Đề tài Vận dụng hệ thống “Just in time” tại tập đoàn Bayer

m cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện t rong đo lường chất lượng và phát h iện lỗ i, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự cố xảy ra th ì t ranh thủ sự cộng tác của công nhân. - Nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống: Hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác g iữa các công nhân, qu ản lý và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật sự 8 hiệu quả.Điều này đòi hỏi mộtđánh giáđúng về tầm qua trọng của hợp tác và nỗ lực chặt chẽđể thấm nhuần và duy trì tinh thần đó. - Lựa chọn người bán hàng tin cậy:Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác. Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng mang đến, v à khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại.Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đ ình trệ sự liên tục của dòng công việc.Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không h iệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn.Mục t iêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua. - Sử dụng hệ thống “kéo”: Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong h ệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía t rước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế t iếp theo của quá trình sản xuất . Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đ ến khâu kế t iếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm t iến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng. Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế t iếp . Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển 9 “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi. - Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất: Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi những sự cố như vậy xuất h iện th ì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nh iều sự cố thì hiệu quả càng cao. Để xử lý nhanh những trục t rặc trong quá trình sản xuất , nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu.Ở Nhật , một hệ thống như vậy được gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trô i chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra. - Liên tục cải tiến: Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải t iến liên tục trong hệ thống như: g iảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt , g iảm thời g ian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này t rở thành mục t iêu phấn đấu của tất cả thành v iên trong doanh nghiệp nh ằm ho àn thiện hệ thống. Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, t rong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ và i thập niên trở lại đây , và v iệc áp dụng hệ thống JIT t rong các doanh nghiệp nước ta là b iện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay. 10 1.1.3 Với những đặc trưng trên, hệ thống JIT có một số lợi ích quan trọng như sau: + Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. + Giảm nhu cầu về mặt bằng. + Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. + Giảm thời g ian phân phối trong sản xuất. + Có tính linh động cao t rong phối hợp sản xuất. + Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế t rong trường hợp vắng mặt. + Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị. + Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất , từ đó nâng cao t inh thần trách nhiệm của công nhân . Thời gian điều hành ngắn Người quản lý: - Tôn t rọng con người - Mục tiêu rõ ràng - Liên hệ với toàn thể công nhân JIT Hệ thống quản lý: - Quan hệ thân thiết với nhà cung cấp; - Quá trình sản xuấtđápứng yêu cầu; - Bảo dưỡng để ng ăn chặn; - Sửu dụng hệthống kéo; Tiếp tục cải tiến Chất lượng nâng cao tiến Công nghệquản lý: - Phù hợp với dân chuyền sản xuất; - Kích thước lô hàng nhỏ; - Thời gian vận hành ngắn; - Mức tồn kho tồn thiểu; 11 Minimizing Waste: Kanban Production Control Systems Storage Part A Storage Part A Machine Cente r Assembly Line Material Flow Card (signal) Flow Withdr awal kanban Once the Production kanban is received, the MachineCenter produces a unit to replace the one taken by the Assembly Line people in the first place This puts the system back were it was before the item was pulled The process begins by the Assembly Line people pulling Part A from Storage Production kanban + Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. + Giảm nhu cầu lao động gián tiếp , t iết kiệm lương thuê mướn người trông coi nguyên vật liệu. 1.1.4Kỹ thuật quản lý trong quản lý sản xuất JIT 1.1.4.1 Kanban –card - hệ thống kểm soát sản xuất Kaban trong JIT và hệ thống kéo (Pull system) Kanban Product ion Control System:một hệ thống thẻ báo hay hệ thống kiểm soát sản xuất kéo sử dụng đơn giản và dễ quan sát để kiểm soát di chuyển của nguyên vật liệu giữa trung tâm công việc cũng như các trung tâm sản xuất bố sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đã được gửi đến cho trung tâm công việc tiếp theo. Về nguồn gốc của nó, cái tên Kanban (dịch ra có nghĩa là “biển báo” (signboard), hay báo hiệu nhìn) lấy từ b iển báo của một cửa hàng được nối với các loại sản phẩm bán trong shop.Kaban thực chất là một cái thẻ hay nhãn dán 12 JIT Demand-Pull Logic Customer Sub Sub Fab Fab Fab Fab Vendor Vendor Vendor Vendor Final Assembly Here the customer starts the process, pulling an inventory item from Final Assembly… Then sub-assembly work is pulled forward by that demand… The process continues throughout the entire production process and supply chain vào các chi tiết bộ phận để cứ nơi sản xuất sử dụng một chi tiết sẽ bóc nhãn (thẻ đó) gửi quay lại đặt hang cho nơi sản xuất trứơc sản xuất . Thông qua sự quan sát hình ảnh trên các b iển (lấy v í dụ như sử dụng những vòng tròn khác nhau để chỉ ra rằng cửa hiệu có bán sơn) .khi t iến hành áp dụng trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ được đính kèm theo với các nhà kho và các congtenơ chuyên chở. Nó xác định số lượng và khả năng của các congtenơ, theo các thông tin khác, và có được sử dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểu hơn, các b iển hiệu dễ quan sát gắn với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu. Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota .có hai loại thẻ Kanban:  Thẻ Kanban sản xuất : t ín h iệu báo hiệu sự nhu cầu để sản xuất thêm phụ tùng.  Thẻ rút Kanban: (Cũng được gọi là kanban “di động” hay “ vận chuyển”) báo hiệu nhu cầu phải lấy ra các phụ tùng từ một t rung tâm công việc 13 và chuyển đến bước t iếp theo. Loại này được sử dụng khi các nơi sản xuất ở khá xa nhau. Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo h iệu khác được sử dụng thay cho hệ thống kanban. Ví dụ như, một congteno rỗng đơn chiếc ( cùng với một thiết bị phù hợp định dạng trong congtenno) có thể được coi như là một phương tiện để báo hiệu cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy, một nhãn dán, bảng màu vuông với kích thước phù hợp được sơn màu trên sàn của shop. Nếu như chúng không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ ra nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di chuỷển lên đ ỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng. Một hệ thống kanban được gắn với hệ thống kéo .bởi vì thẻ kanban được sử dụng để kéo phụ tùng, thiết b ị cho các bước t iếp theo của quá trình sản xuất chỉ khi nào chúng được yêu cầu. khác với, hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ thống hoạt động dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phận được s ử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các bước tiếp theo trong quá trình sản xuất đã được lên kế hoạch. Vì vậy mà t rong hệ thống đẩy, sự di chuyển của nguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi mà các t rung tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyên vật liệu hơn và họ sẽ yêu cầu để được gửi đến.Trong khi hệ thống đẩy phân sưởng sản xuất nguyên vật liệu đoán trứơc nhu cầu của nơi nhận, nhược điểm của hệ thống đẩy (mrp) là nhu cầu của khách hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá trình phải được định mức trước.một sự dự đoán tồi với kết quả là tồn kho quá mức và khoảng cách giữa các quá trình là quá dài, lỗi càng nhiều. Điểm yếu của hệ thống kéo là nó nó theo sau một triết lý của sản xuất JIT là cần thiết, rất cần th iết . Đặc biệt là liên quan đến các yếu tố nh ư thời g ian lắp đặt, và kích thước lô nhỏ.bời vì mỗi bước trong quá t rình sản xuất phải được liên kết chặt chẽ để có thể phản ứng đựơc ngay khi được yêu cầu. Trong TPS, Ohno theo ông :thẻ báo hiệu đơn giản: các hộp rỗng v à các xe thồ rỗng được gọi là Kanban. Kanban có ngh ĩa là dấu hiệu, bảng hiệu, thẻ báo, poster, bảng thông báo, thẻ, nhưng nó được biết đến rộng rãi hơn các loại báo hiệu khác.Gửi trả lại hộp rỗng – kanban- và đó là t ín h iệu để làm đầy chiếc 14 hộp này với số lượng th iết bị nhất đ ịnh hoặc gửi trả lại thẻ với các thông tin chi tiết về phụ tùng và vị t rí của nó.tất cả các quy t rình sản xuất của Toyota đều đang sử dụng Kanban giống như một hệ thống Kanban để quản lý và đảm bảo luồng nguyên vật liệu kịp thời trong hệ thống sản xuất JIT  1.1.4 .2 Tổ chức lao động và bố trí mặt bằng trong JIT  Tổ chức lao động trong JIT: Có hai nguyên tắc trong tổ chức lao đông trong hệ thống sản xuất JIT : tiêu chuẩn hoá các công việc và trao quyền cho ng ười lao động. Nguyên tắc 1:Trong việc tiêu chuẩn hoá công việc, việc xây dựng các bản hướng dẫn công việc trong hệ thống Jit dựa trên : thời g ian chuẩn (thời gian cần thiết để hoàn tất một thao tác phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng) ; trình tự thao tác hay theo quy trình; lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗi công nhân riêng lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình. Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống sản xuất JIT tiếp thu có chọn lọc và khắc phục được những nhược điểm của các mô h ình chuẩn hoá đã tồn tại : ví dụ như phương pháp quản lý khoa học của Fredrik Taylor hay phương pháp sản xuất của Ford, hay một ví dụ kinh điển về chương trình huấn luyện t rong sản xuất của quân đội Mỹ trong WWII (Training With in Industry) làm nền tảng trong mối hệ hợp tác giữa công nhân và quản lý. Trong h ệ thống sản xuất JIT người ta dùng tiêu chuần hoá công việc như một công cụ khuyến khích tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên chứ không phải ép buộc để đem lại sự trì trệ t rong sản xuất và cung ứng. Nguyên tắc thứ 2: trao quyền cho nhân viên : điều này nghe có vẻ giống như điểm thứ 12 t rong chiết lý của Deming cha đẻ của quản lý chất lượng hiện đại. Và đây cũng là nguyên tắc bất d i bất d ịch trong TQM. Nguyên tắc này khác hẳn với phương pháp quản lý khoa học của Fredrick Taylor: ông co i công nhân của mình như những chiếc máy cần được vận hành càng hiệu quả càng tốt khác với mô hình này người lao động trong hệ thống JIT được ủy quyền giao trách nhiệm đến từng cá nhân để từ đó tạo ra một tổ chức linh hoạt như một thể hữu cơ, mà trong nó mỗi thành viên lao động t ích cực, 15 thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùng mục tiêu hướng tới khách hàng. Tồ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thần học hỏi, vơi một quan điểm rõ ràng về con người :tôn trọng, thách thức và cơ hội phát triển. Tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nhân và người quản lý không để tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của nó minh chứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên - quản lý tồ i tệ thế nào .  