Đề tài Văn hóa doanh nghiệp

hỉ được xem là "mô hình trong tủ kính". VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 25 - Vấn đề là, nhiều chương trình thay đổi văn hoá có thể dễ dàng bị phá hoại bởi ban quản lý mới Vào cuối những năm 1990, CEO của Chrysler là Robert Eaton đã bán công ty cho Daimler-Benz. Những thay đổi của ông đã đưa Chrysler trở lại hành vi "phong cách cũ": bị động, cắt giảm chi phí đơn thuần, thiếu truyền đạt rõ ràng và trung thực và tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn hơn là sự đầu tư dài hạn. Những gì Chrysler đã đạt được đã bị mất đi và sau đó là những năm tháng với tinh thần nghèo nàn và doanh thu thấp kém Ví dụ trên về Chrysler đã chứng minh rằng, sự thận trọng của các nhà lãnh đạo và những người làm chủ quá trình biến đổi là đòi hỏi không thể thiếu. Thay đổi văn hoá cần thời gian, và quá trình có thể gập ghềnh. Một số người quen với việc điều đó sẽ diễn ra nhanh chóng, và những người khác cần nhiều thời gian hơn. Ở Chrysler, họ bắt đầu từ bộ phận kỹ thuật, dịch chuyển tới dịch vụ khách hàng, xuống những người buôn bán... Điều này tạo ra một số kinh nghiệm cho những người có liên quan trong suốt thời gian biến đổi. Nhiều người tự hỏi tại sao, Chrysler, giữa những tổn thất nặng nề như vậy, vẫn dành hàng tỉ cho việc xây dựng và những nghiên cứu mới. Câu trả lời có được vào những năm sau đó, khi Chrysler giành lại hàng tỉ đô đã mất và còn hơn thế nữa. Thay đổi chủ yếu có thể cần hai hoặc ba năm trước khi thấy kết quả. Thời gian có thể ngắn hơn nếu cam kết với chương trình sâu sắc hơn, nếu tầm nhìn của tổ chức rõ ràng hơn và nếu tất cả hành động đều kiên định với lời nói. Thay đổi văn hoá công ty cần phải một hoặc hai người chèo lái với những sáng kiến mạnh mẽ. Đó có thể là người đứng đầu tổ chức, một nhà tư vấn, hoặc một nhà thiết kế điều hành. Kết quả tốt nhất giành được khi có sự gắn kết từ những người cấp cao, được truyền đạt trực tiếp tới mỗi người trong tổ chức. Cách tiếp cận của những nhà lãnh đạo, những người làm chủ những thay đổi này cũng là điều khiến nhân viên cảm thấy rằng họ là một phần của công ty. Thường thì, nếu nhân viên biết họ có thể bước vào phòng của sếp, của chủ tịch và được chào đón với sự chú ý và tôn trọng, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn để tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Bước này có thể giúp tiết kiệm rất nhiều tiền bạc, vì nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi đưa ra gợi ý mà cấp trên của họ có thể sẽ thử nghiệm... Rất nhiều gợi ý đã mang lại những kết quả đáng ngạc nhiên. Trước khi lên kế hoạch thay đổi văn hoá, bạn có thể nghiên cứu các nền văn hoá thành công của các công ty lớn để tìm ra cách họ đã làm được và duy trì thành công cũng như việc xử lý thất bại. Đây chính là cách học dễ nhất và rẻ tiền nhất, bởi khi học hỏi ở người khác tức là bạn cũng đang làm một hành động rất quan trọng rồi: thay đổi văn hóa của mình, trước khi thay đổi văn hóa của tập thể VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 26 - CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI Trong báo cáo về môi trường kinh doanh toàn cầu “Best countries for business” của tạp chí Forbes, top 10 môi trường kinh doanh tốt nhất bao gồm các quốc gia và vùng lãnh thổ Đan Mạch, Hồng Kông, New Zealand, Canada, Singapore, Ireland, Thụy Điển, Nauy, Mỹ và Anh. Trong đó Đan Mạch là quốc gia 3 năm liên tiếp dẫn đầu danh sách này. Trong bảng danh sách này, Việt Nam dứng thứ 115 vào năm 2008, 2009 và tụt xuống vị trí thứ 118 vào năm 2010. Business environment ranks and scores 2008-12 2008-12 2003-07 2003-07 Change in Change Total score Rank Total score Rank total score in rank Denmark 8.76 1 8.74 2 0.01 1 Finland 8.74 2 8.71 3 0.03 1 Singapore 8.73 3 8.84 1 -0.11 -2 Canada 8.71 4 8.64 5 0.07 1 Switzerland 8.68 5 8.67 4 0.01 -1 Australia 8.65 6 8.20 14 0.45 8 Hong Kong 8.64 7 8.64 7 0.00 0 Netherlands 8.63 8 8.59 8 0.04 0 Sweden 8.63 9 8.34 11 0.29 2 USA 8.60 10 8.64 6 -0.04 -4 Ireland 8.57 11 8.53 9 0.04 -2 UK 8.56 12 8.52 10 0.04 -2 Germany 8.48 13 8.13 15 0.35 2 New Zealand 8.29 14 8.20 13 0.08 -1 Austria 8.26 15 8.00 16 0.26 1 Belgium 8.25 16 8.22 12 0.03 -4 Norway 8.14 17 7.97 17 0.16 0 Taiwan 8.11 18 7.57 22 0.54 4 France 8.03 19 7.89 18 0.14 -1 Chile 8.02 20 7.80 19 0.22 -1 Mặc dù đây là bảng xếp hạng môi trường kinh doanh, nhưng Môi trường kinh doanh doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố làm tác động đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm có 2 loại môi trường: - Môi trường bên trong: văn hóa doanh nghiệp, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp... - Môi trường bên ngoài: pháp luật, chính trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 27 - Do đó bảng xếp hạng này cũng thể hiện một cái nhìn tổng quan về văn hóa doanh nghiệp trên phạm vi toàn thế giới. Về nguồn gốc, nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hóa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào. Và Mỹ là đất nước đi tiên phong trong công cuộc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, sau đó Nhật Bản tiếp tục xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Cụ thể, các doanh nghiệp Nhật Bản với truyền thống của nền văn hoá nông nghiệp là đại diện cho mô hình văn hóa gia đình, trong khi các nước Phương Tây (đại diện là nước Mỹ) dựa trên nền tảng văn hoá du mục lại phổ biến với mô hình văn hóa tháp Eiffel. 