ngân hàng, đặc biệt là các cơ quan đại diện cho việc thực thi của pháp luật còn chưa cao. - Cạnh tranh thu hút nhân tài ngày càng gay gắt. Ngành ngân hàng Việt Nam còn non trẻ so với thế giới, hơn thế nữa hiện nay các ngân hàng thương mại tăng cường mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng qui mô nên hiện tượng thiếu hụt nhân sự cũng như chuyển dịch chất xám rất lớn gây nên bất ổn trong các ngân hàng thương mại về cấp quản lý có trình độ kinh nghiệm kinh doanh và trình độ quản trị ngân hàng hiện đại là điều dễ hiểu trong giai đoạn hiện nay. Cạnh tranh thu hút nhân tài sẽ ngày càng gay gắt, các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần trong nước với cơ chế quản lý nhân sự cũng như chế độ lương thưởng hết sức thông thoáng và có nhiều chính sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt đang chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh về nguồn vốn và thu hút nhân tài, còn các ngân hàng nhỏ sẽ cố gắng tồn tại và phát triển thông qua sự kề cận với khách hàng. 5. Sơ đồ phân tích ma trận SWOT của Maritime Bank Đà Nẵng. Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong CƠ HỘI: O 1. Cơ hội Thị trường ngày càng phát triển. 2. Khả năng mở rộng và hội nhập quốc tế cao. 3. Sự gia tăng và phát triển nhanh nhóm khách hàng tiềm năng. ĐE DOẠ: T Cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh mạnh. Hệ thống pháp luật và định chế Kinh tế thị trường chưa hoàn thiện. 3. Môi trường thu hút nhân tài cạnh tranh gay gắt. ĐIỂM MẠNH: S 1. Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính mạnh. 2. Ban lãnh đạo và CBCNV ngân hàng có trình độ cao, có kinh nghiệm trong kinh doanh ngân hàng. 3. Văn hóa tín dụng thận trọng, chính sách hợp lý, khả năng phát triển khả quan CHIẾN LƯỢC S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ. CHIẾN LƯỢC S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh đe doạ. ĐIỂM YẾU: W 1. Qui mô và địa bàn hoạt động và Hiệu quả hoạt động chưa cao. 2. Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối. 3. Hoạt động marketing còn yếu kém. CHIẾN LƯỢC W - O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. CHIẾN LƯỢC W - T : Khắc phục điểm yếu hạn chế đe dọa. 6. Định hướng xây dựng chiến lược qua phối hợp các yếu tố ma trận SWOT. Trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của Maritime Bank Đà Nẵng và ảnh hưởng của thị trường cạnh tranh thông qua nội dung phân tích SWOT trên đây, có thể xác định định hướng chiến lược của Maritime Bank Đà Nẵng trong thời gian tới như sau: a. Chiến lược S - O (Kết hợp Điểm mạnh và Cơ hội): Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ. Maritime Bank Đà Nẵng cần phải phát huy thế mạnh về sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư chiến lược, nâng cao vai trò quản lý, điều hành của Ban Giám đốc và sự nhạy bén của đội ngũ Cán bộ, Công nhân viên để nâng cao thị phần của mình trên thị trường Thành phố Đà Nẵng và khu vực lân cận. Nắm bắt tốt cơ hội mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế nhất là phát triển các khách hàng là các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam. Mở rộng quan hệ với các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, cam kết LC của Maritime Bank Đà Nẵng với các tổ chức tín dụng. Hình thành và phát triển nhóm khách hàng tiềm năng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hỗ trợ tài chính cho các chế định này của nền kinh tế nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhất là các lĩnh vực dịch vụ như: Hoạt động tín dụng, dịch vụ cho thuê két sắt... Phát triển và làm phong phú, đa dạng các loại hình sản phẩm, mà nhất là các nhóm sản phẩm có sử dụng công nghệ thông tin ngày càng cao như phát hành thẻ ATM, thanh toán qua mạng, kiểm tra hệ thống tài khoản qua mạng... Đồng thời, phát huy lợi thế của các sản phẩm truyền thống. b. Chiến lược S - T (Kết hợp Điểm mạnh và Mối đe dọa): Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ. Maritime Bank Đà Nẵng cần phải phát huy thế mạnh về vốn, công nghệ ngân hàng hiện đại, thương hiệu uy tín... của mình để cải tiến và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đa dạng hoá các loại hình sản phẩm, nâng cao tính cạnh tranh của mình đối với các Ngân hàng trong cùng thị trường, mà nhất là các Ngân hàng thương mại có vốn nước ngoài đang hoạt động trên địa bàn Đà Nẵng. Xây dựng môi trường văn hoá Doanh nghiệp, tạo sức hút lớn để thu hút và ưu đãi nhân lực, xem đây mà chiến lược mấu chốt cho sự thành công của Maritime Bank Đà Nẵng. Xây dựng chính sách linh hoạt để hạn chế những bất cập, lỗ hổng của hệ thống luật pháp và định chế thị trường gây ra. Xây dựng và phát triển hệ thống quản lý chất lượng ISO: 9000- 2008 đủ mạnh để điều chỉnh các hoạt động của mình và khách hàng. c. Chiến lược W - O (Kết hợp Điểm yếu và Cơ hội): Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Tận dụng cơ hội về nhu cầu tăng cao của nhóm khách hàng tiềm năng để mở rộng thị trường, đẩy mạnh doanh thu và lợi nhuận, khắc phục các điểm yếu như: quy mô, địa bàn hoạt động còn hẹp, hiệu quả hoạt động chưa cao. Mở rộng hệ thống chi nhánh và Phòng Giao dịch về phía Tây, phía Nam Thành phố Đà Nẵng và các huyện phía Bắc của tỉnh Quảng Nam như: Thành phố Hội An, Điện Bàn, Duy Xuyên, Đại Lộc... Tăng cường công tác quảng bá, marketing, giới thiệu các sản phẩm qua các chương trình khuyến mại..., nhất là tận dụng những ưu thế của Internet để quảng bá thương hiệu của mình cho các khách hàng. d.Chiến lược WT (Kết hợp Điểm yếu và Mối đe dọa): Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ. Khắc phục các điểm yếu về quy mô, về sản phẩm... để hạn chế các đe doạ từ bên ngoài như: tính cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước Cải thiện và phát triển đa dạng các loại hình sản phẩm để nâng cao thị phần của mình trên thị trường. Xuất phát từ tình hình của Maritime Bank Đà Nẵng và thị trường khu vực, cần thấy phải xây dựng mục tiêu cho Maritime Bank Đà Nẵng trong thời gian đến như sau: Tiếp tục củng cố, phát triển thị trường và sản phẩm truyền thống, nâng thị phần lên 30%, tương ứng với doanh thu tăng gấp 2 lần so với năm 2009 (khoảng 150 tỷ đồng) trong năm 2010. Phát triển mở rộng thị trường mới ở các tỉnh duyên hải miền Trung và Tây Nguyên, tạo điều kiện để tăng doanh thu ở thị trường này vào những năm tiếp theo. Củng cố và nâng cao nguồn lực kinh doanh, định vị và phát triển thương hiệu, đưa thương hiệu MARITIME BANK Đà Nẵng trở thành một thương hiệu mạnh ngang tầm với các đối thủ AgriBank, BIDV, VietTinBank... Keát luaän Hoạch định chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp và nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu doanh nghiệp có chiến lược đúng, phù hợp sẽ góp phần tạo thành công và phát triển bền vững trong một thời gian dài Ứng dụng lý thuyết phân tích ma trận SWOT và một số kiến thức, kinh nghiệm do PGS.TS. Nguyễn Thế Tràm hướng dẫn đã giúp em phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải - Chi nhánh Đà Nẵng để từ đó hoạch định và hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh trong những năm đến. Thông qua tiểu luận này giúp Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải - Chi nhánh Đà Nẵng có cái nhìn toàn diện hơn về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, Ban Giám đốc có thể vạch ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn để phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu nhằm phục vụ cho mục tiêu hướng đến khách hàng, với phương châm “Tạo lập giá trị bền vững”, giúp cho Ngân hàng tăng thêm thị phần và xây dựng thành công thương hiệu, để phát triển bền vững trên thị trường Đà Nẵng và khu vực miền Trung - Tây Nguyên. ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~