Đề tài Xây dựng chiến lược công ty viễn thông Viettel

ạng như: Vinaphone, Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình,công ty đã có những bước phát triển nhảy vọt, só lượng thị phần tăng lên cấp số nhân trong gần 20 năm phát triển trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình. Không chỉ phát triển thị trường trong nước mà còn tập trung phát triển thị trường nước ngoài. Theo báo cáo kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2009, doanh thu của Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) tăng 78% so với cùng kỳ năm 2008, ước thực hiện 24.222 tỷ đồng đạt 54% kế hoạch năm. Trong đó, tỷ suất lợi nhuận ước đạt 24% doanh thu, tương ứng 5.328 tỷ đồng, bằng 59% kế hoạch năm, tăng 63% so cùng kỳ năm 2008. Trang 11 2.2 Tình hình công nghệ Mở rộng mạng cáp quang đạt đến 51.300km (32.000 dặm) kết nối tất cả các xã. Liên kết với công ty Taiwan’s Chunghwa Telecom để vận hành cơ sở dữ liệu JV trị giá 30 triệu USD. 5 năm qua đặc biệt từ năm 2008 đến nay, Viettel đã tự xây dựng và được đưa vào sử dụng 27 dự án phần mềm. Trong đó có những dự án mang lại giá trị rất lớn như Hệ thống Tính cước và Chăm sóc khách hàng (BCCS) với giá trị thương mại khoảng 200 triệu USD; phần mềm tài chính; phần mềm tích hợp đầu tư, kho tàng, tài sản; văn phòng điện tử Viettel (V-Office); phần mềm quản lý xe; phầm mềm giám sát trạm phát sóng NOCPro.. 2.3 Tình hình nhân sự Đến hết tháng 5/2010, Viettel đã có gần 1.200 cán bộ công nhân viên đảm nhiệm công việc về công nghệ thông tin (tăng gấp 52 lần so với năm 2006). Viettel đã có một bộ máy ngành dọc chuyên trách phụ trách phát triển ứng dụng và triển khai các dự án công nghệ thông tin từ Tập đoàn đến công ty, chi nhánh Viettel tỉnh thành phố. Đặc biệt, đã bước đầu chuyển từ thuần túy ứng dụng sang sản xuất CNTT. Trung tâm Phần mềm Viettel với hơn 600 kỹ sư CNTT trình độ cao đã đáp ứng cơ bản nhu cầu ứng dụng CNTT trong nội bộ Viettel. 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ CỦA DOANH NGHIỆP 3.1 Phân tích môi trường vĩ mô Trong giai đoạn 1986 – 2009 kinh tế vĩ mô phát triển tương đối ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty phát triển và mở rộng hoạt động của mình. 3.1.1 Chỉ tiêu kinh tế Việt Nam năm 2007-2009 Năm 2007 2008 2009 Tổng GDP(tỷ USD) 60.9 71.1 87 Tăng trưởng GDP(%) 8.2 8.45 6.35 Trang 12 Thu nhập đầu người(USD/người) 736 835 1030 Tỷ giá hối đoái 15.984 16.072 16.525 Lạm phát(%) 6.6 12.6 23 Hình 6: Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam và đóng góp của ba khu vực kinh tế Cuộc sống ngày càng phát triển nhu cầu về các dịch vụ điện thoại, intenet ngày càng tăng là động lực để Công ty có thể mở rộng quy mô và hoạt động của mình trong lĩnh vực dịch vụ. Việc Việt Nam kí kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA đã mở ra thị trường rộng lớn. Lạm phát gia tăng, ảnh hưởng đến đời sống của một bộ phận lớn người dân với mức tăng chỉ số giá tiêu dùng lên tới 12,63% trong năm 2007 và tính tới hết tháng 11 năm 2008, chỉ số này là trên 23%. Năm 2009 lạm phát tuy có giảm nhưng cũng vẫn còn ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty. Chính sách thắt chặt tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động, phải tính tới phương án mua bán trong đó công ty Viettel chúng tôi cũng gặp không ít khó khăn. Sự suy thoái và khủng hoảng kinh tế thế giới từ giữa năm 2008 đến nay cũng đã đạt đáy đã ảnh hưởng rất nhỉều đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Lợi nhuận đã không đạt mục tiêu đề ra do khủng hoảng kinh tế làm cho người dân hạn chế chi tiêu. Trang 13 Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Nhu cầu về dịch vụ viễn thông gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự cạnh tranh gay gắt. 3.1.2 Môi trường chính trị Nền chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo cho sự hoạt động của Công ty được ổn định, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư. Việc gia nhập WTO, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của công ty tham gia vào thị truờng toàn cầu.Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn.Chính phủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh.Đây là một thuận lợi cho Công ty Viettel giảm bớt rào cản gia nhập ngành. Luật pháp Việt Nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện. Luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp tác động rất nhiều đến tất cả doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp duới sự quản lý của nhà nuớc và các thanh tra kinh tế.Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động thuận lợi. 3.1.3 Các nhân tố văn hoá - xã hội Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực.Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Nhu cầu liên lạc tăng, nhu cầu dịch vụ tăng.... Ngày nay, hầu hết mỗi nguời từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và những nhu cầu dịch vụ khác… Trang 14 Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao... Với thị trường gần 90 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, tạo ra nhu cầu lớn và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Công ty mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này. 3.1.4 Các yếu tố tự nhiên - công nghệ Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý ... Với công ty đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G đã ra đời góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là sự cạnh tranh rất lớn trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá các dịch vụ… Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết..., các yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng các dịch vụ, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng viễn thông. Tóm lại: Những nhân tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó cần phải có những chiến lược cụ thể để giữ vững và phát triển thị phần. Trang 15 3.2 Phân tích môi trường vi mô Hình 7: Mô hình 5 áp lực của Porter 3.2.1 Phân tích cấu trúc ngành kinh doanh 3.2.1.1Đánh giá sự hấp dẫn của thị trường Năm 2007 2008 2009 2010* 2011* 2012* 2013* 2014* Số thuê bao di động 35805 69070 105347 139285 172462 198933 222320 240106 Số thuê bao di động/100 dân cư 41.8 79.6 119.7 156.2 190.8 217.1 239.5 255.4 Số thuê bao di động/100 thuê bao điện thoại cố định 313 524 553.4 611.5 693.4 755.2 814.3 867.2 Số lượng thuê bao điện thoại 3G 0 0 100 900 1660 2880 4500 5400 Thị phần 3G trong toàn bộ thị trường di động 0 0 0.1 0.6 1 1.4 2 2.2 *: số dự báo (Nguồn: BMI quí I năm 2010) Trang 16 Hình 8: Dự báo sự tăng trưởng ngành viễn thông 3.2.1.2Vị trí cạnh tranh 3.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 3.2.2.1Thị trường Internet VNPT đi đầu với thị phần lớn 63,14%, Viettel đứng thứ 2 với thị phần 12,78% Hình 9: Thị phần Internet Trang 17 3.2.2.2Thị trường điện thoại cố định Hình 10: Thị phần điện thoại cố định 3.2.2.3Thị trường điện thoại di động Thị phần của các nhà mạng 44% 35% 8% 8% 2%2%1% Viettel Mobifone Vinafone S-fone EVN Telecom HT Mobile BeeLine Hình 11: Thị phần điện thoại di động Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ viễn thông khác như MOBIFONE, VINAFONE, SPHONE, BEELINE… Dù hiện tại Viettel đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhưng các mạng điện thoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã chiếm 35%. Trang 18 3.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Với sự phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam bắt đầu trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau. Việc truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu... - Mạng di động MVNO Hình 12: Mạng di động MVNO - Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng. Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng hệ thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di động MVNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác triệt để những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ. 3.2.4 Nhà cung cấp - Nhà cung cấp tài chính lớn bao gồm: BIDV, MHB, Vinaconex, EVN - Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm bao gồm: AT&T (Hoa Kỳ), BlackBerry, NokiaSiemens Networks, ZTE, … 3.2.5 Sản phẩm thay thế - Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Trang 19 - Ngành viễn thông rộng mở vì vậy trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngày càng thỏa mản nhu cầu của mình. 3.3 Phân tích môi trường nội bộ Các hoạt động hỗ trợ Cấu trúc hạ tầng  Tài chính: nguồn vốn lớn  Hạ tầng truyền dẫn mạng Lợi nhuận biên tế Quản trị nguồn nhân lực  Tuyển dụng, đào tạo  Động viên và thỏa mãn mong muốn của người lao động Phát triển công nghệ  Đầu tư nâng cấp công nghệ với chi phí thấp nhưng hiệu quả Mua sắm  Luôn tìm kiếm các nguồn đầu vào nhằm tránh phụ thuộc vào nhà cung cấp Các hoạt động đầu vào Kiểm soát chặt chẽ các hoạt động đầu vào theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Vận hành Luôn nâng cấp cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng, giảm chi phí Các hoạt động đầu ra Kiểm soát chặt chẽ các hoạt động đầu ra theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Marketing và bán hàng Xây dựng kênh phân phối sâu sát và rộng khắp Tích cực đổi mới hình ảnh và chất lượng Dịch vụ hậu mãi Sẵn sàng nhanh chóng giải quyết các thắc mắc và khiêu nại của khách hàng 3.3.1 Các hoạt động chủ yếu 3.3.1.1Marketin, bán hàng và dịch vụ khách hàng Viettel là một trong những nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ nhất. Sản phẩm và dịch vụ rất đa dạng. Viettel có những sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng theo độ tuổi, có sản phẩm lại hướng tới đối tượng theo mức thu nhập. Cho đến nay thị trường viễn đã thông hội tụ đến 9 nhà cung cấp dịch vụ di động, đó là: Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT mobile, EVN Telecom, S-fone, Gtel mobile, Beeline và VTC (được trao giấy phép ngày 22/06/2010). Tuy nhiên, bản thân Viettel vẫn tạo được cho mình sự khác biệt,đó là: - Số lượng thuê bao di động: số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 48 triệu thuê bao, chiếm gần 45% thị phần di động. Trang 20 - Vùng phủ sóng: hiện Viettel có khoảng 23.000 trạm thu phát sóng, không chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng Viettel đã về sâu đến vùng nông thôn, vùng hải đảo xa xôi. Thuê bao di động Viettel có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào đều không sợ bị nghẽn. Cho đến nay, Viettel là doanh nghiệp có vùng phủ sóng rộng nhất. - Giá cước cạnh tranh:Viettel luôn đưa ra các gói cước với giá hấp dẫnvà phù hợp với từng đối tượng khách hàng.Giá cả là một trong các công cụ thuộc phối thức marketing mà công ty sử dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình. Các quyết định về giá phải được phối hợp với những quyết định về mẫu mã, phân phối, cổ động cho sản phẩm để hình thành một chương trình marketing nhất quán và có hiệu quả. Ngoài ra, đội ngũ nhân viên trực tổng đài luôn tích cực giải đáp để giúp khách hàng thật sự hiểu ý nghĩa của từng sản phẩm Viettel đang cung cấp trên thị trường - Những gói cước hấp dẫn: những gói cước như Happy Zone, Homephone không cước thuê bao, Sumo sim hay “Cha và con” đều là những gói cước khác biệt mà không một doanh nghiệp viễn thông nào cũng có được. - Các chính sách ưu đãi o Ưu đãi về dịch vụ: được phục vụ riêng tại khu vực dành cho khách hàng VIP tại các siêu thị Viettel trên toàn quốc, ưu tiên trả lời trước khi gọi điện tổng đài 19008198, hoãn chặn cước, được cài đặt và thử nghiệm các dịch vụ mới, miễn phí đặt cọc Roaming… o Ưu đãi về chi phí: Khách hàng có thể đổi điểm thành tiền trừ vào cước/tài khoản (đổi 1 điểm bằng 20 đồng), miễn giảm cước phí khi sử dụng dịch vụ các dịch vụ giá trị gia tăng, nhận quà sinh nhật hàng năm...Đặc biệt với thẻ Hội viên Viettel Privilege, khách hàng còn được giảm giá khi sử dụng dịch vụ của các đối tác liên kết của Viettel trên toàn quốc. - Trách nhiệm xã hội: Viettel luôn chú trọng đến các chương trình gắn liền với những lợi ích to lớn của xã hội hoặc chính sách nhân đạo, quan tâm đặc biệt đến người nghèo và trẻ em.Với quan điểm kinh doanh có trách nhiệm với xã hội, các chương trình như “Mạng Internet cho bộ giáo dục”, “Hội nghị thoại cho Bộ Y Tế”, Viettel đã giúp cho hàng triệu học sinh, sinh viên và giáo viên có cơ hội tiếp xúc với khoa học công nghệ, nền tri thức hiện đại; cho các bác sỹ, y tá và những Trang 21 người làm việc trong ngành y dù ở cách xa nhau hàng nghìn km về mặt địa lý vẫn có thể đàm thoại, hội thảo với nhau về một ca phẫu thuật khó… như đang cùng ngồi tại một hội trường vậy. Các chương trình được tổ chức đều đặn hàng năm đã được xem là truyền thống của Viettel như chương trình “Nối vòng tay lớn” để ủng hộ người nghèo được tổ chức vào cuối năm, góp sức chung tay với những người hảo tâm để gây quỹ cho chương trình “Trái tim cho em” nhằm giúp cho các em bị bệnh tim bẩm sinh có cơ hội được phẫu thuật để có một trái tim khỏe mạnh hơn. 3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ 3.3.2.1Quản trị nguồn nhân lực a. Tuyển dụng: Giữa giỏi nghề và yêu Viettel thì công ty chọn người yêu Viettel hơn, yêu công việc hơn. Một người chưa thành thạo kỹ năng, làm nhiều sẽ quen và có thể trở thành người khá hơn, miễn là họ thực sự cầu tiến và yêu công việc của mình, muốn làm mới công việc của mình và mong chờ vào một kết quả tốt đẹp hơn từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Bên cạnh đó chọn xem họ có phù hợp với văn hóa của công ty hay không. Ở Vietel tất cả mọi vị trí quản lý đều phải trải qua thi cử, ban giám khảo chính là lãnh đạo của Tổng công ty.Vừa là thi vừa là dịp để đào tạo, để nhìn nhận và tìm ra những lỗ hổng trong bộ máy.Việc quan trọng nhất của người lãnh đạo, chỉ huy là phải tìm người để thay mình, kế thừa mình. Câu chuyện tìm ra người thay thế là câu chuyện quan trọng nên những người nắm giữ các vị trí cao nhất của VIETTEL phải ngồi đó bởi chính họ là người am hiểu văn hoá và cách làm của Viettel nhất, hiểu Viettel đang cần gì để tìm ra thế hệ kế tiếp. Các cuộc thi này đều tổ chức công khai, mọi cán bộ công nhân viên đều có quyền đăng ký vào các vị trí, chức danh. Ai có tài, có năng lực muốn được cống hiến đều có khả năng trở thành lãnh đạo. Điều này sẽ tạo ra cơ hội cho mọi người và tránh được dị nghị khi đề bạt hay bổ nhiệm cán bộ. b. Chính sách nhân sự “Cái duy nhất không thay đổi đó chính là sự thay đổi”. Trang 22 Duy trì sự thay đổi trong chính sách nhân sự với khái niệm được gọi tên là “sự di chuyển”.Sự di chuyển mang tính nội tại của Viettel (tức là chính sách luân chuyển cán bộ đã và đang thực hiện thường xuyên) và sự di chuyển mang tính từ trong ra ngoài.Hàng năm, Viettel sẽ thải loại khoảng 5% những người không phù hợp ra khỏi tổ chức. Con số 5% được chia làm đôi, 2,5% những người vi phạm về đạo đức, tư cách thì thải loại ngay, 2,5% còn lại nếu do vấn đề chuyên môn thì đào tạo lại. Tức là cho họ thêm cơ hội, nếu không đào tạo được nữa thì mới cho họ nghỉ.Những người buộc phải rời khỏi Viettel là những người không phù hợp với văn hóa Viettel chứ không hẳn là họ yếu, kém. c. Lãnh đạo Bất kỳ người cán bộ nào ở Viettel, kể cả từ cấp phòng trở lên cũng phải đảm bảo yếu tố 3 trong 1.  Trước hết đó phải có tố chất lãnh đạo lãnh đạo: định hướng, biết huy động các nguồn lực, động viên, khuyến khích.  Thứ hai: là tố chất nhà quản lý: tổ chức, sắp xếp thực hiện công việc.  Thứ ba: nhà chuyên môn – muốn lãnh đạo người khác trước hết phải giỏi về chuyên môn. Bởi vì trong thực tế, người lãnh đạo thường xuyên phải ra các quyết định.Nếu không có chuyên môn, chắc chắn sẽ không thể đưa ra được sự lựa chọn khả thi nhất. Nếu lãnh đạo có chuyên môn thì người đó sẽ nhận dạng ra vấn đề được tốt hơn và sẽ chọn được phương án tối ưu nhất. 3.3.2.2Phát triển công nghệ - Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính Viễn thông đã được đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải chăng. 3.3.2.3Cấu trúc hạ tầng của công ty 3.3.2.3.1 Hạ tầng mạng di động của Viettel  Mạng lõi tập trung, điều hành tập trung  Có 4 tổng trạm lớn, điều hành tập trung Trang 23  Đã phát sóng hơn 7000 trạm BTS 3.3.2.3.2 Hạ tầng truyền dẫn  Trong nước: tổng chiều dài cáp quang là 25.000 km phủ rộng xuống đến huyện và xã. Dung lượng cáp quang đường trục 400Gb/s  Quốc tế: dung lượng cáp quang quốc tế 5Gb/s, cuối 2007 là 7,5 Gb/s (lớn nhất Việt Nam) 3.3.2.3.3 Tài chính - Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty. -Tổng công ty còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp cả nước. - Theo báo cáo tài chính, lợi nhuận hợp nhất trước thuế của viettel trong quý 1 năm 2009 là 359 tỷ đồng, đạt 31,2% mức kế hoạch năm 2009; lợi nhuận sau thuế đạt 273 tỷ đồng; thu nhập trên mỗi cổ phiếu của riêng quý 1 năm 2009 đạt 1.351 đồng. - Về tình hình tài chính: Tổng số nợ vay trên Bảng cân đối kế toán hợp nhất của viettel tại ngày 31 tháng 3 năm 2009 là 2.893 tỷ đồng, giảm 204 tỷ đồng so với