1. Văn hóa doanh nghiệp tại Mỹ Văn hoá doanh nghiệp phương Tây là tổng hợp của tất cả các đặc điểm văn hoá du mục đã trình bày ở trên (phần 1.1-Chương I). Tuy nhiên, so với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ 2. Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản Sự kiên nhẫn (nintai), thể diện (kao), trách nhiệm (giri), nghĩa vụ (on) là bốn yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ trong kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Trong đó. Kao, giri và on liên quan chặt chẽ với nhau, chỉ đạo hành động của người Nhật. Nintai là một yếu tố cực kỳ cần thiết, dùng để chỉ sự tỷ mỷ, cần cù, cẩn thận và có phương pháp tốt và đạt hiệu quả khi kinh doanh, thương lượng với người khác. Nếu thiếu sự kiên nhẫn (nintai) thì rất dễ bị mất thể diện (kao). Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 28 - với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Nghĩa là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Và trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao. Tìm hiểu kỹ hơn về văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản, các nhà phân tích đã chỉ ra những nét đặc trưng như sau: 2.1.Phong cách quản lý ở Nhật Việc quản lý ở Nhật chú trọng đến nhu cầu thông tin xuyên suốt công ty. Đối với quản lý cao cấp, họ giám sát ở tầm vĩ mô vì vậy mọi chính sách đều bắt nguồn từ tầng lớp giữa trong công ty, sau đó được thông qua và phê chuẩn. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 29 - Trong một tổ chức, nếu người quản lý tài giỏi bao nhiêu thì chính cách khiêm tốn và không tham vọng của anh ta lại quan trọng bấy nhiêu. Nhân cách và quyền lực cá nhân không phải là yếu tố trước tiên để có được sự lãnh đạo hiệu quả. Nhiệm vụ của người quản lý là phải tạo dựng nên một môi trường làm việc theo nhóm và phải làm cho nó phát triển. Người đó phải luôn có mặt và chia sẻ kiến thức với các đồng nghiệp khác đồng thời họ sẽ cung cấp cho anh ta những thông tin đầy đủ. Sự tương trợ trong mối quan hệ này chính là nền tảng của việc quản lý và làm việc theo nhóm hiệu quả. 2.2. Phong cách họp Trước tiên phải đúng giờ, điều này rất quan trọng, nó thể hiện sự tôn trọng đối với đồng nghiệp. Các cuộc họp tại Nhật thường rất khó xác định thời gian kết thúc bởi có rất nhiều ý kiến được đưa ra để đi đến quyết định cuối cùng. . Mở đấu cuộc họp thường là những cuộc nói chuyện ngoài lề về các chủ đề như sự phát triển của công ty, đồ ăn Nhật…. Đừng tỏ ra bực mình nếu nó làm tốn nhiều thời gian của bạn. Hãy kiên nhấn bởi đó là yếu tố cần thiết trong quá trình tạo lập các mối quan hệ. Bạn cần nắm rõ về khái niệm“Wa”, từ này có nghĩa là “Sự hòa thuận”. Đây là chìa khóa để tiếp cận người Nhật tại các cuộc họp. Việc tìm ra giải pháp là quan trọng nhưng sẽ vô ích nếu bạn vì nó mà phá vỡ không khí cuộc họp. Không cá nhân nào hy vọng sẽ đưa ra quan điểm cứng rắn, những quan điểm như vậy có thể gây đối đầu và tác động đến “Tinh thần Wa”. Quyết định được đưa ra nhờ sự nhất trí trong cuộc họp. Điều đó có nghĩa quá trình đưa ra quyết định có thể sẽ rất lâu. Trong trường hợp này càng phải kiên nhẫn nếu không sẽ gây ảnh hưởng bất lợi. Danh thiếp luôn mở đầu các cuộc kinh doanh. Ở Nhật,danh thiếp lại càng quan trọng hơn. Tất cả các thông tin đều được in đầy đủ lên mặt sau bằng tiếng Nhật. Người ta thường trao danh thiếp trong lần gặp đầu tiên và phải bằng hai tay. Phải hết sức tôn trọng danh thiếp, nó là danh dự của con người. Đừng viết lên hoặc cũng đừng bỏ quên đâu đó. Trong suốt cuộc họp, danh thiếp phải được đặt cẩn thận trên bàn phía trước mặt, danh thiếp của cấp trên phải đặt lên trên cùng. Tặng quà là một nét đặc trưng trong đời sống kinh doanh. Món quà không nên quá lãng phí nhưng chất lượng phải tốt. Nên mang những món qùa nhỏ tới Nhật để tặng cho những đối tác mới hoặc thường xuyên. Quà phải được bọc cẩn thận, tránh tặng quà với số lượng 4 hoặc 5 bởi đó là con số không may mắn. Bất kể bạn tặng thứ gì sắc nhọn đều là dấu hiệu kết thúc mối quan hệ. Rượu, đặc biệt là chai Whisky lúa mạch được coi là món quà giá trị. 2.3.Làm việc theo nhóm VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 30 - Người Nhật tự tạo lập nhóm làm việc dù họ không trải qua bất kỳ khoá đào tạo nào. Quá trình thống nhất ý kiến gọi là Nemawashi (có nghĩa là “Gắn kết gốc rễ”) nhằm tránh bất đồng quan điểm. Quyết định phải được thống nhất trước khi cuộc họp chính thức diễn ra. Điều này để tránh trường hợp bất hòa, đối đầu để bảo vệ quan điểm của bản thân. Cũng khá quan trọng khi thành viên của nhóm giữ được thể diện trước những nhóm khác, một trong những cách là khiêm tốn và giản dị. Tự tâng bốc mình là cách cư xử trẻ con và không đáng tin. 2.4.Phong cách giao tiếp Phong cách giao tiếp của Nhật là rất phức tạp. Sự khôn khéo và chứa đựng nhiều sắc thái là nét điển hình. Sự phát triển những mối quan hệ ở Nhật thường phụ thuộc vào khả năng giao tiếp của mỗi người. Tất nhiên là khá khó đối với những người nước ngoài để có thể hiểu và áp dụng được hết các quy tắc ứng xử tại đây. Cách tốt nhất là hỏi để có được những hiểu biết rõ ràng, đôi lúc cũng nên kiểm tra lại. Những khó khăn trong giao tiếp thể hiện rõ qua thực tế người Nhật nói Tiếng Anh không tốt. Phần lớn những điều mà các doanh nhân Nhật nói bằng tiếng Anh đều rất khó hiểu hoặc có thể hiểu sai. Thêm vào đó ngôn ngữ bằng cử chỉ cũng sẽ gây khó khăn. Người Nhật thường ngồi im lặng trong các cuộc họp, họ ngồi một cách thẳng thắn nghiêm chỉnh. Rất hiếm khi bắt gặp được bất kỳ cách thể hiện cảm xúc hay phản ứng của họ trong khi họp. 2.5.Quan điểm về nữ doanh nhân Thu nhập bình quân hàng năm của phụ nữ Nhật bằng khoảng 50% so với mức thu nhập của đàn ông, đây đã là một con số khá ấn tượng với một quốc gia Châu Á. Mặc dù phụ nữ đã có được quyền bình đẳng về giới nhưng vẫn còn tồn tại sự phân biệt đối xử với phụ nữ tại công sở. Phần lớn phụ nữ Nhật chỉ được phân những công việc ở cấp thấp và họ sẽ từ bỏ công việc sau khi kết hôn và sinh con cái. Những năm gần đây quan điểm này đã “thoáng” hơn. Nữ doanh nhân nước ngoài làm việc tai Nhật chỉ gặp khó khăn khi quản lý các đồng nghiệp nam còn lại họ vẫn được đối xử tôn trọng và lịch thiệp 2.6 .Trang phục công sở Tại Nhật, người ta thường đánh giá con người qua trang phục. Thông thường trang phục công sở là áo vét tối màu, áo sơ mi và thắt cà vạt. Còn đối với phụ nữ Nhật, họ hiếm khi mặc quần mà thay vào đó là váy. Tuy nhiên váy của họ rất lịch sự và kín đáo. Những phụ nữ thành đạt thường chuộng đeo trang sức đắt tiền. Có thể tóm tắt sự khác biệt của hai nền văn hóa doanh nghiệp trên trong bảng sau: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 31 - Chú trọng Nhật Bản Phương Tây (Mỹ) Định tính Định lượng Hoàn thiện quá trình Kết quả Thái độ/nỗ lực của mọi người đối với việc hoàn thiện Thực hiện của mọi người Hỗ trợ, động viên Kiểm soát Định hướng dài hạn, thường đòi hỏi thay đổi hành vi. Định hướng ngắn hạn và trực tiếp hơn - Kỷ luật - Quản lý thời gian - Phát triển kỹ năng - Tham gia và sự gắn bó - Tinh thần, đạo đức - Truyền đạt - Doanh số - Chi phí - Lợi nhuận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 32 - CHƯƠNG III THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC THỰC TIỄN 1. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Việt Nam Như đã trình bày ở trên, mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Do đó muốn tìm hiểu vể đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì trước tiên ta phải đi tìm hiểu về đặc điểm văn hóa của dân tộc Việt Nam. Phương Tây thuộc loại hình văn hóa gốc du mục, có truyền thống coi trọng pháp luật và trọng lợi hơn danh nên mọi việc kinh doanh không phạm pháp (nếu phạm thì đã ngồi tù) đều được tôn trọng. Trung Hoa thuộc loại hình văn hóa nông nghiệp gốc du mục, có truyền thống trọng cả lợi lẫn danh nên cũng rất coi trọng nghề buôn. Bản thân Khổng Tử cũng không hề coi rẻ nghề buôn; ông từng nói: "Giàu và sang, người ta ai cũng muốn" [Luận ngữ, Lý Nhân 5], "Phú quý mà có thể cầu được thì dù làm kẻ cầm roi đánh xe hầu người, ta cũng làm" [Luận ngữ, Thuật Nhi 11]. Chỉ riêng Việt Nam và Đông Nam Á thuộc loại hình văn hóa nông nghiệp điển hình (nông nghiệp lúa nước) trọng danh hơn lợi nên mới có truyền thống khinh rẻ nghề buôn bán. Tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn. Đi sâu hơn vào tìm hiểu văn hóa Việt Nam sẽ thấy được những mặt nổi bật và hạn chế như sau:  Đặc điểm nổi bật: - Tính năng động và sáng tạo cá nhân rất cao - Sự cởi mở, thân thiện, mềm dẻo trong quan hệ con người và quan hệ đối ngoại. - Khả năng tiếp thu và “bắt chước” rất cao. - Tính cộng đồng hay chủ nghĩa tập thể cao, thể hiện ở việc hình thành các làng nghề, các phố nghề.  Đặc điểm hạn chế: - Theo GS. Takahashi Yoshiaki, Đại học Chuo, Nhật Bản, một số khảo sát về tính chăm chỉ của người dân một số nước châu Á cho thấy người Trung Quốc, Ấn Độ, Singapore, Nhật Bản rất chăm chỉ, trong đó người Nhật chăm chỉ nhất. Đặc biệt là tính làm việc theo tổ, nhóm của người Nhật là hiệu quả nhất. Nhưng tính chất này ở người Việt Nam khá thấp. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 33 - - Tính thiếu chuẩn mực, thiếu nhất quán, thiếu kiên trì khi theo đuổi đến cùng các mục tiêu của mình. - Tính kỷ luật và ý thức pháp luật thấp (thể hiện rõ nhất ở ý thức chấp hành an toàn giao thông ). - Quá chú trọng đến chủ nghĩa cộng đồng, dựa vào cộng đồng, do đó không dám có tư tưởng cách tân, thoát khỏi lề thói cũ. - Cá nhân quá coi trọng sĩ diện của mình (mắc bệnh sĩ) do đó không dám nhìn thẳng vào sự thật hay chấp nhận sự thật yếu kém của mình, chỉ ưa những lời nói khen nịnh, êm tai. - Tính hợp tác và cạnh tranh lành mạnh kém. - Tầm nhìn, mục tiêu thường ngắn hạn. Chính những tư tưởng này là rào cản lớn nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng. Từ những đặc điểm này đã hình thành nên những nét văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.  Quản lý theo cung cách “thuận tiện” Khảo sát các DN nhỏ và vừa của Việt Nam do GS. Hitokoto Noriyuki, Đại học Tokyo Joho, Nhật Bản cung cấp cũng cho thấy các DN Việt Nam chưa được hệ thống hoá sự ngăn nắp, tính khoa học. Còn ở Nhật, bước vào cổng của một DN nhỏ và vừa bạn sẽ cảm nhận được quy trình nghiêm ngặt, chặt chẽ, tuân thủ theo một hệ thống có tổ chức bài bản. Nó tạo nên “văn hoá DN”, gây ấn tượng để khách hàng, đối tác tin vào chất lượng sản phẩm công ty Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn đều phát triển từ loại hình công ty gia đình nên giai đoạn đầu được quản lý theo kiểu “thuận tiện”: - Giám đốc nhúng tay vào hầu hết các quyết định lớn nhỏ của công ty (điều này thể hiện rõ nhất ở những công ty quốc doanh). - Nhân viên ít có tính sáng tạo, chỉ làm theo những chỉ dẫn của người chủ.  Doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp, có thể thấy đặc điểm này trong những ví dụ dụ thể sau: - Đa số các doanh nghiệp Việt Nam thường ít chịu chi tiền làm các nghiên cứu thị trường, cho là tốn kém vô ích. - Ít khi nhờ đến các công ty quảng cáo chuyên nghiệp mà thường tự mình loay hoay thiết kế quảng cáo. - Trong một số trường hợp, một công ty có thể bắt nhân viên của mình dịch một hợp đồng dù biết nhân viên của mình năng lực ngoại ngữ kém, chứ không nghĩ đến chuyện nhờ một công ty dịch thuật chuyên nghiệp. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 34 -  Doanh nghiệp Việt Nam rất đặc trưng cho loại hình văn hóa “nói vậy mà không phải vậy” (giao tiếp mang tính ôn hòa, tránh xung đột trực diện trong quan hệ) Điều này thể hiện khá rõ trong đàm phán, trong khi các doanh nghiệp nước ngoài (đặc biệt là các doanh nghiệp Phương Tây) sẽ trả lời không với các đề nghị của phía đối tác một cách dễ dàng thì doanh nghiệp Việt Nam thường nói “chúng tôi sẽ xem xét vấn đề này”/ “chúng tôi sẽ liên lạc với ông/bà ngay khi có quyết định cụ thể” nhằm tránh tổn thương đến đối tác, ảnh hưởng đến mối quan hệ sau này.  Doanh nghiệp Việt Nam thường có tầm nhìn ngắn hạn Doanh nghiệp Việt Nam thích các thương vụ đem lại lợi ích ngay chứ ít chịu xây dựng quan hệ với tầm nhìn dài hạn. Nguyên nhân xuất phát từ bản tính của người Việt Nam tuy cũng chăm chỉ, chịu khó nhưng còn thiếu tầm nhìn về tương lai. Họ mới chỉ nhìn thấy những cơ hội trước mắt, chưa có nhiều DN sản xuất công nghệ. “Chớp thời cơ” là tốt nhưng phải nghĩ đến sự phát triển bền vững. Một đất nước phát triển là một nước có nhiều công cụ hỗ trợ, có nền tảng về công nghệ để phát triển bền vững… 2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm không lạ đối với thế giới nhưng lại mới mẻ đối với Việt Nam. Bởi vậy, ở Việt Nam, Văn hóa doanh nghiệp đang trong quá trình tiếp cận, tìm hiểu và nghiên cứu. Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình. Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam. FPT, Mai Linh, Transerco, Siêu Thanh…là các doanh nghiệp đi đầu trong công tác xây dựng văn hóa của mình. Và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp thậm chí chưa có hiểu biết cũng với ý thức xây dựng văn hóa cho mình. Vì vậy văn hóa của những doanh nghiệp này thường không nhất quán, mang tính tự phát và do đó không phát huy được “sức mạnh vô hình” của nó.  Một vài ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam:  Tranh thêu XQ: Giá trị văn hóa doanh nghiệp định hướng tư duy và hành động của khách hàng. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 35 - Nghề thêu là nghề dành riêng cho phụ nữ. Văn hóa XQ nhấn mạnh đến giá trị nghề nghiệp và tôn vinh người phụ nữ. “Với người phụ nữ, nghề thêu không hoàn toàn là sự mưu sinh mà còn là một công cụ đi tìm bản sắc”. Chính “Bản sắc ngành nghề” là sở hữu nghiêm túc nhất, giá trị nhất, lâu đời nhất và hùng mạnh nhất của XQ. Đó như một lối sống về những suy nghĩ và ước mơ, sự đấu tranh, ca hát, ăn mặc, trang trí và cả sự hồi tưởng. Để tồn tại và phát triển, văn hóa XQ đòi hỏi thành viên từ vị trí cao nhất đến thấp nhất phải luôn luôn đi tìm kiếm bản sắc của ngành nghề. Chỉ khi đó, một bức tranh thêu mới có thể trở thành một tác phẩm nghệ thuật được xã hội nâng niu và trân trọng. Văn hóa XQ nhấn mạnh đến sự khác biệt giữa Giá và Giá trị. Khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị từ những tác phẩm XQ. Các tác phẩm không chỉ là sự kết tụ của nhiều tháng, nhiều ngày lao động vất vả và tỷ mỷ, nó còn là sự kết tinh của những thăng trầm, nhọc nhằn, nước mắt và mồ hôi của những người làm nghề. Việc xây dựng và phát triển XQ Sử quán nằm trong chương trình phát triển và quảng bá các giá trị văn hóa của XQ. Khách hàng ghé thăm XQ Sử quán sẽ được đọc những lá thư chia tay nghẹn ngào của những thiếu nữ phải bỏ nghề vì lực hấp dẫn đến từ ánh đèn thành phố, những lời tâm sự uất nghẹn của những nghệ nhân phải bỏ nghề vì thiếu tiền mua thuốc cho con, những tủi hờn khi khách hàng không nhìn nhận đúng giá trị nghệ thuật của những bức tranh thêu… Tất cả những điều này tác động mạnh mẽ đến tư duy, suy nghĩ của khách hàng. Khi khách hàng đã hiểu được giá trị chân thiện mỹ của tác phẩm, Giá sẽ không còn là điều quan trọng mà chỉ có Giá trị là trường tồn. Văn hóa XQ tôn vinh người lao động. Sứ mệnh của XQ là tôn vinh nghề thêu và mang lại lợi ích tinh thần và vật chất tối đa cho người làm nghề. Chỉ có làm tốt sứ mệnh này, mỗi bức tranh mới trở thành một tác phẩm nghệ thuật. Văn hóa doanh nghiệp là công cụ quản lý quan trọng của XQ. Thông qua phát triển văn hóa doanh nghiệp, XQ - Người lao động - Khách hàng – Xã hội cùng chia sẻ những giá trị chung. Thông qua phát triển và quảng bá văn hóa doanh nghiệp, XQ định hướng tư duy, quyết định của khách hàng. Thật khó thấy một khách hàng đủ “can đảm” để “trả giá thấp” cho một bức tranh thêu của XQ.  