Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty võng nôi Long Hứng đến năm 2013

g kinh tế trọng điểm phía Nam bao gồm ( TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh, Long An) và các tỉnh Miền Tây như:( Cần Thơ, Tiền Giang, Bạc Liêu, Sóc Trăng ,…) với số lượng tiêu thụ khá lớn trong tổng doanh thu của Công ty, chiếm 78% tổng sản lượng tiêu thụ của cả nước. Song song với việc giữ vững, mở rộng thị trường, Cty luôn đảm bảo máy móc, đầu tư lắp đặt thêm một số thiết bị mới phục vụ sản xuất. Hiện nay, năng suất sản xuất ra thành phẩm khoảng 400 cái trên ngày. Tuy giá nguyên liệu đầu vào tăng như: sắt thép, bao bì, xăng dầu điện lưới phục vụ sản xuất thiếu do chính sách cắt điện luân phiên nhưng C.ty đã khắc phục khó khăn, tập trung bảo đảm dây chuyền sản xuất liên tục. Trong đó, tranh thủ triệt để thời gian có điện, giờ điện thấp điểm để sản xuất. Tăng cường các phương tiện vận tải, cung ứng nguyên liệu, nhiên liệu cho sản xuất và tiêu thụ Sản phẩm Nôi kịp thời. Bên cạnh đó, với phương châm “Sản xuất an toàn, năng suất, chất lượng, hiệu quả”, nhà máy đã động viên cán bộ, công nhân tổ chức thi đua nâng cao ý thức trách nhiệm trong lao động sản xuất, ý thức tự lực, tự cường, cần cù chịu khó, quyết tâm thực hiện vượt mức chỉ tiêu của C.ty Long Hưng. Trong 7 tháng đầu năm 2010, nhà máy đã sản xuất, tiêu thụ đạt 37.000 sản phẩm. Với việc thực hiện nhiều biện pháp đồng bộ, vừa đẩy mạnh mở rộng thị trường vừa quan tâm đầu tư sản xuất nên sản phẩm của C.ty sản xuất đến đâu tiêu thị hết đến đó. Tình trạng nợ đọng giảm, tỷ lệ quay vòng vốn tăng đã giúp Công ty đóng góp đầy đủ nghĩa vụ thuế với Nhà nước. Đời sống của người lao động được nâng lên. 2.3.2.2 Thị trường ngoài nước: Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 đến nay, thị trường tiêu thụ của công ty tăng không đáng kể, thâm chí có xu hướng giảm ở thị trường trong nước lẫn ngoài nước. trong những năm qua, Công ty có xuất sản phẩm đi một số nước lân cận như: Campuchia, Lào với số lượng không đáng kể, chủ yếu là thông qua con đường tiểu ngạch nên số lượng xuất chưa cao. Nắm bắt được xu thế của thị trường, trong thời gian qua Công ty cũng đã có vài đợt khảo sát thị trường láng giềng Campuchia để xem xét nhu cầu thị trường, hành vi người tiêu dùng cũng như mức độ thõa dụng của họ như thế nào đối với sản phẩm, từ đó xem xét sẽ xuất khẩu với số lượng lớn sang thị trường đầy tiềm năng này. Một khi đã có tiền đề và kinh nghiệm xuất khẩu, công ty sẽ có hướng phát triển mạng lưới tiêu thụ sang các thị trường khác như: Lào ( 8 triệu dân ), Trung Quốc ( 1,3 tỷ dân ), Thái Lan ( 65 triệu dân),… với văn hóa tương đồng với văn hóa Việt Nam. 2.3.3 Đối thủ cạnh tranh: Nắm bắt những yếu tố trên, Công ty Võng nôi Long Hưng đã xác định chính xác đối thủ cạnh tranh của Cty trên thị trường hiện nay, chia làm 2 đối tượng: cạnh tranh Chính và cạnh tranh phụ: Cạnh tranh Chính: Là những công ty có sản phẩm trùng với sản phẩm của C.ty Long Hưng phân phối trên thị trường, cụ thể là sản phẩm Nôi tự động với các Cty chính sau: + Công ty Cổ Phần tương lai Việt với nhãn hàng Nôi tự động Autoru ( chiếm 35 % thị phần ) + Công ty Hải Đăng với nhãn hàng Nôi ru tự động Hải Đăng ( chiếm < 5% thị phần ). + Công ty cổ phần nhựa Tân Tiến với nhãn hàng Nôi Tân Tiến ( chiếm < 4% thị phần). Cạnh Tranh phụ: là các Công ty có sản phẩm phục vụ cho bé ngủ như: Cũi, Giường cũi, võng, ghế nằm cho bé,….. Bảng so sánh với đối thủ cạnh tranh STT Doanh nghiệp Sản lượng trong năm Tỷ lệ % trong ngành 1 Long Hưng 50,000 33.49 2 Autoru 60,000 40.19 3 Hải đăng 15,000 10.05 4 Tân tiến 10,000 6.70 5 Chợ lớn 8,800 5.89 6 khác 5,500 3.68 7 TC 149,300 100.00 Nguồn: Bộ phận Marketing - KD Tuy nhiên Cty Long Hưng xác định những đối thủ cạnh tranh chính là những đối thủ cần thực sự quan tâm, đây là nhưng đối thủ góp phần vào việc ảnh hưởng doanh thu của C .ty. Trong thời gian tới C.ty sẽ có những chiến lược mới để hạn chế tối đa sự cạnh tranh, nâng cao thị phần, mở rộng thị trường , làm cho khách hàng tin tưởng vào Sản phẩm của C.ty Long Hưng 2.3.4 Hoạt động Marketing tại công ty: 2.3.4.1 Chính sách thanh toán, giá cả, quảng cáo,giao nhận: Chính sách thanh toán: Công ty cần nghiên cứu chính sách thanh toán hiệu quả nhất, vòng quay vốn ngắn nhất nhằm đạt được mục tiêu của công ty. Chính sách thanh toán các đối tượng khác nhau sẽ có phương pháp thanh toán khác nhau như: Đối với Siêu thị - TT Thương Mại: Công ty hiện đang áp dụng chính sách thanh toán trả chậm, với thời hạn 45 ngày kể từ ngày giao nhận hàng hóa, chính sách này phù hợp với tính hình thực tế của mỗi đơn vị tiêu thụ hàng hóa nó tạo được lòng tin của đối tác đồng thời nâng cao uy tín và thương hiệu của Công ty Long Hưng. Đối với các đơn vị mua sỉ: Công ty đang áp dụng chính sách thanh toán chậm trong vòng 1 tuần, và nó cũng tạo được lòng tin của khách hàng. Đối với đơn vị bán lẽ: Công ty thực hiện chính sách thanh toán ngay, hạn chế công nợ vì lý do: đây là lực lượng tiêu thụ sản phẩm lớn của công ty, hàng hòa tiêu thụ nhanh, vòng xoay vốn nhanh, mua bán thanh toán nhanh gọn vì vậy mà côn ty thực hiện chính sách này nhằm bù qua chính sách đáng áp dụng với các đối tượng trên. Nhằm đảm bảo nguồn vốn hoạt động của công ty. Chính sách giá cả: Với phương châm chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu trong quá trinh kinh doanh hoạt động sản xuất của công ty. Bên cạnh đó, ngoài chất lượng sản phẩm, Công ty còn luôn hướng đến giá cả sao cho hợp lý nhất, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, phù hợp với mức thu nhập của từng gia đình, và như vậy chính sách giá cả luôn được quan tâm. Hiện nay Công ty Long Hưng đã cho ra đời 10 loại sản phẩm Nôi Tự Động đang hiện hữu trên thị trường, với mức giá cả khác nhau tùy vào nhu cầu của người sử dụng. Ví dụ như: Giá chưa bao gồm thuế VAT STT Tên loại Nôi Giá bán chính thức (đ ) 1 Nôi Chữ A 489.000 2 Nôi A Vòm 525.000 3 Nôi Giường 820.000 4 Nôi Mềm 770.000 5 Nôi Đại Cao 970.000 6 Nôi Đại 910.000 7 Nôi Giường Đại 1.120.000 8 Tự nhiên Cánh Dán Nôi Gỗ Đại Trắng 1.700.000 ( Tự Nhiên ) 1.800.000 ( Cánh Dán ) 1.990.000 ( Trắng ) Giá trên Cập nhật đến ngày 30/07/2010 Nguồn: Phòng Kinh Doanh Chính sách Giao nhận hàng hóa: Với chính sách giao hàng nhanh chóng và tiện lợi, hạn chế đến mức thấp nhất việc giao trễ hàng hoặc không giao hàng do sản xuất không đủ với nhu cầu của thị trường, Công ty Long Hưng luôn chủ động trong việc chuẩn bị nguồn cung đầy đủ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, quyết không để xảy ra tình trạng thiếu hàng. Việc Giao nhận hàng hóa diễn ra rất nhanh chóng và tiện lợi, thời hạn giao hàng tối đa không quá 3 ngày từ khi khách hàng đặt hàng. Việc giao nhận hàng hóa thường đi kèm với việc thu tiền khách hàng nếu khách hàng là đơn vị mua bán lẽ, công ty không có chính sách để công nợ cho đối tượng khách hàng này, Giao hàng là thu tiền nhằm hạn chế tối đa tình trang nợ xấu, nợ khó đòi diễn ra nhằm đảm bảo nguồn vốn xoay vòng thuận lợi và nhanh chóng. P.