Đề tài Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong quản trị nhân lực của các công ty của Nhật Bản
Bài tham luận
Nhóm thực hiện lớp Qt2a2
Thành viên trong nhóm :
1.Đồng Văn Dương (16/7/1987)
2.Nguyễn Thị Phương Thanh (15/5/1989)
3.Phan Văn Minh (2606/1987)
4.Lê Thị Thu Trang (24/07/1989)
Chủ đề: Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong quản trị nhân lực của các công ty
của Nhật Bản.
1.Văn hóa tổ chức và lãnh đạo.
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về
nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới.
Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện
chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều
chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Quản trị nhân sự là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía
cạnh: chấm công, tính lương, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh
giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ
đãi ngộ lao động Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các
chuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện
các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công
ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.
Lựa chọn và đào tạo các thành viên một cách hợp lý là một trong những
nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Điều này đòi hỏi không những kinh
nghiệm kinh doanh thưc tế mà cả tình thương , sự nhạy cảm ,tinh rộng lượng.
Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng,
thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng
của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ
chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983). Có rất
1
nhiều chiến lược, bí quyết quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhưng theo nhiều
chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực
tế của mỗi công ty, trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị.
Tại sao nước Nhật nhỏ bé với rất ít tài nguyên thiên nhiên lại trở thành một
nền kinh tế hùng mạnh khiến mọi quốc gia khác phải kiêng nể? Câu trả lời nằm
trong phong cách làm việc của họ: độc đáo, khác biệt và hiệu quả. Ở đó có
những bài học rất quý giá cho bất kỳ ai muốn thành công. Và các doanh nghiệp
Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra
tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên
thương trường quốc tế ngày nay.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao
năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong
công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có
tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này
ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những
công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm
khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.
Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh
doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ
lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số
công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc
suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và
nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá
trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và
các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những
người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về
2
những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp
thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng
không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số
người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá
phiếu quyết định.
8 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2938 | Lượt tải: 6
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong quản trị nhân lực của các công ty của Nhật Bản, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Bài tham luận
Nhóm thực hiện lớp Qt2a2
Thành viên trong nhóm :
1.Đồng Văn Dương (16/7/1987)
2.Nguyễn Thị Phương Thanh (15/5/1989)
3.Phan Văn Minh (2606/1987)
4.Lê Thị Thu Trang (24/07/1989)
Chủ đề: Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong quản trị nhân lực của các công ty
của Nhật Bản.
1.Văn hóa tổ chức và lãnh đạo.
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về
nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới.
Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện
chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều
chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Quản trị nhân sự là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía
cạnh: chấm công, tính lương, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh
giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ
đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các
chuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện
các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công
ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.
Lựa chọn và đào tạo các thành viên một cách hợp lý là một trong những
nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Điều này đòi hỏi không những kinh
nghiệm kinh doanh thưc tế mà cả tình thương , sự nhạy cảm ,tinh rộng lượng.
Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng,
thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng
của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ
chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983). Có rất
1
nhiều chiến lược, bí quyết quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhưng theo nhiều
chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực
tế của mỗi công ty, trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị.
Tại sao nước Nhật nhỏ bé với rất ít tài nguyên thiên nhiên lại trở thành một
nền kinh tế hùng mạnh khiến mọi quốc gia khác phải kiêng nể? Câu trả lời nằm
trong phong cách làm việc của họ: độc đáo, khác biệt và hiệu quả. Ở đó có
những bài học rất quý giá cho bất kỳ ai muốn thành công. Và các doanh nghiệp
Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra
tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên
thương trường quốc tế ngày nay.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao
năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong
công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có
tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này
ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những
công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm
khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.
Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh
doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ
lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số
công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc
suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và
nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá
trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và
các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những
người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về
2
những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp
thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng
không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số
người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá
phiếu quyết định.
Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử
nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các
sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một
phần nhờ mục tiêu này.
Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao
gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải
quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá
nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân
thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử
dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong
nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một
số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức
lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi
không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều
loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công
việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng
khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn
kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản
trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách
làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài
và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh
ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải
3
đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của
công ty và chi nhánh.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị
địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu
các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập
trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này
thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên
môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở
nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là
xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các
nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy
ra đối với những người xa xứ.
Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật
Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương
pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất,
marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú
trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng
tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống
khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Tại Nhật Bản, cái nôi của những tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới, giới phân
tích nhận định rằng điểm khác biệt giữa nhà quản trị quốc tế (quản lý các hoạt
động kinh doanh xuyên quốc gia) và nhà quản trị trong nước (quản lý các hoạt
động kinh doanh trong nội bộ quốc gia) là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm
4
cách làm cho các hoạt động kinh doanh của công ty mẹ tại một nước phù hợp
với các chi nhánh, công ty con địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với
chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh và công ty con ở
nước ngoài thường nặng nề hơn so với các nhà quản trị trong nước, bởi vì họ
phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của
công ty và chi nhánh. Các tập đoàn Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà
quản trị là người ngay tại địa phương hơn là những người từ nơi khác đến, vì
các nhà quản trị địa phương thông hiểu những điều kiện hoạt động và môi
trường kinh doanh ở địa phương, ít tốn kém, hơn nữa người địa phương có thể
tập trung vào các hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Với cách thức
này, các tập đoàn Nhật Bản chỉ cần điều động một số chuyên gia ra nước ngoài
để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn cần thiết và cách thức tiến hành các
hoạt động kinh doanh chính yếu, đồng thời kiểm soát các hoạt động ở nước
ngoài và phát triển năng lực cho nhà quản trị.
Tuy nhiên, dù ở trong nước hay ngoài biên giới thì nội dung của các hoạt
động quản trị cũng không khác biệt nhiều lắm và đều cần đến những công thức
thành công chung. Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp mà độ
tin cậy đã được kiểm nghiệm tại rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản
sau nhiều thập kỷ lớn mạnh trên thương trường.
1. Liên tục cải tiến
Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm
việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ
thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên
của mình thực hiện những cải tiến công việc.
2. Phối hợp giữa các bộ phận
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san
sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn
Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức
5
năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận
của mình với những bộ phận khác”.
Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công
việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.
3. Mọi người đều phát biểu
Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng
tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác.
Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác
hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà
quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên
thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải
tiến chất lượng.
4. Đừng la mắng
Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được
đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên
dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ
được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những
lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp.
Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với
cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của
sai lầm.
5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm
Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết
trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc
giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của
mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi
Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường,
những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của
6
mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách
luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch
trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên
nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.
8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết
Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi
thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải
có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc
điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú
tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn
luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót
của vấn đề.
9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động
Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật
cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã
xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô
ích.
10. Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?"
Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe
cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố
gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các
nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết
vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao
và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị
đề ra.
Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập đoàn lớn
của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc
7
mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi mới
các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới... Có thể nói, tính
sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc
cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ
mới.
8
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong quản trị nhân lực của các công ty của Nhật Bản.pdf