FPT tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn. Đó là các tri thức, giá trị, cách hành xử trong các lĩnh vực của công ty, tổ chức và con người, phong cách kinh doanh, khách hàng, sản phẩm/dịch vụ, cuộc sống tinh thần… Về tầm nhìn, tầm nhìn của FPT được ghi nhận trong chính sách chất lượng, trong tài liệu quản trị, được giới thiệu cho nhân viên mới, được giáo dục cho các nhân viên khi đã vào công ty làm việc, được trích dẫn trong các bài giảng của lãnh đạo. Sau 20 năm, FPT đã thực hiện được một phần của tầm nhìn đó. Nhiều đơn vị thành viên, nhiều cấp thấp hơn còn có tầm nhìn riêng của mình. Văn hóa tầm nhìn và định hướng còn được minh chứng qua các khẩu hiệu: “Giải pháp tổng thể, dịch VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 36 - vụ hoàn hảo”, “Cùng đi tới thành công”, “Vì công dân điện tử”, “Nơi bạn đặt niềm tin”, “Năm cất cánh”, “Năm đồng đội”,… Về con người, FPT luôn tạo ra một môi trường dân chủ, sáng tạo, đổi mới để cán bộ phát huy hết năng lực của họ. Nhân viên được quyền phê phán, góp ý với lãnh đạo mà không sợ bị trù úm. Nhân viên không được phép biếu quà cáp cho lãnh đạo trong những dịp như lễ Tết. Khi vui chơi, ăn uống nhân viên không phải trả tiền, nếu ở đó có sếp. Nếu có cắt giảm thưởng ở FPT, sếp bị cắt giảm đầu tiên và nhiều hơn nhân viên. Ở cấp tập đoàn và các cấp khác, có rất nhiều quỹ “Đồng đội” mà các sếp bao giờ cũng đóng nhiều nhất. Với khách hàng, FPT luôn tận tụy để thỏa mãn sự hài lòng của họ, cùng đồng hành với họ, thể hiện qua khẩu hiệu “Cùng đi tới thành công”. Mỗi khi đi đến một quốc gia để làm dịch vụ, cán bộ FPT đều được đào tạo về văn hóa nước đó. Người FPT sẵn sàng làm việc ngoài giờ, đêm khuya, chủ nhật để hoàn thành đúng hạn công việc được giao.  Mai Linh và Transerco : Khách hàng phải là người hưởng lợi từ văn hóa doanh nghiệp Với Taxi Mai Linh, chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào đội ngũ lái xe. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là công cụ quan trọng để đảm bảo khách hàng là người hưởng lợi. Với Mai Linh, giải thưởng văn hóa được tôn vinh dành cho những “hành vi văn hóa” của người lái xe. Khi hành xử có văn hóa trở thành nhu cầu và nhu cầu tự thể hiện của người lái xe taxi, khách hàng sẽ cảm thấy thực sự yên tâm khi lựa chọn dịch vụ “Mầu xanh của cuộc sống”. Đích đến của xây dựng văn hóa của Mai Linh là mỗi nhân viên lái xe cảm thấy hạnh phúc và hãnh diện sau mỗi lẫn trả đồ cho khách, mỗi lần làm từ thiện, mỗi lần hỗ trợ khách hàng gặp khó khăn, mỗi lần tham gia bắt cướp hoặc cấp cứu người bị nạn… Để làm được điều này, phát triển hình ảnh doanh nghiệp “công dân” có trách nhiệm với xã hội và chân dung con người văn hóa Mai Linh là điều rất cần thiết và cốt lõi trong hệ giá trị văn hóa Mai Linh. Với Công ty Vận tải Hành khách công cộng Hà Nội (Hanoi Transerco), xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải là ưu tiên số một trong nâng cao chất lượng phục vụ xe buýt. Khách hàng chỉ có thể được hưởng những dịch vụ có chất lượng nếu nhân viên lái xe và phụ xe thực sự coi họ là “khách hàng’. Một văn hóa doanh nghiệp tốt, là văn hóa để mỗi người nhân viên cảm thấy vui vẻ khi khách hàng vui vẻ. Đào tạo kỹ năng giao tiếp và ứng xử chỉ giải quyết được phần nổi. Phần gốc của vấn đề là xác lập được hệ giá trị cốt lõi thống trị trong mỗi con người Transerco.  Trường hợp Siêu Thanh: Tôn vinh khách hàng thông qua tôn vinh những người thợ. “Khách hàng là thượng đế” luôn là khẩu hiệu và phương châm hành động của rất nhiều doanh nghiệp. Nhưng khách hàng chỉ có thể thực sự là thượng đế khi khách hàng là trung tâm trong hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Hãy hình dung, nếu sự hài lòng của khách hàng trở thành niềm vui và mục đích hướng tới của các VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 37 - thành viên doanh nghiệp, khách hàng sẽ được đối xử như những thượng đế đích thực. Ngược lại, nếu khách hàng được coi là những người “có khả năng thanh toán”, khi đó họ có nguy cơ bị đối xử như những “con gà” để “bị vặt lông”. Tại một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp vị khách hàng, các thành viên doanh nghiệp luôn nỗ lực kiên nhẫn lắng nghe ý kiến khách hàng, thấy “tổn thương” khi nghe khách hàng phàn nàn. Siêu Thanh là một công ty thương mại kinh doanh các trang thiết bị văn phòng. Khác với các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ khác, giá trị khác biệt và lợi thế cạnh tranh của công ty nằm ở dịch vụ sau bán hàng. Quá trình bán hàng thực sự thể hiện ở quá trình cung cấp các dịch vụ sau bán hàng. Để đảm bảo tối đa mức độ hài lòng của khách hàng, tại Siêu Thanh vai trò của người thợ kỹ thuật được nâng cao đúng tầm, hơn hẳn tại các doanh nghiệp khác trong ngành. Đề cao vai trò của người thợ, chính là đề cao sự phát triển bền vững của Siêu Thanh. Người Siêu Thanh, nhất là đội ngũ bán hàng luôn hiểu rằng các hợp đồng được ký kết có vai trò quan trọng của người thợ kỹ thuật. Do vậy, mặc dù là doanh nghiệp thương mại, các hoạt động văn hóa của công ty lại luôn chú trọng nâng cao tay nghề người thợ. Tại Siêu Thanh, giải thưởng văn hóa thường niên cao nhất luôn dành cho chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.  