ĐP&GH lên lịch trình giao hàng cho khách hàng P.KT lập hóa đơn bán hàng và giao cho P.ĐP&GH P.KD tiếp nhận đơn hàng và báo cho P.Kế Toán Khách hàng gọi đặt hàng Sơ đồ quy trình giao nhận hàng hóa từ Công ty đến khách hàng 2.3.5 Khả năng phát triển thị trường: 2.3.5.1 Về vấn đề củng cố thị trường tiêu thụ. Củng cố thị trường tiêu thụ là việc Công ty Long Hưng thực hiện mô hình thị trường cũ – sản phẩm cũ. Điều này xem ra có vẻ đơn giản nhưng lại có vị trí rất quan trọng, bởi thực hiện mô hình này có nghĩa là Công ty bảo vệ thị trường của mình, giữ các khách hàng của mình, đặt biệt là khách hàng quen thuộc. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt việc giữ khách hàng có vai trò không kém việc tăng thêm khách hàng và thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh với Công ty. Chỉ nhìn qua ta cũng có thể thấy chi phí để tăng thêm một khách hàng lớn hơn nhiều so với việc giữ một khách hàng. Do vậy thực hiện mô hình sản phẩm cũ – thị trường cũ với các chính sách phụ trợ bằng sự nỗ lực cao hơn đi kèm là hướng để doanh nghiệp bảo vệ thị trường của Công ty. 2.3.5.2 Về vấn đề phát triển thị trường tiêu thụ. Phần trên ta thấy vai trò của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển thì mỗi doanh nghiệp đều phải làm tốt công tác thị trường mà trong đó thị trường hàng hoá đóng một vai trò quan trọng đối với sự sống còn của Công ty. Cùng với sự thay đổi một cách nhanh chóng và phức tạp của môi trường kinh doanh, Công ty muốn tồn tại thì tất yếu nó phải sản xuất và cung ứng ra thị trường sản phẩm Nôi Tự Động theo nhu cầu của người tiêu dùng, Ví dụ như: Nôi tự động có kèm theo tiếng nhạc ru cho bé dễ ngũ Chế độ rung mạnh hơn Sữ dụng dễ dàng hơn Gọn gàng và bền hơn Có thêm chức năng khác như: giường cũi, võng,… Đứng trên góc độ người tiêu dùng mà xem xét thì thước đo có thể coi là khá chính xác để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không phải là cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị máy móc công nghệ mà chính là thị trường từng sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra. Nếu muốn biết hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hay không ta có thể khẳng định bằng sản phẩm sản xuất ra có đáp ứng được thị hiếu người tiêu dùng hay không? Xem xét sự phát triển của thị trường sản phẩm ta thấy được sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp như thế nào? Người ta có thể đầu tư mở rộng sản xuất tăng cường máy móc trang thiết bị nhưng liệu sản phẩm sản xuất ra có được thị trường chấp nhận hay không? Rõ ràng ta phải nhìn sản phẩm dưới con mắt của người tiêu dùng. Mở rộng thị trường sản phẩm chính là việc tiếp tục duy trì tiêu thụ các sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại đồng thời đưa các sản phẩm hiện tại vào bán trong các thị mới. Tuy nhiên nếu mở rộng thị trường chỉ được hiểu là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào bán ở các thị trường cũ và thị trường mới thì có thể xem như là chưa đầy đủ đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như Long Hưng trong điều kiện hiện nay. Bởi vì, đối với các doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế phát triển nhanh chóng và trang thiết bị công nghệ chưa đồng bộ thì không những sản phẩm hiện tại chưa đáp ứng được thị trường hiện tại mà việc đưa các sản phẩm mới vào thị trường hiện tại và thị trường mới đang là vấn đề rất khó khăn. Mở rộng thị trường sản phẩm của doanh nghiệp là ngoài việc khai thác tốt thị trường hiện tại, đưa sản phẩm hiện tại vào bán trong thị trường mới mà còn bao gồm cả việc nghiên cứu dự báo thị trường đưa ra các sản phẩm mới có chất lượng và chế độ bảo hành tốt vào bán trong thị trường hiện tại và thị trường mới. Để tiếp tục các hoạt động kinh doanh của Công ty, sau mỗi một giai đoạn kinh doanh, Công ty phải tổng kết đánh giá các hoạt động trong đó có các đánh giá về hoạt động mở rộng thị trường. Đây là một trong những khâu quan trọng để doanh nghiệp rút ra những bài học và kinh nghiệm tiếp tục tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp có thể đánh giá sự mở rộng thị trường sản phẩm của mình thông qua một số chỉ tiêu: doanh số bán ra, thị phần, số lượng khách hàng, số lượng đại lý tiêu thụ và một số chỉ tiêu tài chính khác. 2.3.6 Khả năng phát triển sản phẩm: Để có thể tồn tại và có vị thế cạnh tranh trên thị trường hiện nay, Công ty cần có chiến lược phát triển sản phẩm mới một cách toàn diện và có tính thống nhất nhằm có thể đứng vững trên thị trường. Về việc phát triển sản phẩm bao gồm 2 yếu tố là: Nâng cao và cải tiến chất lượng sản phẩm đang hiện hành. Tìm thêm ý tưởng và nghiên cứu thêm sản phẩm mới. Như vậy, để có thể thực hiện công việc đó, Đội ngũ công nhân viên cần phải nổ lực hết công suất nhằm phục vụ cho công tác trên. Trong những năm qua, Công Ty Long Hưng đã luôn áp dụng khá thành công với việc luôn cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại, điển hình như: Đầu năm 2009, công ty đã cải tiến, thiết kế lại lồng Nôi cho Nôi Chữ A, A vòm mang phóng cách chuyên nghiệp và sang trọng hơn. Tháng 05/2009 Công ty đã cải tiến từ sản phẩm Nôi Đại thành Nôi đại cao với việc thêm chiếc mùng rộng và thoáng hơn Nôi đại, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tháng 03/2010 Công ty đã thiết kế và sản xuất Nôi Gỗ Đại với kích thước rộng và lớn hơn Nôi gỗ thường, với chất liệu gỗ và màu sơn bắt mắt hơn. Màu sắc luôn thay đổi để phù hợp với tính hình cạnh tranh như hiện nay. Tháng 09/2009 sau hơn 06 tháng nghiên cứu và ứng dụng thử, Công ty đã cho ra đời chiếc “ Nôi Thuyền” với mục tiêu là: thiết kế nhỏ, gọn, dễ lắp ráp, di chuyễn, lực đưa