Tổ chức mặt bằng sản xuất trong JIT: Bố t rí sản xuất theo quá trình .hệ thống sản xuất đ ịnh hướng theo khách hàng nên bố t rí mặt bằng sao cho khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm việc của khách hàng là ngắn nhất. Vời mục tiêu là tối thiểu hoá khoảng cách, tối thiều hoá chi phí vận chuyển . Xây dựng thành các luồng công việc càng gần nhau càng tốt . Trong hệ thống sản xuất JIT. Tốt hơn hết là xây dựng hệ thống sản xuất theo luồng, theo chuỗi .điều này cho phép doanh nghiệp giảm lãng phí trong các giai đoạn không tạo ra giá trị g ia tăng cho doanh nghiệp. thế nào là sản xuất theo chuỗi : “chuỗi chính là khi khách hàng đặt hàng, đơn đặt hàng bắt đầu bằng việc thu mua nguyên vật liệu đủ dùng .Nguyên vật liệu thô ngay lập tưc sẽ được chuyển đến nhà máy gia công, nơi chuyên cung cấp phụ tùng cho khách hàng. Tiếp theo đó phụ tùng sẽ được chuyển đến nhà máy khác, đó chính là nhà máy lắp ráp, sau khi lắp ráp hoàn chỉnh sẽ đựơc chuyển ngay đến cho khách hàng.Tất cả các quá trình sản xuất chỉ có vài giờ hoặc vài ngày. Luồng một sản phẩm (one-piece flow) là v iệc chế tạo từng sản phẩm một theo tốc độ yêu cầu của khách hàng hay còn được gọi là Takt –t ime (nhịp) . Sử dụng ít đệm hơn (bỏ bớt sản phẩm dự chữ an toàn) sẽ giúp cho việc phát hiện sai lỗ i nhanh chóng, đảm bảo sự tham gia sửa lỗ i của nhiều người. đảm bảo sai lỗi không đến đựơc đến khâu t iếp theo của quá trình sản xuất. điều này bắt nguồn từ thuyết 14 điểm của Edward Deming “ làm đúng ngay từ đầu” Khi t iến hàng luồng một sản phẩm có nghĩa là đang thực hiện giảm thiểu lãng phí- t inh thần 16 của JIT. Trong cách bố trí này khác với tinh thần của phương pháp sản xuất đại trà. 1.1.4.3.Quản lý kaizen (cải tiến liên tục) : Trong h ệ thống sản xuất JIT Một cách đơn giản , Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục. Trong tiếng Nhật “ Kai” có nghĩa là “ tách ra từng phần” (To take part) và Zen có nghĩa là “ tạo ra cái tốt” (To make good) . hai từ này ghép lại có nghĩa là tiến hành phân tích (tách một cái g ì đó ra thành từng phần) và làm cho nó tốt đẹp hơn . Kaizen dựa trên nền tảng của phương pháp phân tích khoa học.một phương pháp mà bạn sẽ t iến hành phân t ích những nhân tố, thành phần cấu tạo của quá trình, của hệ thống để có thể hiểu được chúng hoạt động ra sao? Và sau đó tìm ra ph ương pháp tác động hoặc cải tiến chúng chúng (make it better) .sản xuất t inh gọn (lean production) được xây dựng t rên quan điểm của Kaizen- cải tiến liên tục (continuous improving) - những sự thay đổi nhỏ, d ần dần, rồi lớn dần áp dụng trong một khoảng thời g ian dài và dần dần tạo ra tạo ra tác động to lớn đến kết quảkinh do anh của doanh của doanh nghiệp. Cải tiến liên tục là một hoạt động trọng tâm trong bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay.Đặc biệt trong một hệ thống áp dụng JIT thì Kaizen là không thể thiếu được. Theo quy tắc thì Kaizen luôn phải gắn tiêu chuẩn hóa và sự tham gia, học hỏi không ngừng của đôị ngũ lao động. Họ được t rao quyền, điều này khuyến khích họ nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo đ iều kiện cho họ sáng tạo hết mình. vấn đề ở đây là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng, t rong đó học hỏi phải luôn là tinh thần làm nền tảng g iá t rị cho nền văn hoá ấy Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục một quy tắc phải tuân theo như tôi đã nó i ở trên tiêu chuẩn hoá phải làm nền cho cải tiến liên tục .phải chuẩn hoá qu á trình trước khi tiến hành cải tiến 17 liên tục. nếu như t iến hành cải tiến một cách thỉnh thoảng, vụn vặt, mỗi nơi một ít. hoạt đông cải tiến liên tục này chẳng có ý nghĩa g ì cả. Nó phải được tiêu chuẩn hoá. Sau đây là 7 bước trong cải tiến liên tục: Cải t iến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp như : Benchmarking, 6-sigma… nhưng cũng có thể không phải dùng đến những phương pháp phức tạp này, Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọi hoạt động cải tiến liên tục của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty, chính sự chăm chỉ, t ỉ mẩn và chụi quan sát là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động cải tiến liên tục.Những lợi ích của Kaizen và các sự kiện Kaizen: - Kaizen loại bỏ những chi phí ngầm là kết quả của 7 loại h ình lãng phí có thể tồn tại trong quá trình sản xuất; - Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại g iá trị gia tăng t rong quá trình sản xuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản phẩm đạt chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời g ian giao hàng ngắn nhất có thể. Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao t rong nhứng khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu . 1.2Ưu điểm và nhược điểm khi áp dụng JIT: 1.2.2 Ưu điểm của hệ thống JIT - Đảm bảo độ chính xác thời g ian sản xuất; - Đảm bảo chính xác và chất lượng của sản phẩm... - Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên liệu; - Vòng đời sản phẩm quay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao. - Giá thành sản phẩm rẻ, mẫu mã thay đổi liên tục ,nâng cao giá t rị cạnh tranh. - Kỹ thuật mới được ngh iên cứu liên tục và nhanh nhờ vào hệ thống nhân tài của các công ty vệ t inh quản lý . 