Bên cạnh đó, còn có nhiều doanh nghiệp Việt Nam làm khách hàng không khỏi thất vọng: Từ nước tương “đen”, nghĩ về văn hóa doanh nghiệp Có một câu chuyện của một công ty được truyền tụng trong giới kinh doanh: Johnson & Johnson (J&J) là một trong những tập đoàn hàng đầu của Mỹ chuyên sản xuất, kinh doanh dược phẩm và dụng cụ y tế...Năm 1965, J&J tung ra thị trường sữa dưỡng da cho trẻ em rất được ưa thích. Một số khách hàng lại dùng sữa ấy cho chính mình những khi tắm nắng, vì thế thị phần của sữa dưỡng da J&J càng ngày càng lớn. Cuối 1968, bộ phận nghiên cứu & phát triển của J&J nhận thấy rằng nếu dùng sữa dưỡng da ấy để tắm nắng sẽ có nguy cơ bị ung thư da. J&J tự nguyện nhờ một số phòng thí nghiệm độc lập kiểm định thêm và khi chắc chắn kết quả, ban lãnh đạo J&J họp nhân viên lại để cùng làm bản thông báo cho các hãng thông tấn xã về kết quả xét nghiệm của mình. Kể từ tháng 2-1969, J&J thu lại tất cả sữa dưỡng da chưa được bán trên thị trường, và ngưng sản xuất cho đến khi J&J khắc phục được nguy cơ trên. Doanh số hằng năm của loại kem dưỡng da J&J lúc đó là khoảng 240 triệu USD/năm. Một sự kiện khác xảy ra vào năm 1981, ở thành phố Chicago có một người bệnh tâm thần cho thuốc độc vào một số lọ thuốc trị nhức đầu nhãn hiệu Tylenol do J&J sản xuất và bày bán ở các quầy hàng bán thuốc trong những siêu thị. Sự kiện trên làm thiệt mạng bốn người và cảnh sát không bắt được người tâm thần gây các án mạng trên. Mặc dù chỉ xảy ra ở Chicago và giới chức trách an ninh địa phương nghĩ rằng người rối loạn tâm thần trên chỉ cho thuốc độc vào một số lọ Tylenol đã bày bán ở siêu thị, ban lãnh đạo J&J sau khi hội ý với nhân viên vẫn cương quyết rút lại để kiểm định tất cả lọ thuốc Tylenol đã phân phối không chỉ ở Mỹ mà ở toàn thế VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 38 - giới, vì theo J&J, không có gì bảo đảm là người bị bệnh thần kinh trên chỉ bỏ thuốc độc vào các lọ Tylenol lúc đã bày bán, mà không bỏ vào lúc sản xuất hoặc trước khi được phân phối đi khắp nơi. Toàn bộ chi phí để thực hiện quyết định trên là 350 triệu USD. Như vậy, J&J đã thể hiện được trách nhiệm của mình đối với người tiêu dùng. J&J, từ thập niên 1920 đến nay, đề cao bản sắc của doanh nghiệp dựa trên hai giá trị chung: “The Identity of J&J: Integrity & Respondibility” (“Bản sắc của J&J: Ngay thẳng và trách nhiệm”), khởi xướng bởi con trai nối nghiệp của người sáng lập công ty là Robert Wood Johnson. Trong lịch sử, J&J đã chứng minh về hiện thực của bản sắc doanh nghiệp bao gồm hai giá trị đó. Trách nhiệm trở thành hành vi chuẩn mực để đánh giá mọi hoạt động của J&J và trở thành văn hóa “trách nhiệm”, được xuất phát từ cái tâm của toàn thể cán bộ nhân viên, đặc biệt từ lãnh đạo cao nhất của J&J đối với khách hàng. Trách nhiệm thể hiện ra bên ngoài bằng bản sắc (được xây dựng niềm tự hào), đến lượt mình bản sắc quay lại định nghĩa rõ giá trị và nhân cách (trách nhiệm) mà J&J muốn mang đến cho khách hàng của mình thông qua thương hiệu. Còn các doanh nghiệp trong nước sản xuất nước tương có hàm lượng 3-MCPD vượt quá tiêu chuẩn cho phép thì sao? Họ chỉ thể hiện trách nhiệm sau khi bị nêu tên! Vì rõ ràng nếu có thực hiện những động thái như trên, và với tầm nhìn ngắn hạn, các doanh nghiệp này sẽ chỉ thấy khoản chi phí rất lớn mình phải bỏ ra ban đầu mà không thấy được lợi ích lâu dài về sau đối với uy tín và thương hiệu của mình. Và như thế, văn hóa doanh nghiệp ở đâu? 3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam muốn đứng vững được thì trước tiên phải xây dựng cho mình văn hoá doanh nghiệp lành mạnh. Bởi một thực tế là sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Chính vì vậy, không có bất cứ doanh nghiệp nào mà không có văn hoá, điều quan trọng là doanh nghiệp đó có ý thức tác động vào nó, sử dụng nó hay không mà thôi. 3.1. Bài học về xác định giá trị cốt lõi Khi bắt tay vào thay đổi hay định hướng lại văn hoá, các doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo phải tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi: Các giá trị được đề cao trong kinh doanh là gì? Điều gì là quan trọng đối với tổ chức này? Chúng ta sẽ làm việc với nhau như thế nào? Những câu hỏi này rất quan trọng với mọi tổ chức, từ những tổ chức chỉ có 5 người cho đến những tổ chức có 5000 người. các giá trị này là VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 39 - những nguyên tắc mang tính hướng dẫn để chỉ ra những hành vi nào là cần thiết cho sự thành công và những hành vi nào là không thể chấp nhận được. Harley Davidson- hãng sản xuất xe đạp và xe gắn máy nổi tiếng thế giới đã mô tả những giá trị học đề cao như sau: - Nói sự thật; - Công bằng; - Biết giữ lời hứa; - Tôn trọng mọi cá nhân; - Khuyến khích sự tìm tòi sáng tạo. Nếu như làm việc tại Harley Davidson, công ty sẽ kỳ vọng bạn là người luôn nói sự thất và biết giữ lời hứa. Một số công ty đã đặt những giá trị họ đề cao vào một tấm card ép plastic và mỗi nhân viên đều được trao một tấm card này. Tuy nhiên các giá trị cần phải hữu hình, có tính thực tiễn và có tính chuẩn hoá. Và những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp mất phương hướng, lúng túng khi thực hiện. Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần được đề cao là: - Sự hoàn thành công việc - Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi - Sự lương thiện - Sự công minh, công bằng. Khi nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ các giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi không cùng giá trị thì dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp. Đây có thể coi là những giá trị chung mà các doanh nghiệp Việt Nam khi tiến hành xây dựng văn hoá không thể bỏ qua.  