êm, đều, giá thành tương đối cạnh tranh dành cho trẻ em từ 0 – 15 tháng tuổi đã được thị trường và người tiêu dùng hết mực quan tâm và sử dụng thường xuyên. Đó có thể xem là nguồn động lực lớn đối với công ty, tạo tiền đề cho công ty phấn đấu nghiên cứu thêm các ứng dụng khác vào trong chiếc Nôi để có thể phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn. Có thể khẳng định rằng, việc nghiên cứu tìm tòi, học hỏi và tình thần sáng tạo của tập thể CBCNV công ty Long Hưng trong thời gian qua, sản phẩm của Công ty luôn khách hàng quan tâm và ưa chuộng. với phương châm “ Cải Tiến Để Tồn Tại” của Giám Đốc công ty đã đề ra, mọi người trong công ty luôn phấn đấu hết sức mình nhằm đạt mục tiêu quan trọng và cao cả nhất là được phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhất, mang lại giấc ngũ cho bé, an toàn cho bé chính là niềm vui của công ty đóng góp trong từng sản phẩm. 2.3.7 Khả năng phát triển kênh phân phối và mở rộng thị trường: Với mục tiêu nhằm phát triển và mở rộng các sản phẩm của Công ty đi đến mọi miền của đất nước. Hiện nay, sản phẩm của công ty chủ yếu tập trung tại các thành phố, thị trường lớn như: TPHCM, Đông Nam Bộ, Tây Nam Bộ, Hà Nội, … Tuy vậy, vẫn chưa đáp ứng được hết mọi nhu cầu của khách hàng trong cả nước,đặt biệt là các thị trường phân phối sản phẩm còn ít như: Đồng bằng Sông Hồng, Bắc Trung Bộ, Tây Nguyên, Duyên Hải Miền Trung,…thì việc đưa sản phẩm của công ty đến những nơi đó gặp một số khó khăn như: Hàng hóa tương đối cồng kềnh, vận chuyển xa gặp nhiều khó khăn. Lượng người biết đến và sử dụng sản phẩm Nôi Tự Động còn chưa nhiều. Giá thành tương đối cao so với mức thu nhập của họ. Và một số lý do khách quan khác,… Như vậy với những khó khăn đó, trong thời gian qua, công ty luôn cân nhắc và tìm phương hướng để có thể đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng ở nơi đó hơn. Tiếp cận lợi ích của sản phẩm đến tay họ, Tăng cường Marketing chăm sóc khách hàng một cách nhanh và hiệu quả nhất. trong thời gian qua, với những nỗ lực phấn đấu không ngừng, công ty dần dần đã hợp tác với một số nhà phân phối tại địa phương nhằm đem sản phẩm gần với người tiêu dùng hơn. Ví dụ như: Ở Hà Nội có các nhà phân phối lớn như: Sơn Ninh, Hoài Nam Định, Thắng Mỹ Nghệ An, Bảo Nha Trang, Hồng Đà Nẵng,….và như vậy, việc tiếp cận sản phẩm đến tay khách hàng đã nâng thêm một bước với hệ thống phân phối khắp cả nước và gần 500 đại lý ở mọi miền nhằm mục tiêu đem sản phẩm Nôi tự động gần với khách hàng hơn. Trong thời gian tới, Công ty luôn phấn đấu tiếp cận thị trường mới với hệ thống phân phối chưa nhiều như: Tây Nguyên, Campuchia, Lào, Thái Lan, Trung Quốc,…nhằm mục đích mở rông thị trường và thị phần bên cạnh luôn giữ chân khách hàng ở thị trường đã hình thành. 2.4 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty gần đây: 2.4.1 Bảng thống kê, so sánh: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2007 Đơn vị tính: Đồng MÃ NĂM NĂM CHỈ TIÊU SỐ NAY TRƯỚC 1 02 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 3,716,070,047 2,656,664,852 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bàn hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 -02) 10 3,716,070,047 2,656,664,852 4. Giá vốn hàng bán 11 3,290,969,497 2,257,208,416 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ ( 20 = 10-11) 20 425,100,550 399,456,436 6. Doanh thu từ hoạt động tài chính 21 1,139,600 4,332,487 7. Chi phí tài chính 22 60,328,636 28,298,098 Trong đó: Lãi vay phải trả 23 - 8. Chi phí bán hàng 24 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 266,228,365 249,619,517 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ( 30 = 20 + ( 21-22)-(24+25) 30 99,683,149 125,871,308 11. Thu nhập khác 31 12. Chi phí khác 32 13. Lợi nhuận khác ( 40 = 31 - 32) 40 - - 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế ( 50 = 30 + 40) 50 99,683,149 125,871,308 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 27,911,282 35,243,966 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp: (60 = 50 - 51 -52) 60 71,771,867 90,627,342 Nguồn: P.Kế Toán KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2008 Đơn vị tính: Đồng MÃ NĂM NĂM CHỈ TIÊU SỐ NAY TRƯỚC 1 02 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 4,421,470,414 3,716,070,047 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bàn hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 -02) 10 4,421,470,414 3,716,070,047 4. Giá vốn hàng bán 11 3,906,571,109 3,290,969,497 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ ( 20 = 10-11) 20 514,899,305 425,100,550 6. Doanh thu từ hoạt động tài chính 21 4,786,900 1,139,600 7. Chi phí tài chính 22 63,961,753 60,328,636 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 345,778,914 266,228,365 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ( 30 = 20 + ( 21-22)-(24+25) 30 109,945,538 99,683,149 11. Thu nhập khác 31 12. Chi phí khác 32 13. Lợi nhuận khác ( 40 = 31 - 32) 40 - - 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế ( 50 = 30 + 40) 50 109,945,538 99,683,149 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 30,784,751 27,911,282 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp: (60 = 50 - 51 -52) 60 79,160,787 71,771,867 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2009 Ñôn vò tính: Ñoàng MAÕ NAÊM NAÊM CHÆ TIEÂU SOÁ NAY TRÖÔÙC 1 02 4 5 1. Doanh thu baùn haøng vaø cung caáp dòch vuï 01 4,589,254,00 4,421,470,414 2. Caùc khoaûn giaûm tröø doanh thu 02 3. Doanh thu thuaàn veà baøn haøng vaø cung caáp dòch vuï (10 = 01 -02) 10 4,589,254,000 4,421,470,414 4. Giaù voán haøng baùn 11 4,006,677,344 3,906,571,109 5. Lôïi nhuaän goäp veà baùn haøng vaø cung caáp dòch vuï ( 20 = 10-11) 20 582,766,656 514,899,305 6. Doanh thu töø hoaït ñoäng taøi chính 21 3,889,000 4,786,900 7. Chi phí taøi chính 22 61,230,000 63,961,753 9. Chi phí quaûn lyù doanh nghieäp 25 366,658,566 345,778,914 10 Lôïi nhuaän thuaàn töø hoaït ñoäng kinh doanh ( 30 = 20 + ( 21-22)-(24+25) 30 273,259,090 109,945,538 11. Thu nhaäp khaùc 31 12. Chi phí khaùc 32 13. Lôïi nhuaän khaùc ( 40 = 31 - 32) 40 - - 14. Toång lôïi nhuaän keá toaùn tröôùc thueá ( 50 = 30 + 40) 50 273,259,090 109,945,538 15. Chi phí thueá TNDN hieän haønh 51 68,314,772 30,784,751 16. Chi phí thueá TNDN hoaõn laïi 52 17. Lôïi nhuaän sau thueá