số dư tại ngày 31 tháng 12 năm 2008, chiếm 32% trên tổng tài sản hợp nhất toàn Tong coong ty là 9.024 tỷ đồng. - Về tình hình lưu chuyển tiền tệ: Dòng tiền thuần thu từ hoạt động kinh doanh là 440 tỷ đồng, tiền chi cho hoạt động đầu tư là 322 tỷ đồng và chi trả nợ vay thuần là 204 tỷ đồng. 3.3.3 Đánh giá môi trường nội bộ 3.3.3.1Nhân tố thuận lợi - Công ty Viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực được Đảng và Nhà nước xác định ưu tiên phát triển, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển của công ty. Trang 24 - Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, với dân số đông. Đây là thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông nói chung và cho hoạt động của công ty Viettel chúng tôi nói riêng. - Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt nhu cầu liên lạc và sử dung internet của khách hàng, tạo được lòng tin và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành của công ty trong những năm qua. - Mạng lưới Viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước với hơn 50 triệu thuê bao và thuơng hiệu ngày cang lớn mạnh. - Hoạt động tài chính của công ty tương đối lành mạnh, minh bạch. - Ngoài ra, công ty còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sang tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao. 3.3.3.2Nhân tố bất lợi -Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ viễn thông lớn như Mobiphone, Vinaphone, Sphone, Beeline, HT mobile, EVN, … -Thói quen sử dụng các dịch vụ Viễn thông, internet ở Việt Nam hiện nay tăng nhanh nhưng vẫn còn ở mức thấp. -Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ đã dẫn đến những khó khăn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới. - Sự khủng hoảng kinh tế giảm nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông. - Đòi hỏi chất lựợng dịch vụ và giảm giá thành dịch vụ. Một số rủi ro khác ít có khả năng xảy ra nhưng nếu xảy ra thì ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty như: thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh… Trang 25 3.4 Phân tích ma trận GE 3.4.1 Đánh giá sự hấp dẫn của thị trường STT Những yếu tố xác định mức hấp dẫn của ngành Trọng số (Pi)% Điểm đạt được Si (1 – 5) Giá trị (Pi x Si) 1 Kích cỡ thị trường 0.25 3 0.75 2 Tỷ lệ tăng trưởng thị trường/năm 0.2 5 1 3 Lợi nhuận biên tế lịch sử 0.13 4 0.52 4 Cường độ cạnh tranh 0.15 3 0.45 5 Khả năng công nghệ 0.15 4 0.6 6 Độ nhạy cảm lạm phát 0.05 3 0.15 7 Sự phụ thuộc nguồn năng lượng (tính thời vụ) 0.02 3 0.06 8 Những tác động môi trường (Xã hội, chính trị, luật pháp) 0.05 3 0.15 TỔNG CỘNG 1 3.68 3.4.2 Đánh giá vị trí cạnh tranh của công ty STT Những yếu tố xác định sức mạnh của công ty trong ngành Trọng số (Pi)% Điểm đạt được Si (1 – 5) Giá trị (Pi x Si) 1 Thị phần tương đối 0.1 3 0.3 2 Sự tăng trưởng của thị phần 0.15 2 0.3 3 Chất lượng sản phẩm 0.1 3 0.3 4 Uy tín nhãn hiệu 0.1 3 0.3 5 Kênh phân phối 0.05 5 0.25 6 Hiệu quả chiêu thị 0.05 3 0.15 7 Khả năng sản xuất 0.05 4 0.2 Trang 26 8 Hiệu quả bán hàng 0.05 3 0.15 9 Giá thành đơn vị 0.15 3 0.45 10 Những nhà cung ứng tối ưu 0.05 4 0.2 11 Nghiên cứu phát triển 0.1 4 0.4 12 Hiệu năng quản trị 0.05 4 0.2 TỔNG CỘNG 1 3.2 Ma trận GE Sự hấp dẫn của thị trường Cao 3.67 Trung bình 2.33 Thấp 1 5 3.67 2.33 1 Vị trí cạnh tranh của công ty Hình 13: Ma trận GE * Theo phân tích ma trân GE, công ty tiếp tục tăng tốc độ đầu tư. Trang 27 3.5 Phân tích ma trận SWOT Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Cơ hội (O) - Ngành có cơ hội mở rộng kinh doanh do sự tăng trưởng kinh tế đang phục hồi (O1) - Nguồn lao động dồi dào và nhu cầu sử dụng công nghệ tăng cao do dân số tăng (O2) - Nhu cầu thông tin liên lạc tăng do xu hướng quan tâm nhiếu tới gia đình (O3) - Phủ sóng toàn quốc nên đảm bảo thị phần đáng kể trong trung hạn (O4) - Nhận được giấy phép Wimax di động băng thông rộng (O5) Thách thức (T) - Cạnh tranh ngành phải định hướng lại do sự phát triển công nghệ (T1) - Doanh thu có thể giảm do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt (T2) - Nhu cầu về sự đa dạng dịch vụ và các hình thức Marketing ngày càng cao (T3) - Những khó khăn kết nối có thể đầy thuê bao tiềm năng lựa chọn đối thủ cạnh tranh (T4) - Cạnh tranh ngày càng tăng trong khu vực điện thoại có dây (T5) Điểm mạnh (S) - Văn hóa Công ty (S1) - Nhân lực trẻ và năng động (S2) - Bộ phận Marketing hiệu quả (S3) - Có giấy phép cung cấp dịch vụ cố định không dây, dịch vụ di động và các dịch vụ giá trị gia tăng (S4) - Cơ cấu thuế quan thấp (S5) - Phủ sóng toàn quốc - Dẫn đầu thị trường điện thoại di động (S6) Các chiến lược SO - Sử dụng các điểm mạnh S1, S2, S3 để tận dụng cơ hội O1 - Sử dụng điểm mạnh S1, S2 để tận dụng cơ hội O2 - Sử dụng điểm mạnh S1, S3 để tận dụng cơ hội O3 - ….  Kết hợp các điểm S và O: Chiến lược xâm nhập thị trường Các chiến lược ST - Tận dụng điểm mạnh S2 để vượt qua đe dọa T1 - Tận dụng điểm mạnh S1, S2, S3 để vượt qua đe dọa T2 - Tận dụng điểm mạnh S2, S3 để vượt qua đe dọa T3 - …  Kết hợp các điểm S và T: Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới Điểm yếu (W) - Thiếu kinh nghiệm trong quản lý (W1) - Chậm cải tổ (W2) - Bộ phận tài chính yếu kém (W3) - Năng lực mạng hiện nay còn hạn chế (W4) - Không có dịch vụ phân phối bên ngoài khu vực đô thị (W5) - Thị phần điện thoại cố định tương đối nhỏ (W6) Các chiến lược WO - Hạn chế các điểm yếu W1, W2 để lợi dụng cơ hội O3 - Hạn chế các điểm yếu W2, W3 để lợi dụng cơ hội O4 - …. Kết hợp các điểm W và O: Chiến lược chuyển giao kỹ năng Các chiến lược WT - Tối thiểu hóa các điểm yếu W1 để tránh đe dọa T1 - Tối thiểu hóa các điểm yếu W2 đê tránh đe dọa