Một số ví dụ về tuyên bố giá trị của các công ty hàng đầu:  Bán cho nhân viên bán hàng (Hewlett Packard)  “Người lên kế hoạch phải thực hiện kế hoạch” (Texas Instruments)  “Dịch vụ 48 giờ bất cứ đâu trên thế giới” (Caterpillar)  “Hoạt động liên tục 10 năm không có vấn đề” (Maytag)  “IBM có nghĩa là dịch vụ” (IBM)  “Không bất ngờ” (Holidays Inns)  “Không bao giờ bóp chết ý tưởng về sản phẩm” (3M) VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 40 -  “Kỹ thuật để khuấy động tinh thần của con người” (Mercedes-Benz)  “Áp đặt sự tưởng tượng đối với công việc’ (Digital)  ‘Trong 160 năm, chúng ta không mất một giây” (Baume & Mercier)  “Tổng cộng bởi tên, tổng cộng bởi bản chất” (Total). Quan sát tình hình hiện nay, sẽ thấy được có rất nhiều doanh nghiệp quan tâm đến hoạt động xây dựng văn hoá cho riêng mình. Nhưng tất cả những hoạt động đó dường như chỉ đang dừng lại ở mặt hình thức, mọi doanh nghiệp xem nó như là một xu hướng thời thượng mà chưa thực sự đi sâu tìm hiểu để xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh đúng nghĩa. Việc xác định giá trị phi vật thễ cũng chưa được chú trọng vì thực tế có không nhiều những doanh nghiệp có tuyên bố rõ ràng về viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu và giá trị cốt lõi của mình. Như vậy, qua việc tham khảo những giá trị của các công ty hàng đầu trên, các doanh nghiệp Việt Nam có thể sáng tạo cho mình những giá trị mang bản sắc riêng. 3.2. Bài học về vai trò “làm gương” của người lãnh đạo: Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói... của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình. Hai giá trị mà Genneral Electric đề cao đó là: - Có sự đam mê trở thành một người nổi trội và ghét thói quan liêu. - Có một nguồn sinh lực lớn lao và có khả năng tiếp sinh lực cho người khác. Tất nhiên Jack Well – Tổng giám đốc điều hành của GE trong suốt 10 năm qua đã trở thành một tấm gương cho những giá trị mà ông đưa ra. Điều đó đã làm cho những nhân viên của GE thật sự tin tưởng vào ông, cũng như những sứ mệnh và tầm nhìn mà ông đã đưa ra. Trong thực tế, mọi tín ngưỡng, tôn giáo đều thiết lập những nguyên tắc cho những tín đồ của mình. Tương tự như vậy, các nhà lãnh đạo đều phải thiết lập những giá trị, những nguyên tắc hướng dẫn và những quy định hoạt động để xác định điều gì là quan trọng nhất trong công ty, cũng như các nhân viên trong công ty sẽ làm việc với nhau như thế nào. Các nhà lãnh đạo phải là người đầu tiên chứng minh việc thực thi các giá trị bằng chính hành động và hành vi của mình. Kim Krisco, tác giả cuốn sách “ Sự lãnh đạo theo cách của bạn”, đã nói rằng nếu các giá trị chỉ được truyền tải bằng miệng, mà không được phản ánh dưới dạng hữu hình, chỉ là những lời nói rỗng tuếch. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 41 - Nói tóm lại, không thể xây dựng văn hoá doanh nghiệp khi không có văn hoá doanh nhân. Trước khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp, doanh nhân-người chủ doanh nghiệp nên bắt tay xây dựng văn hoá cho chính mình; xây dựng các giá trị cốt lõi, những triết lý sống, những nguyên tắc sống lành mạnh, phù hợp; cụ thể hoá những giá trị, triết lý, nguyên tắc sống thành những chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi và kiên trì thực hiện chúng. Chỉ khi đó, người lãnh đạo mới có thể truyền lửa cho nhân viên, làm cho nhân viên cảm nhận và đặt trọn niềm tin vào những giá trị ấy thông qua việc cảm nhận và trực tiếp chứng kiến những hành vi của người lãnh đạo doanh nghiệp. 3.3. Bài học về sự kiên trì “Dục tốc bất đạt”, câu thành ngữ này sẽ song hành cùng quá trình thay đổi văn hoá của các doanh nghiệp Việt Nam. Vì như đã trình bày ở trên, nhược điểm của các doanh nhân Việt Nam là tầm nhìn còn ngắn hạn, và điều này sẽ dẫn đến thực trạng là không ít doanh nghiệp bỏ cuộc giữa chừng khi thấy những thay đổi mà mình tiến hành chưa đem lại hiệu quả. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ. Vì vậy, khi tiến hành xây dựng/thay đổi văn hoá doanh nghiệp, người lãnh đạo phải luôn ghi nhớ một điều rằng cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp. 3.4. Bài học về quan niệm lấy con người làm gốc “Đừng xem con người như chi phí, mà hãy xem con người như tài sản vô giá”. Đây là châm ngôn mà những doanh nghiệp muốn thành công phải ghi nhớ. Vì trong tất cả các nguồn lực, nguồn lực con người là quý giá nhất. Vì vậy, đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp thành công thì mỗi doanh nghiệp phải lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý của mình. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: 1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; 2- Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; 3- Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; 4- Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 42 - 3.5. Bài học về xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết Doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải hướng tới khách hàng, vì khách hàng, phải lấy khách hàng làm trung tâm. Bởi thực tế đã chứng minh là lòng trung thành của khách hàng càng cao thì tuổi thọ của doanh nghiệp càng lớn. Về điểm này, các doanh nghiệp Việt Nam phải học hỏi rất nhiều từ các doanh nghiệp lớn trên thế giới như Dell Computer, Walt Disney, AT&T…Đối với những tổ chức này, quan niệm hướng tới khách hàng không chỉ được thể hiện bằng lời nói suông mà nó còn được thể hiện rõ trong bản tuyên bố sứ mệnh của từng tổ chức và trở thành châm ngôn hành động của toàn thể nhân viên của họ.  