thu nhaäp doanh nghieäp: (60 = 50 - 51 -52) 60 204,944,317 79,160,787 STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 1 Doanh thu bán hàng 3,716,070,047 4,426,257,000 4,589,254,000 710,186,953 119.1% 162,997,000 103.7% 2 Chi phí SXKD 3,557,197,862 4,316,312,000 4,201,433,000 759,114,138 121.3% -114,879,000 97.3% 3 Kết quả kinh doanh Sau Thuế 71,771,867 109,946,000 204,944,317 38,174,133 153.2% 94,998,317 186,4% 4 Doanh thu từ hoạt động tài chính 1,139,600 3,588,455 3,889,000 2,448,855 314.9% 300,545 108,4% 5 Thuế TNDN 27,911,282 28,177,000 68,314,772 265,718 101% 40,137,772 242% 6 Chi lương CBCNV 295,575,000 365,550,000 405,335,000 69,975,000 123.7% 39,785,000 110.9% Tổng hợp số liệu 3 năm 2007-2008-2009 Đvt: đồng 2.4.2 Phân tích số liệu: Doanh thu bán hàng: STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 1 Doanh thu bán hàng 3,716,070,047 4,426,257,000 4,589,254,000 710,186,953 119.1% 162,997,000 103.7% Qua số liệu ở trên ta có thể thấy rằng: Doanh thu hàng năm của công ty đều tăng chứng tỏ hướng phát triển mà thị trường của công ty ngày càng được mở rộng, hàng hóa tiêu thụ càng nhiều, Sản phẩm đã tạo được lòng tin của khách hàng trong thời gian qua. Ví dụ như: Doanh thu 2007: 3,716,070,047 Doanh thu 2008: 4,426,257,000 Doanh thu 2009: 4,589,254,000 Như vậy, mức tăng của năm 2008 so với 2007 là 710.186.953 đ, tăng 119,1% so với cùng kỳ năm ngoái. Tương tự, mức tăng của năm 2009 so với 2008 là 162.997.000 đ, tăng 103,7% so với cùng kỳ. STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 2 Chi phí SXKD 3,557,197,862 4,316,312,000 4,201,433,000 759,114,138 121.3% -114,879,000 97.3% Chi phí SXKD: Nhìn trên bảng số liệu, ta nhận thấy rằng Chi Phí SXKD có biến động theo từng năm, cụ thể là: Chi Phí SXKD năm 2008 so với 2007 tăng: 759.11.138 đ, chiếm 121,3% tức tăng 21,3% so với năm ngoái. Chi Phí SXKD năm 2009 so với 2008 giảm: 114.879.000 đ, chiếm 97,3% tức giảm 2,7% so với năm ngoái. è Lý giải cho sự biến động này là: Năm 2008 công ty có nhập một số thiết bị công nghệ đưa vào trong sản xuất như: Máy dập khuông, Máy CO2, Máy hàn, xe tải nhỏ,….nhằm phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, vì thế làm chi phí sản xuất kinh doanh tăng theo. Tuy nhiên, sang năm 2009 tình hình đã được cải thiện, chi phí sản xuất kinh doanh đã giảm, làm giá thành sản phẩm của công ty mang tính cạnh tranh và gần với thị trường hơn. Kết quả kinh doanh sau thuế ( LN ròng ): STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 3 Kết quả kinh doanh Sau Thuế 71,771,867 109,946,000 204,944,317 38,174,133 153.2% 94,998,317 186,4% Với kết quả kinh doanh gặp nhiều thuận lợi trong thời gian qua, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng bền vững và ổn định. Lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước làm tiền đề cho sự mở rộng thị trường và phát triển sau này. Ví dụ như: LN ròng năm 2008 so với 2007 tăng 38.174.133 đ, chiếm 153,2% tức tăng 52,3% so với cùng kỳ. LN ròng năm 2009 so với 2008 tăng đến 94.998.317đ, chiếm 186,4% tức tăng vượt bậc lên đến 86,4%. Lý giải cho sự biến động lớn này là, năm 2008 công ty có trang bị nhiều máy móc thiết bị, làm chi phí sản xuất tăng thêm, làm doanh thu tăng không đáng kể, bên cạnh đó chi phí SXKD tăng mạnh, làm cho Doanh thu thuần tăng ít, nên LN ròng của doanh nghiệp tăng không bao nhiêu. Tuy nhiên sang năm 2009, tình hình đã được cải thiện, khi công việc SXKD đã đi vào ổn định, khấu hao tài sản cố định đã giảm dần làm chi phí sản xuất kinh doanh giảm, từ đó làm cho doanh thu tăng è LN ròng tăng theo. STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 4 Doanh thu từ hoạt động tài chính 1,139,600 3,588,455 3,889,000 2,448,855 314.9% 300,545 108,4% 5 Thuế TNDN 27,911,282 28,177,000 68,314,772 265,718 101% 40,137,772 242% 6 Chi lương CBCNV 295,575,000 365,550,000 405,335,000 69,975,000 123.7% 39,785,000 110.9% Doanh thu từ hoạt động tài chính Thuế TNDN Chi lương CBCNV Doanh thu từ hoạt động tài chính hàng năm tăng vượt bậc, năm 2008 so với 2007 tăng từ 1.139.600 lên 3.588.455 ( 314,9%); năm 2009 so với 2008 tăng 300.545 đ (8,4%). Thuế TNDN hàng năm đóng góp cho nhà nước tăng đáng kể thêm 242% năm 2009 so với 2008.. Chi lương hàng năm cho CBCNV cũng tăng, điều này làm cho nhân viên yên tâm phục vụ cho công ty, với chính sách đối với người lao động một cách rõ ràng, minh bạch. è Nhìn chung, qua các số liệu tổng hợp trên ta nhân thấy rằng mọi chỉ tiêu của doanh nghiệp đều có mức tăng hàng năm, năm sau cao hơn năm trước, hoạt động kinh doanh hiệu quả, phát triển công ty lớn mạnh hơn nữa. tuy nhiên, với mức tăng tỷ lệ hàng năm lớn nhưng tỷ trọng lại không cao, nguồn vốn kinh doanh đem lại không nhiều, LN ròng quá nhỏ so với doanh thu, Thuế TNDN đóng góp còn thấp, Doanh tnhu hoạt động tài chính nhỏ lẽ, cầm chừng, Chi lương CBCNV tương đối thấp, chi phí SXKD còn lớn. 2.5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và thị trường mới ( R&D): Trong môi trường cạnh tranh khá gay gắt và khó khăn như hiện nay, tất cả các bộ phận chức năng của công ty cần phải đẩy nhanh tốc độ công việc, tăng cường năng suất và tính hiệu quả cao trong việc hoạt động của đơn vị, Đẩy nhanh tiến độ tìm hiểu thị trường xuất khẩu ở Campuchia, Lào, Thailan, TQ nhằm đưa ra một chiến lược mới xâm nhập thị trường nước ngoài một cách phù hợp với mục tiêu đưa sản phẩm của công ty đến tay khách hàng ở các nước này. Công tác Marketing: thực hiện các nhiệm vụ quảng cáo, tăng cường khuếch trương thương hiệu đến các phương tiện thông tin đại chúng như: Tạp chí Mẹ & Bé, Báo SGTT, Báo phụ nữ, Radio, Website, quảng cáo điễn tử, Catalogue, Bảng hiệu đại lý, …..tăng cường khuyến mãi để thu hút khách hàng. Công tác Kinh Doanh bán hàng: triển khai chương trình khuyến mãi liên tục và đa dạng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng như: Mua Nôi tặng thú Bông Mua Nôi tặng thiết bị có tiếng nhạc Khuyến mãi vào giá bán Tăng cường chiết khấu cho đại lý mua hàng Giãn thời hạn công nợ Áp dụng chương trình mua 15 tặng 1 Khuyến mãi nhân ngày Quốc tế Thiếu nhi 1.6 Cần đưa ra nhiều chương trình chăm sóc khách hàng như: đại lý lấy hàng lâu năm được ưu đãi tặng quà nhân dịp sinh nhật, Tết, Lễ Hội lớn…. Chăm sóc khách hàng vẫn duy trì đều đặn như: chúc mừng sinh nhật, trưng bày Nôi miễn phí, thi công bảng hiệu cho đại