1.2.3 Nhược điểm của hệ thống JIT - Chậmđápứng yêu cầu tăng nhanh quá mức, ngoài dự kiến của Doanh nghiệp; 18 - Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp hoàn hảo. - Đòi hỏi toàn xã hội phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật v iên có trình độ và kiến thức cao ,ý thức kỷ luật lao động cao. - Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ t rợ sản xuất rành mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷ cương tôn t rọng pháp luật. - Dự phòng trường hợp tácđộng của bất ngờ (lụt lộ i, chiến t ranh, động đất, sóng thần…) đến quy t rình sản xuất - Đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các công ty vệ t inh nghiêm ngặt nếu không rất dễ b ị lộ kỹ thuật ra ngo ài. 1.3. Quan hệ JIT và các mô hình khác: 1.3.1 Mối quan hệ gi ữa JIT và MRP 19 Kế hoạch huy động nguồn lực sản xuất (Manufacturing Planning (MRPII) .Vào những năm 1980, sự đột biến trong lượng bán dự báo, đòi hỏi sự liên tục thích nghi lại với sản xuất , cũng như sự không phù hợp của các tham số gắn với hệ thống.đưa đến một qu an niệm mới vể MPP một thuật ngữ mới ra đời MRP2. Material Requirement Planning (MRP) là một phần mềm dựa t rên kế hoạch sản xuất và kiểm soát nguyên vật liệu đã được sử dụng để quản lý t rong quá trình sản xuất .Mặc dù vậy nó không được sử dụng phổ biến ngày nay.người ta cũng có thể điều khiển được bằng tay. Một hệ thống MRP được mở rộng để có thể đạt được đồng thời 3 mục tiêu: + Đảm bảo rằng nguyên vật liệu và sản phẩm luôn luôn sẵn sàng cho sản xuất và phân phối đến tận tay khách hàng. + Duy trì mức tồn kho tối thiểu . + Lập kế hoạch các hoạt động sản xuất, lịch phân phối và các hoạt động mua * Những vấn đề với hệ thống MRP : Vấn để lớn nhất mà một hệ thống MRP có thể gặp phải là tính không chính xác của thông tin . Nếu như có lỗ i trong dữ liệu thông t in tồn kho , những hoá đơn nguyên vật liệu (BOM) hoặc kế hoạch sản xuất và sau đó là đầu ra có thể bị sai lỗ i . Một vấn đề lớn khác với hệ thống MRP là những yêu cầu cái mà người sử dụng xác định ró phải mất bao lâu để một sưởng sản xuất tạo ra một sản phẩm từ những vật liệu cấu thành (giả sử rằng tất cả đều có sẵn) . thêm nữa, hệ thống thiết kế cũng ngầm định rằng “ lead time” này t rong sản xuất sẽ là như nhau trong mỗi lần một sản phẩm được tạo ra, không quan tâm đến chất lượng được tạo ra, hoặc các khoản mục khác đang được tạo ra đồng thời t rong nhà máy. Một nhà sản xuất có thể có nhiều nhà máy tại nhiều thành phố khác nhau thậm các nước khác nhau.Sẽ không tốt cho một hệ thống MRP khi nói rằng chúng tôi không cần đặt hàng nguyên vật liệu . Tất cả hệ thống ERP cần có khả năng tổ chức tồn kho vì vậy mỗi nhà máy cần được phân phối lại các yếu tố hợp thành để phục vụ cho tất cả nhu cầu kinh do anh . Điều này có nghĩa là những hệ thống khác trong kinh doanh cần phải làm việc một cách đúng đắn cả t rước khi tiến hành MRP và cho cả tương lai. Lấy ví 20 dụ như một hệ thống được cân nhắc th iết kế chế tạo nhiều một hệ thống mà có thể đảm bảo rằng sản phẩm sản xuất ra đúng ngay từ đầu cần được quan tâm. MRP sẽ không luôn mang lại hiệu quả nhất để đặt hàng hay sản xuất chính xác số lượng một danh mục hàng hoá cần thiết, sự đa dạng về các cách, các phương pháp như DDB cân bằng phần- theo giai đoạn; thuật toán Wagnes Whiten cả hai phương pháp này cho phép xác định cỡ lô có lợi hơn. Khi sử dụng M RP, MRP chỉ là kĩ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật liệu cho các bộ phận, sản phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các thông tin ngược để theo giõi tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều chỉnh các đơn đặt hàng cho phù hợp với thực tế. Trong một số trường hợp việc th iết lập kế hoạch JIT có thể không mang lại kết quả về lợi nhuận và thậm chí có thể có hại . Một trường hợp rõ rang nhất là một hệ thống sản xuất mà sản xuất đa dạng và nhiều sản phẩm đặc biệt nhắm Các g iao dch tn kho K hoch sn xut chính S liu tn kho và tình trng d kin. MRP Tài liu kĩ thut Nhu cu các nvl mua ngoài Nhu cu sx ni b Đt hàng Phn hi t nhà cung cp Hoch đ nh nhu cu, năng lc Kk hoch sx chi tit Kim soát các hotđng sn xut v à tình trng hin thi K hoch sn xut D báo K hoch KD Điu k in hin thi Kim tra s b nv l 21 vào khách hàng cụ thể mà nó có thể không bao giờ lặp lại .Trong trường hợp này, nó là không thể cho hệ thống JIT để kéo các danh mục sản phẩm thông qua hệ thống.khi một kaban được đưa ra cho công đoạn sản xuất .cuối cùng thì không có nguyên liệu đã đựoc kéo ra ra khỏi hệ thống cho giai đoạn đó do đó việc sản xuất không thể xảy ra. Đối với các sản phẩm duy nhất như là dạng g iấy được in thì thông thướng sử dụng hệ thống đẩy được kết hợp tốt như là MRP.để kiểm soát việc sản xuất. Thậm chí đối với các sản phẩm lưu kho mà được bán trên cơ sở liên tục nếu mẫu mua là như vậy., một số it khách hang tạo ra sự mua với số lượng lớn trên cơ sở thất thường MRP, có thể phù hợp hơn JIT . Vời MRP thì việc thu được các nguyên liệu thô và các thành phần cũng như chuỗi hoạt động sản xuất có thể được lập kế hoạch do đó chỉ có số lượng nguyên liệu vừa phải được yêu cầu và được yêu cầu sử lý hoàn thành đơn đặt hang trước khi có nhu cầu. Việc sản xuất ban đầu có thể vẫn dựa trên cơ sở nhu cầu bảo đảm những t ín hiệu sản xuất không được gởi cho công đoạn thứ nhất của việc sản xuất hơn là công đoạn cuối. 1.3.2 Mối quan hệ gi ữa JIT và EOQ ( Economic Order Quantity) Đối với mô hình EOQ là một mô hình đặt hàng kinh tế, hiện nay vẫn được áp dụng trên nhiều doanh nghiệp.với những điều kiện giả thiết, thời g ian giao hang là cố định và thực hiện ở th ời điểm đã định trứơc nhu cầu phải b iết trước và không đổi, lượng hang trong một chuyến hang được thực hiện t rong một chuyến hang và được thực hiện ở một thời điểm đã định t rước. sự thiếu hụt không sảy ra. Đó là những điểm khác biệt của JIT và EOQ model. Song hai mô hình này cũng có nh ững quan điểm tương đồng:Có hai khía cạnh của triết lý JIT ủng hộ cho quan điểm lô EOQ nhỏ. Trước hết , chi phí tồn kho đ ược cho là cao nhưng bởi do chi phí này dựa t rên tồn kho bình quân, các chi phí tồn kho có thể g iảm bằng việc giảm quy mô, điều làm cho tồn kho giảm. Thứ hai, đó là việc giảm chi phí thiết đặt .Như vậy cả việc chi phí lưu giữ tồn kho cao và thiết đặt thấp