T2 - … Kết hợp các điểm W và T: Chiến lược tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, tài chính. Trang 28 3.6 Ma trận thị phần tăng trưởng của BCG Đơn vị Số thuê bao (đơn vị: nghìn thuê bao) Số đối thủ Số thuê bao của 3 doanh nghiệp dẫn đầu Mức tăng trưởng thị trường* (%) A 35000 8 35000 28800 21800 14,73 B 4518 6 14457 4518 2654 5,68 C 1007 7 14611 2793 1007 5,08  40525 Nguồn: BMI quí I-2010 (chỉ tính cho thị trường Việt Nam) (*): là mức tăng trưởng thị trường bình quân dự kiến từ năm 2011 - 2014 Trong đó A: Thuê bao Di động B: Thuê bao Internet C: Thuê bao Cố định có dây và cố định không dây A: 35000/40525 = 86,4% B: 4518/40525 = 11,1% C: 1007/40525 = 2,5% Thị phần tương đối X 35000/35000 = 1 4518/14457 = 0,31 1007/14611 = 0,07 Trang 29 MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG CỦA BCG (Boston Consulting Group) Thị phần tương đối Dựa vào ma trận BCG ta nhận thấy: - Sản phẩm A: đang ở thời kỳ hoàng kim và là sản phẩm đem lại phần lớn doanh thu cho Công ty nên cần đầu tư, phát triển. Đẩy mạnh các hoạt động Marketing để duy trì lợi thế dẫn đầu. - Sản phẩm B, C: mức tăng trưởng thấp, Công ty duy trì mức tăng trưởng ổn định. Những số liệu trên chỉ phân tích cho thị trường Việt Nam, theo báo cáo của BMI quý 1 – 2010, tốc độ tăng trưởng viễn thông trên thế giới khoảng 80%. Như vậy Công ty sẽ đẩy mạnh hoạt động đầu tư ra thị trường nước ngoài. Phát triển các thị trường đã tham gia (Lào, Campuchia) và thâm nhập các thị trường mới: Haiti, Mozambique, Myanmar, Triều Tiên. Ngoài ra tiến hành nghiên cứu, tìm kiếm thị trường đầu tư tại các nước thuộc Châu Phi, Châu Mỹ La tinh…Lĩnh vực đầu tư ra nước ngoài là dịch vụ Tỷ lệ tăng trưởng của Thị trường Trang 30 viễn thông di động và Internet băng thông rộng, bởi đây là hai lĩnh vực đang phát triển nhanh, có nhu cầu rất lớn, và cũng là thế mạnh của Viettel. 4 Mục tiêu chiến lược 4.1 Sứ mệnh Triết lý thương hiệu Triết lý thương hiệu: "Hãy nói theo cách của bạn” Để thấu hiểu khách hàng như những cá thể riêng biệt, VIETTEL mong muốn được lắng nghe tiếng nói của khách hàng, và để được như vậy, khách hàng được khuyến khích nói bằng tiếng nói của chính mình. Triết lý thương hiệu ● Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong. ● Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt. ● Liên tục cải tiến. ● Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt. ● Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội. ● Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp. 4.2 Giá trị cốt lõi 4.2.1 Thực tiễn là tiêu chuẩn ĐỂ KIỂM NGHIỆM CHÂN LÝ Nhận thức Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi mãi xanh tươi.Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có lý luận và dự đoán để dẫn dắt nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự đoán đó đúng hay sai. Chúng ta tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động. Hành động Trang 31 Phương châm hoạt động của chúng ta “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. 4.2.2 Trưởng thành qua những THÁCH THỨC VÀ THẤT BẠI Nhận thức Thách thức là chất kích thích.Khó khăn là lò luyện, “Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống”. Chúng ta không sợ mắc sai lầm.Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa.Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công. Sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo. Hành động Chúng ta là những người dám thất bại.Chúng ta động viên những ai thất bại.Chúng ta tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh.Chúng ta không cho phép tận dụng sai lầm của người khác để đánh đổ người đó.Chúng ta sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ. Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ.Chúng ta thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ. 4.2.3 Thích ứng nhanh là SỨC MẠNH CẠNH TRANH Nhận thức Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi.Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ.Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn. Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp.Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh. Cải cách là động lực cho sự phát triển. Hành động Tự nhận thức để thay đổi.Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi.Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy. Trang 32 Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. 4.2.4 Sáng tạo là SỨC SỐNG Nhận thức Sáng tạo tạo ra sự khác biệt.Không có sự khác biệt tức là chết. Chúng ta thực hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà của cả khách hàng. Hành động Suy nghĩ không cũ về những gì không mới.Chúng ta trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất. Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo. Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng Viettel. 4.2.5 Tư duy HỆ THỐNG Nhận thức Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền tảng.Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên nghiệp hoá. Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận hành phải giải quyết được trên 70% công việc.Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân. Hành động Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình. Chúng ta vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề – Tìm nguyên nhân – Tìm giải pháp – Tổ chức thực hiện – Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% – Nói được cho người khác hiểu là 30% – Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại. Trang 33 Chúng ta sáng tạo theo qui trình: Ăn – Tiêu hoá – Sáng tạo. 4.2.6 Kết hợp ĐÔNG TÂY Nhận thức Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy tại sao chúng ta không vận dụng cả hai cách đó? Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Hành động Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống. Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách. Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân 4.2.7 Truyền thống và CÁCH LÀM NGƯỜI LÍNH Nhận thức Viettel có cội nguồn từ Quân đội.Chúng ta tự hào với cội nguồn đó. Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội. Hành động Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn, Gắn bó máu thịt. Cách làm: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để. 4.3 Mục tiêu chiến lược 4.3.1 Mục tiêu ngắn hạn (năm 2011) Trong năm 2011, mục tiêu mà Viettel hướng đến là: - Lợi nhuận: 30000 tỷ đồng. Trang 34 - Phần trăm thị phần: di động 46%, cố định 7%, Internet 22% - Mức tăng trưởng doanh số: 80% - Số thuê bao: Di động 35 triệu, Điện thoại cố định 1,3 triệu; Internet 5,1 triệu - Lắp đặt mới 7.000 - 8.000 trạm BTS (trong đó, 3G là 6.000 trạm) nâng tổng số trạm BTS tại Việt Nam lên hơn 25.000; - Tại Lào và Campuchia lắp đặt từ 2.000 trạm 4.3.1.1 Sản lượng thuê bao đến hết năm 2011 tại các thị trường: 8 triệu thuê bao các loại dịch vụ * Tại Campuchia: Tập trung phát triển dịch vụ di động là dịch vụ chủ đạo với mục tiêu lũy kế về thuê bao 2G đạt 5,2 triệu thuê bao hoạt động bình thường; và 200.000 thuê bao 3G. Phát triển mới 620.000 thuê bao cố định có dây Methome, 30.000 thuê bao internet ADSL; bắt đầu triển khai cung cấp dịch vụ cố định có dây PSTN với kế hoạch 30.000 thuê bao. * Tại Lào: Tập trung phát triển dịch vụ di động 2G với lũy kế 2,2 triệu thuê bao hoạt động bình thường và kinh doanh dịch vụ 3G tại Lào với mục tiêu đạt 150.000 thuê bao. Phát triển mới 200.000 thuê bao cố định có dây Unihome, 5.000 thuê bao internet ADSL; 360 thuê bao điện thoại cố định PSTN. * Haiti 4.3.1.2Hạ tầng mạng lưới năm 2011 * Tại Campuchia Phát triển mới 900 BTS 2G và 1.600 trạm 3G nâng lũy kế 3.900 trạm 2G và 2.900 trạm 3G. * Tại Lào Phát triển mới 600 trạm 2G và 1000 trạm 3G nâng lũy kế lên 2100 trạm 2G và 1000 trạm 3G. Trang 35 * Haiti Phát triển mới 500 trạm 2G và 500 trạm 3G nâng lũy kế lên 2000 trạm 2G và 1000 trạm 3G. 4.3.2 Mục tiêu dài hạn (đến năm 2020) Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của những năm trước và tốc độ tăng trưởng của thị trường, Công ty đặt ra mục tiêu dài hạn như sa: - Lợi nhuận hàng năm: 45 tỷ đồng - Lợi nhuận trên vốn đầu tư: 40% - Phần trăm thị phần: di động 50%, cố định 10%, Internet 25% - Mức tăng trưởng doanh số: 70% - Trách nhiệm xã hội: Với triết lý kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội, Công ty tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động xã hội cả về tổng số kinh phí cũng như hình thức các chương trình. Dự kiến chi 70 tỉ đồng để tham gia các chương trình xã hội. Các chương trình:  Chương trình nhân đạo Trái tim cho em  Chương trình kết nối giáo dục  Chương trình điện thoại nông thôn  ....... Mục tiêu phát triển về thị trường đầu tư 2015 Thị trường đầu tư: 10 nước với 500 triệu dân Thuê bao: 50 triệu Doanh thu: 70,000 – 75,000 tỷ VNĐ 2020 Thị trường đầu tư: 20 nước với 1 tỷ dân Thuê bao: 100 – 150 triệu Doanh thu: 240,000 – 250,000 tỷ VNĐ  Đầu tư mạng lưới trước, kinh doanh sau theo hướng đầu tư rộng và bền vững với chiến lược ABC + S. Trong đó: Trang 36 A- Advanced : Công nghệ tiên tiến nhất, mạng lưới thông minh nhất, chất lượng mạng tốt nhất ; B- Big : Mạng lưới phủ sóng rộng nhất, dung lượng lớn nhất ; C- Cheap : Chính sách giá tốt nhất ; tối ưu hoá chi phí để có xuất đầu tư thấp nhất; S- Speed : Tốc độ, làm gì cũng nhanh và nhanh hơn so với các đối thủ. 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 5.1 Chiến lược cấp công ty 5.1.1 Chiến lược xâm nhập thị trường. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của Tổng công ty bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của Tổng công ty như: điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước, các dịch vụ thông tin di động, internet, bưu chính, tài chính, nhân lực. Tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội Viettel còn thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ. - Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, với thị phần trên dưới 40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy Viettel lựa chọn chiến lược tung ra những gói cước giá rẻ, nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm. - Tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tỉnh thành trong cả nước. - Tăng cường các hoạt đông quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rôn… - Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại, củng cốcác gói cước giá rẻ: o Gói cha và con: Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di động lại phụ thuộc vào người cha, cho bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu… o Gói Happy Zone: Bình thường, người sử dụng di động sẽ trả 1.500đ/ phút khi gọi đi. Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư (đặc biệt khu vực miền Tây) cũng muốn đi du lịch hoặc làm ăn nhưng hầu như họ chỉ di chuyển trong Trang 37 phạm vi tỉnh mình sinh sống. Trong khi đó, giá cước di động như hiện nay nếu dành cho họ không phù hợp, họ - những người di chuyển trong một phạm vi hẹp – phải trả tiền bằng những người giàu – những người hay đi du lịch. o Gói Tomato: đưa viễn thông đến cả những người nông dân nghèo nhất - tính đại chúng và phúc lợi - khi họ có thể hầu như không mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử dụng. o Gói Sumo Sim: phục vụ mục tiêu dài hạn là xã hội hóa di động, làm sao để người nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo. Hiểu được rào cản lớn nhất hạn chế người dân có thu nhập thấp sử dụng dịch vụ di động chính là giá máy điện thoại còn rất cao Viettel tung ra gói SumoSim với chính sách bán bộ trọn gói SumoSim (Sim + điện thoại di động giá rẻ) đã giúp một lượng lớn người dân thỏa mãn ước mơ của mình là có được một máy di động hoàn toàn miễn phí. o Người ta có thể nhận thấy đây là nỗ lực của Viettel trong công tác phổ cập hoá dịch vụ di động, mang lại cơ hội dùng dịch vụ di động cho tất cả mọi người dân Việt Nam, kể cả những người có thu nhập thấp nhất. o Cố định Homephone: Hơn nữa, tâm lý người Việt thường muốn chỉ phải trả trọn gói khi sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ, chứ không muốn bị ám ảnh một khoản nợ phải trả cả đời (tiền thuê bao điện thoại hàng tháng). Vì thế, gói Homephone không cước thuê bao ra đời: chỉ cần đóng trọn gói 500.000đ, người sử dụng không còn phải quan tâm chi trả khoản thuê bao hàng tháng nữa. Ngoài ra còn tặng 100% các thẻ nạp, tặng cổng Modul cho 1 thuê bao internet… 5.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới Công ty đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành và quan trọng nhất là người tiêu dùng chuyển hướng sở thích và có sự đánh giá. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm hơn, được phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà Công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả Trang 38 của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế. - Về chiến lược tiếp cận khách hàng: tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng, sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động… - Công ty đang tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường. Hiện nay công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang thị trường Lào và Campuchia. - Với chiến lược giá mà công ty đưa ra rất hớp dẫn cùng với chiến lược Maketting mạnh mẽ nhằm tới việc thu hút những khách hàng sử dụng mới. 5.1.3 Chiến lược phát triển thị trường Mở rộng thị trường trên những địa bàn mới. Cung cấp những dịch vụ, giá trị sử dụng mới để mở rộng thị trường. 5.1.4 Chiến lược tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, tài chính Chiến lược này nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức, xây dựng hệ thống quản lý phù hợp để khắc phục các điểm yếu còn tồn tại, tăng hiệu quả hoạt động nhằm giảm bớt chi phí, đối phó có hiệu quả hơn đối với các đối thủ cạnh tranh. 5.2 Chiến lược các SBU Các SBU của công ty - Là công ty hoạt động trong nghiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Với thị trường rộng lớn trong nước và ngoài nước.Đồng thời khách hàng luôn luôn quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ Trang 39 của Viettel.Vì vậy mà Công ty đã và đang nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường. Đối với chất lượng -Chất lượng được đo từ đầu vào cho đến đầu ra cho các sản phẩm và các loại hình dich vụ của Công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêu chuẩn, dịch vụ phải tốt nhất với công nghệ mới nhất - Phổ cập và mở rộng phạm vi thị trường cho các dịch vụ: điện thoại, bưu phẩm, dịch vụ di động, internet, bưu phẩm chuyển phát nhanh (EMS), các dịch vụ Bưu chính Viễn thông đặc biệt khác. Tóm lại, Chiến lược tăng trưởng sẽ giúp cho Viettel mở rộng qui mô về thị trường, về sản phẩm, dịch vụ thực hiện được mục tiêu vừa kinh doanh vừa phục vụ, chiếm ưu thế về thị phần cũng như ảnh hưởng đối với khách hàng.Cho phép Viettel tập hợp mọi nguồn lực của Công ty vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh , phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ. Nhờ đưa ra chiến lược phù hợp mà thị phần và quy mô của Viettel không những chiếm thị phần lớn nhất mà ngày càng mở rộng trong cả các lĩnh vực khác. 5.3 Các chiến lược chức năng 5.3.1 Chiến lược nguồn nhân lực Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Khả năng này được thể hiện trên các khía cạnh như sơ đồ bên dưới Trang 40 Hình 14: Các khía cạnh về năng lực nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức. Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc công nghệ. Viettel xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tích hợp với chiến lược của các tổ chức.Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thông qua sơ đồ bên dưới. Trang 41 Hình 15: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty 5.3.2 Chiến lược marketing Với mục tiêu phấn đấu ở một trong 3 vị trí dẫn đầu hiện nay về số lượng thuê bao, vùng phủ sóng, cung cấp thêm nhiều tiện ích cho người dân. Viettel sẽ tăng thêm số lượng đại lý, trạm BTS hơn nữa từ 10% đến 15% so với hiện nay. Tổ chức lại kênh phân phối và quản lý hệ thống phân phối cho có hiệu quả Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng, giảm số lượng các khiếu nại của khách hàng, hỗ trợ khách hàng trong các dịch vụ gia tăng mới nhằm giúp họ sử dụng tốt hơn. Chương trình khuyến mãi nhiều, hấp dẫn, mang tính cạnh tranh cao so với các đối thủ cạnh tranh khác, có chương trình ưu đãi cho các khách hàng lớn, khách hàng lâu năm, uy tín,... Tăng thời lượng quảng cáo trên truyền hình, báo giới, internet … Tăng cường các hoạt động xã hội nhằm củng cố hình ảnh thương hiệu Viettel vững mạnh gắn liền với trách nhiệm xã hội. 5.