Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Kinh Đô giai đoạn 2010 - 2015

phân ra như sau: Yếu tố tích cực: Nền kinh tế đang trên đà phục hồi và phát triền; có nền chính trị ổn định; hệ thống pháp luật đang ngày càng thắt chặt giúp cho doanh nghiệp kiểm soát vấn đề hàng nhái, giả, kém chất lượng; công nghệ sản xuất ngày càng đa dạng, góp phần tạo ra sản phẩm ngày càng tốt hơn và ít tốn kém chi phí; Khí hậu tự nhiện đa dạng người dân dễ dàng sản xuất ra nguyên liệu mà công ty cần; dân số đông, cơ cấu dân số trẻ. Yếu tố hạn chế: Nền kinh tế gặp nhiều biến động đặc biệt là tỷ giá hối đoái, mất giá đồng nội tệ, tỷ lệ lạm phát cáo xu hướng tăng; hàng giả, hàng kém chất lượng tràn ngập trên thị trường; tỷ lệ bánh người dân dùng ở mức thấp. II. Phân tích môi trường vi mô 1. Người cung cấp 1.1 Các loại nguyên liệu Sản phẩm của Kinh Đô rất đa dạng, và nguyên liệu chủ yếu để làm các loại bánh này là: Bột, trứng, sữa, đường, dầu ăn, bơ shortening… Trang 12 Đặc biệt Kinh Đô còn sản xuất bánh trung thu và nguyên liệu để làm loại bánh này là: bột mì Trung Quốc SPIII, bột nếp, đường kính trắng đặc biệt, trứng vịt muối, nước cốt dừa, hạt sen, trà xanh, khoai môn, đậu xanh… 1.2 Nguồn cung cấp Các loại nguyên liệu cơ bản như đường, trứng, bột được mua trong nước theo phương thức đấu thầu chọn giá. Các loại phụ gia như dầu, muối, hương liệu hầu hết được mua từ các doanh nghiệp trong nước. Các công ty cung cấp nguyên vật liệu cho Kinh Đô: 1.3 Thuận lợi của Kinh Đô từ nhà cung cấp Hầu hết các vật liệu cơ bản được Kinh Đô sử dụng đều có mặt ở Việt Nam, do đó giá thành cũng rẻ, giảm chi phí vận chuyển, nguyên liệu đáng tin cậy vì biết được nguồn gốc, xuất sứ. Kinh Đô có thể tiết kiệm được chi phí trong việc mua nguyên vật liệu. Riêng đối với bánh trung thu cần loại bột mì Trung Quốc SPIII, tuy nhiên nhà nước lại có thuế suất ưu đãi cho việc nhập khẩu loại nguyên liệu này. Chính vì vậy cũng làm giảm chi phí đáng kể. Các loại gia vị khác thì hiện trên thị trường được bán rộng rãi, với giá cả rất cạnh tranh, và chất lượng đáng tin cậy. Trang 13 1.4 Khó khăn của Kinh Đô từ nguồn cung cấp Những năm gần đây dịch, bệnh tràn lan, làm ảnh hưởng đến đầu vào nguyên vật liệu của Kinh Đô. Đặc biệt là trứng, trứng là một trong những loại nguyên liệu chính để làm bánh nhưng thời gian qua dịch cúm gia cầm (H5N1) làm Kinh Đô gặp không ít khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Các loại nguyên vật liệu này chỉ tồn kho trong ngắn hạn nên việc Kinh Đô chủ động trong nguồn cung là thấp. Đồng thời cũng tốn nhiều chi phí để có thể đáp ứng nhu cầu thị trường. Từ năm 2007 đến nay, với sự ảnh hưởng của lạm phát, giá cả không ngừng biến động và tăng lên. Trong khi đó nguyên vật liệu chiếm 65% - 75% giá thành sản phẩm. Cùng với sự cạnh tranh của các đối thủ Kinh Đô không thể tăng giá thành sản phẩm. Chính vì hai yếu tố này làm cho lợi nhuận của Kinh Đô giảm đáng kể. Sản lượng tồn kho lúa mì 2010-2011: Sản lượng đường sản xuất nội địa 2009 - 2010 Trang 14 1.5 Nguồn cung về lao động Nguồn lao động trong xã hội có sự dịch chuyển lớn. Từ nông nghiệp sang công nghiệp, dịch vụ. Từ ngành này sang ngàng khác. Điều này ảnh hưởng đến việc ổn định lượng lao động cho daonh nghiệp. Kinh Đô có chính sách tuyển dụng ở nhiều trình độ khác nhau. Làm phong phú, và đáp ứng nhu cầu trong công việc. Chính vì thế mà nguồn cung về lao động của Kinh Đô không bị giới hạn trong một trình độ. Tạo lực cung mạnh. Ngoài ra thì Kinh Đô còn có những chính sách, khuyến khích, có chế độ lương thưởng, bảo hiểm, phúc lợi, giúp đỡ ưu đãi công nhân, chính sách thu hút nhân tài. Đã tạo động lực, lôi kéo lao động tham gia vào Kinh Đô. Sau khi tuyển dụng Kinh Đô đều đào tạo lại, để ngưởi lao động nắm bắt được chuyên môn, tạo nên nguồn lao động chất lượng phục vụ cho quá trình sản xuất. 1.6 Kinh Đô với nhà cung cấp Với vị trí là Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, Kinh Đô luôn hợp tác với các nhà cung cấp cả trong nước và ngoài nước có uy tín để khai thác các nguồn nguyên vật liệu chất lượng tốt có uy tín và đáng tin cậy trong ngành như Vinamilk, dầu ăn Tường An… và có xác nhận nguồn gốc rõ ràng bởi các cơ quan chức năng. Kinh Đô luôn luôn đánh giá cao các nhà cung cấp, những đối tác có trách nhiệm, sáng tạo, đổi mới, và liên tục nâng cao chất lượng nguyên vật liệu và duy trì giá cả cạnh Trang 15 tranh trên thị trường. Với nỗ lực đó sẽ tạo ra và duy trì sự hợp tác có lợi và dài hạn (win – win). 1. Sản phẩm thay thế Thực phẩm không phải là một ngành đặc thù với thị trường rất đa dạng, vì vậy việc xuất hiện những sản phẩm thay thế là việc Kinh Đô khó tránh khỏi. Trong xu hướng tiêu dùng hiện nay, khách hàng thường có mong muốn tiêu dùng các sản phẩm bánh kẹo dinh dưỡng. Thay vì họ có thể sử dụng bánh Crasker mặm AFC (chứa canxi, vitamin D, DHA) với nhu cầu cung cấp dinh dưỡng cần thiết cho sự phát triển của cơ thể và trí não. Tuy nhiên, đối với người ăn kiêng hay mắc bệnh tiểu đường thì họ cũng có thể ăn bánh Yelo không đường thay vì ăn các loại bánh có đường khác không tốt cho cơ thể. Hoặc đối với một phụ nữ mang thai thì ăn bánh không chỉ để thỏa mãn nhu cầu ăn uống mà họ mong muốn một loại bánh tốt cho cả mẹ và con thì có thể ăn bánh Mumsure của Bibica….. Đối với những sản phẩm nước uống, Kinh Đô thực sự chịu ảnh hưởng cạnh tranh từ các đối thủ chuyên kinh doanh nước uống như Pepsico, Cocacola…những đối thủ này đã có được thị phần nhất định. Chính vì vậy việc khách hàng có những quyết định thay đổi sản phẩm là rất có thể. Ngoài ra nếu như có thời gian thì hầu hết mọi người đều mong muốn được thưởng thức những sản phẩm tự nhiên như 1 ly nước cam vắt tự làm sẽ được thích hơn những loại thức uống đóng chai khác. Xét cho cùng, đối với ngành thực phẩm nói chung và công ty Kinh Đô nói riêng thì Kinh Đô luôn tìm cách đa dạng các loại sản phẩm của mình để có thể đáp ứng được những nhu cầu của từng khách hàng, mong muốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất cho sức khoẻ người tiêu dùng. 2. Người mua Với số dân hơn 86 triệu người thì thị trường tiêu thụ bánh kẹo Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng với không chỉ những doanh nghiệp kinh doanh bánh kẹo trong nước mà ngay cả những doanh nghiệp