làm giảm quy mô lô tối ưu. 1.3.3 So sánh MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ th ì biện pháp nào có mức khả thi nhanh chóng, chính xác và tốt nhất cho doanh nghiệp? Thật không may là không 22 có biện pháp nào tuyệt nhất . Mục đích của những mô hình này là khác nhau rất là lớn nh ưng mà các học thuyết của chúng thực sự không khác nhau lớn lắm và chúng cũng không phải là 3 cung cách quản lý duy nhất . Những nét chủ yếu của quy trình qu ản lý theo kiểu MRP, JIT và mô hình đồng bộ được tóm tắt ở bảng dưới đây. Kế hoạch yêu cầu NVL (MRP) JIT Quản lý đồng bộ Nhấn mạnh - Cải t iến kế hoạch SX và điều hành SX - Giảm thiểu những lãng phí - Tăng t ính thông suốt và chi phí tồn kho và chi phí hoạt động Môi trường hoạt động hướng tới - Xử lý trong và ngoài - Xử lý trong - Xử lý trong và ngoài Dấu hiệu chính: Giảm tồn kho bằng cung cấp đúng cái khi cần - Tập trung những đơn hàng đã kế hoạch trên cơ sở kế hoạch sản xuất chính , BOM, và thời gian lãnh đạo chuẩn - Giàu thông tin dựa trên những hệ thống computer phức tạp - Giảm tồn kho trên cơ sở giảm kích cỡ lô hàng và số lần vận hành thiết bị - Nhấn mạnh và cải tiến liên tục, liên hệ với những công nhân năng động - Giảm tồn kho bằng cách hạn chế đầu ra t rên cơ sở nguồn giới hạn và sử dụng những kích cỡ lô hàng khác - Nhấn mạnh việc sử dụng được 100% nguồn hạn chế Năng suất kế hoạch - Kế hoạch sản xuất không linh hoạt - Lập kế hoạch trên cơ sở khả năng của nhà máy-sử dụng hệ thống đẩy - Hoạt động tại nhà máy không được kế hoạch trực tiếp mà thông qua hệ thống kéo nh ư Kanban - Hệ thống sử dụng lao động chân tay - Kế hoạch mức sản xuất hàng ngày - Sử dụng phần mềm OPT đưa ra các kế hoạch chi t iết và cụ th ể nhanh chóng - Dùng cả hệ thống đẩy và kéo Khả năng thực thi - Yêu cầu lượng lớn thông tin ch ính xác - Yêu cầu phần cứng và phần mềm có chi phí cao - Thời gian chuẩn bị để áp dụng trung bình: 5 năm - Yêu cầu tái cấu trúc nhà xưởng, g iảm thời gian vận hành, có quá trình sản xuất đáng tin cậy - Thời gian chuẩn bị để áp dụng trung bình: 5 - Yêu cầu thông tin mới nhất - Phần mềm OPT mắc, nhưng có thể được áp dụng trong th ời g ian ngắn, thay đổi cấu trúc tổ chức (như phải thay đổi 23 năm đến 10 năm phương pháp quản lý, hệ thống tái chế và hệ thống chi phí kế toán) th ì mất nhiều thời gian Cả 3 hệ thống này đều có ý nghĩa là giảm tồn kho WIP, giảm g iá thành, giảm thời g ian lãnh đạo.Và cũng nên chú ý rằng mọi hệ thống được phát triển cho một mục t iêu quản lý khác nhau.MRP và mô hình đồng bộ th ì đã được thiết kế để qu ản lý lượng hàng t rong các xưởng trong khi hệ thống JIT thì lại có hiệu quả cao nhất ở nh ững xưởng mà sản xuất hàng loạt . Những câu chuyện mà các công ty chuyển từ M RP sang JIT ngày nay ngày càng phổ biến nhưng điều này không có nghĩa chúng là sự t iến bộ duy nhất. Một số công ty thuộc hệ thống Kanban thì chuyển qua hướng đối nghịch lại bởi vì họ mở rộng dây chuyền sản xuất của họ hoặc là sản xuất các loại sản phẩm theo đơn đặt hàng. Tuy nhiên khi mà quá trình quá trình sản xuất nằm trên môi trường vận hành liên tục thì FRO có thể đạt tới hiệu quả cao nhất bằng việc áp dụng các ý tưởng từ một trong ba phương pháp t rên đây và hệ thống quản lý kế hoạch sản xuất và hàng tồn. Khi mà các chủng loại sản phẩm do nhà máy đưa ra tăng lên hoặc khoảng thời gian tồn tại của sản phẩm bị giảm xuống thì môi trường quản lý của nhà máy có khuynh hướng t rở nên phức tạp. Môi trường quản lý càng phức tạp bao nh iêu th ì hệ thống quản lý phải phức tạp lên bấy nhiêu. Hệ thống MRP là chương trình vi t ính được th iết kế để quản lý một lượng sản phẩm lớn, lượng nguyên vật liệu vào và ra nơi xưởng sản xuất . Vì một hệ thống MRP có thể lập kế hoạch, chứ không phải phản ứng lại sự thay đổi về lịch sản xuất, nó có thể được đánh giá như là công cụ lập kế hoạch trung tâm ở mức vận hành thì nó có thể điều phối với quy trình sản xuất và lượng hàng tồn và để đảm bảo răng đúng loại nguyên vật liệu sẽ được cung cấp kịp thời và đúng lúc. Khi mà nhu cầu không suôn sẻ và thời gian dùng cho công tác quản lý kéo dà i th ì khả năng sản xuất này là rất cần thiết . Việc lập kế hoạch trước cũng rất cần thiết cho việc giới thiệu sản phẩm mới, một mẫu hàng mới, sự cải tiến sản xuất chính một quá t rình sản xuất mới, và các thiết b ị mới.MRP có thể hỗ t rợ việc lập kế hoạch trước đối với những điều kiện trên đây. 24 Vì các hệ thống MRP kết nối với nhiều hệ thống thông tin của nhà máy và cung cấp các cơ sở dữ liệu thông thường, nên chúng có thể t rở thành công cụ trong nỗ lực của nhà máy để áp dụng vào những khu vực, những nhiệm vụ chức năng. Khi hệ thống M RP được sử dụng thì mọi đơn vị chức năng có thể sở hữu và ch ia sẻ nguồn dữ liệu chính xác và cập nhật . Những đ iểm yếu nổi bật của hệ thống M RP là sự thiếu linh hoạt, sự thiếu các điều kiện tự nhiên để g iảm thời g ian lãnh đạo và không có khả năng để xem xét t rực tiếp các g iới hạn về khả năng sản xuất rất nhiều t rong những đ iểm yếu này có thể được giảm thiểu bằng cách đưa vào ứng dụng ý tưởng của JIT để giảm lượng thời gian vận hành và làm đơn giản qu á trình điều hành. PHẦN II VẬN DỤNG JIT VÀOCÔNG TY BAYER 2.1 Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Bayer 2.1.1 Tổng quan về tập đoàn Bayer Tập đoàn Bayer, t rụ sở chính tại Leverkusen, Đức, là một Tập đoàn toàn cầu với 350 công ty con hiện diện ở hầu hết các nước trên thế g iới. Hoạt động của chúng tôi tập trung vào những lĩnh vực kinh doanh chính: chăm sóc sức khỏe, dinh dưỡng và vật liệu công nghệ cao. Tại Bayer, các sản phẩm và dịch vụ được th iết kế nhằm mang lại lợi ích cho con người và cải thiện chất lượng cuộ c sống của họ. Song song đó, chúng tôi muốn thiết lập những g iá t rị mới bằng sự sáng tạo, tăng trưởng và khả năng tạo ra nguồn