Một số ví dụ về tuyên bố sứ mệnh:  Walt Disney: Làm cho mọi người hạnh phúc  Dell Computer: Trở thành công ty máy tính thành công nhất trên thế giới dựa vào việc cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường. Nhờ việc làm như vậy, Dell đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng về chất lượng, dẫn đầu về công nghệ, giá cả cạnh tranh, đáp ứng cả các cá nhân và tổ chức, tốt nhất về dịch vụ và hỗ trợ linh hoạt theo yêu cầu chế tạo của khách hàng và ổn định về tài chính.  AT&T: Chúng tôi sẽ cống hiến cho thế giới tốt đẹp nhất, mang mọi người lại với nhau, làm cho họ dễ dàng tiếp cận với người khác và với nhữgn thông tin và dịch vụ mà họ muốn-bất cứ khi nào, bất kỳ nơi đâu.  Cisco Systems: Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên, các nhà đầu tư và các đối tác sự phát triển trong tương lai về Internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội chưa từng có. Tại Việt Nam, tư tưởng hướng về khách hàng cũng trở thành châm ngôn hành động cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên không có nhiều doanh nghiệp phát biểu điều này thành bản tuyên bố sứ mệnh của mình, vì vậy mà nó không phát huy được hết sức mạnh vốn có. Một vài doanh nghiệp đi tiên phong trong việc cụ thể hoá tư tưởng lấy khách hàng làm trung tâm là Mai Linh và Transerco với tuyên bố “Khách hàng phải là người hưởng lợi từ văn hoá doanh nghiệp” Vì vậy, trong quá trình hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp, mỗi đơn vị phải cụ thể hoá tư tưởng hướng về khách hàng theo các bước sau: 1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; 2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 43 - 3- Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp. 3.6. Bài học về ý thức bảo vệ môi trường và an sinh xã hội. Các doanh nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Trong thời gian qua, dư luận đã bức xúc trước sự thật được phơi bày về việc thải chất độc ra sông Thị Vải của Vedan. Với hành động vô văn hoá này, Vedan đã gây ra những tác hại nghiêm trọng đối với môi trường, con người và xã hội Việt Nam, chỉ vì hai chữ “lợi nhuận”. Và cuối cùng cái giá phải trả không chỉ là một khoản tiền đền bù 45,7 tỷ, mà nghiêm trọng hơn là vedan đã đánh mất uy tín và khách hàng của mình. Đây cũng là bài học lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Vì không ai dám chắc là không có thêm một Vedan thứ 2 như vậy. Từ đó các doanh nghiệp phải kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của mình với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển một cách liên tục, ổn định, hài hòa. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 44 - PHẦN KẾT LUẬN Trong điều kiện kinh tế của nước ta hiện nay, sẽ có nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp để xây dựng cho mình một nét văn hóa hoàn thiện và riêng biệt. Và chúng tôi hy vọng bài viết này có thể đóng góp một cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa doanh nghiệp, một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho các doanh nghiệp Việt Nam. Bài viết của chúng tôi cũng mong muốn giúp cho người đọc hiểu được vai trò rất quan trọng của văn hóa doanh nghiệp. Sự duy trì và phát triển nền văn hóa doanh nghiệp sẽ có những tác động rất lớn đến thành công của doanh nghiệp. Điều đó có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp nước ta theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Thông qua việc nêu lên một số ví dụ điển hình về văn hóa doanh nghiệp của Mỹ và Nhật Bản và với những thực trạng về văn hóa doanh nghiệp mà các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp phải, chúng ta phải thừa nhận rằng cần phải thay đổi văn hóa ở một số doanh nghiệp nước ta. Thay đổi trên cơ sở giữ gìn những văn hóa tốt đẹp đã có và tiếp thu những cái mới sao cho phù hợp với thực tế. Các doanh nghiệp phải tìm cho mình một hướng đi đúng nhưng đồng thời phải thể hiện được bản sắc cùng nét văn hoá riêng của doanh nghiệp. Chúng ta hy vọng sẽ ngày càng có nhiều hơn những doanh nghiệp điển hình về văn hóa như FPT, Mai Linh… VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 45 - DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam – Trần Ngọc Thêm, NXB T.pHCM, 07-2006. 2. Bản sắc văn hóa doanh nghiệp- Tác giả: David H.Maister, Dịch giả:Lưu Văn Hy, NXB Thống kê, 03-2005 3. Văn hóa Kinh doanh- Những góc nhìn, Nhiều tác giả, NXB Trẻ, 12- 2007 4. Văn hóa doanh nghiệp- Tác giả:Nguyễn Duy Chi- Phạm Văn Quây, NXB Lao động xã hội, 10-2009. 5. Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Tư Duy Sáng Tạo, Tác giả: George P.Boulden. - Dịch giả: Đỗ Mạnh Cương. Ngô Đức Hiếu, NXB: Tổng hợp TP.HCM, 06-2006 6. Các wesite: www.doanhnhan360.com.vn www.quantritructuyen.com www.saga.vn www.fpt.com.vn www.mailinh.vn VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - 46 -