nước ngoài. Được biết đến như một thương hiệu uy tín và chất lượng, Kinh Đô chiếm 28% thị phần thị trường tiêu thụ bánh kẹo trong nước. Đối tượng khách hàng là đa dạng và Kinh Đô không ngừng phát triển Trang 16 những dòng sản phẩm của mình nhằm đáp ứng được hầu hết các phân khúc thị trường và khẳng định vị thế của mình trong ngành. Thị trường khách hàng của Kinh Đô được tạo nên bởi sự góp phần của công ty cổ phần bánh kẹo thực phẩm Kinh Đô miền Bắc (NKD) và công ty Kinh Đô (KDC) 3.1 Công ty cổ phần bánh kẹo thực phẩm Kinh Đô miền Bắc Với thuận lợi là sự hỗ trợ từ công ty mẹ, thương hiệu và chất lượng sản phẩm của NKD được sản xuất theo sản phẩm của KDC. Chính vì vậy niềm tin của khách hàng vào biểu tượng “Vương miện” chính là thuận lợi rất lớn cho NKD. NKD có hệ thống phân phối trải khắp 28 tỉnh thành miền Bắc (tính từ Hà Tĩnh trở ra) với 41 nhà phân phối và hơn 20.000 cửa hàng bán lẻ. Khách hàng của NKD rất đa dạng, từ khách hàng với những nhu cầu bình dân đến những khách hàng cao cấp. Đối với sản phẩm bánh mỳ công nghiệp thì đây là một trong những sản phẩm được khách hàng đặc biệt ưa thích trong thị trường miền Bắc, với dây chuyền sản xuất hoạt động hết công suất nhưng vẫn không đáp ứng hết nhu cầu của khách hàng. Đối với dây chuyền sản xuất sản phẩm bánh snack thì khách hàng hầu hết là thanh thiếu niên, trẻ em và ngay cả những người đã đi làm. Với sản phẩm này thì lợi thế về giá cả (Kinh Đô có nhà máy sản xuất tại Hưng Yên) làm cho thị trường bánh snack tại khu vực này nghiêng hẳn về Kinh Đô. Sản phẩm bánh trung thu là một sản phẩm mang tính chất thời vụ tuy nhiên đối với công ty doanh thu của nó chiếm tỷ trọng lớn nhất trong 1 năm. Bánh trung thu được dùng trong dịp tết trung thu và thường được dùng làm quà để biếu tặng. Chính vì lý do đó mà khách hàng tiềm năng của sản phẩm này là các doanh nghiệp, tổ chức mua về để dùng làm quà cho các nhân viên của mình. Ngoài ra, bánh trung thu còn dùng để thưởng thức cùng với người thân nên các khách hàng cá nhân cũng chiếm một phần. Tuy đây chỉ là nhu cầu thời vụ nhưng người tiêu dùng mua sản phẩm trong giai đoạn này là rất cao. Tính tới năm 2010 thị trường bánh kẹo của Kinh Đô đã chiếm 30% thị trường bánh kẹo miền Bắc. 3.2 Công ty cổ phần Kinh Đô Được biết đến là 1 trong 5 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam với vị trí thứ 4 cùng với Nokia, Sony, Omo và Honda. Với thị phần chiếm 28% thị trường bánh kẹo Việt Trang 17 Nam và doanh thu hàng năm tăng đều 20% thì Kinh Đô đã ghi được ấn tượng tốt khá sâu đậm trong tâm trí khách hàng về chất lượng và cung cách phục vụ. Công ty phấn đấu thoả mãn nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng trong mọi phân khúc thị trường. Bánh trung thu là một trong những sản phẩm Kinh Đô giữ vững được chỗ đứng trong một thời gian dài. Trong nhiều năm qua KDC luôn giữ vững được vị thế của mình với thị phần tuyệt đối chiếm 75% thị trường. Được định vị là một sản phẩm cao cấp nên khách hàng tìm đến Kinh Đô hầu hết là nhân viên văn phòng mua để biếu và các doanh nghiệp mua để tặng thưởng cho nhân viêc của mình. Với dây chuyền sản xuất bánh Cracker và Cupcake mà nhà máy Kinh Đô Bình Dương vừa đưa vào hoạt động đã nâng năng suất sản xuất ngành hàng bánh Cracker lên 75 tấn mỗi ngày và ngành hàng Cake tăng lên 6 triệu sản phẩm mỗi ngày. Đây là một trong những lợi thế giúp công ty không bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh và không bị mất khách hàng. Cơ cấu dân số Việt Nam là cơ cấu dân số trẻ, hơn nữa đối tượng tiêu thụ những loại bánh này hầu hết là những người trẻ năng động, những thanh thiếu niên và những em bé. Những đối tượng này hiện nay chiếm tỷ trọng lớn nhất vì vậy với dây chuyền hiện đại nhập từ Châu Âu này thì bánh kẹo Việt Nam đã được đánh giá cao về chất lượng so với thế giới. Ngoài nguồn khách hàng chính dồi dào trong nước, Kinh Đô đã xuất khẩu sang thị trường 23 nước, trong đó lớn nhất là thị trường Mỹ, thị trường bánh kẹo lớn thứ 2 trên thế giới. Với việc triển khai thực hiện kế hoạch liên kết tiêu thụ với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng lớn, Kinh Đô đã tiến hành hợp tác với Pepsico và sản phẩm của công ty đã có mặt trên 200.000 điểm bán lẻ, đây là một lợi thế giúp cho doanh nghiệp gia tăng được thương hiệu và mở rộng lượng khách hàng. 1. Đối thủ tiềm ẩn mới Xét trên thị trường Việt Nam thì sản lượng tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người đạt 1,7kg năm 2008 và tăng trưởng bình quân 11% trong giai đoạn 2005-2009. Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho những nhà sản xuất bánh kẹo như Kinh Đô. Tuy nhiên cũng thể hiện được mức độ tăng trưởng ngành mạnh là một trong những điều kiện tốt để xâm nhập ngành. Trang 18 Bánh mì, bánh nướng đang dần trở thành những đồ ăn quen thuộc, thường xuyên của nhiều người dân Việt Nam, thị trường bánh kẹo của Việt Nam đang có tiềm năng phát triển hàng đầu Đông Nam Á và trên thế giới. Theo ước tính của Công ty Tổ chức và điều phối IBA (GHM), sản lượng bánh kẹo tại Việt Nam năm 2008 vào khoảng 476.000 tấn, đến năm 2012 sẽ đạt khoảng 706.000 tấn; tổng giá trị bán lẻ bánh kẹo ở thị trường Việt Nam năm 2008 khoảng 674 triệu USD, năm 2012 sẽ là 1.446 triệu USD. Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán lẻ bánh kẹo ở thị trường Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2008-2012 tính theo USD ước tính khoảng 114,71%/năm, trong khi con số tương tự của các nước trong khu vực như Trung Quốc là 49,09%; Philippines 52,35%; Indonesia 64,02%; Ấn Độ 59,64%; Thái Lan 37,3%; Malaysia 17,13%… Thị trường bánh kẹo Việt Nam nhiều tiềm năng phát triển kéo theo nhu cầu sản xuất, tiêu thụ tăng, đòi hỏi phải có công nghệ, máy móc, thiết bị phù hợp để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước. Đây là một thuật lợi cho những doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào hoạt động trong ngành. Tuy nhiên, với rào cản về vệ sinh an toàn thực phẩm là một vấn đề quan trọng đối với những công ty có ý định tham gia kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm. Mặc dù pháp luật chưa thực sự chặt chẽ nhưng phản ứng của người tiêu dùng về những vấn đề trong thực phẩm thật sự mạnh mẽ (vấn đề sữa chứa melanin, dầu ăn chứa 3MCPD….), ngành bánh kẹo chưa có những “scandal” như vậy nhưng nếu những nhà sản xuất không chú ý thì cũng không ngoại lệ và khách hàng có thể tẩy chay sản phẩm như Vedan. 