lợi nhuận dồ i dào. 25 Cơ cấu tổ chức: Bayer đ ịnh rõ nhưng giá trị, mục t iêu và chiến lược chung của cả Tập đoàn. Ba nhánh kinh doanh và ba công ty dịch vụ của Bayer hoạt động độc lập dưới sự lãnh đạo của Hội đồng Quản trị Tập đoàn.Văn phòng Tập đoàn làm nhiệm vụ hỗ t rợ cho Hội đồng Quản trị thực hiện các chức năng lãnh đạo chiến lược. Hoạt động kinh doanh là chức năng chính của các ba nhánh B ayer HealthCare, Bayer CropScience và Bayer MaterialScience - Bayer HealthCare đóng góp quan t rọng t rong việc chăm sóc sức khỏe cho con người cũng như trong lĩnh vực thú y bằng những sản phẩm cải t iến và những công trình ngh iên cứu nhằm t ìm ra các phương pháp điều trị mới. Nhánh Bayer HealthCare bao gồm 4 phân nhánh: Bayer Schering Pharma (thuốc t rị bênh theo toa), Consumer Care (thuốc không cần toa và dưỡng chất bổ sung), Diebetes Care (hệ thống theo dõi đường máu) và Animal Health (thuốc thú y và các sản phẩm chăm sóc thú cưng) - Bayer CropScience là công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật, phòng trừ sâu bệnh, hạt giống và công nghệ sinh học trên cây trồng. Là một đối tác t rong các ngành chế biến thực phẩm chất lượng cao, thức ăn g ia súc và công nghiệp sợi, Bayer CropScience mang lại những giải pháp toàn diện vừa đáp ứng y êu cầu phát t riển bền vững của nền nông nghiệp h iện đạ i, vừa có hiệu quả đố i với những ứng dụng ngoài nông nghiệp. - Bayer MaterialScience là một trong những nhà sản xuất polymer và các loại nhựa chất lượng cao hàng đầu thế giới. Bên cạnh polycarbonates và polyu rethanes, Bayer MaterialScience còn giới thiệu với th ị trường những thành tựu t iên tiến trong các lĩnh vực sơn phủ, keo dán và vật liệu cách nhiệt và chất phủ bề mặt. Khách hàng chủ yếu của chúng tôi là các công ty hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô, xây dựng, đ iện và điện tử, những nhà sản xuất dụng cụ thể thao giải trí, những doanh nghiệp đóng gói và sản xuất thiết b ị y tế. 26 Các chức năng dịch vụ trung tâm được phân bổ cho 3 nhánh: B ayer Business Services, Bayer Technology Services và Currenta. - Bayer Business Services: Trung tâm quốc tế của Tập đoàn Bayer với khả năng cung cấp những dịch vụ liên quan cho toàn Tập đoàn. Bayer Business Services cung cấp những giải pháp tích hợp trong các lĩnh vực then chốt bao gồm: cơ sở hạ tầng và những phần mềm ứng dụng , thu mua và công tác nội cần, nhân sự và quản trị nhân sự, tài ch ính và kế toán. - Bayer Technology Services: “Xương sống” công nghệ của cả Tập đoàn Bayer v à là thuyền trưởng của mọi cải tiến sáng tạo, đảm trách việc cung cấp các dịch vụ về phát t riển, lập kế hoạch, xây dựng và tố i ưu hó a các dây chuyền sản xuất và các nhà máy. Các dịch vụ này được cụ thể hóa bằng những giải pháp tích hợp to àn diện tương thích với toàn bộ vòng đời của những trung tâm sản xuất . - Currenta cung cấp d ịch vụ cho ngành công nghiệp hóa chất bao gồm các tiện ích, xử lý chất thải, hạ tầng, an toàn, an ninh, phân tích và hướng nghiệp. Đây là một công ty dịch vụ, liên doanh giữa Bayer và Lanxess – hoạt động trong các khu sản xuất hóa chất tại Leverkusen, Dormagen và Krefeld-Uerdingen trên nước Đức. Nhân lực: Tính đến ngày 31/12/2008, Tập đoàn Bayer có 108.600 nhân viên trên toàn thế giới, bao gồm: 55.500 nhân viên tại Châu Âu; 17.000 nhân viên tại Bắc Mỹ; 20.800 nhân viên tại Châu Á – Thái Bình Dương; 15.300 nhân viên tại Mỹ La Tinh/ Châu Phi/ Trung Đô 2.1.2 Các mốc phát triển trong lịch sử của Tập đoàn Bayer - 1863: Friedrich Bayer và Johann Friedrich Weskott thành lập nhà máy sản xuất thuốc nhuộm tạ i Barmen . 18 năm sau, nhà máy này được chuyển sang hình thức công ty cổ phần với tên gọi là Farbenfabriken vorm. Friedr. Bayer & Co. - 1884: Nhà hóa học Carl Duisberg bắt đầu sự nghiệp tại Bayer. Dưới sự lãnh đạo của ông, các nhàkhoa học tại Bayer đã giới thiệu nhiều khám phá mang tính tiên phong. - 1888: Thành lập bộ phận dược phẩm tạ i Bayer. 27 - 1899: Đăng ký thương hiệu thương mại cho thuốc Aspirin và sản phẩm này trở thành loại thuốc giảmđau được ưa chuộng nhất trên thế giới. - 1912: Dời trụ sở Công ty tới Leverkusen. - 1939: Gerhard Domagk, một nhà nghiên cứu tại Bayer, nhận giải thưởng Nobel Ngành Dược phẩm cho khám phá của ông đối với h iệu ứng kháng khuẩn của sulfonamides (Prontosil). - 1972:Công ty đổi tên thành Bayer AG. - 1988: Bayer là doanh nghiệp đầu t iên của ngành công nghiệp Đức yết trên sàn chứng khoán Tokyo. - 1999: Bayer kỷ niệm sinh nhật 100 năm của thuốc Aspirin ® với một sự kiện đặc biệt: những nhà leo núichuyên ngh iệp đã leo lên tòa nhà cao tầng trước đây là t rụ sở của Tập đoàn Bayer tạiLeverkusen và biến nó trở thành một hộp thuốc Aspirin lớn nhất thế giới. Sự kiện này đã giúpcông ty ghi được 3 kỷ lục Guiness. - 2000: Bayer mua lại nhánh kinh doanh polyols của Công ty hóa chất Lyondell và trở thành nhà sản xuất nguyên liệu thô polyurethanes lớn nhất trên thế giới. - 2001: Bayer mua lại Aventis Crop Science và trở thành Công ty hàng đầu thế giới t rong lĩnh vực thuốcBảo Vệ Thực Vật. - 12/2001 Hội đồng quản trị Bayer công bố kế hoạch thành lập các Công ty con hoạt động độc lập dưới sự quản lý chung của Công ty cổ phần mẹ. Đây là khởi đầu cho sự ra đời của Bayer CropScience,Bayer HealthCare và Bayer MaterialScience. - 2002: Cổ phiếu Bayer lần đầu tiên được niêm yết trên sàn chứng khoán New York. - 2003: Tổ chức Y Tế Thế Giới WHO xếp acetylsalicylic acid , thành phần hoạt tính trong thuốcAspirin vào Danh mục những loại thuốc cần thiết. - 2003: Đăng ký nhãn hiệu Levitra®, thuốc điều t rị rối loạn cương dương, tại Châu Âu. Ngày nay, Levitra ® đã được đăng ký ở hơn 80 quốc gia trên thế giới. 28 - 2004: Bayer t rở thành đối tác tư nhân đầu tiên của UNEP (Chương trình Môi trường Liên Hiệp Quốc) t rong các