lý, bảo hành tại nhà, tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề về lợi ích của việc nằm Nôi,… Công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải được chú trọng đúng mức, làm cho khách hàng yên tâm về chất lượng, hài lòng về giá cả, vui vẽ với công tác bảo hành tại nhà của Công ty. Có thể nhìn thấy những nỗ lực của Công Ty Long Hưng trong suốt thời gian qua, để đảm bảo chất lượng sản phẩm, công tác chăm sóc khách hàng tốt nhất với vai trò “ Nhà tiên phong trong ngành Nôi Tự Động tại Việt nam”. Trong thời gian tới, Công Ty cần chú trọng hơn việc nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm như: Miền Bắc, Bắc Miền Trung, Tây Nguyên, Duyên Hải Nam Trung Bộ vì đây là những thị trường rất tiềm năng với dân số cao, tỷ lệ sianh hàng năm khá lớn nên việc chú trọng các thị trường này cần phải được chú trọng và cần nghiên cứu một chiến lược lâu dài. 2.6 Đánh giá chung về công ty: 2.6.1 Điểm mạnh: · Các điểm mạnh (Strengths) – Hãy đánh giá xem công ty mình làm tốt những công việc nào? Điều gì khiến bạn nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh? Bạn có lợi thế gì so với các doanh nghiệp khác? Đối với trường hợp của công ty Long Hưng là Công ty chuyên về sản xuất mặt hàng Nôi Tự Động dành cho trẻ em, sau hơn 17 năm hình thanh và phát triển, Công ty đã có những thành tựu và cũng là thế mạnh của Công ty như: Thương hiệu Nôi Long Hưng đã gắn liền với khách hàng suốt 17 năm qua. Số lượng đối thủ cạnh tranh tham gia trên thị trường không nhiều nên Long Hưng vẫn chiến thị phần cao. Tự hào là thương hiệu HVN CLC do Báo SGTT tổ chức hàng năm và được Nhà Nước Công nhận thương hiệu của Chất lượng từ năm 2002 nay. Đội ngũ CBCNV nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và lớp trẻ năng động sáng tạo đã tạo nên vị thế Công ty như hiện nay. Sản phẩm Nôi Long Hưng đã có mặt ở hầu hết các tỉnh thành trên cả nước với hệ thống phân phối phủ khắp. Sản phẩm Nôi Long Hưng luôn đi đầu về chất lượng, giá cả cạnh tranh, Mẫu mã đa dạng, Bảo hành chu đáo. Với hơn 500 đại lý bán hàng trên cả nước, điều đó đã tạo sự yên tâm đối với khách hàng trong việc nghi ngờ về chất lượng sản phẩm. Công ty luôn chủ động trong việc giao hàng, hạn chế tối đa việc thiếu hàng nên tạo sự yên tâm từ khách hàng là đại lý bán Nôi, đơn vị phân phối. 2.6.2 Điểm yếu: Liệt kê ra những lĩnh vực mà bạn gặp khó khăn và phải nỗ lực thực hiện. Khách hàng phàn nàn về những điều gì? Những yêu cầu nào mà đội ngũ bán hàng của bạn chưa đáp ứng được? Cùng với những điểm mạnh như trên, bên cạnh đó Công ty Long Hưng còn khá nhiều mặt hạn chế cần chấn chỉnh một cách có khoa học nhằm hạn chế tối đa việc ảnh hưởng đến khách hàng: Sản phẩm thường xuyên gặp lỗi kỹ thuật trong qua trình sử dụng như: Có tiếng kêu khi đưa, bộ máy chạy không êm,…. Khách hàng phản ảnh rất nhiều. Công tác bảo hành tại nhà còn chậm, khách hàng than phiền rất nhiều. Mẫu mã, màu sắc các chi tiết Nôi còn chưa bắt mắt, người tiêu dùng chưa có ấn tượng Nôi Long Hưng so với các đối thủ khác. Công tác phân phối và mở rộng thị trường còn chưa phát triển nhiều. Tỷ lệ công nợ hàng năm còn cao, khó đòi vỉ các đại lý mua hàng đã bỏ trốn, hoặc không kinh doanh nữa vì vị trí bán hàng chỉ là Thuê ngoài. Chưa có nhiều chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng nên làm ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của khách hàng. Công tác giao hàng dù đã có cố gắng nhưng vẫn còn chậm, khách hàng phàn nàn nhiều về vấn đề này nhưng chưa được chú trọng quan tâm. 2.6.3 Nguy cơ: Những mối đe doạ (Threats) – Hãy xem xét những vấn đề cả bên trong và bên ngoài công ty mà có thể gây thiệt hại cho kết quả hoạt động kinh doanh của bạn. Các vấn đề nội bộ của công ty bao gồm tình trạng tài chính, sự phát triển và những khó khăn gặp phải? Các vấn đề bên ngoài bao gồm, đối thủ của bạn có mạnh lên không? Xu hướng thị trường có khoét sâu yếu điểm của bạn không? Bạn có thấy mối đe doạ nào đối với sự thành công của công ty mình không? Đối với công ty Long Hưng, việc những điểm yếu nêu trên mà không được khắc phục một cách kịp thời thì sẽ mang hậu quả quan trọng như: Bị đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. Bị khách hàng tẩy chay sản phẩm trên thị trường. Đại lý mua hàng sẽ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ khác trong ngành. Bỏ lở cơ hội xâm nhập vào các thị trường mới. Hàng hóa sẽ bị tồn đọng nhiều, khó tiêu thụ. Nguồn nhân lực có kinh nghiệm, tay nghề, chuyên môn cao sẽ bỏ công ty, nếu việc lương bổng không thỏa đáng. Công nghệ sản xuất sẽ bị lạc hậu, không theo kịp với thị trường hiện nay. 2.6.4 Cơ hội Đây chính là điều mà công ty nên nắm bắt một cách nhanh chóng và quyết liệt bởi vì nếu có cơ hội thì doanh nghiệp không tận dụng hoặc nắm bắt chậm, cơ hội đó sẽ trôi qua và doanh nghiệp sẽ nuối tiếc. Việc biến từ nguy cơ thành cơ hội, biến điểm mạnh thành cơ hội thì đó quả là một hướng đi đúng đắn của công ty và nên phát huy. Hiện nay Việt Nam đã mở rộng thị trường, nền kinh tế đi sâu vào nên kinh tế của thế giới và đang dần dần hội nhập. khi VN trở thành thành viên của tổ chức thương mai thế giới WTO, cánh cửa mở rộng thị trường của doanh nghiệp VN ngày cáng rộng mở ở nước ngoài, cạnh tranh công bằng và bình đẳng hơn, nếu Doanh nghiệp VN nắm bắt được cơ hội này thì đó sẽ là cơ hội to lớn bước ra thị trường thế giới với sự tiến bộ vượt bậc. Khi VN mở rộng thị trường, thì doanh nghiệp VN sẽ tiếp thu nhiều tiến bộ khoa học quản lý, khoa học kỹ thuật với nước ngoài, từ đó về áp dụng trong nội bộ doanh nghiệp mình, khẳng định chổ đứng trên thị trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay. Nếu việc thay đổi trong cách nghĩ, cách làm thì việc cũng cố xây dựng điểm mạnh của doanh nghiệp lên cao hơn nữa, thì điểm mạnh đó càng mạnh, càng được cũng cố và cạnh tranh vữn hơn. Việc biến điểm yếu từ nguy cơ thành cơ hội quả là một vấn đề hết sức khó khăn, nhưng không phải là không làm được, muốn làm được như vậy, Công ty Long Hưng phải thực hiện những bước sau: Tăng cường nâng cao chất lượng sản phẩm. Tăng cường công tác bảo trì, bào hành nhanh chóng và kịp thời. Công tác chăm sóc khách hàng phải hiệu quả. Đưa ra nhiều chính sách ưu đãi, khuyến mãi thêm. Tăng cường công tác mở rộng thị trường tiềm năng Đưa ra nhiều sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Thực hiện công tác giao hàng nhanh chóng Vì chỉ có như vậy, khách hàng mới quan tâm và tin dùng sản phẩm của công ty, biến nguy cơ thành cơ hội cho doannh nghiệp mình phát triển thêm, mở rộng thêm và ngày càng khẳnh định thương hiệu, uy tín trên thị trường. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VÕNG NÔI LONG HƯNG ĐẾN NĂM 2013 3.1 Quan điểm phát triển: 3.1.1 Phục vụ khách hàng: Đã có được thương hiệu như ngày hôm nay, Công Ty Long Hưng đã có nhiều đợt nghiên cứu về bản thân doanh nghiệp và về khách hàng bên ngoài. Hàng năm công ty đều có chiến lược đánh giá lại chất lượng phục vụ, cong tác chăm sóc khách hàng, công tác nâng cao chất lượng sản phẩm, công tác Marketing sao cho hiệu quả và hợp lý, công tác sản xuất sao cho phù hợp với tình hình thế tại đơn vị, từ đó rút kinh nghiệm những việc làm sai, làm chưa đúng, phát huy những cái làm tốt, hiệu quả để tạo nên bước tiền đề cho doanh nghiệp phát triển sau này. Hiện nay, VN trở thành một thị trường mở, cạnh tranh công bằng và bình đẳng giữa các doanh nghiệp cùng ngành với nhau, việc SX và KD sản phẩm Nôi Tự động là điều tất yếu và cần thiết cho người tiêu dùng, đặc biệt là những gia đình có em bé nhỏ, muốn có thời gian làm việc khác thì Chiếc Nôi Tự Động có thể thay thế cho người mẹ ru cho em bé ngũ. Với số dân trên 86 triệu người, hàng năm tỷ lệ sinh khoảng 1,1% dân số, tương đương khoảng gần 1 triệu cháu bé thì nhu cầu sử dụng Nôi Tự động rất lớn, nếu biết cách khai thác và tận dụng thì sẽ đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển. 3.1.2 Mở rộng thị trường: Vì vậy, thách thức đặt ra với Công ty Long Hưng là phải cố gắng khai thác thị trường trong nước một cách triệt để, nhanh chóng gia tăng thị phần, chiến lĩnh thị trường, đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ sản xuất, cũng cố lại nguồn nhân lực để chuẩn bị cho quá trình cạnh tranh khốc liệt sắp tới. 3.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Quan tâm chính sách đào tạo và tận dụng nhân tài, đặt biệt đề cao vai trò cá nhân trong sự phát triển của Công ty. Nâng cao kỹ năng và đào tạo nhân viên chuyên trách chăm sóc khách hàng, kỹ năng bán hàng có tính chuyên nghiệp hơn, nâng cao công nghệ phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm, nâng cao chất lượng, đẩy mạnh thị trường tiêu thụ và làm hài long khách hàng về sản phẩm của công ty. 3.2 Mục tiêu của Công ty: 3.2.1 Mục tiêu dài hạn: Giữ vững vị trí đứng đầu trong ngành sản xuất Nôi tự động tại VN. Nâng cao hoàn toàn chất lượng sản phẩm ,làm cho người tiêu dùng yên tâm khi sử dụng sản phẩm Nôi Long Hưng. Khẳng định thương hiệu Nôi Long Hưng nổi tiếng trên thị trường VN. Tăng cường công tác đa dạng hóa sản phẩm không chỉ riêng về Nôi, mà còn sản xuất các sản phẩm khác cùng lĩnh vực như: Giường cũi em bé, Xe đẩy, ghế ăn bột, xích đu,…. Nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quyết đạt doanh thu bán hàng từ 4,589,254,000đ năm 2009 lên 7,000,000,000 đ vào năm 2011. Tăng cường hệ thống đại lý bán lẽ từ 600 lên thành 800 trong năm tới. Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng một cách chặt chẽ. 3.2.2 Mục tiêu ngắn hạn: Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng và nâng cao kỹ năng bán hàng. Thành lập trung tâm phân phối sản phẩm ở thị trường miền Bắc. Nâng cao trình độ, tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV công ty. Nâng số lượng đại lý bán lẽ từ 500 lên 600 trong năm nay 2010. Nâng doanh thu năm 2009 từ 4,589,254,000đ lên 5,000,000,0000đ trong năm 2010. Thực hiện tốt việc bảo hành sản phẩm tại nhà không quá 24h từ khi nhận cuộc gọi của khách hàng báo cho hay. Tăng cường thay đổi màu sắc trên Nôi phù hợp với sở thích của người tiêu dùng. Tăng cường quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. Đầu tư một số trang thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất hiệu quả, nhanh chóng và chất lượng. Tăng cường công tác mở rộng thị trường và nâng cao thị phần lên 50% trên cả nước ( hiện nay thị phần của Long Hưng chỉ là khoảng 45% ). 3.3 Xây dựng chiến lược cho Doanh Nghiệp: 3.3.1 Ma Trận SWOT: Nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định chủ động hơn và tốt hơn, chính xác hơn khi họ có sẵn thông tin thích hợp. việc lập chiến lược luôn luôn cần đến những nguồn thông tin kahc1 nhau tập hợp lại. thông tin đóng vái trò rất quan trọng trọng lợi thế cạnh tranh, gồm những thông tin sau: Thông tin các yếu tố ảnh hưởng môi trường bên ngoài như: tình hình kinh tế, thị trường, … Thông tin các yếu tố ảnh hưởng môi trường bên trong như: nguồn nhân lực, sản xuất, tình hình tài chính,…. Từ những thông tin đó, rút ra và liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu nguy cơ, cơ hội. sau khi xác định các yếu tố cơ bản trong điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ta tiến hành phân tích và đề ra các chiến lược thông qua ma trân SWOT. Các thuận lợi, khó khăn, nguy cơ, cơ hội của công ty theo như bảng sau: SWOT O ( Cơ hội ): 1. Tiềm năng thị trường lớn. 2. Tốc độ tăng trưởng ngành cao 3. VN mở rộng thị trường, gia nhập WTO mở ra cơ hội hợp tác với nhiều nước. 4. Tỷ lệ sinh con còn cao ở VN T ( nguy cơ ): 1. Sẽ bị đối thủ cạnh tranh qua mặt. 2. cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. 3. Xu hướng tiêu dùng thay đổi. 4. Bị khách hàng tẩy chay sản phẩm trên thị trường do chất lượng chưa cao. 5. Đại lý mua hàng sẽ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ khác trong ngành khác. S ( điểm mạnh ): 1. Thương hiệu Nôi Long Hưng đã nổi tiếng. 2. Phân phối sản phẩm rộng khắp trên cả nước. 3. Chất lượng sản phẩm tương đối cao so với đối thủ. 4. CBCNV có kinh nghiệm, tay nghề, chuyên môn cao. 5. Giao hành nhanh chóng. S1, S2, S3 + O1, O2, O3, O4: è Chiến lược phát triển thị trường và thị phần. S1, S2, S3, S4, S5 + O1, O3, O4: è Chiến lược phát triển sản phẩm, phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng. S1, S2, S4, S4 + T1, T2, T3: è Nâng cao chất lượng sản phẩm, phù hợp với yêu cầu tiêu dùng hiện nay. W ( điểm yếu ): 1. Công tác bảo hành tại nhà còn chậm. 2. Mẫu mã, màu sắc các chi tiết Nôi còn chưa bắt mắt. 3. Chưa có nhiều chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng. 4. khách hàng than phiền rất nhiều về chất lượng sản phẩm.5. Công tác phân phối và mở rộng thị trường còn chưa phát triển nhiều. 