2. Đối thủ cạnh tranh 5.1 Mức độ cạnh tranh Cùng hoạt động trong ngành sản xuất bánh kẹo Kinh Đô (Kinh Đô miền nam và Kinh Đô miền bắc) có các đối thủ lớn như Bibica, Hải Hà, Hữa Nghị, Orion Việt Nam… Ngoài ra còn có 30 doanh nghiệp khác trong nước và cả hàng trăm công ty sản xuất nhỏ lẻ và một số doanh nghiệp nhập khấu bánh kẹo từ bên ngoài vào. Trang 19 Vì đây là mặt hàng tiêu dùng nên sản phẩm thay thế rất đa dạng, làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Cộng thêm với sự phát triển không ngừng của các công ty lớn như Hữu Nghị tăng trưởng doanh thu trung bình 86.7%, Kraft Foods tăng thị phần Biscuits từ 5% lên 9.6%. Hiện nay vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, được người dân cũng như nhà nước chú ý đến rất nhiều. Các tiêu chuẩn chất lượng được đưa ra nhằm kiểm soát chặt chẽ về vệ sinh. Chỉ những công ty lớn, có vốn để trang bị dây chuyền sản xuất hiện đại và bảo đảm vệ sinh, an toàn. Đây cũng chính là rào cản cho các công ty gia nhập vào ngành này. 5.2 Tiềm năng thị trường Khả năng tiêu thụ bánh kẹo trung bình của Việt Nam còn thấp 1.7kg/người/năm (2008) vẫn còn thấp so với mức bình quân của thế giới là 2.8kg/người/năm. Nền kinh tế Việt Nam đang duy trì mức tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát duy trì ở mức 8% năm. Kinh tế người dân ngày một tăng. Người dân có khuynh hướng tiêu dùng sản phẩm trong nước. Theo khảo sát tháng 8/2010 năm 56% người dân ở độ tuổi dưới 30 và đây là độ tuổi sử dụng nhiều bánh kẹo nhất. Hơn nữa, tỷ lệ dân thành thị có thói quen sử dụng bánh kẹo cũng dần tăng lên từ 20% đến 29,6%. Tiềm năng của thị trường là rất lớn. Tăng trưởng về doanh số ngành bánh kẹo Trang 20 Thị trường bánh kẹo hiện nay là rất hấp dẫn, tiềm năng rất lớn, và là động lực để các công ty khác “nhảy” vào hoạt động. 5.3Vị thế của công ty Hiện nay Kinh Đô đang dẩn đầu thị trường bánh kẹo Việt Nam với 28% thị phần. Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm ổn định 20%. Kinh Đô đang giữ trong tay các sản phẩm chính như: bánh trung thu chiếm 75% thị phần, bánh quy chiếm 25% thị phần, bánh cracker chiếm 34% thị phần và bánh bông lan chiếm 29% thị phần. Kinh Đô đang sở hữu một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam. Nằm trong những doanh nghiệp đứng đầu về hàng Viêt Nam chất lượng cao, do người tiêu dùng bình chọn. Thị trường tiêu thị chính của Kinh Đô là thị trường Việt Nam chiếm 90% doanh số. Ngoài ra còn xuất khẩu qua các nước khác như Nhật, Mỹ, Campuchia, Đài Loan. Công ty hiện nay có trên 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô bakery, hơn 75000 điểm bán lẻ, hơn 1000 nhân viên bán hàng trên toàn quốc. Điều này làm thức đẩy sự thuận lợi trong quá trình phân phối sản phẩm, giảm chi phí trong việc phân phối. Tạo sự cạnh tranh so với các đối thủ khác. Trang 21 Kinh đô là doanh nghiệp nắm giữ vị trí thứ 4 sau Honda, Omo, Nokia trong cuộc khảo sát Top10 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam. Thị phần của Kinh Đô và các đối thủ cạnh tranh: 5.4 Khó khăn Có một số dòng sản phẩm chậm tăng trưởng, dần dần đánh mất thị phần (bánh mì công nghiệp thuộc về tay Hữu Nghị), Kinh Đô chỉ thật sự phát triển ở miền Bắc. Phải đối mặt với những rủi ro như sự biến động về giá của nguyên vật liệu đầu vào, rủi ro về hàng giả trên thị trường, dịch bệnh ảnh hưởng đến nguồn cung nguyên liệu. Cùng với sự phát triển ngày càng mạnh của đối thủ cạnh tranh như Hải Hà, Hữu Nghị, Bibica… làm gia tăng mức độ cạnh tranh. Khách hàng trong ngành bánh kẹo rất đa dạng và sở thích khác nhau, Kinh Đô đang hướng đối tượng khách hàng ra ngoài nước vì vậy sẻ có thêm nhiều sự khác biệt về sở thích và mùi vị. Đòi hỏi Kinh Đô luôn nghiên cứu thay đổi để phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. 5.5 Thông tin về đối thủ cạnh tranh Công ty bánh kẹo Bibica Địa chỉ: 443-445, Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình Tiền thân là công ty bánh kẹo Biên Hòa là thương hiệu thứ hai sau Kinh Đô. Bibica đang dịch chuyển dần sang mục tiêu phục vụ phân khúc thị trường từ bình dân sang cao cấp và hướng tới xuất khẩu. Trang 22 Bibica tập trung vào 5 nhóm sản phẩm: bánh chiếm 40% thị phần, kẹo 35% thị phần, nhóm nha, nhóm socola và nhóm sản phẩm dinh dưỡng. Vị thế: 14 năm liền đạt danh hiệu hàng Viêt Nam chất lượng cao, khẳng định vị thế trên thương trường, tạo dựng được lòng tin từ khách hàng. Bibica có lợi thế là có mối quan hệ mật thiết với công ty Đường Biên Hòa. Hệ thống phân phối trải rộng 64 tỉnh, 91 đại lý và trên 30000 điểm bán lẻ. Khó khăn: hệ thống máy móc, công nghệ nhập khẩu bên ngoài nên chịu rủi ro về tỷ giá lớn. Bibica còn cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại và các sản phẩm thay thế như trái cây, nước uống trái cây… Điểm mạnh: hệ thống phân phối trên khắp 64 tỉnh thành, giá trị xuất khẩu chiếm 5% doanh thu trên các thị trường lớn :Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan… Công ty bánh kẹo Hải Hà Địa chỉ: 25 Trương Định, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Tiền thân là xưởng sản xuất nước mắm và magi. Đến nay Hải Hà trở thành doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn thứ ba với sản lượng 15000 tấn/năm. Các nhóm sản phẩm chính của Hải Hà: bánh xốp, bánh quy, bánh Cracker, kẹo CHEW HAIHA, kẹo Jelly CHIP HAIHA, kẹo trái cây Hải Hà, bánh xốp cuộn MINIWAF, dòng bánh mềm cao cấp phủ Chocolate với các nhãn hiệu: Long-pie, Long-cake, Hi-pie, Lolie. Đối tượng khách hàng chính Hải Hà phục vụ là bình dân, chính vì thế mà mức độ cạnh tranh so với các công ty khác là khá thấp. Khó khăn: mặt hàng bánh quy và Cracker chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty lớn. Chi phí nguyên vật liệu biến động, không tự chủ được nguồn cung, ảnh hưởng đến giá bán của sản phẩm. Trang 23 Điểm mạnh: Hải Hà tập trung thị trường chủ yếu ở miền Bắc vì vậy có thể tập trung thị trường hơn. Sản lượng xuất khẩu 161 tấn/năm 2007 , kinh ngạch đạt 248000 USD. Sản lượng tăng trưởng hàng năm 25%. II. Ma trận đánh giá yếu tố tác động bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên ngoài. Nhằm đánh giá, đưa ra chiến lược dựa vào các tác động của các yếu tố bên ngoài tác động vào doanh nghiệp. Từ có dựa vào cơ hội, thách thức này vào việc xây dựng chiến lược phát triển. Có rất nhiều yếu tố tác động đến doanh nghiệp như bảng dưới. Nhưng theo đánh giá thì có những yếu tố chính sau. [ Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho người tiêu dùng lựa chọn (cạnh tranh khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO. [ Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh dưỡng cao cấp. [ Sự đổi mới công nghệ. Các yếu tố bên ngoài Trọng số Phân Loại Điểm Tiềm năng thị trường lớn. 0.1 3 0.3 Mức độ cạnh tranh cao khi đất nước hội nhập. 0.2 4 0.8 Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng. 0.2 4 0.8 Sự thay đổi trong lối sống của nhân khẩu. 0.05 2 0.1 Khuyến khích xuất khẩu sản phẩm. 0.05 2 0.1 Hệ thống pháp luật phức tạp, chồng chéo lên nhau. 0.1 3 0.3 Sự đổi mới công nghệ. 0.1 4 0.4 Sự biến động về tỷ giá 0.05 2 0.1 Sự dịch chuyển lao động giữa các ngành. 0.05 2 0.1 Hệ thống thông tin ngày càng phát triển. 0.1 3 0.3 Tổng cộng 1 3.3 Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp là 3.3 so với số trung bình 2.5 như vậy doanh nhiệp đã có những phản ứng tốt đối với các tác động bên ngoài. Doanh nghiệp nên chú trọng vào những tác động chính để đưa ra chiến lược phù hợp phát triển công ty. Ngoài ra doanh nghiệp nên quan tâm tới tiềm năng của thị trường, hệ thống thông tin. Dựa vào những cơ hội thuận lợi này để chiếm lĩnh thị trường. II. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Kinh Đô Bibica Hải Hà Các yếu tố trọng số Phân loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm Thị phần 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Khả năng cạnh tranh giá 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1 Sự đột phá về chất lượng sản 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 Trang 24 phẩm Mạng lưới phân phối 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Hiệu quả Marketing 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1 Lòng trung thành của khách hàng 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 Sức mạnh tài chính 0.15 4 0.6 2 0.3 2 0.3 Bí quyết công nghệ và kỹ thuật chế biến 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 Tổng số 1 0-4 3.43 0-4 2.63 0-4 2.04 So sánh với hai đối thủ, Kinh Đô vẫn chiếm vị trí ưu thế. Đặc biệt là ở các yếu tố về thị phần, mạng lưới phân phối, sức mạnh tài chính, bí quyết công nghệ kỹ thuật chế biến. Kinh Đô đã chiến ưu thế hơn hẳn so với hai đối thủ mạnh của mình không những ở các yếu tố chính mà ở trên các yếu tố khác như về marketing, hệ thống quản lý… Kinh đô cũng nắm bắt rất tốt các yếu tố để dẩn đến thành công. Điều này được thể hiện trên con số tổng 3.43 bỏ xa đối thủ của mình. Tuy nhiên Kinh Đô cần chú ý về vấn đề về bí quyết công nghệ và kỹ thuật chế biến. Hai đối thủ theo khá sát và mức chênh lệch cũng khá thấp. Kinh Đô cần cập nhập. đổi công nghệ cũ, thay thế công nghệ mới hiệu suất cao hơn và tốt hơn. Kinh Đô nên phát triển hệ thống nghiên cứu sản phẩm mới, đáp ứng cho nhu cầu đa dạng như hiện nay. Đồng thời cũng cẩn chú trọng đến việc giữ bí mật về bí quyết công nghệ. Kinh Đô cần mở rộng hơn nữa về mạng lưới phân phối. Chú trọng hơn nữa khúc thị trường miền nam và các thị trường tiềm năng khác. Đề ra chiến lược marketing hiệu quả. Quảng bá thương hiệu làm cho khách hàng dễ nhận diện được thương hiệu của hơn. Khảo sát nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, để có kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó. III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 1. Hoạt động nhân sự 1.1Cơ cấu lao động Tổng số người lao động trong công ty tính đến thời điểm cuối năm 2009 là 3.685 người. Ban lãnh đạo Trang 25 Là những người có kinh nghiệm lâu năm về chuyên môn và quản lý, thành viên, cố vấn trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị. Ban lãnh đạo của Kinh Đô đều là những người nổi tiếng trong giới kinh doanh cổ phiếu- một ngành kinh doanh có rủi ro cao, đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược tốt. Có thâm niên trong ngành bánh kẹo. Người thừa hành Lực lượng nhân sự đông đảo, do đặc thù của sản phẩm nên lực lượng bán hàng chiếm số lượng lớn, được đào tạo chuyên nghiệp. Xác định nhân tố con người là trung tâm của hệ thống, Kinh Đô đã thực hiện nhiều chính sách, hoạt động đào tạo kiến thức, huấn luyện kĩ năng chuyên môn, luân chuyển tổ chức các cuộc họp, hội thảo để duy trì và củng cố nguồn nhân lực. Bên cạnh việc xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ nhân sự đang có, công ty cũng có kế hoạch thu hút nhân sự giỏi bên ngoài nhằm có được một lực lượng nguồn nhân lực quản trị theo kịp với sự phát triển, mở rộng của công ty trong tương lai. 1.2 Chính sách với người lao động Chế độ làm việc Kinh Đô nghiêm chỉnh chấp hành luật lao động chú trọng quan tâm đến người lao động . Thời gian làm việc: Công ty tổ chức làm việc 8h/ngày, 5,5 ngày/tuần, nghỉ trưa 1h. Khi có nhu cầu về tiến độ sản xuất, kinh doanh, nhân viên công ty có trách nhiệm làm thêm giờ và công ty luôn có những đảm bảo quyền lợi cho người lao động theo quy định của nhà nước và đãi ngộ thoả đáng. Điều kiện làm việc Văn phòng làm việc, nhà xưởng khang trang, thoáng mát. Đối với lực lượng lao động trực tiếp, công ty trang bị đầy đủ các dụng cụ lao động, các nguyên tắc an toàn lao động được tuân thủ nghiêm ngặt. 1.3 Chính sách tuyển dụng và đào tạo Tuỳ theo từng vị trí mà công ty có những nhu cầu cụ thể : có trình độ chuyên môn cơ bản, cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại học chuyên ngành, nhiệt tình, ham học hỏi… Trang 26 Đối với các vị trí quan trọng, yêu cầu tuyển dụng càng khắc khe, theo các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm công tác cũng như trình độ chuyên môn. Chính sách thu hút nhân tài: ngày càng cải tiến các chính sách lương, thưởng đặc biệt với các nhân viên giỏi và có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, vừa thu hút nhân lực giỏi cũng như giữ chân nhân viên lâu dài. Chính sách đào tạo: nhằm mục đích đảm bảo số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực, Kinh Đô đã xây dựng Trung tâm đào tạo nhân sự riêng (KTC) cũng như liên kết với các trường đại học, trung học dạy nghề trong và ngoài nước nhằm đào tạo và bồi dưỡng năng lực, các kỹ năng tuỳ theo cấp độ quản lý như: kỹ năng quản lý dự án, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giám sát, kỹ năng giài quyết vấn đề…phù hợp với sự phát triển của công ty trong hiện tại và trong tương lai. 1.4 Chính sách lương thưởng, phúc lợi Chính sách lương, thưởng: tuỳ thuộc vào trình độ, năng lực công việc, mức đóng góp mà công ty có hệ số lương phù hợp, chính sách khen thưởng định kỳ đột xuất cho nhân viên. Bảo hiểm và phúc lợi: việc trích nộp bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đúng theo quy định của pháp luật. Tổ chức Công Đoàn, Đoàn Thanh Niên: thường xuyên phát động các phong trào thi đua, tạo điều kiện nhân viên công ty được nâng cao đời sống tinh thần. Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát vào những dịp lễ. Chính sách cổ phiếu đãi cho cán bộ nhân viên: nhằm tạo động lực, sự gắn bó lâu dài, công ty thực hiện chính sách ưu đãi cổ phiếu cho cán bộ công nhân viên dưới 2 hình thức: thưởng cổ phiếu và bán cổ phiếu ưu đãi so với giá thị trường. 1. Hoạt động Marketing 2.1Sản phẩm (product) Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng ngành là đa dạng về chủng loại, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau như: ngành Crackers (có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream), ngành Cookies (bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành Trang 27 bánh quế, ngành bánh tươi công nghiệp (bánh mì, bông lan). Đặc biệt sản phẩm bánh Trung thu chiếm được 75% thị phần tuyệt đối của cả nước. Bên cạnh đó, một số ngành hàng của Kinh Đô đang bị cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm mới trong nước cũng như các sản phẩm nước ngoài: sản phẩm khoai tây chiên đóng lon, bánh snack, bánh bông lan…đang dần bị giảm doanh số. Kinh Đô hiện đang thực hiện lại các bước quy hoạch lại cấu trúc các ngành hàng này, đa dạng hoá chủng loại, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ xâm nhập thị trường. Kinh Đô luôn phát triển về sản phẩm mới cũng như thiết kế về bao bì đẹp không thua kém với các sản phẩm ngoại nhập. Tìm hiểu về thị hiếu khách hàng sản xuất ra những sản phẩm phù hợp khẩu vị của người Việt cũng như người nước ngoài. Hàm lượng dinh dưỡng hợp lý. Một điểm khác biệt của Kinh Đô so với các doanh nghiệp khác là ngoài công nghệ hiện đại, chất lượng cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên, công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt. 2.2 Phân phối (Place) Hiện nay sản phẩm của công ty Kinh Đô đến tay người tiêu dùng rộng khắp cả nước thông qua chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ Phần Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối cho các tỉnh phía Bắc). Với gần 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Barkery, hơn 75.000 điểm bán lẻ với hơn 1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối này được đánh giá là một trong nhiều hệ thống phân phối được đánh giá mạnh trên cả nước, thích ứng với những sự biến động của thị trường. Tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công ty. Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty. Trang 28 2.3 Chiêu thị (Promotion) Hoạt động nghiên cứu thị trường Thị hiếu tiêu dùng của họ cũng thay đổi theo sự phát triển của nhân loại. Nắm bắt được sự thay đổi nhanh chóng này, công ty triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau: thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và các nhà phân phối, thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị trường. Mục đích của các hoạt động này nhằm: Nhận những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản phẩm mới. Thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công ty cũng như của đối thủ đối với người tiêu dùng. Phục vụ cho mục đích xây dựng thương hiệu công ty. Tác động tích cực đến chiếc lược sản phẩm và chiến lược kinh doanh của công ty, góp phần không nhỏ đến việc tăng doanh thu và lợi nhuận. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và quan hệ cộng đồng Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làm quà biếu vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường; quảng cáo các chương trình do công ty tài trợ. Thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết, các chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùng cuối cùng của công ty. Tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu. Tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hoá, thể thao, công ty đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng. Trang 29 2.4 Giá cả (Price) Mặc dù giá nguyên vật liệu đầu vào có thay đổi theo chiều hướng tăng nhưng Kinh Đô luôn cân nhất kỹ giá bán của từng loại sản phẩm để có tính cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. Công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị trường. Giá cạnh tranh tốt ở cả thị trường xuất khẩu. Nhìn chung hoạt động Marketing của Kinh Đô khá mạnh, xây dựng chiến lược thực hiện trên nhiều phương diện, nhưng còn một số khuyết điểm: Hoạt động marketing chưa đạt hiệu quả cao. Người tiêu dùng còn nhầm lẫn nhãn hiệu Kinh Đô với sản phẩm một số công ty khác. Chiến lược tái định vị lại một số ngành hàng của công ty chưa hiệu quả. Chính sách giá cho các đại lý bị canh tranh gay gắt so với các cộng ty bánh kẹo ngoại nhập. Hoạt động kinh doanh của Kinh Đô còn mang nặng tính mùa vụ. 1. Hoạt động kiểm tra chất lượng 3.1 Hệ thống quản trị chất lượng đang áp dụng Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ, do tổ chức BVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002. 3.2 Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý Kiểm soát Đảm bảo chất lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D). 