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển kỹ thuật Hiện nay, Viettel chính thức bắt đầu thực hiện chiến lược mới: nghiên cứu, thiết kế sản xuất thiết bị viễn thông, dự kiến năm 2010 sẽ đạt doanh thu 100 triệu USD từ lĩnh vực này. Mục tiêu tương lai trở thành một trong những công ty lớn trong khu vực về nghiên cứu chế tạo. Các tiền đề Sứ mệnh của tổ chức Chiến lược của tổ chức Các yêu cầu về HR - Các kỹ năng - Thái độ, hành vi nhân viên - Văn hoá trong tổ chức Chiến lược HR Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực... Các hoạt động HR Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi Trang 42 Một mục tiêu quan trọng khác là Viettel sẽ không chỉ còn là doanh nghiệp viễn thông đơn thuần mà sẽ mở rộng ra nghiên cứu phát triển, thiết kế, sản xuất thiết bị điện tử, công nghệ cao... với sản phẩm mang thương hiệu Viettel. Viettel đã có một bộ máy ngành dọc chuyên trách phụ trách phát triển ứng dụng và triển khai các dự án công nghệ thông tin từ Tập đoàn đến công ty, chi nhánh Viettel tỉnh thành phố. Chiến lược hoạt động của Viettel là đến năm 2015 là trở thành 1 trong 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới, là một trong 10 doanh nghiệp đầu tư ra quốc tế lớn nhất. Trên cơ sở này, Viettel phấn đấu đến 2015 sẽ đạt doanh thu 15 tỉ USD và 30 tỉ USD vào năm 2020 cả trong và ngoài nước. 6 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 6.1 Giải pháp marketing Để đạt được thành công cho thương hiệu Viettelcần thực hiện hai chiến lược marketing bao trùm: chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau”.  Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình. Rút kinh nghiệm từ thất bại của S-Fone thời kỳ đầu.  Tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau”: đưa ra các gói cước tính có lợi cho khách hàng, chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số... Rút kinh nghiệm từ những sai lầm trong marketing của đối thủ cạnh tranh để tạo lợi thế cho mình. 6.2 Giải pháp về sản phẩm - Đẩy mạnh phát triển thị phần 3G. o Phát triển thị phần 3G đến các khu vực vực hết cổng kết nối hoặc không kéo được dây o Khách hàng mục tiêu: những khách hàng sử dụng ADSL và có mức tiêu dùng dưới 100.000đ/tháng, những khách hàng chưa sử dụng ADSL Trang 43 - Tiếp tục duy trì và phát triển các gói cước giá rẻ: o Gói cước Tomato  Không giới hạn thời hạn thẻ: dùng vô thời hạn đến khi tài khoản không còn tiền.  Khách hàng có thể thực hiện cuộc gọi hoặc nhắn tin bất kì thời điểm nào, chỉ cần tài khoảng còn > 0 đồng  Không cước thuê bao tháng.  Không cước hòa mạng. o Gói cước Viettel daily  Không phải ký hợp đồng thuê bao.  Không phải trả phí hoà mạng và phí thuê bao tháng.  Cước cuộc gọi rẻ hơn cước trả trước thông thường  Không phải thanh toán hóa đơn cước hàng tháng.  Sử dụng dịch vụ bất cứ lúc nào. o Gói cước Viettel economy  Không phải ký hợp đồng thuê bao.  Không phải trả phí hoà mạng.  Không phải thanh toán hóa đơn cước hàng tháng  Chi phí cực thấp o Gói cước Ciao  Tiết kiệm 30% chi phí khi khách hàng sử dụng gói dịch vụ giá trị gia tăng gồm 60 SMS, I-muzik vàGPRS.  Cước SMS rẻ hơn đến 30%  Cước MMS rẻ hơn đến 40%  Không giới hạn thời gian thẻ o Gói cước trả sau cho nhóm gia đình và bạn bè  Mỗi thuê bao trong nhóm Family được tặng 1200 giây để gọi đến cho các thành viên trong nhóm.  Giảm 50% cước cuộc gọi đến 2 máy điện thoại cố định đã đăng ký trước.  Được sử dụng tất cả các dịch vụ giá trị gia tăng và chăm sóc khách hàng tốt nhất. Trang 44 o Gói cước trả sau dành cho doanh nghiệp  Gói cước duy nhất cung cấp tính năng quản lý hướng gọi và mức sử dụng tại Việt Nam  Thuê bao nhóm VPN được hưởng tính năng hoá đơn kép.  Tạo kết nối lâu dài giữa các thành viên trong nhóm chỉ với 690 d\phút, giảm 50% so với gọi thông thường  Chính sách chăm sóc khách hàng tốt nhất dành cho doanh nghiệp. 6.3 Giải pháp phát triển thị trường - Tạo thêm các dịch vụ giá trị gia tăng nhằm tăng quy mô thị trường. - Tăng cường đầu tư các thị trường mới Campuchia, Lào và Haiti. - Đa dạng hóa hình thức kinh doanh để chiếm lĩnh thị trường đặc biệt luôn có mặt ở thị trường thiết bị đầu cuối di động - Cung cấp dịch vụ viễn thông (Internet băng thông rộng, chuyển phát nhanh, điện thoại cố định, di động, hội thảo qua mạng,…) với giá ưu đãi, đặc biệt hỗ trợ cho các vùng sâu, vùng xa, vùng núi và hải đảo để kết nối Internet băng thông rộng tới tất các cơ sở giáo dục và đào tạo. 6.4 Giải pháp nghiên cứu và phát triển kỹ thuật - Tìm kiếm, thay mới các nhà cung cấp link kiện USB 3G nhằm đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm. - Hoàn thiện dịch vụ cảnh báo server qua tin nhắn cho khách hàng:đây là một dịch vụ giá trị gia tăng mới được Viettel IDC cung cấp miễn phí trong thời gian thử nghiệm (50 tin nhắn/tháng/thiết bị) để hỗ trợ khách hàng trong quá trình quản trị và vận hành server được liên tục và thông suốt. - Không ngừng cải tiến công nghệ để chiếm lĩnh thị trường trong nước lẫn quốc tế 6.5 Giải pháp nguồn nhân lực - Xây dựng mội đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, đa dạng về chuyên môn. Trang 45 - Hợp tác với Bộ Giáo dục và Đào tạo trong việc hỗ trợ công tác đào tạonguồn nhân lực công nghệ thông tin, như hỗ trợ sinh viên thực tập tại các cơ sở nghiên cứu, sản xuất của Viettel,; xây dựng các ứng dụng công nghệ thông tin trong giáo dục đào tạo: hỗ trợ xây dựng mạng giáo dục, server đáp ứng các dịch vụ chia sẻ dùng chung, dịch vụ e mail, đường truyền nghiệp vụ, hội thảo qua mạng,… - Xây dựng, đào tạo đội ngũ CBCNV, chuyên gia của Viettel có đủ năng lực, phẩm chất, kinh nghiệm làm việc trong môi trường cạnh tranh quốc tế. - Sử dụng nguồn lực chất lượng cao trong đó huy động nguồn lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội là 5% và của địa phương là 95%. Về kinh nghiêm, Công ty huy động 80% kinh nghiệm của Tập đoàn và 20% kinh nghiệm của địa phương. - Áp dụng tỷ lệ 5% công việc khó; 95% công việc đơn giản vào các loại hình công việc để tổ chức triển khai thực hiện.