6. lực lượng CBCNV còn yếu W2, W3, W4 + O1, O4: è Thâm nhập thị trường W2, W3, W4 + T1, T2, T3, T5: è Thâm nhập thị trường. è Cổ phần hóa è Trong chiến lược phát triển Công ty Võng Nôi Long Hưng đến năm 2013 và định hướng đến 2015, tốc độ tăng trưởng của Công ty sẽ đạt 1,5 lần tốc độ tăng trưởng nền kinh tế. lĩnh vực sản xuất và kinh doanh mặt hàng Nôi Tự Động đứng vững trên thị trường đồng thời mở rộng sang các nước trong khu vực lân cận. Vì vậy, mục tiêu phát triển Công ty Long Hưng đến năm 2013 trong lĩnh vực Sản xuất Nôi tự động là: Duy trì ổn định và tăng trưởng vị thế Công ty hàng đầu VN trong lĩnh vực SX & KD mặt hàng Nôi tự động. Doanh thu đạt 10.000.000.000đ/năm Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Khẳng định thương hiệu trên thị trường Quyết tâm chiếm lĩnh thị trường trên 60%. Thông qua Ma trận SWOT trên cho ta thấy một số chiến lược có thể triển khai cho Công ty như sau: 3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường mới : 3.3.2.1 Nội dung chiến lược: Phát triển sản phẩm phải gắn liền với sự phát triển của thị trường của doanh nghiệp, vì sản phẩm sản xuất ra nếu không có thị trường tiêu thụ thì xem như đó là một chiến lược thất bại nặng nề, có thể dẫn đến sự phá sản của doanh nghiệp. Thị trường là nơi mà doanh nghiệp thực hiện liên tục trong suốt quá trình hình thành và phát triển, là nơi tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. vì những lý do đó. Doanh nghiệp cần quan tâm, chú ý hoạch định làm sao cho thị trường tiêu thụ sản phẩm luôn giữ ổn định và ngày càng mở rộng quy mô sản xuất, lượng tiêu thụ. 3.3.2.2 Phương pháp thực hiện: 3.3.2.2.1 Nghiên cứu và tiếp cận thị trường : Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận Marketing và Kinh Doanh trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên mạng điện tử, báo, tạp chí. Phương tức thực hiện: Thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng. Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ công nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng). 3.3.2.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu Trong giai đoạn 2010 - 2013 thì thị trường mục tiêu của công ty sẽ được xác định theo hai phần: thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. * Thị trường trong nước: Tập trung vào thị trường chính như: TPHCM, Miền Đông và Miền Tây, và mở rộng thị trường Phía Bắc và Miền Trụng. tập trung phân phối sản phẩm trên toàn quốc nhằm nâng cao thị phần và phát triển, giữ vững thị trường truyền thống. * Thị trường nước ngoài: Trong giai đoạn này những năm đầu nên tận dụng cơ hội do Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa cạnh tranh trên trường quốc tế, công ty nên tập trung vào thị trường các nước Đông Nam Á, khai thác tiềm năng của thị trường Lào, Camphuchia,. Để hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường công ty cần: Thành lập tổ chuyên trách công tác nghiên cứu thị trường Cần phải có kinh phí riêng và cung cấp nhân sự. Cần những cán bộ có khả năng phân tích, có kinh nghiệm, nhạy bén với biến động của thị trường. Nếu không đủ khả năng tài chính, công ty có thể thuê một đơn vị độc lập thực hiện nhiệm vụ này. 3.3.2.3 Hiệu quả đem lại: Tăng nhanh chóng thị phần và thị trường, lợi thế cạnh tranh mạnh hơn đối thủ, thương hiệu ngày càng uy tín và mạnh hơn, được lòng tin của khách hàng, sản lượng tiêu thụ được nâng cao, chất lượng sản phẩm được cải thiện. 3.3.3 Chiến lược tạo sản phẩm mới: 3.3.3.1 Nội dung Chiến lược: Đây là chiến lược nâng cao sự phát triển bằng cách phát triển sản phẩm trong thị trường hiện tại, sản phẩm này có thể do doanh nghiệp cải tiến lại, hay phát triển mới hay liên kết với các đối tác khác tạo thành. Tại sao phải tìm hiểu kỹ càng khách hàng hiện tại và tiềm năng, chúng ta phải thấu hiểu vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng ta? Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ như: Auturu, Hải Đăng, Tân Tiến,…? Điều gì làm cho khách hàng ưa chuộng sản phẩm của Long Hưng?điều gì làm cho khách hàng cảm thấy hài long?,….. 3.3.3.2 Phương pháp thực hiện: Hiện nay nhu cầu cao nhất của khách hàng là chất lượng sản phẩm, mẫu mã đa dạng và giá cả hợp lý. Chính tình trạng chất lượng sản phẩm, mẫu mã kém,… đã vô tình làm cho khách hàng phàn nàn, khiếu nại làm tổn hai đến uy tín của công ty. Vì vậy, yêu cầu làm sao phải nâng cao chất lượng sản phẩm, thiết kễ thêm nhiểu mẫu mã, màu sắc bắt mắt nhằm hạn chế đến mức tối đa việc khách hàng không hài lòng về chất lượng và mẫu mã, giá cả sản phẩm. Ngoài ra, song song với việc phát triển thị trường, Công ty cần phải đa dạng hóa sản phẩm, đặt biệt chú trọng đưa vào các sản phẩm mới, Công ty cần đi trước đón đầu nhu cầu sử dụng của khách hàng để có những sản phẩm phù hợp. tìm ra và sáng tạo thêm giá trị sử dụng mới của sản phẩm, sản phẩm mới có nhiều công dụng mới mà ta có thể khai thác và nó cũng chính là nơi tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. Cần làm thêm các chức năng kèm theo nôi như: Nôi tự động có kèm theo tiếng nhạc ru cho bé dễ ngũ Chế độ rung mạnh hơn Sữ dụng dễ dàng hơn Gọn gàng và bền hơn Có thêm chức năng khác như: giường cũi, võng,… 3.3.3.3 Hiệu quả đem lại: Tăng nhiều khách hàng mua sản phẩm hơn, khách ưa chuộng sản phẩm mình hơn so với đối thủ. Tạo được lòng tin trong khách hàng, khẳng định thương hiệu của Công ty trong lòng người tiêu dùng. Tạo lợi thế lớn về sản phẩm, chất lượng trong quá trình cạnh tranh. Tăng thị phần lên một cách kiểm soát thị trường trong thời gian tới. Doanh thu hàng kỳ sẽ được tăng lên. Khách hàng có nhiều sự lựa chọn về sản phẩm của công ty. 3.3.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: 3.3.4.1 Nội dung Chiến lược Trước mục tiêu yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2013 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ – nhân viên của ngành có đủ phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn và trình độ ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ ngang tầm các công ty lớn khác trong nước và khu vực. 3.3.4.2 Phương pháp thực hiện: Công ty Long Hưng có nguồn nhân lực trẻ, sáng tạo, chuyên môn cao, kinh nghiệm dồi dào rất quý giá, được xem là tài sản to lớn của công ty. Đây là nguồn lực thúc đẩy sữ phát triển của Công Ty sau này và cần phải có chiến lược phát triển đội ngũ nhân viên, phát huy hết khả năng của từng cá nhân, muốn làm được điều này Công ty cần phải thực hiện như sau: Khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ ( Có thể hỗ trợ hóc phí ). Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ định kỳ, các kỳ thi chuyên môn, nâng cao tay nghề. Sắp xếp công việc đúng người, đúng chỗ để đảm bảo từng nhân viên phát huy hết khả năng, năng lực của mình. Tăng cường quy hoạch cán bộ dài hạn. Tuyển dụng thêm vào nhiều cá nhân có năng lực bổ sung vào nguồn nhân lực của Công Ty. Để đáp ứng nhu cầu về cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, công ty Long Hưng cần có kế hoạch đào tạo từ nay đến năm 2013 khoảng 25 người, trong đó có 7 cán bộ chuyên môn có trình độ đại học trở lên (từ năm 2010 – 2013); 12 người ( giai đoạn 2010- 2012 có tay nghề cao) và 06 cán bộ nhân viên có trình độ trung học chuyên nghiệp, Cao Đẳng ( từ năm 2011-2013 ) Đối với đào tạo đại học, cần ưu tiên tập trung cho các lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, kinh tế công nghiệp quản trị kinh doanh, tài chính kế toán, luật, … Đối với trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề cần tập trung cho các lĩnh vực đào tạo phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật – nghiệp vụ đủ về số lượng, vững về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao có khả năng nắm bắt công nghệ mới, làm chủ công việc được giao. 3.3.4.3 Hiệu quả đem lại: Tạo cho doanh nghiệp có một đội ngũ cán bộ có trình độ tay nghề, chuyên môn cao để có thể nắm bắt kịp với khoa học kỹ thuật tiên tiến đang du nhập vào VN và giúp doanh nghiệp vững chắc trên con đường hội nhập. Lợi thế cạnh tranh hơn nhiều so với đối thủ về trình độ nhân sự. Khẳng định tính chuyên nghiệp trong quá trình kinh doanh. Khách hàng sẽ yên tâm hơn về công tác chăm sóc khách hàng của công ty. Tiếp cận nhanh các ứng dụng vào công tác nghiên cứu phát triển công ty sau này do trình độ được nâng lên. Sẽ dần hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty cho quá trình mở rộng quy mô sau này ở từng vùng miền trong cả nước. 3.3.5 Chiến lược mở rộng quy mô dưới hình thức Cổ phần hóa: 3.3.5.1 Nội dung Chiến lược: Nhằm tạo sự phát triển ổn định và bền vững trong quá trình phát triển của công ty, với mục tiêu này cùng với sự phát triển của doanh nghiệp trong nước, Công ty Long Hưng cố gắng thực hiện chiến lược cổ phần hóa, thu hút nhà đầu tư vào doanh nghiệp như: đầu tư vốn, đầu tư máy móc, thiết bị, đầu tư công nghệ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, quy mô doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Trong 4 năm từ năm 2010 -2014, trên cơ bản sẽ chuyển đổi từ Cty TNHH sang Cty Cổ Phần với một số thủ tục cần thiết nhằm mục tiêu đưa Công ty Long Hưng ngày càng phát triển và bền vững. 3.3.5.2 Phương pháp thực hiện: - Thực hiện các thủ tục chuyển đổi sang Cty Cổ phần với cơ quan chức năng - Kêu gọi vốn đầu tư từ các nhà đầu tư cá nhân hay tổ chức. - Nâng cao vốn điều lệ từ 800.000.000 đ lên 2 tỷ đồng, đồng thời tăng tỷ lệ người góp vốn của Công ty. - Nguồn sỡ hữu được được chia cho các cổ đông nhằm quan lý công bằng hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động - Tương lai có cơ hội phát hành cổ phiếu ra thị trường OTC, Sàn giao dịch. - Vay vốn từ các bộ công nhân viên với lãi suất bằng với lãi suất vay Ngân hàng. 3.3.5.3 Hiệu quả đem lại: - Công ty cổ phần có thể tồn tại ổn định và lâu bền - Có nhiều nhà đầu tư đầu tư vốn để công ty có thềm nhiều nguồn vốn nhằm xây dựng chiến lược phát triển trong thời gian tới như: đầu tư thêm trang thiết bị, máy móc, phát triển thị trường, nghiên cứu sản phẩm mới,… - Quy mô công ty sẽ phát triển và lớn mạnh hơn so với trước. - Tạo lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ trong ngành. KẾT LUẬN Thị trường Nôi tự động tại Việt Nam là một mảnh đất tốt để các công ty sản xuất mặt hàng này phát triển. Tuy nhiên, điều này chỉ đúng với những công ty biết tổ chức sản xuất kinh doanh sao cho phù hợp với những điều kiện biến động trên thị trường, để từ đó mang lại những hiệu quả hoạt động cao nhất, đạt mức doanh thu bán ra là cao nhất, uy tín và vị thế của công ty ngày càng được nâng cao trên thương trường. Công ty Long Hưng là một công ty ra đời từ giai đoạn đầu của thị trường Sản Xuất Nôi tại Việt Nam. Qua hơn 17 năm hoạt động và trưởng thành, Long Hưng đã và đang khẳng định chỗ đứng của công ty trên thương trường bằng việc doanh số bán ra tăng dần qua các năm và lượng khách hàng đến với công ty ngày một nhiều. Tuy nhiên, do tính bất ổn từ thị trường (khủng hoảng kinh tế 2008, lạm phát thất thường, nhu cầu trên thị trường đối với mặt hàng Nôi tự động có xu hướng chững lại,...) nên tốc độ tăng doang số của Long Hưng trong mấy năm gần đây có xu hướng tăng ít và do đó, công tác xây dựng chiến lược phát triển của công ty còn gặp đôi chút khó khăn trở ngại, cần phải có những giải pháp khắc phục. Nhằm đánh giá lại hiệu quả hoạt động trong thời gian vừa qua cũng như phương hướng hoạt động trong những năm tiếp theo, và nhận thấy rằng Sản phẩm nôi Long Hưng rất cần thiết cho rất nhiều gia đình có em nhỏ và khả năng phát triển cao sau này. Vì vậy, cần nghiên cứu phát triển thêm nhiều loại sản phẩm mới phục vụ nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng hiện nay. Phần lý thuyết làm cơ sở ứng dụng cho chương 3 nhằm đưa ra các giải pháp, đề xuất với Công ty Long Hưng nhằm tiền biện pháp tăng cường tiêu thụ sản phẩm, thuong hiệu, chất lượng, hoạch định chiến lược kinh doanh trong thời gian tới. Phần thực trạng doanh nghiệp đã nêu ra những điểm manh, yếu, nguy cơ, cơ hội từ đó giúp doanh nghiệp tìm ra những biện pháp hữu hiệu nhằm biến nguy cơ thành cơ hội, điểm yếu dần giảm đi tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược thực tiễn trong chương 3 nhằm tạo một phần nào đó giúp cho doanh nghiệp tìm ra những phương án kinh doanh mới, khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh nhằm phát triển ổn định trên thị trường. Tuy nhiên, do thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên khóa luận này khó tránh khỏi những thiếu sót, những phần chưa rõ ràng và rất mong được sự thông cảm của Hội đồng bảo vệ khóa luận. Chân thành Cảm ơn Khoa QTKD, Th.S Phùng Ngọc Bảo đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình làm Khóa luận này.