3.3 Vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm Là khâu được công ty hết sức chú trọng, là những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô. Việc đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng rất chặt chẽ như sau: Nguyên liệu Trang 30 Luôn cập nhật các Quy định của Bộ Y tế Việt Nam và của các nước thị trường nhập khẩu của công ty để khống chế lượng phụ gia sử dụng trong sản phẩm nhằm không gây bất kỳ ảnh hưởng nào đến sức khoẻ của người tiêu dùng. Sử dụng nguồn nguyên liệu từ các nhà cung cấp có tên tuổi, có uy tín nhằm đảm bảo nguồn gốc và chất lượng những loại nguyên liệu sử dụng Kiểm tra nguyên liệu đầu vào về chất lượng vệ sinh, tình trạng bao gói, giấy tờ chứng nhận chất lượng từ nhà cung cấp. Trong quá trình sản xuất Công nhân tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm đều phải được trang bị kiến thức về an toàn vệ sinh thực phẩm và trang bị các dụng lao động. Dụng cụ sản xuất và chứa nguyên liệu được vệ sinh thường xuyên theo định kỳ theo chế riêng cho từng bộ phận trên dây chuyền sản xuất Luôn có đội ngũ nhân viên kiểm soát chất lượng (nhân viên QC) đảm bảo việc theo dõi, giám sát, chấp hành các quy định về vệ sinh trong quá trình sản xuất. Thực hiện việc lấy mẫu sản phẩm để kiềm tra vi sinh tại phòng thí nghiệm của công ty.Trong trường hợp cần kiểm tra các chỉ tiêu phức tạp, mẫu sản phẩm sẽ được gửi tới Trung tâm dịch vụ Phân tích Thí nghiệm Sở Khoa học và Công nhệ thành phố Hồ Chí Minh để tiến hành phân tích. Đối với thành phẩm Được đóng gói trong bao bì kín, đảm bảo vệ sinh Hướng dẫn nhân viên bán hàng và nhà phân phối cách bảo quản, trưng bày sản phẩm theo đúng yêu cầu của từng loại sản phẩm bị hư hỏng trước hạn sử dụng Công ty khuyến khích người tiêu dùng đổi, trả sản phẩm nếu sản phẩm có dấu hiệu hư hỏng. 1. Hoạt động R&D Trang 31 Công ty chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, hoạt động này được công ty tiến hành thường xuyên và khá đa dạng, bao gồm: ✔ Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến, định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm. ✔ Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng, bao bì. ✔ Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư. ✔ Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản phẩm. ✔ Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. Việc đầu tư đúng mức cho hoạt động R&D đã mang lại những hiệu quả khả quan. Hiện nay bộ phận R&D của công ty có hơn 40 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phẩm được đào tạo bài bản từ các trường đại học trong và ngoài nước. Tính đến nay, công ty đã đưa ra thị trường hơn 100 sản phẩm trong đó có những sản phẩm thuộc nhóm thực phẩm dinh dưỡng và thực phẩm chức năng, dáp ứng nhu cầu ngon miệng và bổ sung dinh dưỡng cho người tiêu dùng: DHA, canxi, vitamin nhóm B và D… 1. Hệ thống thông tin Enterprise Resource Planning(ERP) Quản lý nguồn lực doanh nghiệp Một hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Multi Module Software Application) giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác nghiệp . Bản chất ERP là một hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệ nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp. Ứng dụng Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý và điều hành tài chính – kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân phối sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng, quản lý nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo cáo, .v.v. Thêm vào đó, như một đặc điểm rất quan trọng mà các giải pháp ERP cung cấp cho các doanh nghiệp, là một hệ thống Trang 32 quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của các nhân viên. KPI (Key Performance Indicator) Công cụ đo lường/đánh giá hiệu quả Thể hiện bằng số liệu/tỷ lệ/chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả của tổ chức, bộ phận chức năng và cá nhân. KPI được sử dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức/doanh nghiệp, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân. Ứng dụng Hệ thống đo lường hiệu quả thông suốt từ trên xuống dưới, giúp cổ đông và ban lãnh đạo dễ theo dõi kết quả hoạt động của bộ máy, lãnh đạo có thể quản lý chủ yếu bằng mục tiêu và ngân sách. Giúp phòng ban và các cá nhân chủ động quản lý - kiểm soát công việc nhờ hoạch định sẵn kết quả và nguồn lực, nhân viên làm việc hiệu quả hơn nhờ chế độ khuyến khích, phát huy tốt hiệu quả công việc do kết hợp chặt chẽ các nguồn lực, có thể thích ứng nhanh và hiệu quả với thay đổi của môi trường, giúp hỗ trợ hoạch định và phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Công cụ S&OP (Sales and Operation Planning - Hoạch định phối hợp sản xuất và bán hàng Quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng với chi phí tối ưu giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kế hoạch tách rời từ các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và cung ứng, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, an toàn và an ninh trong doanh nghiệp thành một kế hoạch tích hợp duy nhất cho toàn doanh nghiệp S&OP liên quan đến nhiều bộ phận trong doanh nghiệp như tiếp thị, bán hàng, phục vụ khách hàng, sản xuất và cung ứng, tiếp vận và tài chính. Các bộ phận sẽ cùng nhau xây dựng và thống nhất một kế hoạch duy nhất về hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày của toàn doanh nghiệp. Quy trình S&OP được thực hiện qua năm bước đó là: dự báo nhu cầu, hoạch định nhu cầu, hoạch định cung ứng, chuẩn bị cuộc họp S&OP và họp điều hành S&OP. 2. Hoạt động tài chính Phân tích tình hình tài chính Trang 33 Đầu năm 2009, kinh tế Việt Nam vẫn còn chịu nhiều khó khăn như lạm phát, nhập siêu, tỉ giá hoái đối…Công ty đã xác định nhiệm vụ trọng tâm củahoạt động tài chính là giảm thiểu các chi phí bất hợp lý và tối ưu hoá việc sử dụng tài sản lưu động. Kết thúc năm 2009, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã đạt doanh thu thuần 1.529 tỷ đồng, tăng khoảng 5% so với năm 2008, lợi nhuận đạt 572 tỷ đồng, vượt 123% so với kế hoạch đầu năm, tăng 8% so với kế hoạch điều chỉnh và gấp 2.5 lần so với năm 2007. Các chỉ tiêu tài chính được thể hiện qua bảng sau Năm 200 5 2006 2007 2008 2009 Doanh thu thuần 803 1,00 1 1,23 1 1,45 6 1,52 9 Tổng lợi nhuận trước thuế 112 170 222 -61 572 Đặc thù của ngành là doanh thu, lợi nhuận thường tập trung vào thời điểm 2 Quý cuối năm do thời gian này có dịp Tết Trung Thu và Tết Nguyên Đán (thường chiếm 60% doanh thu, lợi nhuận hàng năm). Với áp lực suy giảm kinh tế 2009, công ty đã tập trung vào các dòng sản xuất có lợi thế cạnh tranh, đặc biệt các dòng sản phẩm có lợi nhuận cao và thu nhập lớn. Kết quả đạt được năm 2009 tỉ lệ lợi nhuận gộp trên doanh thu là 33%, (tăng 8% so với tỉ lệ 25% năm 2008). Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh là 234 tỉ đồng (tăng 55% so với năm 2008).Từ đó tiếp tục khẳng định vị thế là công ty bánh kẹo dẫn đầu.Tốc độ tăng trưởng doanh thu sản xuất bình quân theo năm của KDC trong giai đoạn 2005—2009 bình quân khoảng 22%/năm. Năm 2010, dự kiến tăng sản lượng tiêu thụ 15% và giá bán dự kiến điều chỉnh tăng 10% với ước tính doanh thu năm 2010 của KDC có thể đạt 1.911 tỷ đồng. Công ty đưa ra kế hoạch 1.881 tỷ đồng doanh thu thuần và 850 tỷ đồng LNTT. Trong đó, lợi nhuận từ hoạt động sản xuất Trang 34 kinh doanh chính chiếm 40%, lợi nhuận từ Công ty liên kết 4%, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư tài chính 6% , lợi nhuận từ bất động sản & lợi nhuận khác là 50%. Trong 6 tháng đầu năm 2010, doanh thu thuần của KDC đạt 585,165 tỷ đồng, đạt 31,11% kế hoạch năm & tăng 9,8% so với cùng kỳ năm trước. LNTT 6 tháng 2010 của KDC là 425,174 tỷ đồng, đã hoàn thành 50,02% kế hoạch năm & tăng gần 4 lần so với cùng kỳ 2009. LNST 6 tháng đầu năm của KDC là 320,542 tỷ đồng. Thị trường nội địa chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Thị trường xuất khẩu mặc dù càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ (khoảng 10%) vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài từ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Campuchia và Đài Loan. Qua biểu đồ này, ta thấy cơ cấu sản phẩm của Kinh Đô cung cấp cho thị trường đa dạng về chủng loại và có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Bốn dòng sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu là bánh quy, bánh bông lan, bánh cracker và bánh mì. Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế nối dài trong hai năm 2008 - 2009 khiến mọi hoạt động thương mại, tiêu dùng đình trệ, giảm sút, Kinh Đô vẫn giữ vững được thị trường, doanh thu tăng trưởng 20%. Thành quả này có được là do trong nhiều năm qua Công ty đã tạo cho mình được những lợi thế cạnh tranh cốt lõi để tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững. Chỉ tiêu 200 7 200 8 200 9 BQ ngành vòng quay khoản phải thu 2.98 2.62 2.24 1.96 vòng quay khoản phải trả 6.86 7.87 7.33 6.78 vòng quay hàng tồn kho 7.08 6.83 5.95 6.62 vòng quay tổng tài sản 0.61 0.48 0.42 0.48 Vòng quay các khoản phải thu ngày càng giảm dần khiến cho số ngày thu tiền từ hoạt động bán hàng càng ngày càng tăng lên chứng tỏ chính sách tín dụng thương mại ngày càng được mở rộng với khách hàng. Trái ngược với khoản phải thu vòng quay khoản phải trả càng ngày càng bị thu hẹp lại, số ngày thu được tiền gấp khoảng 3 đến 4 lần so với số ngày phải thanh toán các khoản phải trả. Điều này chứng tỏ Kinh Đô bị chiếm dụng vốn từ các đối tác tương đối lớn và sẽ làm giảm vòng quay vốn của công ty. Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng đều đặn song tốc độ tăng lên đó nhỏ hơn so Trang 35 với tốc độ tăng của tổng tài sản và tài sản cố định nên vòng quay các loại tài sản này đều giảm xuống. Vòng quay hàng tồn kho của công ty khá tốt cũng như tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả. Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn và thanh toán nhanh của Kinh Đô tương đồi ổn định qua các năm và ở mức chấp nhận được vì đều lớn hơn 1. Tuy nhiên sự chênh lệch giữa chỉ tiêu thanh toán nhanh và thanh toán bằng tiền tương đối lớn. Điều này là do công ty tập trung một phần tài sản ngắn hạn của mình vào các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn chiếm từ 10% đến 12% tổng tài sản của mình. Bên cạnh việc làm khả năng thanh toán bằng tiền bị giảm so với thanh toán nhanh mà suất sinh lời của KDC cũng bị ảnh hưởng do hiệu quả hoạt động này không cao. Năm 2008, ROA và ROE bị âm là do lợi nhuận bị âm từ hoạt động tài chính bị lỗ nặng nề. Còn lại các năm khác suất sinh lời tổng hợp của công ty đều tăng trưởng với tốc độ tương đối ổn định và cao. Tỷ suất sinh lợi của hoạt động kinh doanh chính thấp hơn hẳn so với hoạt động tài chính và kinh doanh bất động sản, song đây lại là một hoạt động vô cùng quan trọng với công ty bởi nó mang đến một lượng tiền mặt lớn và ổn định. 3. Ma trận nội bộ Các yếu tố bên trong Trọng số Phân loại Điểm Dẫn đầu ngành bánh kẹo trong nước 0.05 3 0.15 Ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, đội ngũ nhân viên năng động 0.075 3 0.225 Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng khắp 0.125 4 0.5 Hoạt động quản trị chất lượng tốt 0.175 4 0.7 Hoạt động R&D tốt 0.175 3 0.525 Hệ thống thông tin hiện đại 0.125 4 0.5 Giá bán cạnh tranh 0.05 3 0.15 Hoạt động marketing mạnh 0.05 3 0.15 Tình hình tài chính lành mạnh và hiệu quả 0.05 3 0.15 Năng suất của máy móc chưa được sử dụng hết 0.025 2 0.05 Hoạt động kinh doanh còn mang tính mùa vụ 0.05 2 0.1 Ảnh hưởng rủi ro từ HĐTC đến HĐKD 0.05 2 0.1 Tổng 1 0-4 3.3 Trang 36 CHƯƠNG III. XÂY DỰNG CHẾN LƯỢC CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010-2015 I. Ma trận SWOT Cơ hội O 1) Tiềm năng thị trường lớn. 2) Khuyến khích xuất khẩu sản phẩm. 3) Sự đổi mới công nghệ. 4) Hệ thống thông tin ngày càng phát triển. 5) Lòng trung thành của khách hàng. Thách thức T 1) Mức độ cạnh tranh cao khi đất nước hội nhập 2) Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng. 3) Sự thay đổi trong lối sống của nhân khẩu. 4) Hệ thống pháp luật phức tạp, chồng chéo lên nhau. 5) Sự biến động về tỷ giá 6) Sự dịch chuyển lao động giữa các ngành. Điểm mạnh S 1) Dẫn đầu ngành bánh kẹo trong nước. 2) Ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, đội ngũ nhân viên năng động. 3) Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng khắp. 4) Hoạt động quản trị chất lượng tốt. 5) Hoạt động R&D tốt. 6) Hệ thống thông tin hiện đại. 7) Giá bán cạnh tranh. 8) Hoạt động marketing mạnh. 9) Tình hình tài chính lành mạnh và hiệu quả. S-O S4,S5,S6,S9 + O3,O4,O2 => Phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường. S1,S2,S3,S8,S7 + O1,O5 => Thâm nhập thị trường, mở rộng phân phối. S-T S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8 + T1,T2,T3 => chiến lược hội nhập, phát triển sản phẩm. S2,S9 + T5,T6 => phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ, sử dụng công cụ phái sinh. Điểm yếu W 1) Hoạt động kinh doanh còn mang W-O W1,W2 + O1,O2 => đa dạng W-T S2,S4 + T1,T6 => đa dạng Trang 37 tính mùa vụ. 2) Ảnh hưởng rủi ro từ HĐTC đến HĐKD. 3) Marketing chưa hiệu quả cao. 4) Năng suất của máy móc chưa được sử dụng hết. hóa sản phẩm, mở rộng thị trường. W3,W4 + O4,O5,O3 => xây dựng lòng tin khách hàng, nâng cao tính hiệu quả của marketing. hóa, đẩy mạnh hoạt động M&A. Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển cả về sản phẩm mới lẫn cải tiến về sản phẩm củ nhằm đáp nhu cầu nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Chiến lược mở rộng thị trường: mở rộng thị trường nội địa, đưa sản phẩm đến những khúc thị trường mới. Mở rộng xúc tiến xuất khẩu ra nước ngoài. Chiến lược hội nhập (ngang): mở rộng quy mô công ty đồng thời đầu tư vào các lĩnh vực khác, giảm thiểu rủi ro cũng như tiềm kiếm lợi nhuận từ lĩnh vực mới. I. Ma trận GE Hấp dẫn của ngành trọng số phân loại điểm 1) Tiềm năng thị trường lớn. 0.13 4 0.52 2) Khuyến khích xuất khẩu sản phẩm. 0.07 3 0.21 3) Sự đổi mới công nghệ. 0.12 4 0.48 4) Hệ thống thông tin ngày càng phát triển. 0.1 4 0.4 5) Lòng trung thành của khách hàng. 0.11 4 0.44 6) Mức độ cạnh tranh cao khi đất nước hội nhập 0.09 4 0.36 7) Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng. 0.11 3 0.33 8) Sự thay đổi trong lối sống của nhân khẩu. 0.08 3 0.24 9) Hệ thống pháp luật phức tạp, chồng chéo lên nhau. 0.06 3 0.18 10) Sự biến động về tỷ giá 0.08 3 0.24 11) Sự dịch chuyển lao động giữa các ngành. 0.05 3 0.15 TỔNG 1 0-5 3.55 Tiềm lực doanh nghiệp trọng số phân loại điểm 1) Dẫn đầu ngành bánh kẹo trong nước. 0.12 5 0.6 2) Ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, đội ngũ nhân viên năng động 0.07 4 0.28 3) Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng khắp. 0.1 4 0.4 4) Hoạt động quản trị chất lượng tốt. 0.08 4 0.32 5) Hoạt động R&D tốt. 0.09 4 0.36 Trang 38 6) Hệ thống thông tin hiện đại. 0.08 4 0.32 7) Giá bán cạnh tranh. 0.08 3 0.24 8) Hoạt động marketing mạnh. 0.06 4 0.24 9) Tình hình tài chính lành mạnh và hiệu quả. 0.08 3 0.24 10) Hoạt động kinh doanh còn mang tính mùa vụ. 0.05 3 0.15 11) Ảnh hưởng rủi ro từ HĐTC đến HĐKD. 0.08 3 0.24 12) Marketing chưa hiệu quả cao. 0.05 3 0.15 13) Năng suất của máy móc chưa được sử dụng hết. 0.06 3 0.18 TỔNG 1 0-5 3.72 Khi Kinh Đô đứng ở vị trí này chứng tỏ thế mạnh của mình trong khá vững vàng trong thị trường và với đối thủ cạnh tranh. Tiềm năng thị trưởng hiện tại của Việt Nam là rất lớn. Kinh Đô cần đưa ra chiến lược nghiên cứu sản phẩm mới, củng cố, cải thiện tốt hơn về hệ thống nội bộ trong công ty để nâng cao tiềm lực trong doanh nghiệp gia tăng lợi thế cạnh tranh. II. Chiến lược giai đoạn 2010-2015 Với sự kết hợp ma trân SWOT và GE nhóm đề nghị những chiến lược sau ở giai đoạn 2010-2015. Phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường. Trang 39 501.673 34 TIỀM NĂNG CỦA DNSỨ C H Ấ P D Ẩ N C Ủ A TT Tiếp tục củng cố thị trường cũ: Japan, Taiwan, USA…với các mặt hàng chủ lực của Kinh Đô. Phát triển thị trường tiềm năng ở Cambodia, India, Canada Các hình thức quảng bá thương hiệu: tham gia triển lãm hội chợ, Billboard, TVC, Quảng cáo trên báo, quảng cáo trên các xe phân phối. Thâm nhập thị trường, mở rộng phân phối: Thị trường chiến lược của Kinh Đô trong năm là Cambodia, gia tăng độ phủ tại PhnomPenh, mở rộng kênh phân phối tại các tỉnh, giao hàng trực tiếp đến các cửa hàng đại lý và kho tập kết giao hàng. Đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường: Phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu nhu cầu mới, phát triển sản phẩm thay thế, phát triển sãn phẩm theo xu hướng hiện tại: bánh chứa nhiều chất chống lão hóa, bánh cho người bệnh tim mạch, tiểu đường, bánh chứa nhiều chất tốt cho sức khỏe trà xanh, thảo mộc… Phủ kín thị trường, không để cho đối thủ cạnh tranh tìm ra chỗ hở sản phẩm trên thị trường. Xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, định vị rõ hình ảnh Kinh Đô trong tâm trí khách hàng. Cụ thể Kinh Đô cải tiến lại các dòng sản phẩm: Nghiên cứu dòng Biscuit kẹp kem Bánh trung thu cao cấp, đa dạng các dòng sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng: bánh ít đường, ít béo,… Ngành Cakes: phát triển các sản phẩm mang phong cách Châu Âu. Xây dựng lòng tin của khách hàng, nâng cao tính hiệu quả chương trình marketing Sử dụng công nghệ hiện đại để tăng cường đảm bảo chất lượng vệ sinh sản phẩm, đảm bảo sức khoẻ cho người tiêu dùng Trang 40 Nghiên cứu các dòng sản phẩm chú trọng đủ các nhóm dinh dưỡng: đạm, đường, béo, xơ, vitamin… Các hoạt động truyền thông tập trung hiệu quả ở việc xây dựng thương hiệu. Có các chiến lược quảng bá chuyên nghiệp cho từng ngành hàng và chiến lược quản lý tốt nguồn lực sản xuất. Cać hoạt động tri ân khách hàng và chăm sóc những khách hàng thân thiết nên được tăng cường, tiến hành buổi tặng quà cho những khaćh hàng thân thiết. Nhân viên là những người tiếp xúc gần nhất với khaćh hàng, là hình ảnh cuả doanh nghiệp từ đó nên xây dựng hệ thống quản trị nhân sự tốt, quan tâm đến lợi ích nhân viên để giúp nhân viên. Chiến lược phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ, sử dụng các công cụ phái sinh Phát huy hết chệ thống thông tin của công ty giúp tinh gọn trong việc quản lý, kiểm soát trong công ty. Tăng cường đào tạo đội ngũ nhân lực phù hợp với định hướng phát triển chung của công ty trong tương lai. Sử dụng các hợp đồng: Spot, Forward, Option… để hạn chế sự biến động của tỷ giá, hạn chế sự ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Chiến lược đa dạng hoá, đẩy mạnh hoạt động M&A Đa dạng hoá các ngành hàng của công ty phù hợp cả năm, tăng tính cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài, chia nhỏ rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Nhanh chóng hoàn thành việc sáp nhập NKD, Kido vào Kinh Đô để tăng quy mô của công ty thành tập đoàn thực phầm hàng đầu trong nước và khu vực. Trang 41 Tài liệu tham khảo MenuID=4&subMenuID=13&action=home&CompanyID=63 PGS.TS. Nguyễn Thị Liện Diệp và Th.s Phạm Văn Nam, chiến lược & sách lược kinh doanh, nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội, xuất bản 2010. TS. Nguyễn Minh Kiều, tài chính doanh nghiệp căn bản, nhà xuất bản thống kê, xuất bản 2009 Trang 42