chương t rình hoạt động dành cho thanh niên và môi trường. - 2005: Bayer được công nhận là một t rong 3 nh à cung cấp dẫn đầu thế giới t rong lĩnh vực thuốc không cần kê toa sau khi mua lại nhánh kinh doanh kinh doanh thuốc không cần kê toa của Roche. - 2005: Lanxess AG tách khỏi Tập đoàn Bayer, tiếp tục hoạt động kinh doanh hóa chất và một phân nhánh polymer của Bayer. - 12/2005: Cục quản lý Dược phẩm và Thực phẩm Hoa Kỳ phê duyệt Sorafenib (Nexavar ® ), thành phầnhoạt t ính do Bayer HealthCare và Onyx Pharmaceut icals Inc. đồng phát triển, được sử dụngtrong việc điều trị ung thư tế bào thận giai đoạn đầu. - 2006: Bayer phát động chiến dịch Trip le-i: inspirat ion – Cảm hứng, ideas – Ý tưởng, innovat ion – Sángtạo, nhằm kêu gọi nhân viên Bayer trên toàn cầu t ích cực tham gia tìm tòi và phát t riển nhữngsản phẩm mới, những ý tưởng kinh doanh mới. - 2007: Bayer hoàn tất việc mua lại Schering AG và trở thành một trong những nhà cungcấp hàng đầu t rong th ị trường sản phẩm tân dược đặc trị. - 2013: Kỷ niệm 150 hình thành và phát t riển của tậpđoàn. 2.1.2 Các mốc phát triển trong lịch sử của Bayer Việt Nam - 1994:Bayer tham gia vào Agritech Saigon – một liên doanh sản xuất premix - và đưa thêm cácsản phẩm thuốc thú y của Bayer vào danh mục sản phẩm. Tên đơn vị đổi thành BayerAgritech Saigon . Cũng trong thời gian này, Bayer thành lập văn phòng đại d iện tại Việt Nam – t rực thuộcBayer Singapore và triển khai những hoạt động đầu tiên của phân ban Hóa Chất và NhựaNhiệt Dẻo. - 1997: Bayer Agritech Saigon mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực thuốc Bảo Vệ Thực Vật - 1998: Bayer Agritech Saigon là một t rong những công ty có vốn nước ngoài đầu tiên xây dựng nhà máy sản xuất thuốc Bảo Vệ Thực Vật tạ i Việt Nam. Nhà máy tọa lạc tại t ỉnh Bình Dương. 29 - 2002: Bayer Agritech Saigon trở thành công ty 100% vốn đầu tư của Tập đoàn Bayer. - 2003: Sáp nhập Bayer Agritech Saigon và Aventis CropScience Việt Nam thành công ty TNHH Bayer Việt Nam với 2 nhánh kinh doanh là Bayer CropScience và Bayer Animal Health. Kể từ lúc này, Bayer Việt Nam có 2 địa điểm sản xuất : nhà máy tại KCN Amata chuyên sản xuất thuốc Bảo Vệ Thực Vật và nhà máy tại Bình Dương chuyên sản xuất Thuốc Thú Y. Cùng năm, Bayer CropScience đạt chứng nhận ISO Hệ thống quản lý Chất Lượng ISO 9001. - 2004: Nâng cấp nhà máy sản xuất của nhánh Bayer Animal Health tại Bình Dương. - 2005: Bayer Thái Lan t iếp nhận hoạt động của văn phòng đại diện Bayer Singapore tại Việt Nam theo chương trình cải tổ mang t ính chiến lược của Tập đoàn vào cuối năm. - 2006: Bayer CropScience chuyển đổi thành công phiên bản mới từ ISO 14001:1996 lên ISO 14001:2004. Thành lập Bộ phận kinh doanh Khoa học hạt giống – BioScience tại Việt Nam và bước đầu đưa hạt giống lúa lai chất lượng cao Arize B-TE1 thâm nhập khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long. - 2007: Bayer MaterialScience gia nhập Bayer Việt Nam, t rở thành một nhánh kinh doanh bên cạnh Bayer CropScience và Bayer Animal Health. 2.2. Vận dụng hệ thống JIT vào hoạt động của Tập đoàn Bayer 2.2.1. Mức độ s ản xuất đều, cốđịnh Một hệ thống sản xuất của Bayer đều có một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống thì các ho ạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng .Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi v ì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống. 30 2.2.2 Hàng tồn kho thấp: Lượng tồn kho b ao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Phương pháp JIT giúp Bayer giảm dần dần lượng tồn kho trong hoạt động sản xuất . 2.2.3 Kích thước lô hàng nhỏ: Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ t rong cả hai quá t rình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau: + Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho v à tiết kiệm diện t ích kho bãi. + Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc. + Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi ph í sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn. 2.2.4 Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh: Theo phương pháp này, Bayersử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chi phí sản xuất để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn luyện để làm những công việc cho riêng họ, công cụ và thiết b ị cũng như quá t rình sản xuất phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, th iết bị và đồ gá đa năng có thể g iúp giảm thời gian lắp đặt. 2.2.5 Bố trí mặt bằng hợp lý: Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố trí theo nhu cầu xử lý g ia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm.Thiết bị được 31 sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau , có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau.Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi t iết từ t rung tâm làm việc này đến t rung tâm làm việc kế t iếp , như vậy thời g ian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tố i th iểu.Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm.Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc th iết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân. 2.2.6 Sửa chữa và bảo dưỡngđịnh kỳ Bayer lên lịch định kỳ cho việc sửa chữa, bảo dưỡng. Việc bảo dưỡngđịnh kỳ còn gồm cả những công việc: - Hướng dẫn cho nhân viên vận hành, bảo dưỡng máy các thao tác vận hành máy móc đúng quy định kỹ thuật. - Hướng dẫn cách thay đổi các dạng sản phẩm, xử lý lỗi và bảo trì máy móc một cách an toàn đúng cách. - Đơn g iản quá trình vận hành bảo dưỡng máy móc, g iảm thời gian vận hành, bảo dưỡng cho quá trình sản xuất 2.2.7 . Những công nhân đa năng Công ty Bayer với lượng nhân viên hơn 100.000 trên toàn thế g iới, trong đó trên dưới 1000 nhân viên tại Việt Nam. Công ty luôn hướng nhân viên mình thành nhân viên đa năng, đặc biệt là công nhân tại phân xưởng, nơi công nhân sản xuất sản phẩm và sử dụng các dây chuyền thiết b ị. Công nhân Bayer luôn được đạo tạo định kỳ, kèm theo đó là những đào tạo cập nhật khi có những thay đổi về sản phẩm…Đặc biệt công nhân Bayer cũng được hu ấn luy ện để điều khiển tất cả những công việc từ việc đ iều khiển quy t rình sản xuất , vận hành 32 máy đến việc bảo trì, s ửa chữa. Với những th iết b ị máy móc h iện đại, kèm theo việc lắp đặt được đơn giản hóa thì công nhân Bayer có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ, cũng như có thể th ực hiện việc lắp đặt đơn giản. Công nhân Bayer cũng được đào tạo chéo, công nhân có thể thực hiện các thao tác khác nhau trong dây chuyền sản xuất. Do vậy, các công nhân có thể hỗ trợ nhau để hoàn thành kịp t iến độ một cách tốt nhất. 2.2.8 Sản xuất với mức chất lượng cao Với hơn 5000 sản phẩm công ty Bayer luôn sản xuất với chất lượng cao. Vì sự xuất hiện của các sản phẩm chất lượng kém sẽ làm trục t rặc dòng công việc khi công ty Bayer sử dụng hệ thống JIT, nên các sản phẩm được sản xuất ra luôn đảm bảo về mặt chất lượng.Mặt khác lượng hàng tồn kho Bayer thấp dần qua các năm nên xảy ra sự cố sẽ làm ảnh hưởng đến sản xuất. Sản phẩm đa dạng nhưng công ty Bayer đã tiêu chuẩn hóa các sản phẩm, từ đó tiêu chuẩn hóa được phương pháp làm việc, thiết bị cũng đạt tiêu chuẩn hóa nên công nhân rất dễ dàng làm việc.Từ đó giảm được chi phí sản xuất cũng như chi phí trong khâu thiết kế. Công ty Bayer cung có hệ thống giám sát nguyên liệu được giao từ các nhà cung cấp, công ty Bayer cũng yêu cầu các nhà luôn đảm bảo giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm có chất lượng cao. Công nhân công ty Bayer luôn nêu cao tinh thần t rách nhiêm sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.Công nhân được huấn luyện trong việc phát hiện lỗ i.Công ty Bayer luôn tổ chức các cuộc thi đua hàng tháng, hàng tuần về sản xuất sản phẩm chất lượng cao, động viên t inh thần cải tiến sản xuất sản phẩm với chất lượng cao . 2.2.9 . Có tinh thần hợp tác cao Công ty Bayer coi trọng tinh thần hợp tác g iữa các công nhân, quản lý và nhà cung cấp. Công ty luôn tổ chức các cuộc gặp mặt hàng năm của công ty, đặc biệt là tổ chức teambuilding ở tất cả các phân xưởng, các phòng ban để công nhân, quản lý ...có thể hiểu nhau hơn, tôn trong nhau, hợp tác cao, hỗ trợ tốt trong sản xuất . 2.2.10. Sử dụng người bán hàng tin cậy 33 Tại Việt Nam Bayer gồm 3 tập đoàn con là Bayer HealthCare, Bayer CropScience, Bayer MaterialScience hoạt động ở ba lĩnh v ực chính là chăm sóc sức khỏe, bảo vệ thực vật và vật liệu công nghệ cao. Với hệ thống nhà phân phối rộng khắp cả nước để phục vụ cho các khách hàng là các nhà máy sẩn xuất thức ăn gia súc, thuốc, và các nhà máy sản xuất thiết bị. Bên cạnh đó cũng có các nhà cung cấp nguyên vật liệu được giao nhiệm vụ giao hàngđúng thời hạn, lô nhỏ trực tiếp cho công ty . 2.2.11. Sử dụng hệ thống kéo trong di chuyển hàng hóa Với công thức linh hoạt làm theo yêu cầu riêng biệt của từng khách hàng , nên Bayer áp dụng hệ thống kéo trong quy trình sản xuất đặt biệt là ở khâu nguyên liệu. Hiện tại mỗi ca sản xuất 16 mẻ hàng nên việc chuẩn bị nguyên vật liệu là khá nhiều nên công việc thủ công sẽ không đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Chính vì vậy mà công ty lắp đặt hệ thống cân thong qua số mã vạch với sự hỗ trợ của phòng kỹ thuật và phòng thu mua, điều đó g iúp công nhân dễ dàng cân và chọn lựa nguyên liệu , làm gia tang sản lượng và giảm chi ph í . 2.2.12. Giải quyết vấn đề nhanh chóng: sử dụng các hệ thống giám sát trong quy trình sản xuất để kịp thời phát hiện sự cố và xử lý , cung nh ư cung cấp thông tin nhanh chóng t rong các bộ phận với nhau thông qua hệ thống máy tính. 2.2.13. Sự cải tiến liên tục Bayer phát động chiến dịch Trip le-i: inspirat ion – Cảm h ứng, ideas – Ý tưởng, innovat ion – Sáng tạo, nhằm kêu gọi nhân viên Bayer trên toàn cầu tích cực tham gia t ìm tò i và phát triển những sản phẩm mới, những ý tưởng kinh doanh mới. Sự dụng dây chuyền tự động gia tang sản lượng sản xuất và cung hàng hóa kịp thời đến cho người sử đầy đủ và kịp th ời. Quy trình sản xuất h iệu quả hơn nhằm giảm khí thải trong hoạt động sản xuất bằng cách sử dụng tài nguyên hợp lý, năng lượng mới, công nghệ mới. 34 KẾT LUẬN JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu t rong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên t rở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay. Việc vận dụng hệ thống JIT vào sản xuất phải được xem xét cẩn thận từng bộ phận, tiêu chí; nhưng cũng không nên áp dụng theo cách rập khuôn máy móc, làm ảnh hưởng tới sản xuất và kinh doanh của công ty TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Billesbach, T. J. (1991) . "A Study of Implementation o f Just-In-Time in the United States, "Production and Inventory Management Journal, 32 (3), 1-4. 2. Donnellon, A. (1993) . "Cross Funct ional Teams in Product Development: Accomodat ing the Structure to the Process, " Journal of Product Innovation Management. 3. Gargeya , V. B., and Tho mpson, J. P. (1994) . "Just-in-Time Product ion in Small Job Shops, " Industrial Management, Ju ly/A ugust, 23-26 4. Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị sản xuất , Nhà xuất bản lao động. 5. Meybodi, M. Z. "Using Princ iples of Just-in-Time to Improve New Product Develop ment Process, " Advances in Competitiveness Research; 6. Moras, R. G., and Dieck, A. J. (1992) . "Industrial Applications of Just-in-Time: Lessons to be Learned, " Production and Inventory Managemenl, 3 rd Quarte r, 25-29. Thông tin tham khảotừ Internet: - http ://www.bayer.com.vn/ - http ://www.bayer.com/